客服人员绩效考核

客服人员绩效考核（共8篇）

客服人员绩效考核 篇1

一、績效考核目的

1、規範公司網店客服組日常銷售工作，明確工作範圍和工作重點。

2、使公司對客服組工作進行合理掌控並明確考核依據。

3、鼓勵先進，促進發展。

二、績效考核範圍

網店客服組

三、績效考核周期

採取月度考核為主的方法，對網店客服組人員當月的工作表現進行考核，考核實施時間為6月7日起。

四、績效考核內容和指標

(一)績效考核的內容

1、服務類

旺旺溝通(諮詢轉化率、平均響應時間、客戶流失率)

訂單類(訂單總金額、有效訂單比重、付款比例、退款比例、平均客單價)

其他類(顧客投訴比重、異常訂單比重)

2、管理類

公司報表上交及時性、報表數據真實性、報表整體質量。

(二)考核指標數據來源

1、相關績效軟件實時監控。

2、對客服組進行抽訪問。

(三)考核指標

網店客服組人員績效考核表見表二，總分為100分。

五、績效考核的實施

1、考核分為自評、店長考核兩種，兩類考核主體所佔的權重及考核內容如下表所示。

考核者權重考核重點

被考核人本人30%工作任務完成情況

店長70%“工作績效、工作能力

工作協作性、服務性”

2、績效考核指標

六、績效考核結果的運用

1、每月評比綜合排名第一名，獎勵100元;綜合排名最後一名，提成中扣100元。

2、月考核評比綜合排名后兩名，仔細分析落後原因，針對落後原因，尋找改進措施，並在月績效考核通報下發后的一周內，提交整改方案。

3、連續3個月(季度)評比綜合排名最後一名，考慮調崗。績效考核方案主要包含客戶服務部各崗位KPI考核標準、客服部KPI績效考核標準、奧迪客服專員績效考核模板、客戶服務主管績效標準、客戶經理的考核與激勵機制、客戶管理員績效考核表、客戶服務主管績效標準、客戶經理的考核與激勵機制等等。

客服人员绩效考核 篇2

一、外派财会人员绩效考核指标设计的基本精神

考核指标的设计只有在核心企业管理理念和精神指导下的考核指标才能发挥应有的作用, 才能在实施过程中得到顺利实施, 才能有效地不断改进和完善。

(1) 考核指标设计要符合股东利益最大化的财务目标。市场经济条件下, 股东利益最大化仍然是营利组织的基本使命和核心财务目标。企业集团所有经营活动都需要围绕这个核心目标来进行, 对于集团的考核指标设计以及外派财务人员的考核体系也首先要符合这一根本原则。例如在国资体系中确保国有资本的保值增值是核心目标, 国资委也设立了相应的财务考核指标来体现股东利益最大化这一目标, 这些考核指标对于民营企业集团仍然具有重要参考意义。

(2) 考核指标设计要符合集团公司发展战略以及所驻关联公司发展战略。企业集团面临的是全球化背景下日益激烈的市场竞争环境, 集团发展战略是保证集团长期保持竞争优势的重要保障。绩效考核指标体系的考核体系要与集团公司战略高度相符, 才能保证将企业的经营行为和员工的日常工作行为引导到战略目标上来。同样的, 外派财务人员所驻关联公司也是完成集团战略的具体组成部分, 其考核指标设计也需要与这些关联公司的战略定位相符。

(3) 考核指标的设计应当全面反映所驻关联公司的经营活动。财务是企业集团整个经营活动的全面反映, 因此要求财会部门在制定和完成公司运营目标的全过程中均要发挥重要作用。因此, 在对财会人员的考核指标设计应当全面覆盖企业经营活动的日常财务管理, 包括销售、采购、生产、研发以及品牌管理等活动。

(4) 考核指标的设计必须全面覆盖不同层级不同岗位财务人员的职责。对于企业集团财务部门不同层级不同岗位的职责要求是不同的, 因此对于财务外派人员的职责划分应该与每个对应层级和每个岗位绩效考核指标的设计相适应。将公司战略和经营活动的指标体系在不同的层级和岗位的财务指标体系中有效分解, 将财务指标与非财务指标相结合, 才能确保整个指标体系的有效性。

(5) 考核指标的设计必须是动态的和持续改进的。绩效考核是一个动态的且持续改进过程, 一方面考核指标体系设计应当根据战略和经营环境的变化进行调整和改进。另一方面, 切实可行的绩效考核指标体系一定要对员工的行为起到一定的引导作用, 并且在执行过程中发现问题可以引导员工改进和纠正, 这样才能确保员工的行为与组织目标保持一致。

二、以关键绩效指标体系建立外派财会人员绩效考核的具体标准

在上述考核体系设计核心理念的指引下, 在企业集团财务不同岗位和层级岗位说明书的基础上, 确定不同财务外派人员在企业价值链上能够对企业价值增值产生作用的不同方面。并且站在财务外派人员的客户的角度来衡量这些增值作用, 这些客户既包括内部客户也包括外部客户。最后将上述作用的方面不断地具体化、可度量化, 便形成了在实务工作中对于财务外派人员的具有可操作性的绩效考核指标体系。

本文拟以关键绩效指标 (KPI) 体系方法为蓝本, 并以财务岗位体系中的财务主管和税务主管来说明基于企业战略和经营管理绩效的财务外派人员考核评估体系是如何应用的。以下考核指标体系一方面充分体现了上述指标体系设计的基本精神要求, 另一方面也全方位体现了不同岗位财务人员如何在整个企业经营活动的价值链中如何发挥作用, 为企业战略发展和企业的经营活动履行管理、控制、服务和领导职能。

关于不同岗位指标权重的设计要根据每个公司和岗位的具体情况而定。主要的影响因素应该根据岗位职责中对于战略和经营的决策支持要求、企业的发展阶段、日常财务管理要求、管理的历史现状等具体因素而有所侧重。当然权重比例也需要根据这些因素的变化而不断地进行动态调整。

三、通过360度考核和持续改进的闭环落实绩效考核体系

针对性的绩效考核指标体系建立后需要可执行的绩效考核以体现绩效考核对于财务管理工作的指导和持续改善作用。为了更好地落实绩效考核, 一方面在考核主体的维度上要全面体现财务管理工作中反映、控制、管理和服务的企业不同职能部门, 另一方面要借鉴全面质量管理体系中的“PDCA”循环不断改进绩效管理体系以不断改善财务管理工作。

在考核主体也就是评定者的选择上, 需要全方位体现外派财务人员的日常工作的范围。这些评价主体既包括上级评估, 即集团财务部的主管领导和财务外派人员所在企业的主管领导的评估和考核, 也要包括下级财务部员工的反馈与考核。既要包括外派财务人员所驻公司的其他职能部门等内部客户的考核, 也要包括所驻公司的以外的业务相关方, 如关联公司相关部门、供应商和客户等外部客户的反馈。这些不同方向的考核主体考核所占的权重应该有所不同。一般而言, 上级最熟悉员工工作绩效和工作能力, 因此上级考核对在员工评价考核中所占比例最高较为合理。通过上述全面的评价和反馈, 外派财务人员的工作绩效基本上能得到充分和客观的反馈。

绩效管理工作要求根据企业的发展以及内部和外部经营环境的变化持续进行改进。体现在对于财务外派人员的考核需要做好的持续改进措施包括:对于绩效指标体系要每年根据实际情况确定是否需要修改;执行过程中财务外派人员绩效中要进行正式的面谈并进行持续督导改进;通过集团财务定期和专项会议、上级部门的检查、内部和外部审计等工作来检查外派财务人员是否将既定的绩效考核指标作为财务管理工作的指引。总之, 整个集团财务工作始终要根据经营情况的变化, 而对外派财务人员的绩效考核不断进行调整放在首要工作位置, 以确保整个集团财务战略的执行和改进。

四、通过完善的绩效激励保证外派财会人员绩效考核的有效实施

绩效激励与绩效考核是密不可分的。绩效考核系统必须获得激励体系的支持才能充分的发挥作用, 没有激励考核就失去了意义。当绩效考核的结果客观反映了员工的工作绩效和对企业的贡献之后, 公平有效的激励机制会使员工产生不断完善和改进工作的动力, 从而真正达到绩效考核的目的。

外派财务人员认同集团的管理文化, 尤其是集团财务工作的管理文化, 是激励工作的基础。符合集团财务管理文化的立场、职业道德和价值观是外派财务人员文化激励的核心内容。帮助外派财务人员认同这些文化的措施包括:在整个集团内部树立符合集团财务管理文化的正面典型;采取定期轮岗的方式以丰富外派财务人员思考问题的角度、增进对于集团全面的了解;让外派财会人员真正参与到企业的经营决策中来, 使其从记录者和执行者的角度转变为意见提出者和决策参与者;通过组织的定期的工作座谈、团队学习、工作考察、旅行等文化活动, 营造良好的人文环境, 促进工作与文化的沟通交流与认同。

公正合理的薪酬及薪酬激励体系是保证绩效考核体系发挥作用的重要保证。良好的薪酬激励将让员工体验到绩效达成带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发其创造性和绩效改进的动力。

参考文献

[1].刘芸玲.论财会人员数学素质的提高.湖南师范大学, 2006.

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[3].吴平.酒店财务人员绩效管理模式――以A酒店实务为例.对外经济贸易大学, 2005.

[4].王葵.财会控制机制在防范商业银行风险中的应用研究.吉林大学, 2006.

[5].刘娜.企业财会人员绩效考评问题研究.首都经济贸易大学, 2003.

[6].赵伟.财会人员素质评估方法研究.沈阳工业大学, 2002.

如何进行保卫人员绩效考核 篇3

摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。

关键词：绩效考核；管理创新；管理模式

如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。

一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。

二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。

三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。

四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。

五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。

六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。

七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。

总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。

财务人员绩效考核 篇4

引用

财务人员绩效考核方案

一、被考核人员

各区域公司财务部经理、会计人员

二、考核责任人：

财务部经理的考核人为财务总监、财务部负责人

财务部会计人员的考核人为会计、出纳

三、考核方法：

上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导打分的方法。

四、考核时间：

1.季度考核：

2、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人力资源部将考核资料整理归入员工个人档案。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：权重：70%

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等

构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

财务部工作职能和考核标准

一、具体工作职能：

1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。

2、依据公司经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。

4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。

8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。

9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。

10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。

11、协助总经理审核、确定各子公司财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。

13、完成总经理交办的其他工作任务。

二、工作考核标准（主要项目）

1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。

3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。

4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。

5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。

6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。

7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。

8、与其他职能部门在工作上能较好地沟通和协作配保合。

另：集团公司经过多年来对分公司的各项考核与管理工作，使分公司整体财务管理水平不断提高，比如通过实行“收支两条线”，保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性；通过费用预决算的控制和对“费用账户”的管理，控制了分公司亏损的发生；通过对超期应收款的全程跟踪管理，控制了应收款坏账的发生；通过对存货的月度实物盘点，保证了实物账、电脑账、手工账三账一致等等。目前集团对分公司的资产管理已经走上了一条健康、永续发展之路。那么，究竟靠什么去管理好分公司的资产呢？

首先，在体制上根据经营权和所有权相分离的原则，对分公司的资产管理采取了财务总监委派制的架构。

经营权与所有权分离，可以使经营者对其经营成果负责，也可以使所有者能有效地对其资产的安全性进行评估与控制。

其次，总公司对分公司的资产管理制订了《分（子）公司财务管理制度汇编》，共17项管理制度。这是总公司对分公司的资产管理精髓，也是分公司财务总监行使管理职能的行动纲领性文件。

最后，由总公司职能部门——销售财务部负责对分公司财务总监进行日常管理与考核，包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等方面的工作（根据经验，前四部分在执行中的权重比例各为12％，后两部分的权重比例各为26％）。其中，尤为重要的是绩效考核与薪酬管理，下面我们就这两个方面重点介绍。

绩效考核

1.对分公司财务管理实行“财务总监负责制”，是行之有效的方法之一。所谓“财务总

监负责制”，即由财务总监代表总公司行使对分公司的资产管理权，而总公司主要对财务总监直接进行考核与管理；财务总监下属人员（包括主管会计、出纳等）由财务总监负责管理与考核。

2.根据集团公司制订的《分（子）公司/办事处部门职责及岗位责任制》以及分公司管理的实际情况，制订《财务总监考核评分标准》、《主办会计考核评分标准》、《仓库主管考核评分标准》、《电脑管理员考核评分标准》、《出纳员考核评分标准》等一系列考核评分标准与办法，其中最重要的是对财务总监的考核评分标准。

财务总监的绩效考核评分标准划分为三部分：第一部分是“财务管理与制度执行”，总分值为60分；第二部分是“会计核算与财务管理”，总分值为40分。由此可以清楚地看出，作为一个管理者最主要抓的工作是什么、要达到什么目的。比如，在“财务管理与制度执行”考核中的内容有发货控制、仓库管理、费用预决算、收支两条线、超期应收款管理、稽查与审计、各科目清理等考核大类，而后再根据考核大类制订考核细则。

3.根据公司管理的实际需要，每月通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理和对财务总监的管理。例如，可以对“财务管理与制度执行”中的“仓库管理”考核细则进行调整，如增加“库龄分析”的内容，并将“仓库管理”考核细则中的其他考核内容的分值进行调整。同时，也可将“仓库管理”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样，不断通过月度考核使公司的管理目标得以实现。

4.对分公司财务总监月工资实行“月考核扣分制度”，即财务总监月考核满分为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分；月工资=每月实际得分/100×月基本工资。通过将财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去做。

业务人员绩效考核方案 篇5

导语：调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益，而制定业务人员绩效考核方案。下面小编收集整理关于业务人员绩效考核方案两篇范本，欢迎参考。

业务人员绩效考核方案(一)以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、月工资考核细则：

业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C

硬性目标考核B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% × 本月实际销售额 × 15%

软性目标考核C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为0-5分，每1分折合4元考核工资，即50分折合200元：

1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。

2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。(客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。)

3、每周最少拜访客户1-2次。对于 A类客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜访目的。

4、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。

5、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。

6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。

7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。

8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。

9、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。

10、公司领导临时交办的其他工作。

二、年终奖金的考核细则：

奖励目的：

鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。

奖励办法：

1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 5% = 50,000元。

2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工

3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金

鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。

公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。

4、期间的计算：个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31 日止。

5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。

业务人员绩效考核方案(二)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

管理人员绩效考核范本 篇6

第一、要知道考核中的用人理念

首先賽马又相马：

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。

其次将合适的人用在合适的位置：

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：

财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

二、考核程序：

1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85—94分

工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75—84分

工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—74分

工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下

工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、考核：

1、考核成绩为A级者，享受A类年终奖。

2、考核成绩为B级者，享受B类年终奖。

3、考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。

4、考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。

（2分）

2、严格遵守公司作息制度。

（2分）

3、工作积极，责任心强。

（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。

（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。

（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。

（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。

（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。

（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。

（5分）

5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。

（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。

（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。

（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。

（3分）

11、配合各分公司做好人事管理。

（1分）

12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。

（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。

（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%

（20分）

2、每月完成任务80%—100%

（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%—80%

（20×（60—80%）分）

5、每月完成任务60%以下，不记分 附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

1、服从管理、尊重下属。

（2分）

2、严格遵守公司作息制度。

（2分）

3、工作积极，责任心强。

（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。

（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入入微。

（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。

（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。

（2分）

8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。

（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。（4分）

2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）

5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。

（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。

（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。

（3分）

10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各分公司做好财务人员管理。

（1分）

12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。

（10分）

第三部分：目标任务（20分）

1、每月10日核算出事业部上月经营情况。

（10分）

2、每月5日完成各分公司上月经营情况。

（5分）

3、每月5日完成事业部工资核算。

（5分）附件三：办事处主任岗位职责及评分标准

第一部分：工作品德及态度（占20分）

1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）

2、关心员工，富于合作。（2分）

3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）

4、服从上级、尊重下属。（2分）

5、工作积极、责任心强。（2分）

6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）

7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）

8、严格遵守公司机密。（4分）

第二部分：工作内容及工作标准（占80分）

1、日常管理（7分）

A制定作息时间、记录考勤。

B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。

C统一存放员工工作日志，每周批改一次。

2、内部建设标准（7分）

A一记（工作日记）

B一榜（龙虎榜）

C一牌（倒计时牌）

D一箱（意见箱）

E二图（组织机构图、城区查户图）

F二表（工作推进表、促销活动推进表）

G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）

3、请示汇报体系（26分）

A请示（1分）

招聘、辞退、晋升员工及时请示上级

B汇报

（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）

（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（4分）

（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）

（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）

（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）

（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）

（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）

（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）

（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）

4、工作标准（20分）

A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各项制度。

C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。

D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。

E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。

F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。

G每月参加10次促销活动，有书面报告。

5、销售任务（40分）

每月销售任务完成100%

得40分

每月销售任务完成80—70%

40×（70—100%）分

每月销售任务完成70—60%

40×（70—80%）分

每月销售任务完成60%

财务人员绩效考核方案探究 篇7

关键词：财务人员,绩效考核,方案

如何衡量与评价财务人员的工作, 并将其反映到收入分配中, 这是摆在我们面前的难题。目前我单位的收入主要由三部分构成, 基本工资、岗位工资和绩效工资。基本工资跟员工的学历、资历相关, 岗位工资与员工从事的岗位性质、岗位级别相关, 绩效工资与工作业绩相关。文章的重点在于设计财务人员的绩效考核方案, 但是鉴于绩效考核与岗位的关系密切, 对岗位的相关内容也一并做介绍。

目前我单位的岗位分为专业和管理两大类, 其中专业类又细分为专业技术、专业管理、工勤技能三个职类, 每个职类又划分为若干个职种, 每个职种的岗位等级分为五级, 一级最低, 五级最高。员工岗位的确定与任职资格密切相关, 任职资格主要由基本条件、资格条件和参考项组成。其中基本条件包括学历、经历、现职状况;资格条件包括知识技能、业务能力和素质;参考项包括品德、绩效和其他。每一个岗位都有相应的任职资格要求, 岗位与任职资格是一对一或一对多的关系, 有的岗位需要单一的任职资格, 有的岗位则需要多重的任职资格。员工通过任职资格认证后, 进入人才库。当有岗位空缺时, 具备相应任职资格的员工方可参加应聘, 应聘成功且试用合格后, 才能上岗。

通过前期财务专业任职资格的开发和认证, 财务人员已确定了岗位名称、岗位等级和岗位工资, 接下来就是对财务人员绩效的考核和分配了。

一、设计绩效考核方案应遵循的原则

(一) 突出工作业绩

财务人员的绩效主要体现其在岗位上创造的工作业绩, 绩效的分配要体现这个导向, 鼓励工作做得多做得好的员工。

(二) 体现岗位的难易程度

由于岗位的难易程度不一致, 高级别财务人员从事的工作需要付出更多的努力和艰辛, 面临着更大的压力和更严厉的考核, 因此价值补偿也相应加大。

遵循上述原则, 制定出绩效考核的思路:以任职资格认证后确立的岗位为基础, 从不同的维度对财务人员进行定性或定量的评价, 将设定的绩效总量合理分配给财务人员。

二、绩效考核的步骤

思路确定后, 下面展开叙述绩效考核的步骤。

(一) 结合岗位等级确定岗位绩效系数

根据职业通道设计, 财务岗位共分四级, 一级岗位侧重于基础核算, 二级岗位侧重于基础财务管理, 三级岗位侧重于体系建设能力, 四级岗位侧重于规划与建议能力, 各级岗位的要求不同, 因此对应的绩效系数也不同, 假设一、二、三、四级岗位对应的绩效系数为1、a、b、c。 (1

(二) 确定季度绩效额度

按照现行的部门绩效考核办法, 先确定年度部门绩效预算, 然后季度按照一定的比例预支, 年终按照目标完成情况计算部门绩效实现数, 扣除已预支的部分作为年终奖发放。这种模式使得我们可以在年度之初就可以明确四个季度的部门绩效预支额度。假设部门绩效预支额度为S, 每级岗位对应的个人绩效Pi (i=1, 2, 3, 4, 表示四级岗位) , 一、二、三、四级岗位的人数分别为Q1、Q2、Q3、Q4, 则每级岗位对应的绩效额度为:

P1=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×1

P2=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×a

P3=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×b

P4=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×c

这样, 每级岗位对应的季度绩效额度就确定了。

(三) 财务人员绩效评分

在目前财务部的组织结构下, 考虑采用两级考核体制, 第一级为组长对组员的考核, 考核权在小组组长;第二级为部门领导对各组组长的考核, 考核权在财务部领导。下面分别阐述两级考核的要素和输出结果。

1. 组长对组员的考核

第一级考核的要素要能充分衡量财务人员工作业绩, 主要有业务量、工作质量、工作态度、团队协作。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 业务量用承担工作的输出成果来衡量。如核算组的凭证数量, 现金银行收付量;综合组的月报、决算报表、预算报表;项目组的财务概述、项目预算表;定价组的定价方案等。通过制定各项工作成果的标准工时, 量化财务人员的工作量, 并将统计结果与制度工时进行比较, 确定业务量的评分。

(2) 工作质量用对工作成果的评价来衡量。将工作成果分类, 每类成果制定打分标准, 季度末组长需对每一项工作成果逐一打分, 并确定相应的权重。

(3) 工作态度根据组员承担工作的积极性来衡量。积极、主动承担工作者评分90-100分;接受组长安排的工作评分70-90分;经说服教育后接受组长安排的工作评分50-70分, 财务部领导出面协调接受工作的评分30-50分, 不接受组长安排工作的评分0-30分。

(4) 团队协作根据组员在工作过程中需要与他人协助完成工作时的表现来衡量。积极、主动与他人沟通交流, 促进工作顺利完成的评分90-100分;与他人沟通交流顺畅, 保证工作及时完成的评分70-90分;与他人沟通交流不顺畅, 但能保证工作及时完成的评分50-70分;与他人沟通交流非常不顺畅, 不能保证工作及时完成的评分30-50分;拒绝与他人协作的评分0-30分。

2. 领导对组长的考核

第二级考核的要素要能充分衡量组长的工作业绩。主要有协调能力、执行能力、小组业绩、业务量、工作质量。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 协调能力根据组长与他人协调完成本组任务的能力来衡量。协调能力强, 能保证他人按要求配合本组工作的评分90-100分;协调能力较强, 能保证他人在一定程度上按要求配合本组工作的评分70-90分;协调能力一般, 勉强能保证他人配合本组工作的评分50-70分;协调能力弱, 不能保证他人配合本组工作的评分30-50分;几乎没有协调能力的评分0-30分。

(2) 执行能力根据组长组织组员落实工作的能力来衡量。能深刻理解领导要求并不折不扣的执行的评分90-100分;能按照领导要求不折不扣的执行的评分70-90分;勉强按照领导要求执行, 但有遗漏的评分50-70分;勉强按照领导要求执行, 但遗漏甚多的评分30-50分;不能按照领导要求执行的评分0-30分。

(3) 小组业绩按照组员的业务量和工作质量的评分平均值确定。

(4) 业务量和工作质量参照第一级考核执行。由于目前财务部开展了许多专项工作, 组长对这些专项工作并不熟悉, 这时财务部领导需代替组长对组员进行部分或全部考核要素的考核。

(四) 防火墙考核

防火墙是指未按规定完成例行工作以及违反规章制度的事件或行为。以下事件列入防火墙管理:安全、保密、人力资源、综合管理等 (参见所《防火墙管理办法》) 。防火墙考核结果直接扣减财务人员绩效评分。

(五) 绩效分配

通过第三、第四个步骤, 确定每个财务人员的考核得分, 用个人绩效Pi乘以考核得分就得到绩效分配的最终结果。

(六) 年终奖分配

通过部门年终考核, 得出部门绩效的实现额, 扣减每季度已发放的额度, 得出部门年终奖发放额度, 假设为S0, 个人四个季度考核得分的平均数为FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数) , 每人的年终奖Ri, 则

Ri=S0÷ (∑×FSi) ××FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数;?取对应的岗位系数)

至此完成绩效考核的所有工作。

客服人员绩效考核 篇8

嘉宾：姜亚东——无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监

孟怡昭——上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管

绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。

绩效考核有“中国特色”？

记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？

姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。

孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。

记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？

孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……

记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。

姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。

记者：还有哪些方面要注意呢？

姜亚东：哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。

孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。

制定清晰、合理、有效的考核指标

记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？

姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？

孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。

注意定量指标和定性指标相结合

记者:怎样将它们有效结合呢？

姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。

重视绩效面谈

记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？

孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。

姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

注意过程监控

记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一個客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。最后K感到非常不舒服，愤然辞职……

孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

全方位评估

记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

摒弃主观想法

记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？

姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。