教育科研人员绩效考核

教育科研人员绩效考核（精选12篇）

教育科研人员绩效考核 篇1

长期以来, 考核部门只是掌握了科研人员的考核结果, 而对考核过程中具体量化指标掌握得不够全面, 从而使考核结果在科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事管理决策中缺乏坚实的信息基础, 影响了科研人员工作积极性的提高。因此, 如何建立一套科学、合理、易于操作的科研人员绩效考核管理制度已成为摆在科研管理部门重要课题之一。

1 我院专职科研人员绩效考核现状

目前, 我院对专职科研人员的绩效考核采用的是年终一次性评价方法。具体考核方式是, 科研人员根据人事部门制定的绩效考核表先进行个人自我评价 (包括按品德、能力、业绩、知识4方面评价) , 然后提请科室领导 (或单位主管领导) 评价。评价的具体内容主要包括承担科研课题情况、撰写论文情况、科研成果情况、教学情况、医德医风、出勤情况等。总的来看, 现行的专职科研人员绩效考核方法还是没有跳出基本考核框架, 属于年终一次性“算账”方式。从考核指标上来看, 考核指标基本上属于定性指标, 定量指标确定没有细化或者说有些指标细化的不够。

另外, 科研管理部门还针对专职研究人员 (不包括技术员) 制定了绩效考核评分标准, 并以此作为研究人员每年度定岗、聘岗的依据。专职研究人员的考核依然是以论文、课题、成果等为主要的考核指标, 并根据研究人员获得成绩的不同级别给予打分, 该打分与科研人员的绩效工资挂钩。但是, 由于该评分标准中没有设定具体考核标准以及部分指标的具体操作办法, 因此在实际考核工作中该标准办法还尚未真正实施。

我院专职科研人员的绩效工资收入单纯与其技术职称、行政职务挂钩, 而不是由包括职称、职务以及其上一年度的工作业绩等多因素所共同决定的, 这在一定程度上压抑了年轻科研人员的工作积极性, 同时也使得一部分拥有高级职称或行政职务的科研人员产生了科研惰性。科研人员的经济收入没有真正体现其工作业绩好坏, 使得整个科研工作氛围陷入了“不奖勤, 不罚懒”的倾向, 部分年轻科研工作者甚至自认为在医院没有发展前途, 从而导致一些优秀科研人才的流失。

近年来, 北京地区的部分科研院所和三甲综合医院在科研人员的绩效考核上也采用了很多方法, 主要包括平衡记分卡法、360度反馈评价法、KPI等。这些绩效考核方法有着各自的原理和管理思想, 在某一方面也都具有一定的科学性和合理性, 但又有着各自局限性与适用范围。这些绩效考核方法从本质上来说还是侧重于对科研人员的工作进行定性评价而无法全面量化, 还不能完全适应各类医院或科研院所专职科研人员的绩效考核实际。因此, 医院现有的绩效考核制度往往在实际操作中无法真正激发科研人员的工作热情和潜力, 也无法使科研人员的个人价值在其经济收入上得以真正体现, 这正是目前困扰大部分绩效考核管理的难题所在。

科研工作本身具有很强的不确定性、风险性和未知性, 因此科研人员绩效考核应结合科研工作自身特点, 选择的考核标准和方法应能反映出科研人员的基本工作情况和所做出的业绩。也就是说, 无论采取何种科研绩效考核方法, 必须结合特定人员所属行业的工作性质, 有针对性的进行选取或设计, 以期达到合理、科学的考核结果。

2 科研人员绩效考核办法——动态考核跟踪评价法

针对我院对科研人员绩效考核目标不明确、绩效考核工作重“果”轻“质”、考核结果未与绩效薪酬待遇直接挂钩等问题, 我们探索建立一套适用于专职科研人员绩效考核管理系统, 以促进绩效考核管理工作的不断完善

2.1 动态考核跟踪评价法

在设计理念上, 管理部门必须首先承认科研人员的工作性质和内容不同于临床医生, 对其进行考核也无法通过类似门诊量、手术量等具体数值指标进行计算。反过来说, 如果不对科研人员进行指标性的考核, 管理部门又如何对科研人员的工作业绩进行考评呢?因此, 在进行绩效考核模块设计时, 须同时考虑制定定性和定量相结合的考核指标。这里需要强调的是, 科研人员按照岗位不同一般分为研究员和技术员岗位, 有的单位还设有管理岗位。所以, 对科研人员进行考核, 应根据不同的人员属性、不同的工作职责, 详细制定考核指标和标准。

在具体设计上, 首先建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型, 应用信息技术手段对确定的考核指标进行定量设计和绩效全过程评价。在此过程中应注重各考核时间结点限制, 使各个考核时间节点有效连结, 并通过预设的各个模块录入指标, 系统可以自动实现科研人员过程考核的数据汇总, 从而实现从定性考核到定量考核的转变。这样就可以把年终一次性考核转化为分阶段连续性动态性考核, 最终实现管理部门 (或考核者) 与被考核者之间考核结果的互动、公开、透明, 一方面使得考核结果能够真正被相关部门所用, 利于绩效评价;另一方面也能够使相关部门的管理职能得以充分展现, 让被考核者对考核结果信服。

2.2 绩效评估体系

从整体上来说, 有效的科研人员绩效评估体系应包含计划、监控、评估和反馈4个环节, 每个环节有着明确的内容与作用 (见图1) 。

2.2.1 计划阶段:

计划阶段是整个绩效评估体系中的初始环节。在该环节中, 每年末每一名科研人员须和直接主管领导面对面充分沟通讨论并制定出下一年度的个人绩效计划, 主要是确定该科研人员下一年度绩效目标和能力目标。所谓绩效目标是指依据科研管理部门年度总的绩效目标、职责要求、预期产出、历史绩效等因素而设立的关键绩效要素和绩效测量标准, 也就是个人的业绩目标。能力目标是指对科研人员在评估周期内所应具备或培养的能力要求, 也就是个人自身能力目标。绩效目标计划的制定要考虑不同具体岗位的特点、人员素质和工作环境的不同, 而一旦绩效目标经双方一致理解并达成后, 须上报科研主管部门, 这样科研主管部门就能够以此为作为下一年度科研人员是否达标的依据。

2.2.2 评估阶段和监控阶段:

这一环节实际上是对科研人员的工作进行过程控制和评价的阶段, 是整个绩效评估体系中最重要的一环, 是直接主管领导对照绩效计划而对科研人员分别进行过程控制和最终评价。绩效监控可以在评估周期的中期进行, 也可以选定为每3个月或者是每6个月评估一次。在该环节中, 管理部门应重点关注科研人员的阶段性工作进展, 并依据此工作进展按照年初制定的绩效计划中的每一项绩效目标和能力目标进行评级, 把阶段性监控结果反馈给科研人员, 以推动其工作进度。

2.2.3 反馈阶段:

反馈阶段是整个绩效评估体系的最后一环。绩效反馈实际上是直接主管领导和科研人员一起讨论上一年度工作完成情况和绩效评估的结果, 并对科研人员的下一年度工作改进提出意见或建议。也就是说年末的绩效评估结果将会直接影响到科研人员下一年度的职称 (职位) 晋升、绩效工资调整、培训机会等方面。

年末反馈阶段的结束并不意味着绩效评估工作完成了。实际上, 计划、评估、监控和反馈4个阶段不断循环往复, 构成了一个类似“戴明环”的封闭管圈, 每个科研人员需要在明确目标的基础上和客观制度及办法的约束下不断地进行自我激励, 这样管理部门就能够实现对科研人员工作绩效的动态跟踪考核, 有利于提高科研人员的工作效率。

当然, 作为管理部门应首先建立制度化的“奖优罚劣”的激励导向和合理公正的绩效考核制度, 让科研人员的智力劳动价值能通过正常渠道得充分体现, 促进科研人员的工作积极性;同时, 也能够让部分科研人员认识自身不足, 从而努力进取, 而不是吃老本、混日子。只有导向明确和激励约束并重的评价与绩效奖励标准, 才能够真正调动科研人员积极性。举例说, 作为年轻科研人员, 即使没有高级职称或职务, 但是只要他 (或她) 上一年度的科研绩效达到了高级职称所应该达到的标准, 那么他 (或她) 就应该得到与高级职称所匹配的绩效薪酬。相反, 如果高级职称科研人员没有达到高级职称所应该达到的标准, 那么该人员就不应该得到与高级职称所匹配的绩效薪酬, 而是得到与他 (或她) 实际业绩相符的绩效薪酬。这样年轻科研人员才不会受到职称束缚, 才会更加努力工作, 事业上也更加有奔头, 高级职称科研人员也不会懈怠不前。只有工作业绩与绩效薪酬真正挂钩才有可能够激发当前科研人员积极性, 让“鲶鱼效应”发挥作用。

3 结论

对医院专职科研人员进行绩效考核是一项非常复杂的系统工程。作为管理部门, 不管选取或设计何种绩效评价方法, 首先都应保证科研人员评价方法的有效性。另外, 医院专职科研人员绩效考核体系的构建, 不仅要尊重科研工作性质的特殊性, 还要充分考虑到工作环境的实际情况, 增强绩效考核方法的实用性, 能够科学、客观地反映医院科研人员的科研劳动价值, 起到正确引导和激励的作用, 营造积极向上的科研氛围, 提高医院的科研整体综合实力。

完善的绩效考核制度不但能创造良性竞争的气氛, 而且还能让科研人员注重提高研究质量和学术水平, 端正学风, 更能吸引、留住和用好一大批优秀的科研人才, 从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的科研队伍提供根本保证, 这也是推动医院学科建设、培养科研人才和创新科学研究的根本保证。

摘要：在实际管理工作中, 对科研人员的绩效考核管理一直都存在这样或那样的不足, 无法让科研人员和管理部门双方都满意。本文结合首都医科大学宣武医院目前的科研人员绩效考核管理现状, 试图就绩效考核问题提出一些建议, 并探索建立新的科研人员绩效考核动态考核跟踪评价法以期能够对相关管理部门提供新的工作思路并激发科研人员的工作热情。

关键词：科研人员,绩效考核

参考文献

[1]吴凤英, 罗涛.医院职工年度考核工作的改进与思考[J].中国医院, 2010, 14 (8) :57-59.

[2]李国锋, 谷守铭, 杨兆林.科研人员绩效考核探讨[J].安徽冶金, 2010 (4) :29-31.

[3]陈安民, 肖万超.医院绩效管理中绩效目标的设计[J].中国医院, 2010, 14 (9) :5-6.

教育科研人员绩效考核 篇2

科研技术人员的绩效考核与激励

绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点： 首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价，自我改进的方式。从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。在激励方法上，目标管理通过对、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。

绩效考核对医护人员的影响分析 篇3

为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。

资料与方法

人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。

方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。

医护人员岗位系数，见表2。

结果

云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。

提高了医务人员的满意度，见表1。

讨论

通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。

绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了醫疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。

云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。

参考文献

1 牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［M］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.

2 高万良.医院核心竞争力,理论探索与案例分析［M］.广州:世界图书出版公司,2002:6-10.

3 张英,余健儿.现代医院人力资源［M］.广州:广东人民出版社,2002:6-10

教育科研人员绩效考核 篇4

绩效考核作为人力资源管理的核心手段, 被农业科研单位广泛应用[1]。建立科学、合理的科研人员绩效考核体系成为众多农业科研单位追求的目标。近年来, 不少农业科研单位从组织特性、工作性质和农业科研人员特点出发, 进行了绩效考核的有益探索。一般都是借鉴现代绩效考核的成熟理论和方法, 对研究人员取得的研究成果、发表论文论著、授权专利、研究经费、人才培养、学术交流、学术兼职、社会贡献、自身层次等要素进行分级, 并按照确定的标准进行赋分;根据不同的考核目的, 对上述诸要素分配不同的权重系数;按照确定的数学公式计算综合得分, 以此确定绩效优劣[2]。总的来说, 我国农业科研单位绩效考核尚处于探索阶段, 由于种种原因, 许多组织的绩效考核没能发挥应有的作用, 或流于形式, 或走过场, 特别是科研院所对科研人员的绩效考核还存在很多问题和不足, 考核的激励作用没得到充分发挥, 从而影响了科研人员的积极性, 也影响了单位发展。

农业科研单位是一个知识型组织, 内部科研人员具有知识型员工的典型特点, 但又不完全相同于一般的知识型员工。因此, 充分分析农业科研单位及其科研人员的特性, 全面了解、获取与工作有关的详细信息是做好绩效考核的前提, 也是构建科学的绩效考核体系的关键。

1 农业科研人员自身特点

1.1 农业科研人员具有创新能力

创新能力是科研工作者和一般知识型员工的重要差异[3]。农业科研人员从事的不是简单重复性的工作, 而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动农业科学与技术的进步, 不断探索未知的科学领域和开发新的产品和服务。

1.2 农业科研人员自主、独立性强

农业科研人员从事的创造性工作, 是依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的大脑复杂的思维过程, 这种过程不受时间和空间的限制, 也没有确定的流程和步骤, 强调工作中的自我引导。因此, 他们往往倾向于一个灵活自主的工作环境和空间, 不愿意受制于物, 受制于一些刻板的工作形式, 如固定的工作时间和固定的工作场所。由于农业科研科技人员往往掌握着特殊专业知识和技能, 职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力[4]。

1.3 农业科研人员具有高层次的心理需要和价值追求

农业科研往往以公益性为目的, 使得农业科研人员具有高层次的心理需要和价值追求, 更在乎通过挑战性的课题, 攻克难关, 体现自身价值的实现, 并强烈渴望得到社会的认可。

2 农业科技创新活动的特点

2.1 风险性

科学研究的特殊性也决定了投入与产出、成本与结果无法成正比。农业科技创新成果都是要经过反反复复的试验摸索、经过许许多多次失败才获得的, 每次都要投入和付出, 但并非都有结果。

2.2 高度的团队协作性

农业科技创新活动往往是以团队形势开展, 这是因为随着知识的高度专业化、学科之间的交叉性和渗透性不断加深, 以及复杂多变的技术环境及市场等情况决定了单个科研人员不可能独立完成一项复杂的系统工作, 而必须进行有效的团队协作、运用集体的智慧进行科研活动。

2.3 工作过程难于监控性

科研人员是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作, 其工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性, 甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同, 灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合[5]。因此, 对科研人员的工作过程很难实施监控, 传统的操作规程对他们也没有意义。

2.4 研究活动的长期性

农业的特点决定了将农业科技项目成果运用于实践, 并最终转化成经济价值的周期, 是一个长期的过程。例如, 作物的育种研究, 短的2、3a, 长的十几年, 才能培育出一个好品种, 获得一个科研成果。

知识成果的价值难于衡量。工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态[6]。

3 农业科研绩效评估的难点

3.1 农业科研人员工作过程难于监督

绩效考核是通过对标准化的工作内容进行过程监控, 从而使其对工作过程的考核具有科学依据。但是农业科研人员的工作内容在很大程度上是无形的, 不存在固定的工作规则。他们是以脑力劳动为主的, 工作中的不定性成分较大, 工作过程一般难以量化, 而且可能发生在不定时间和不定场所, 加上知识的生产和运用没有固定的流程和步骤, 因此, 其工作过程难以进行监督控制。对农业科研技术人员的劳动过程进行监督控制是十分艰难的, 这是由于其工作特点所决定的。

3.2 农业科研人员个人绩效与团队绩效难于分割

农业科研人员的工作特点是基于专业分工的合作, 知识的专业化, 使得科研人员价值创造活动以“分工”与“协作”的形式进行, 需要依赖于团队的合作, 通过组织内各个成员的协作而获得综合优势[7]。在团队共同创造的智力成果中, 很难量化地界定出某人具体贡献了“多少”。但在对个人进行考核时, 又需要明确其个人相对的贡献大小。精细化、量化不可行, 粗放式又无法有效激励。

3.3 农业科研人员工作成果、科研业绩难以量化

由于科研成果属知识性产品, 是复杂智力劳动的结晶, 单纯从数量上很难衡量。例如, 某研究者的某一项研究成果可能在较长的时间内潜心研究一个课题, 是原创性的、高水平的;而有研究者可能在同时期内有数项成果, 但是这些研究成果可能是以往某些研究的翻版、拷贝, 如果仅仅从量化的角度, 就很难进行比拟。

3.4 业绩成果具有明显的滞后性

农业科研技术人员的工作周期比较长, 业绩成果具有明显的滞后性。科研工作从研究方向的确定, 到开展理论与应用研究, 取得成果, 这个往往是几年、甚至是更长的时间。但绩效考核却是以年度进行的, 所以就出现了投入与产出、成本与结果的时间差。

4 农业科研人员绩效考核应该关注的几点问题

绩效考评这项工作的意义就在于要更加充分的利用和开发人力资源, 对于农业科研人员应更加注重这一方面。对他们的绩效考评工作要充分考虑农业科研活动的周期长、持续性、成果后显等特点, 还要深入分析团队绩效与个人绩效关系, 在有效激励个人绩效的同时还要兼顾整个团队的和谐。因此在绩效考评的过程中, 我们应该特别需要注意以下几点:

4.1 过程与结果有效结合

针对上文指出的农业科研人员的工作风险性和成果滞后显示的特点, 应该同时采取结果指标和过程指标来全面的评价科研人员的工作。不能因为研究工作暂时没有突破就否定研究人员的基础工作, 而打击了科研人员的积极性。

4.2 定量与定性有效结合

农业科研工作性质决定了研究人员的工作成果既可能有可量化的部分又可能存在难以量化的部分, 这就要求我们在考核中要同时引入定性和定量两种指标。建立考核指标体系的时候, 应尽量实行量化, 提高考核结果的精确度。在数据比较缺乏的情况下以定性考核为主, 辅以定量考核。在定性考核中要充分分析各种可能因素、应用模糊数学进行定量的计算, 使得定性考核部分的结果客观、合理。

4.3 个人绩效与团队贡献有效结合

在农业科研活动中, 团队对个人绩效的支持作用不断提升, 在对个人绩效考评时, 需要认真考虑整个团队对个人绩效的贡献。因此, 考核指标设计时要深入分析个人考核指标和团队贡献的关系, 以便正确认识个人的成绩, 防止个人英雄主义。

参考文献

[1]符泽卫, 段万春, 王英.浅析转制科研院所的人力资源开发[J].经济问题探索, 2004 (7) :67-69.

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[3]丁杰.知识科研人员的绩效特征及影响因素与考评策略[J].技术经济与管理研究, 2007 (3) :53-55.

[4]周炜.知识型科研人员激励策略探析[J].经济与管理, 2007, 21 (3) :74-77.

[5]黄建国, 中国非营利性科研机构科研管理的现状和对策分析[J].中国科技论坛, 2004 (5) :90-92.

[6]梅宇靖.基于组织特性的非营利科研机构科研人员绩效考核研究[D].中国优秀硕士论文库, 河海大学, 2006.

研发人员绩效考核 篇5

绩效考核就是对人对事的考核，从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常生活中的人进行观察、记录、分析和考核。

绩效管理始于绩效考核，绩效考核是属于绩效管理的一个环节。

绩效管理是工作过程的控制和工作结果的输出过程，绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;同时体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理是一个系统工程，绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，也就是所谓的绩效考核;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，科学合理的员工的激励与约束机制是绩效结果有效应用的基础。

本文主要是研究研发人员绩效管理中的绩效考核方案。

二、目前企业中研发人员绩效考核

研发人员的研发成果往往是一个企业发展的关键点，研发人员的考核要与企业中一般的生产工人、操作工人区别开来，制定针对研发人员的绩效考核方案。

研发人员的工作特点主要有：

1、劳动成果具有隐形价值，难以衡量。

脑力劳动者的创造性劳动，不能用数字来衡量;

2、成果价值的持续性。

研发人员通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，这种价值的实现需要较长时间周期的运作，并且能够持续的保持的这种价值。

3、研发工作的流程难以标准化。

研发工作是一项创新性劳动，具有持续性和非常规性。

三、研发人员绩效考核中出现的问题

1、考核目的不明确。

单纯为了考核而考核，最终考核也就流于形式，没有达到提高研发人员工作效率，增强工作能力的目的。

2、考核特点未突出。

采取与其他员工类似的考核方法和指标，未考虑到研发人员考核指标难以数量化、考核周期长、工作价值隐形化的特点。

3、考核过程监控不完整。

研发人员属于知识型人才，更看重自我价值体现和归属感，企业在制定研发人员考核中，单纯强调工作结果的考核，忽视过程沟通和反馈。

4、考核结果的运用不全面。

考核结果最终只是体现在物质奖励上，对于知识型人才，精神奖励也是必不可少的，考核结果可作为研发人员培训和能力考法的参考依据，给予研发人员更多成长和发展的平台。

四、研发人员绩效考核方法的设计

(一)明确考核的目的

在设计研发人员的考核方法时首先明确其考核的目的。

对研发人员的考核是为了激励其工作效率，按时、按质完成研发项目，促进研发人员不断提高研发能力，进而提高整个组织的创新竞争力，同时考核结果也是作为研发人员发放绩效工资、奖金、薪资等级调整、职位晋升、培训的依据。

(二)考核的主要内容

采用三维一体，重点突出的考核指标框架，考核主要内容包括工作能力、工作态度、工作业绩三个模块的考核，其中以工作业绩考核为主，工作能力、工作态度作为员工日常行为考核分数的参考。

1、工作态度和工作能力

对研发人员的日常考核主要包括工作态度和工作能力的考核。

工作态度是员工在工作中的行为化表现，绩效标准的制定应尽量行为化，以便观察和评价。

工作能力的考核指标必须以工作为中心，突出工作对能力的.需求，同时不能忽视研发人员的职业发展需求。

主要采用模糊评价，对研发人员在日常工作中的表现有一个印象评价，可采用360度评价的方法。

2、工作业绩考核

工作业绩考核采用团队考核和个人考核、考核过程和考核结果、短期考核与长期评估相结合的考核方式。

(1)团队与个人相结合

研发团队是研发人员开展研究工作的团体组织，团队的形成于发展与团队中的研发人员息息相关，因此必须将团队业绩与个人业绩相结合，团队中的个人与团队整体绩效具有一定的相关系数。

个人指标是由团队指标分解下达，根据分工与岗位职责的差异，落实到团队中每一位研发人员，经团队领导和团队研发人员双方互相认可考核指标后实施指标的考核。

(2)过程与结果控制

绩效就是过程和结果的结合，因此在对研发人员考核过程中，需关注研发成果，同时需对研发过程把关。

①过程控制。

在项目开始前要制定项目计划，对于计划中的关键节点进行检查考核。

对于研发团队则是了解研发项目是否进展顺利，在研发过程中是否有环境或者其他外界因素的干扰，在考核中应该要适当考虑到这些因素对于研发的影响。

同时过程控制的关键是发现问题、解决问题，确保研发工作的顺利开展，因此推行团队绩效例会，在例会中对一个阶段的工作进行总结，对后期工作进行更为详细的规划和部署，根据市场环境等外部因素影响，对工作方向进行调整，利于研发工作更好的开展。

②结果控制。

在项目结束后，对于项目组研发的成果的完成情况进行相应的评价和考核。

项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(3)短期考核与长期评估

研发项目从研发成果成型到研发成果投入使用，最后盈利需要一个长时间的检验过程，短期考核指研发成果成型的这一段时间的考核，长期评价则关注研发产品的投入使用后产生的效益。

研发人员的脑力劳动最终转化为生产力，即研发产品所能带来的效益，因此长期评价是对研发人员与市场结合度的考核。

长期评价可灵活操作，可与一定的营销指标或者客户反响度挂钩，对研发人员的研发成果进行奖励。

(三)考核主体

1、工作能力、工作态度采用360度评价，全方位了解员工在团队中的表现。

2、工作业绩，由员工首先自评，在绩效例会中员工需对评分高的需要说明理由，完成较差的需分析原因，提出改进措施，直接上级具有对考核结果修正的权利，修正后需与员工进行沟通。

(四)考核结果的运用

绩效考核结果除了用于薪酬的分配和调整外，还为职位晋升和干部选拔、培训、薪资等级调整提供依据。

绩效考核结果反馈给个人，员工很据结果，不断改进和优化工作，提高自身能力和技术，有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展，对于企业的研发具有促进作用。

参考文献：

[1]蔡珍红.知识位势、隐性知识分享与研发团队激励[J].研发管理,,33(4).

[2]杨哲欣.研发人员人力资源管理的现状与对策[J].河北青年管理干部学院,2011(2).

[3]张曦仁.企业研发人员的薪酬激励和绩效考核的改进措施[J].管理观察,,5.

管理人员绩效考核的几点思考 篇6

关键词：管理人员 绩效考核

1 完善管理制度

提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。

我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。

2 强调沟通

绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。

3 专业机构

在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。

4 五级标准

绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。

5 有效应用

进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。

绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。

参考文献：

[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报（社会科学版），2005（08）.

[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.

[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.

[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.

[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.

[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.

[7]章晓燕.管理人员绩效考核难题如何破解[J].理财杂志，2005（12）.

软件从业人员绩效考核研究 篇7

1 软件从业人员的特点

1.1 年轻化

软件是靠知识的创新生存的,软件产品实际上就是软件人员用他们的智慧灵感进行的创造性劳动。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄为25-45岁。所以竞争激烈的软件产业也要求软件企业保持其人力资源队伍的年轻化,以保持企业的创新能力。

1.2 总体文化素质高

软件企业是高技术企业,这一特征要求其员工具备较高的文化素质和专业技术技能。许多国际巨型软件企业同政府、高校联合培养软件人才。而高等院校计算机类的毕业生成为各类软件公司招聘新员工的最大来源渠道。

1.3 学习能力强

软件人员普遍具有较高的学历教育背景、很强的学习经验、方法和学习能力。软件技术的飞速发展、软件产品和软件工具的快速推陈出新使得软件人员拥有的知识很快被淘汰。只有通过不断学习,他们才能保持自己的工作能力和竞争能力。所以他们对学习有自身内在的动力。

1.4 自主性较强

知识型员工的高素质水平提高了他们的主观能动性,他们倾向于拥有一个自主的工作环境,强调工作中的自我引导,而且创造性的劳动必然要求工作方式和工作过程的自主性,限制和干预会影响和限制软件人员能力的发挥和灵感的产生。

1.5 工作期望值高,成就感强

与一般的员工相比,知识型员工更在意自身价值的实现,强烈期望得到社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作是一种乐趣,是一种体现自我价值的方式。获得成就、实现自我是他们参加工作的首要目的。

1.6 高流动性

知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作,获得一份与自己能力相匹配的报酬是他们选择职位的重要因素。流动对于软件人员来说是一种学习和充实自己的方式,因为在不同的企业、不同的环境从事不同的软件开发工作对在短期内提高自身的工作能力有很大的帮助。

2 软件从业人员的绩效考核

鉴于软件人员以上特点,对软件工作人员的绩效考核也要有与之相适应的特点。软件企业的绩效考核应该以项目为基本单位,在项目的实施过程中完成对软件人员的考核。通过绩效考核使他们能够找出自己的不足,绩效评估也能给他们指出确定的发展方向。

2.1 绩效考核指标体系的设计

设计绩效考核指标时应把各项指标与企业的目标战略紧密结合,并且要平衡好各项指标之间的关系[1]。

2.1.1 业绩指标

由于软件人员有很强的自主性等特点,所以对软件人员考核时不应过于看重软件技术人员工作的形式,应把他们的业绩成果纳为重要的考核指标:项目计划完成率、设计的可生产性、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.1.2 行为指标

对于软件人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.1.3 能力指标

普通软件人员的能力指标包括:业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力;对于软件项目管理者能力指标还有领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同,考核所采用的指标体系(见图一)也有所区别。如果要考评技术人员过去特定一段时间的工作表现,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。

2.2 绩效考核的过程(见图二)

2.2.1 绩效计划

绩效计划的主要目的是项目主管与员工的意见能达成共识,项目的目标与全体员工的努力方向就会取得一致,这样才能在全体员工的一致努力下,共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是形成绩效计划文档与选择确定考核指标。

2.2.2 绩效实施

在绩效计划实施的过程中要对员工进行持续的沟通并对绩效计划不断的调整,使得员工能够根据自己的绩效信息不断的改进自己的绩效和提高自己的能力。管理者需要在员工工作的过程中及时地掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,协调团队中的工作。

2.2.3 绩效评估

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成,三个阶段的有效组合,可以避免矛盾、增进沟通,对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

2.2.4 绩效评估结果的反馈及应用

绩效考核实施的成功与否,关键在于如何将绩效评估的结果通过一定的形式将行为的结果告诉员工,并使员工得到激励[2]。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划,强化优势,用于激励机制,保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据等。

3 实例分析

例如:某软件项目开发组有主管2人,软件开发人员7人。对其软件员工考核指标的选择如表一所示:

在项目开发中期,依照表一的考核汇总表,由员工相互评估和主管评估得出以下考核结果:A:2人;B:3人;C:2人;D:2人。中期考核结束后,把考核评价结果汇总,并把相应的评价结果反馈给各员工,让他们找出自己的不足并进行改善。项目完成后,根据考核步骤,对项目人员进行了最后的考核,最终评定结果如下:A:3人;B:4人;C:1人;D:1人。由此可见,在绩效考核过程中能够使员工根据反馈的考核结果调整状态,改正不足,获得进步,效果比较明显。

软件公司可以把绩效考核结果作为员工年终奖金的依据。按照A、B、C、D等级依次给予不同的奖励,对于表现特别突出的员工应予提拔,例如晋升为项目副总管,这样不仅能够留住员工而且能够调动员工的积极性。对于表现较差的员工要对其进行惩罚,如辞退或者调入其他非重要部门。

绩效考核过程中应注意:绩效考核必须和激励挂钩[4],绩效考核的一个重要作用就是满足软件人员的自我实现和成就感。绩效考核管理不是一个临时性的工作,它是一项长期的管理手段,需要将其制度化。

4 结束语

对我国软件人员的管理进行研究并根据我国软件从业人员的特点对他们进行考核,不仅能够促使我国软件人员不断进步、提高整体素质,而且使得软件公司、企业对员工的管理更加有效,同时能够促进软件企业效率、效益的提高和软件行业的健康发展。

摘要：软件行业的发展促使我国产生了众多的软件从业人员,文章在探讨软件从业人员特点的基础上,讨论了软件从业人员的业绩考核方法,设计了人员业绩考核体系指标以及考核的过程,并用实例说明如何对软件人员进行考核。

关键词：软件人员特点,业绩考核,考核过程,考核指标

参考文献

[1]谢晋宇,吴国存,李建新.企业人力资源开发与管理创新[M].北京:经济管理出版社,2000.

[2]加里·德斯勒(Gray Dessler).人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]侯光明,李存金.现代管理激励与约束机制[M].北京:高等教育出版社,2002.

[4]李德路.试论软件人员的组织与管理[J].企业经济与管理,2007,(6):125-126.

[5]万江平.软件人员能力成熟度模型及评估框架[J].计算机应用研究,2000,(1):16-18.

管理人员绩效考核体系探析 篇8

关键词：管理人员,绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

(一) 明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。

(二) 考核组织

不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。

(三) 绩效考核体系设计

1. 确定绩效考核目标。

首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。

2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。

管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。

3. 确定考核方法。

对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4. 实施绩效考核。

实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。

5. 绩效考核反馈与面谈。

对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:

(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6. 绩效考核结果的运用。

依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:

(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。

三、结束语

财务人员绩效考核方案探究 篇9

关键词：财务人员,绩效考核,方案

如何衡量与评价财务人员的工作, 并将其反映到收入分配中, 这是摆在我们面前的难题。目前我单位的收入主要由三部分构成, 基本工资、岗位工资和绩效工资。基本工资跟员工的学历、资历相关, 岗位工资与员工从事的岗位性质、岗位级别相关, 绩效工资与工作业绩相关。文章的重点在于设计财务人员的绩效考核方案, 但是鉴于绩效考核与岗位的关系密切, 对岗位的相关内容也一并做介绍。

目前我单位的岗位分为专业和管理两大类, 其中专业类又细分为专业技术、专业管理、工勤技能三个职类, 每个职类又划分为若干个职种, 每个职种的岗位等级分为五级, 一级最低, 五级最高。员工岗位的确定与任职资格密切相关, 任职资格主要由基本条件、资格条件和参考项组成。其中基本条件包括学历、经历、现职状况;资格条件包括知识技能、业务能力和素质;参考项包括品德、绩效和其他。每一个岗位都有相应的任职资格要求, 岗位与任职资格是一对一或一对多的关系, 有的岗位需要单一的任职资格, 有的岗位则需要多重的任职资格。员工通过任职资格认证后, 进入人才库。当有岗位空缺时, 具备相应任职资格的员工方可参加应聘, 应聘成功且试用合格后, 才能上岗。

通过前期财务专业任职资格的开发和认证, 财务人员已确定了岗位名称、岗位等级和岗位工资, 接下来就是对财务人员绩效的考核和分配了。

一、设计绩效考核方案应遵循的原则

(一) 突出工作业绩

财务人员的绩效主要体现其在岗位上创造的工作业绩, 绩效的分配要体现这个导向, 鼓励工作做得多做得好的员工。

(二) 体现岗位的难易程度

由于岗位的难易程度不一致, 高级别财务人员从事的工作需要付出更多的努力和艰辛, 面临着更大的压力和更严厉的考核, 因此价值补偿也相应加大。

遵循上述原则, 制定出绩效考核的思路:以任职资格认证后确立的岗位为基础, 从不同的维度对财务人员进行定性或定量的评价, 将设定的绩效总量合理分配给财务人员。

二、绩效考核的步骤

思路确定后, 下面展开叙述绩效考核的步骤。

(一) 结合岗位等级确定岗位绩效系数

根据职业通道设计, 财务岗位共分四级, 一级岗位侧重于基础核算, 二级岗位侧重于基础财务管理, 三级岗位侧重于体系建设能力, 四级岗位侧重于规划与建议能力, 各级岗位的要求不同, 因此对应的绩效系数也不同, 假设一、二、三、四级岗位对应的绩效系数为1、a、b、c。 (1

(二) 确定季度绩效额度

按照现行的部门绩效考核办法, 先确定年度部门绩效预算, 然后季度按照一定的比例预支, 年终按照目标完成情况计算部门绩效实现数, 扣除已预支的部分作为年终奖发放。这种模式使得我们可以在年度之初就可以明确四个季度的部门绩效预支额度。假设部门绩效预支额度为S, 每级岗位对应的个人绩效Pi (i=1, 2, 3, 4, 表示四级岗位) , 一、二、三、四级岗位的人数分别为Q1、Q2、Q3、Q4, 则每级岗位对应的绩效额度为:

P1=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×1

P2=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×a

P3=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×b

P4=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×c

这样, 每级岗位对应的季度绩效额度就确定了。

(三) 财务人员绩效评分

在目前财务部的组织结构下, 考虑采用两级考核体制, 第一级为组长对组员的考核, 考核权在小组组长;第二级为部门领导对各组组长的考核, 考核权在财务部领导。下面分别阐述两级考核的要素和输出结果。

1. 组长对组员的考核

第一级考核的要素要能充分衡量财务人员工作业绩, 主要有业务量、工作质量、工作态度、团队协作。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 业务量用承担工作的输出成果来衡量。如核算组的凭证数量, 现金银行收付量;综合组的月报、决算报表、预算报表;项目组的财务概述、项目预算表;定价组的定价方案等。通过制定各项工作成果的标准工时, 量化财务人员的工作量, 并将统计结果与制度工时进行比较, 确定业务量的评分。

(2) 工作质量用对工作成果的评价来衡量。将工作成果分类, 每类成果制定打分标准, 季度末组长需对每一项工作成果逐一打分, 并确定相应的权重。

(3) 工作态度根据组员承担工作的积极性来衡量。积极、主动承担工作者评分90-100分;接受组长安排的工作评分70-90分;经说服教育后接受组长安排的工作评分50-70分, 财务部领导出面协调接受工作的评分30-50分, 不接受组长安排工作的评分0-30分。

(4) 团队协作根据组员在工作过程中需要与他人协助完成工作时的表现来衡量。积极、主动与他人沟通交流, 促进工作顺利完成的评分90-100分;与他人沟通交流顺畅, 保证工作及时完成的评分70-90分;与他人沟通交流不顺畅, 但能保证工作及时完成的评分50-70分;与他人沟通交流非常不顺畅, 不能保证工作及时完成的评分30-50分;拒绝与他人协作的评分0-30分。

2. 领导对组长的考核

第二级考核的要素要能充分衡量组长的工作业绩。主要有协调能力、执行能力、小组业绩、业务量、工作质量。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 协调能力根据组长与他人协调完成本组任务的能力来衡量。协调能力强, 能保证他人按要求配合本组工作的评分90-100分;协调能力较强, 能保证他人在一定程度上按要求配合本组工作的评分70-90分;协调能力一般, 勉强能保证他人配合本组工作的评分50-70分;协调能力弱, 不能保证他人配合本组工作的评分30-50分;几乎没有协调能力的评分0-30分。

(2) 执行能力根据组长组织组员落实工作的能力来衡量。能深刻理解领导要求并不折不扣的执行的评分90-100分;能按照领导要求不折不扣的执行的评分70-90分;勉强按照领导要求执行, 但有遗漏的评分50-70分;勉强按照领导要求执行, 但遗漏甚多的评分30-50分;不能按照领导要求执行的评分0-30分。

(3) 小组业绩按照组员的业务量和工作质量的评分平均值确定。

(4) 业务量和工作质量参照第一级考核执行。由于目前财务部开展了许多专项工作, 组长对这些专项工作并不熟悉, 这时财务部领导需代替组长对组员进行部分或全部考核要素的考核。

(四) 防火墙考核

防火墙是指未按规定完成例行工作以及违反规章制度的事件或行为。以下事件列入防火墙管理:安全、保密、人力资源、综合管理等 (参见所《防火墙管理办法》) 。防火墙考核结果直接扣减财务人员绩效评分。

(五) 绩效分配

通过第三、第四个步骤, 确定每个财务人员的考核得分, 用个人绩效Pi乘以考核得分就得到绩效分配的最终结果。

(六) 年终奖分配

通过部门年终考核, 得出部门绩效的实现额, 扣减每季度已发放的额度, 得出部门年终奖发放额度, 假设为S0, 个人四个季度考核得分的平均数为FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数) , 每人的年终奖Ri, 则

Ri=S0÷ (∑×FSi) ××FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数;?取对应的岗位系数)

至此完成绩效考核的所有工作。

水产科技人员绩效考核体系研究 篇10

关键词：水产,考核,体系,科技人员,绩效

农业科研机构所从事的农业科技活动有着其公共性、基础性和社会性[1],农业科研机构基本上从事的是一些基础性研究,没有或很少直接产生经济利益,难以用经济效益衡量[2]。因此,完善农业科研评价机制,建立科学合理的评价考核体系,直接关系到科研成果的产出,关系到科学技术的进步乃至整个国家和社会发展[3],而基于农业科研机构的特殊性,如何构建农业科研机构中水产科研人员的绩效考核体系,是具有挑战性的一个课题。

一般认为绩效是指组织和个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。所谓绩效考核或评价,是指组织和个人依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价管理方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价[4]。而科研人员是科研机构或科研群体中起决定性作用的成分[5],要做好科研机构的绩效考核与评价,首先是要做好科研人员的绩效考核与评价,但由于不同科研机构的发展战略、组织结构和文化背景等均存在着差异性,因此各机构所采用的绩效考核体系也会有所不同。范丽[4]从经济效益、社会效益和服务质量三个维度研究构建了事业单位绩效评价体系,余宏俊[6]从绩效提升的角度研究了现代科研院所的绩效管理,李晋[3]通过企业和研究所考核方法的比较,对研究所科研工作绩效考核进行了初步探讨,师蔚群等[7]对科研院所“德、能、勤、绩”考核体系进行了思考和探索,刘书庆等[8]借鉴平衡计分卡业绩评价体系设计了开发类科研院所高层管理者年度绩效考核方案,卢振举[9]采用定性和定量相结合的办法建立了对学科带头人的绩效考核办法,罗劲梅等[10]对农业科研机构绩效考核指标设计原则和考核指标进行了研究和建议,仇继东等[11]从科研创新、推广示范和公益服务三大职能对农业科研单位工作目标考核做了初步探讨,楼洪兴等[12]对农业科研的投入和产出确定量化指标和权重,对课题组为基础的农业科研绩效评价体系进行了构建并做了实证分析。欧阳欢等[13]对中国热带农业科学院科技人员按照现代系统的绩效管理办法,以传统的德、勤、能、绩、廉五项考核指标为基础,设置了4项一级指标、18 项二级指标和53 项三级指标定性与定量相结合的科研人员考核体系,杜军[14]等研究了基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建,在BSC和KPI基础上,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,对绩效测评指标体系的设计,提供了一个指导框架。这些研究从绩效考核不同角度和不同指标对科研院所和农业科研机构的课题组和学科带头人、科技人员等进行了体系构建和设计,也指出了当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系存在的问题和弊端,但都缺少科学和系统的研究与构建,更鲜见投入实际运作的绩效考核体系,且不少体系中还存在着定性的主观性指标,可操作性较差。本文结合以上研究成果,研究和分析适合农业科研机构及水产科研人员的有效考核方法,采用平衡计分卡(BSC)法将科研机构的战略目标分解量化,并与关键绩效指标(KPI)法结合,最终确定水产科研人员绩效考核体系中较为关键的各级指标与考核方法,构建一套行之有效的水产科研机构科技人员的绩效考核体系,为全面考核和评价科技人员绩效,实现农业科研机构战略目标,提供切实可行的定量,可操作的评价方法和依据。也为农业科研机构开展绩效管理,建立现代科研院所制度提供有益的借鉴。

1 绩效考核体系构建的理论依据

1.1 平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)将战略目标转化为绩效评价指标的工具

BSC起源于1990年,由诺顿(Norton)和卡普兰(Kaplan)于1992年在《哈佛商业评论》发表的论文《BSC-绩效驱动指标》中提出这一概念。

BSC核心是一个的战略管理与执行工具,它的主要目的是将战略转化为具体的行动,以创造战略执行力,构建竞争优势[15],BSC紧紧围绕战略目标,将长期战略与短期行动联系起来,将战略目标转化为一系列相关的绩效评价指标。BSC的主体思想是要在财务、顾客、内部流程和学习与成长方面对绩效进行衡量[16],并在各方面建立起绩效考核指标。

1.2 关键绩效指标(KPI:KeyPerformance Indicator)将绩效指标转化为具体行动的工具

KPI是通过对内部流程的关键参数进行分析,将组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳[17],它通过目标层层分解的方法使得各级目标不会偏离组织战略,起到很好的价值评价和行为导向的作用[18]。并通过将绩效指标转化为组织成员的具体行动,使组织成员的个人行为目标与组织战略相契合[19]。KPI通过鱼骨图的分解,将BSC中各方面的绩效指标进一步细化与提炼,形成较为完善的考核体系。

2 水产科研机构科技人员考核体系构建

本文研究建立的是农业部国家级水产研究所中科技人员的绩效考核体系,该研究所作为全国唯一的部级渔业装备专业研究所,同时还是农业部该领域的专业性重点实验室,该所的战略目标是“聚集一流的人才,具备一流的研究条件,在关键性技术研究领域、系统技术集成、装备技术开发上有全面性的突破,局部领域的研究成果要达到国际先进水平,并引领行业装备科技的发展,成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所”。

根据该研究所战略目标和农业部专业性重点实验室的要求,该研究所要成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所并达到其战略目标,在相当长一段时期内,该研究所的主要工作是在农业科技活动中获得和承担国家各级科研课题,取得重大研究成果(可以是获奖成果、鉴定成果、论文、专著、发明专利)等方面有所建树,进一步突出公益性农业科研工作能力和国家及省部级科研课题的承担能力,同时在科研工作中还需注重科研论文和发明专利的撰写和申报工作,在科研学术上取得与创新能力相对应的领先地位。

根据以上战略和整体工作目标需求,在本科研考核体系建立前,通过组织该研究所主要管理者和科研管理及科技骨干的讨论,基于BSC理论,参考《农业部重点开放实验室管理办法》,确立了以增强科技创新核心竞争力,提高科研课题承担能力和课题质量,提高科研成果产出和加强人才队伍培养为主要考核目标,将科研和成果推广经费,专利、论文,人才培养和学术交流以及科研课题申报和鉴定、获奖等作为科技人员考核各维度的主控因素指标[20],建立了该研究所科技人员的BSC模型见图2:

根据图2模型,为进一步构建好科技人员考核体系,基于KPI理论,按照SMART原则,选取了具体的(Specific)、有明确衡量指标的(Measurable),可达到的(Attainable),相关的(Relevant)且具有明确时间基础的(Time-based)主要指标,将该所整体绩效指标参照《农业部重点开放实验室管理办法》中对重点开放实验室评估指标要求,进一步转化分解为更为具体的,可量化的KPI绩效具体指标[20],见(表1),考核体系设计为赋分考核法[3],对每项指标赋予分值,并以年为时间单位,考核科技人员在一年中的各项指标完成情况,并按照以下公式计算其得分,将各项得分合计后作为该科技人员当年岗位和绩效考评的主要依据,并与科技人员的岗位工资与晋升挂钩。

在论文、专利指标中参与人员得分按下列公式计算:

第一人/作者得分=[1/2+(N-S+1)/N(N+1)]×分值;

第二人/作者开始每人得分=[(N-S+1)/N(N+1)]×分值

在科研课题经费,成果推广经费,科研成果鉴定、获奖等指标中参与人员得分按下列公式计算: 个人得分={(N-S+1)/[N+(N-1)+…+1]}×分值

上列各式中,N:为该项参与总人数,S:为个人在该项中的排位数。

3 实证分析

该科研人员考核体系于2008年开始讨论酝酿,于2009年建立,三年来该所各维度主要情况分析如下:

3.1 财务维度变化情况

该研究所科研项目总经费和成果推广经费均有了显著提高,见(图3)。

在科研总经费方面在2009年实施前二年经费平均值为423万元/年,实施后三年科研总经费平均值为976万元/年,科研总经费增长额约为131%。省部级科研经费2009年实施前二年经费平均值为252万元/年,实施后三年科研总经费平均值为763万元/年,科研经费增长额约为203%。国家级科研课题经费2009年实施前二年经费平均值为171万元/年,实施后三年科研总经费平均值为169万元/年,国家级科研课题经费基本持平。

成果推广经费方面2009年实施前二年经费平均值为1248万元/年,实施后三年科研总经费平均值为1808万元/年,成果推广经费增长额约为45%。

从上述变化曲线可以看出,在实施新的绩效考核体系后,该研究所承担的科研课题经费总量、省部级科研课题和成果推广课题都有了显著的提高,增强了科技人员承担科研课题的积极性,提高了该研究所的科研创新能力和公益性。

3.2 客户维度变化情况

从图4中我们可以看到该研究所近5年来的鉴定和获奖情况,在2009年实施前课题获奖和鉴定均值均为1.5项次/年,实施后三年课题获奖和鉴定均值分别为2.3和1项次/年,课题获奖项次有了提高。

3.3 内部业务维度变化情况

在业务维度上,自考核体系建立以来,在专利申报和论文发表数量上均有了大幅度的提高见(图5)。

专利申报方面在2009年实施前二年专利及发明专利申报数平均值分别为9项次/年和7.5项次/年,实施后三年内专利及发明专利申报数平均值为43项次/年和33.5项次/年,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%。

论文发表方面2009年实施前论文与核心期刊发表数平均值为27(篇/年)和16.5(篇/年),实施后三年论文与核心期刊发表数平均值为49(篇/年)和29(篇/年),论文与核心期刊发表数分别增长约为82%和76%。

专利和论文既可以看作是科研工作的总结与成果,也可以看成科研工作过程中研究水平与创新能力的指标,因此通过实证数据,可以看到该研究所的科学研究水平与科研创新能力都得到了有效的提升,特别是近三年来高水平论文与发明专利的发表与申请,代表着该所科研工作处于全国科技工作的前列。

3.4 学习和成长维度情况

从图6可以看到,在学术会议组织上,2009年实施前二年所内学术会议与外出交流人数平均值分别为3次/年和14人/年,实施后三年内所内学术会议与外出交流人数平均值为5次/年和35人/年,所内学术会议与外出交流人数分别增长67%和150%。组织国内会议在实施前二年为0次,实施后每年达到2次/年。

综合以上实证分析结果,可以看到基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系,能将该研究所战略目标和工作目标进行有机的结合,通过关键指标的控制与考核,较好的提升了该研究所承担科研课题,完成科研成果产出的能力,在科研项目承担和科研总经费数关键指标上增长了131%;在科研成果产出及科研过程中论文与核心期刊论文发表数分别增长约为82%和76%,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%,其它各项关键指标均有了极大的提高,使全体科技人员明确了努力方向和工作目标,改变了原科研院所“德、能、勤、绩”主观考核为主的绩效考核体系,使该绩效考核体系更科学,更有效。

4 分析与讨论

从实证分析图表中我们可以发现,在许多KPI指标上完成数量均有了很大的提升,但同时不少指标曲线大都存在起伏的现象,这主要是由于我国的各类科研计划等存在着“五年计划”制度,造成在每个“五年计划”的开始和结束年度,科研经费和科研项目数均会产生较大的变动,由此带来与科研课题有关的如:论文、专利申报、鉴定项目数等等一系列关键指标发生变动,给绩效考核体系带来的客观不稳定性。另外,在考核体系中一些指标如:论文等从撰写到发表存在着滞后性,这也造成绩效考核体系存在反应滞后。因此建议在科技人员考核时,设置一定的考核周期(三年或五年),在考核周期内,允许科技人员完成绩效指标可以有一定的调整和灵活分值量,但在整个考核周期內必须完成周期内的全部指标,达到考核分值,并将周期考核的结果与科技人员岗位工资与职位晋升挂钩,充分利用好考核杠杆,以利于完成研究所的战略与工作目标,另一方面也可解决考核体系与现行科研计划及部分指标的滞后与不稳定性。

在以上基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中,关键指标均是按照SMART原则选取的可量化、可衡量指标,这是该绩效考核体系的优点,缺点是KPI指标只注重了研究所战略目标和工作目标的分解,选取,虽然确保了研究所最终目标的实现,但对于科技人员而言偏重了能、绩方面指标,而减弱了德,勤指标考核,如仅设想以能、绩指标来全面反应德、勤等指标可能会不尽人意,所以在实际操作中,在目前科研院所绩效考核多种体系并存的情况下,选取了以该科技人员绩效考核体系为主要依据,对其它评价体系具有一票否决权的方法,即未完成该科技人员绩效考核要求的,在其它考核评价体系中不得评为优秀和先进,进一步综合使用了该科技人员绩效考核结果,也对完善目前科研院所绩效评价体系,开展科研院所绩效管理具有可靠与可信的量化依据。

5 结论

本文通过BSC理论将战略目标转化为绩效评价指标,并进一步基于KPI理论将绩效指标转化为具体行动的21项关键指标,37项得分事项,研究构建了可量化的水产科研机构科技人员绩效考核体系,并通过实证分析,得出以下结论:

(1)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系是不同于当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系,是更适用于科技人员绩效考核,并具有较强操作性的新型绩效考核体系,实证分析表明在论文、专利、承担科研课题能力等不少关键指标上对研究所科研工作具有明显的促进作用。

(2)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中指标选取更能符合和贴近科研机构的战略目标和工作目标,通过该绩效考核体系的运行,结果表明能确实有效的提升科研机构的科研能力,体现出农业科研机构所从事的农业科技活动的公共性、基础性和社会性,该绩效考核体系有效实用。

教育科研人员绩效考核 篇11

（一）建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

（三）建立有效的绩效考核监督机制

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

护理人员的绩效考核与薪酬分配 篇12

1 护理人员现状

我科所实施的考核包括一级质控 (文件书写、消毒隔离、危重患者护理、急救物品完好率、健康宣教等) 、岗位、收入、出勤、仪表、劳动纪律、医德医风、理论技能考核等项目进行综合评价的绩效考核制度。在护理方面, 开放床位61张, 护士26人, 病房床护比为1∶0.42。副主任护师1人 (护士长) , 护理师5人, 护士20人;1年期护士8人, 2年期护士8人, 3年期护士4人;CCU床位6张, 其中倒班人员均为2年期护士, 且均有专科以上学历。护士中男护士3人。

从上述数据可看出, 科室护士大多数为3年期以下的护理人员。而现有的护理人员并没有取得相应的职称, 如果严格对应国家职称进行考核与管理, 则无法有效地完成管理程序。为此, 在实施具体考核标准前, 我们首先根据护理人员的实际能力, 经具体工作考核后, 采用低职髙聘的原则, 使每一个管理层都有我们自聘、能够胜任的合格管理人员。在考核的实施过程中, 对所有聘任的人员采取滚动式的管理方式, 即对达不到要求者随时转聘。低职高聘的人员通过对考核内容掌握的逐渐细化, 使工作能力逐步提高, 经过1年的实施, 这种低职高聘和滚动式管理方式对调动护理人员的主观能动性起着良好的促进作用。

2 实施绩效考核的情况

2.1 绩效考核及其目的

绩效是个体能力在一定环境中表现的程度和效果。绩效考核的目的是使每位工作人员在工作中得到公正、公平的评价和认可的机会, 以消除个人在群体组织中的惰性, 激发其为完成组织目标而奋发, 最大限度地避免因“人为”考核所造成的对个人尊严的伤害或造成难以调和的人际间冲突。护理人员的绩效考核就是以此为基础, 结合对临床实践的摸索, 对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统的调查、分析、描述的过程。护理人员绩效考评需要获得包括被评价人员在工作中取得了哪些成果、取得这些成果投入多少组织成本以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响, 也就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益等信息, 其目的是为确保在优质护理服务的实施中, 达到让患者满意、家属满意、社会满意。

2.2 考核方式与具体指标

任何考核具体指标的确立均离不开被考核人员的业务特点和人员实际情况。护理工作的特点为工作量大、环节链长、不确定性因素多。任何有效考核都必须在量的考核基础上才能向质的方面跃进, 而护理工作的考核在这方面尤为突出。从目前发展看, 现代护理管理也正经历着由定性管理向定量管理、由经验管理向科学化管理的发展过程。因此, 我们在制订考核方式时, 始终把工作量的细化作为考核实施的基本指标。

我科急危重症患者较多, 突发病情变化也较多。从护理人员构成上看, 以年轻人居多。工作量大, 需要有更多精力充沛的年轻人;危重患者多, 则需要有较多具有一定职称资质护理人员。根据我们的人员实际情况, 为了把两个方面更好地结合在一起, 在考核前我们根据常规工作性质打破了传统的按层次使用护士的模式;这样做的结果不但有效地解决了考核中的具体职责问题, 而且对于人员积极性的提高和责任心的增强都有很大的益处。聘任后, 根据承担的职责、风险程度, 我们把岗位分为4类, 不同岗位所护理的床位数和系数 (系数按所承担的职责、风险程度、工作强度和难度、工作量大小进行分类确定) , 见表1。

2.3 考核组

根据科室具体情况, 每20位患者设为一个责任小组 (考核组) , 设组长1名, 组长分管4~5名患者, 其余每名护士分管8名患者, 实行分组包干、分床到护、责任到人、相互协作、24 h负责制的连续优质护理服务, 实行弹性排班, 加强晚班、夜班、节假日班的护理人力, 保证基础护理到位, 发挥优质护理的服务内涵。

2.4 考评机制

考评实行百分制。 (1) 出勤情况:病、事假超过3 d扣2分, 超过1周扣4分, 超过2周扣6分, 超过3周扣10分 (婚假、丧假、公派外出学习除外) 。病假、事假超过2周者其他考核分 (一级质控、理论技能考核、岗位系数、本班收入) 按50%计算, 超过1个月者本月考核无分。 (2) 仪表及劳动纪律情况:根据护理人员素质考核标准中仪表方面的要求, 1项做不到扣1分, 迟到、早退、扎堆聊天1次各扣1分。未经允许或未请假擅离岗位20 min扣2分、30 min扣4分、40 min扣6分、50 min扣8分、60 min扣10分;电话请假1次扣1分。 (3) 工作质量情况:根据各岗位职责, 1项做不到或不合格扣1分。因工作拖拉、能力差、本班内工作1项完不成扣1分;根据患者、医生、护士的反映, 本班工作1项做不到或不合格扣1分。工作不主动、不协作1次扣1分;不按操作规程办事、本班工作管理无序1次扣2分。 (4) 理论技能考核:每月1次, 得分<90分扣2分, <88分扣3分, <86分扣4分, <85分扣10分。护士考核以基础操作为主, 护师以上职称在基础操作合格的基础上以专科技能考核为主。当月未参加理论技能考核者只给20分。 (5) 差错情况:一般差错1次扣2分, 严重差错1次扣3分, 发生事故1次当月考核一票否决。 (6) 医德医风情况:根据我院“护理服务规范”, 1项做不到扣1分, 征求病人有意见1次扣1分, 告状到院里或简报批评1次扣6分, 院周会点名批评1次扣10分。加分项目:堵住重大差错1次加2分, 全院提名表扬者1次加2分, 当月受到患者表扬4次以上加2分, 因抢救加班每2 h加1分, 因工作需要替夜班1次加1分, 主动替夜班1次加2分, 利用业余时间参加院、护理部委派的社会工作1次加2分。教学情况:带教认真得4分, 做不到不得分;组织护理查房或给本科生讲课得6分, 准备充分、表达清楚、重点突出、组织效果好等项中, 1项做不到扣2分;承担大内科或学生计划教学课程得8分, 表达清楚、重点突出、列有提纲、有提问、时间准确、使用多媒体或投影仪教学中, 1项做不到扣2分;承担全院护士继续教育得10分, 1项做不到扣2分。科研情况:写出文章未发表得4分;省级刊物发表论著1篇得8分, 发表非论著1篇得6分;国家级刊物发表论著1篇得10分, 发表非论著1篇得9分。岗位情况:不同岗位系数不同, 每月计算总班次后乘以所在岗位系数。工作量、工作时长:按每班收费收入的多少考核工作量及工作强度。

上述绩效考核模式运行1年多以来, 不仅提升了优质护理服务的内涵, 多劳多得、按劳取酬增加了护士工作的积极性, 也提升了患者的满意度。今后我们要以卫生部相关文件[1,2]为依据, 从临床护士岗位设置、护士配置、绩效考核等方面做进一步探索, 建立优质护理服务的长效机制, 稳定临床护理队伍, 提升护理质量和内容。

参考文献

[1]卫生部医政司.卫生部医政司关于确定护士岗位管理试点医院及有关工作的通知[S].卫生部医政司, 2011, 239号.