kpi绩效考核

2024-10-07

kpi绩效考核（精选8篇）

kpi绩效考核篇1

市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导

称部门人任职人员

任职人员

数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售市场部考核制度设计

制度名称市场部考核制度受控状态

编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别

阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。

月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。

即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。

临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。

人力资源部人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。

市场部市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人

被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定工作目标，确定目标考核的要素。在该结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。

被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定第7条考核流程

市场部绩效考核实施流程如图

1.1所示。经营计划与职位说明书职位绩效计划（业绩合同）360度考核直接主管同级被考核者财务部下属考核结果汇总是考核否审查考核是否同意结果后是委考核结果否有疑义员会是否考核结果确认、存档考核结果应用市场部绩效考核实施流程图第8条考核依据市场部绩效考核的依据是市场部工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。

对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。

对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。

对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。

市场部阶段考核重点及要求考核考核考核时间安排考核指标说明/公式数据来源考核对象指标频率市场调季度 3、6、9月5日《市场调市场总实际完成市场调研数量

计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场达成率告》经理及市 1月10日场调研人员市场策季度 3、6、9月5日《市场策市场总成功方案数提交方案数划方案划方案实监、市场

成功率施成果报经理及市 1月10日告》场策划人员市场总新产品半年 7月10日新产品上新产品销售收入

销售总收入监、市场市场占市监控数

经理及新有率据 1月10日产品上市操作人员新产品半年 7月10日新产品市场开发成功数

新产品市场开发总次数市场开

发成功率 1月10日促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据监、市场

销量变动时周内经理、促动幅度间而销组织管定理人员媒体正半年 7月10日在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数宣传报道监、市场次数监控数据经理、公 1月10日关人员市场推半年 7月10日品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场比务部数据经理 1月10日品牌市季度 3、6、9月5日品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得威机构提监、市场增长率供的报告经理 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分

组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施第14条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理第18条考核等级界定市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。

考核等级确定标准表等级分值区间标准 9

5分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水

A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，D 分需加以改进和提高工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大

E 50分以下差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高第19条强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例等级分值区间强制比例 A 95分（含）以上占本部门人数的5%以下

B 80（含）～95分占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分占本部门人数的15%以下 E 50分以下占本部门人数的5%以下第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计方案名市场经理目标责任书受控状态称编号为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、岗位类别和聘期姓名：任职部门：市场部职务：市场经理到职时间：年月日责任期限：年月日～年月日

二、岗位目标责任

1．组织建立本部门管理制度、工作流程。

2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。

三、薪酬标准根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。

四、考核标准与计分方法市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表权重考核项目评价标准及计算公式（%）1．营销总监核定的市场投入回报率销售增长额长额市场投入回报率（A）

销售投入增长额

市场投入增

市场投入增长额市场投入回

基期市场总投入其中，报2． 40 率市场投入增长额主要销售投入增长额

报告期市场总投入

销售成本增长额

销售费用增长额指 1．营销总监核定的新产品市场比率标

销售总收入新产品市场比

新产品销售收入新产品市场比率（B）

2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品 4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的销售收入品牌市场价值

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得辅增长率助公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值标意度 1．缺乏营销战略计划，减分 2．缺乏季度市场运作计划，减分/次工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分部门规章制度分项规范、健全、2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分务流程

1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣负面曝光分/次、2万元以下扣分/次 2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次 1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分

市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次 3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次 1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分与能力发展 1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任

四、附则本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。

五、任职人员签字确认本人确认履行上述岗位职责，努力实现确定的工作目标。单位负责人：责任人：日期：日期：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 4市场专员绩效考核方案设计方案名市场专员考核方案/实施细则受控状态称编号

一、考核原则 1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩

二、考核标准 1．市场专员业绩考核标准市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标 1．市场专员业绩考核指标市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表序KPI指标权重绩效评分标准考号（%）目标值核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分策划方案成功率达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分成率每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份达到目标值，得单项满分15分量每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比控制在达到目标值，得单项满分15分 %以内每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分15 宣传品制作完成率达100% 达到目标值，得单项满分15分每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分10 媒体正面曝光次数达次达到目标值，得单项满分10分每出现1次负面新闻，此项得

0分 8 10 合作单位满意度达分达到目标值，得单项满分15分每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分本次考核总得分考核指标说1．推广活动数量的达成率明实际推广数量

计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率 3．合作单位满意度通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量 2．市场专员行为考核内容市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表姓名部门性别到职日期出勤奖勤迟到旷工丧假通报产假事假病假婚假未打卡奖惩次数次数批评加扣分出勤警告小过大过记大加扣分记小功通报表扬嘉奖奖惩功合计次数次数次数加扣分初复初核最高自项考核内容核核评语分数行目评评评分分分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务业

具有相当之专业知识，能顺利完成任务 15～20 知具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作感具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核协善于协调，能自动自发与人合作

调评语合乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事作具有积极性，能自觉地完成任务 12～15 态基本上能积极工作 9～12 度对工作不太热心 5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力展具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模德品性诚实、言行规律 8～10 言言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行固执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费考核本分数具备成本意识，尚能节省 8～10 意尚具成本意识，尚能节省 5～8 识缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分评核等级评分人员签章特殊奖惩理分数由考核结果 □予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元

四、考核方法 1．员工考核时间下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间下一月的第3个工作日。3．员工考核挂钩收入的额度月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式

，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义指标含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序 1．业绩考核按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核由市场经理进行。

六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

公关部考核指标量化 1 公关指标设计部门名公关部部门负责人公关部经理主管领导

称部门人任职人员

任职人员

数序号考核大项考核细项建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计

制度名称公关部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。4．通报考核工作情况。5．协调、处理员工考核申诉。第6条考核主管的职责公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明考核主管职责营销总监协助人力资源部制定公关部考核细则对公关经理进行考核与沟通审核公关经理上报的部门内部考核结果处理部门内部的员工申诉公关经理对公关专员进行考核与沟通整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总处理部门内部的申诉第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素第8条考核内容为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个

方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。

3．组织实施公关活动。4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表考核对象考核周期考核主体考核维度公关经理营销总监、下级公关专员部门运营绩效考核管理绩效考核、能力考核公关专员季度公关经理、同级公关专员工作业绩考核、工作能力考核工作态度考核第12条考核指标 1．定量指标可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤 1．公关部及其上级主管营销总监根据工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理第14条申诉的提出被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 □考核□薪资、福利□其它申诉内容 1． 2． 3．

接待人

申诉日期

第15条申诉的处理步骤 1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 □考核□薪资、福利□其它申诉内容面谈时间接待人处理问题简述记录调查情况解决方案协调结果经办人备注申诉流程如下图所示。

开始员工对考核结果有异议员工提交申述表人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报总经理办公室协调解决结束申诉流程图第5章附则第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明

编制人员

审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

kpi绩效考核篇2

KPI (Key Performance Indication) 即关键业绩指标, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具, 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法, 可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门员工的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。

然而, 在我国人力资源管理实践中, 由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用, 以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性, 使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等, 问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。

2 KPI绩效考核指标构建流程

2.1 绩效指标体系设计思路

从公司战略形成入手, 结合公司发展规划, 找出影响执行战略的关键因素;通过利用业务价值树分析和KPI等工具来设计公司绩效考核指标体系, 为有效实施绩效考核系统打下坚实的基础。

2.2 绩效指标体系设计步骤

在绩效指标体系设计方面应遵循以下步骤:第一步, 对企业进行战略分析, 明确公司战略目标;第二步, 通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行评估, 确定关键驱动因素;第三步, 进行关键驱动因素分析;第四步, 确定一级、二级KPI, 从而形成公司的KPI指标体系。

值得注意的是, 这一流程是一个循环往复的过程。公司需要根据企业内外环境的变化不断调整公司规划以及KPI指标内容, 使绩效目标始终符合公司发展的需要, 以达到企业与环境的最佳配置。

2.3 确定企业发展战略

由于企业战略目标的确定是KPI绩效考核体系构建的基础, 通过战略目标的层层分解来制定绩效考核中的关键指标, 因此必须对企业战略目标进行分析和分解。通过对企业所面临内外环境的分析发现企业面临的机会和威胁;对企业经济效益进行分析, 从中找出影响经济效益的因素, 发挥有利因素, 克服不利因素, 总结经验, 及时改进工作;对市场地位进行分析, 以此分析企业现有的竞争力以及发展潜力;对企业发展阶段进行分析, 明确企业所处的发展阶段, 决定企业的战略重点的选择;对企业外部环境进行分析, 发现企业发展的潜力和威胁, 规避风险。

影响公司战略展开的主要因素我们可以通过对企业所拥有的资源以及外部环境的共同分析得出, 从而确定企业的战略目标。但是这种战略目标是比较抽象的, 还必须通过业务价值树分析, 确定关键的财务指标, 对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。

2.4 业务价值树分析

在企业中, 业务重点是指为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务工作, 这些业务重点就是企业的关键绩效领域, 战略目标确定以后, 我们就要通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行考核, 并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序, 建立企业的价值体系, 并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素, 进而确定关键的岗位和部门 (见图1) 。

2.5 关键驱动因素分析

对通过企业价值树分析所确定的关键财务指标进行敏感度分析, 这种做法通常是将一个指标设定为可变指标, 而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少到某个固定的比率, 而其他指标保持不变时, 根据所引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度。

依据平衡记分卡的原则, 通过将企业战略目标进行分解, 形成财务、客户、内部运营以及员工管理4个方面的策略目标, 以此反映战略关键驱动因素。

2.6 一、二级KPI的确定

在企业战略目标的指导下, 从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素, 必须通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理4个方面关键要素的分析及提炼, 逐步形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标及员工管理策略目标, 进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理4个方面的指标, 通过分析指标之间相互驱动的因果关系, 实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的, 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度, 来共同驱动组织未来的财务绩效, 展示组织的战略轨迹。

公司一级KPI体系建立以后, 应继续分解为部门二级KPI体系。在分解时, 依然依据平衡记分卡原则, 在组织战略的指导下确定部门的目标, 在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。

2.7 确定关键业绩指标的相应标准

确定了关键绩效指标后, 就需要对指标标准进行相应界定。只有这样, 所选用的关键绩效指标才符合SMART原则。所谓SMART原则, 即指标是具体的、可衡量的、可达成的、相关性的以及有时间限定的。此外, 纯粹的指标考核是没有意义的, 只有赋予相应的考核标准之后, 关键业绩指标才能真正做到具体、可度量、可实现。

3 关键业绩指标的权重分析

3.1 确定指标权重的原则

确定指标权重应遵循以下原则:战略目标和经营重点为导向的原则;拾遗补阙的原则;系统优化的原则;考核者的主观意图与客观情况相结合原则。

3.2 指标权重确定的关键点

在确定指标权重时, 应注重关注3个环节:第一, 两次权重分配。第一次指KPI权重分配以及行为权重指标的分配;第二次指在KPI和行为指标中考核指标的权重分配。第二, 权重向KPI倾斜。所有的考核指标应以企业的战略目标和经营重点为导向;权重分配时, 以KPI为主, 行为指标为辅。第三, 灵活处理个性化考核。在行为考核上, 各级考核者可以根据被考核者的短板, 灵活处理考核指标中各指标的权重, 引导被考核者重视自己的短板, 达到绩效改进的目的。

3.3 确定绩效指标权重

通过权重因子判断表法确定公司各级绩效指标的权重。此方法是由考核小组的各位专家对各个考核指标依据重要性进行相互比较打分, 根据各个考核指标的得分在总得分中所占的比值来确定其权重。

(1) 组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及其他相关人员。根据不同的评价对象和目的, 专家构成可以不同。

(2) 设计评价指标因子判断表。

(3) 专家填写权值因子判断表。方法如下:将行因子与每列因子相互对比, 若采用4分制, 则非常重要的指标为4分, 比较重要的指标为3分, 同样重要的为2分, 不太重要的为1分, 相比很不重要的为0分。

(4) 对各位专家所填权值因子判断表进行统计。

(1) 计算每一行评价指标得分值:

式中, n:评价指标的项数;ai j:评价指标i与评价指标j相比时, 指标得分值;r:专家序号。

(2) 求评价指标平均分值:

式中, L:专家人数。

(3) 评价指标权值计算:

权重的确定也标志着整个考核体系构建的完成。值得注意的是, 随着企业所拥有的资源以及企业所面临的外部环境发生变化, 企业管理者也要相应地改变指标权重, 以此适应企业不断发展的需要。

总之, KPI绩效考核指标构建要建立在企业自身的资源拥有量、企业发展战略以及企业所面临的内外环境基础之上。只有这样, KPI绩效考核才能真正为企业带来效益。

摘要：本文通过建立基于KPI的绩效考核体系, 来实现员工个体绩效、组织绩效与企业战略的联动, 通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现企业整体绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养。

关键词：绩效考核,体系,关键绩效指标

参考文献

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[3]陈柱.绩效管理:从鸡肋到美味[J].21世纪商业评论, 2007 (11) .

[4]曾德明, 张运生, 秦吉波.高新技术企业R&D的绩效评价[J].统计与决策, 2003 (11) .

[5]沈维玲.民营企业集团绩效管理体系研究[D].北京:北京交通大学, 2007.

绩效考核之KPI与OKR 篇3

本文先阐述了绩效考核的概念和意义，然后举例说明了KPI和OKR这两种绩效考核方法，并通过对比的方法描述了KPI和OKR的实施流程，讨论了这两种考核方法的差异和最终的实施目的，对企业采用何种绩效考核方法提出了自己的意见。

1.绩效考核的概念和意义

绩效考核是指考核主体（组织的管理者）根据设定的工作目标或绩效标准，采用定性和定量的考核方法，对下属员工工作相关的行为、工作结果、能力、素质等多方面进行考核，并且将考核结果反馈给员工，以达到促进员工发展的过程。绩效考核的意义分为两层。第一层：绩效考核为企业的薪酬管理提供重要依据，帮助企业内部营造起一个良好、公平的组织环境，并能够在管理者和普通员工之间建立有效的沟通渠道，明确各自的目标、职责和要求，减少不必要的误解，缓和上下级的关系。第二层：通过考核评估员工对现任岗位的胜任程度，并挖掘其发展潜能，以此决定员工的调迁、升降和淘汰。绩效激励机制能使员工体验到成就感、自豪感，增强员工自信心和工作满意感。同时作为执行惩罚的评判依据，促使员工提高自身工作效率，改善绩效。绩效考核最重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极努力工作，从而改善公司整体绩效。

2.绩效考核的主要方法

2.1主流的KPI

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，是把企业的宏观目标拆分为可运作目标的工具，是当前绩效测评的一种实用工具。展开的说，KPI可以使部门主管以自身部门的责任为基础，把部门的责任分解到部门内的每位员工身上，确定员工个人业绩测量指标，使考评数据建立在量化的数字之上。建立清晰的、切实可行的KPI指标体系一般来说，需要遵循SMART原则：S.代表Specific——具体的，指绩效指标要准确、具体，不能是抽象的。M.代表Measurable——可度量的，指绩效指标要量化，从而能够验证这些绩效指标。A.代表Attainable——可实现的，指绩效指标是在一定范围内可实现，而非高不可攀的目标。R.代表Realistic——现实性的，指绩效指标是存在于实际工作中的，不是主观臆想的，是可以被证实和观察到。T.代表Time bound——有时限的，指绩效指标是要在特定时间段内完成的。

2.2新兴的OKR

目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由Intel公司在1999年发明了这种方法。O=Objective指的是企业目标，KR=Key Results指的是关键结果。结合在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。OKR的三个鲜明特点是：简单、直接、透明。简单——每个被考核者的Objective不超过5个、每个Objective的Key Results 不超过4个，过多则会造成操作混乱，失迷重点。简单化，直接抓重点。直接——每个Key Results都必须是能够直接完成相对应目标的，既不是间接完成，又不是在别人帮助下完成。透明——每个团队及个人的目标和Key Results，包括最终的评分都是对整个公司公开、透明的，这样不仅有助于统一目标和团队合作，而且助于体现公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。

3.KPI和OKR的对比及讨论

3.1两种方法的实施流程

KPI的实施流程（1）进行人事组织，确定组织目标。（2）确定影响结果的关键性因素，然后确立KPI。（3）对关键绩效的指标进行检测，并且进行实时监督。（4）对有错误行为的人进行监督，惩罚或者开除。OKR的实施流程（1）明确项目目标。（2）对关键性结果进行可量化的定义，并且明确完成目标的措施和对未完成目标的措施。（3）共同努力达成目标。（4）根据项目进度开展评估。

3.2两种方法的异同

KPI的实质是一套绩效考核工具，关注的是财务和非财务的指标，工作完成的情况对于财务指标（工资）有直接影响，是以完成任务的结果为主，不以过程为主。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一套测量员工是否称职的管理方法，主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR是以产出为导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。KPI和OKR都强调结果目标，只不过KPI的思路是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，再对个人目标进行量化。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情況。KPI的优点是：（1）目标明确，有利于公司宏观目标的实现。KPI将企业的宏观目标层层分解，通过指标的组合和控制，将员工绩效行为向与企业目标要求的行为靠拢，尽量减少偏差，有效地保证了公司宏观目标的实现。（2）有利于将不同的两种利益（企业利益与个人利益达）合并为同一种利益。分解目标后，公司宏观目标逐渐变成了个人绩效目标，员工在不知不觉间实现了个人绩效目标和公司总体的宏观目标，最终是公司与员工共赢的结局。（3）KPI提倡的是实现企业内外部客户价值的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的帮助。KPI存在的缺陷：（1）因为KPI倾向于量化的指标，有些KPI指标比较难界定，哪怕强制确定了指标，但这些指标是否会对企业绩效产生关键性的影响，还有待商榷。（2）KPI过分依赖考核指标，而没有把人的主观能动因素和弹性因素考虑在内，会使得考核中出现一些争端和异议。（3）KPI并不是万能的，不是所有岗位都能用来考核。OKR解决了KPI那些强制却无实际意义的指标，因为Key Result是用来服务于Objective的，只要Objective不改变，就可以在执行的过程中调整Key Result，发挥自身的主观能动性。

4.结语

OKR能弥补KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，但是OKR 和KPI两者谁都无法真正的替代对方，对于企业来说，找到适合自身的绩效评估方法，才是关键。对于研发来说，制作出一款令用户满意的产品是最终目的，至于研发中间的细节指标是否全部达到，笔者认为KPI反而会限制了研发人员的主观能动性，采用OKR会更合适。对于销售来说，销售的一些硬性指标会更督促销售人员努力完成任务，KPI会更为适合。本文浅析了KPI和OKR的一些特点，希望对绩效考核人员起到一定的帮助。

（作者单位：杭州百富电子技术有限公司）

作者简介

企业KPI绩效考核方案篇4

操作说明：

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名

二维排名

姓名工作绩效考核名次综合素质排名

A 1 1

B 2 2

C 3 3

D 4 4

年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名考核总分名次

A 1

B 2

C 3

D 4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)

二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表

部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 100/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60

薪酬分配的基本制度

职等工资制

按职等确定月度工资水平

按每月考核结果分配绩效工资

各等的升降以考核为依据

年终奖金

员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

――根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级

A级点总人数的10%、B级点总人数的20%

C级点总人数的40%、D级点总人数的20%

E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2

C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8

E级的绩效工资权数为0.6

4、根据权数计算个人绩效工资

总绩效工资*个人权数/权数总值

绩效与工资挂钩方案之二

――根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数

绩效与工资挂钩方案之三

――员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四

kpi绩效考核篇5

4.1 网店运营专员

A.PV量：即一个独立访问IP在24小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。

B.PV量/UV量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人，价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。

C.成交人数：即实际发生购买的人数。

D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平，一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。

E.成交额GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心KPI指标。

F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航等方面的状况。

G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额/成交人数；商品组合状况、商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。

4.2.推广专员

A．UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以IP为基准），可以最直接的反映工作人员通过网络推广帮助网店获取的顾客数量。

B．到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。

C．跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的UV访客占单页面总UV访客的数量比例。跳出率高通常表示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获取有效UV的关键评定值。

D．UV平均获取成本：单位费用投入结构/单位UV量，即获取一个UV所投入的费用成本。该值可以评定推广费用的投入水平。

E．订单转换ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明推广人员对于费用的使用有效性越高 F．新增UV量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。

4.3 活动策划专员

A.平均点击率（点击次数/UV量）:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。

B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。

C.活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。

D.活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面UV量；在活动期内该比例若高于网店的日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。

E.ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。

客服部非主管人员部分：

4.4在线客服专员

A.及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过30秒。回复客人的UV数不超过5个；该值考核客服人员的反应速度及服务质量。

B.服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过5次。

C.差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。

D.咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的UV数/当月接待的总UV数X100%；转换率越高，说明客服人员对于订单转换率的贡献越大。E.成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额 / 当月客服部平均成交金额 X 100%；转换率越高，客服人员对于成交额贡献越大。

F.退货率：计算公式为：退单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后退单情况。（以顾客接货后开始计算）

G.换货率：计算公式为：换单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后要求换单情况。（以顾客接货后开始计算）

H.I.退款率：计算公式为：退款UV量/接待的付款UV总量；由于客服人员未能准确的向顾客传递缺货、断码、物流等硬性信息，而造成的顾客在付款后要求退款的情况。

平面设计部非主管人员部分：

4.5平面设计人员

A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率

B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量

C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指标。

kpi绩效考核篇6

KPI是指关键业绩指标。具体是指对企业业绩有特别影响力的少数重要指标。一般而言，每个部门或岗位的KPI指标不超过10个。

KPI是遵循八二原则的一个运用：岗位80%的价值由20%的重要事情决定，绩效管理从这20%的重要事情中提炼出关键因子或KPI，并且让这20%占据80%的关注地位。

KPI有什么独特价值?

KPI揭示了一个管理原理，抓大放小，关注核心。

企业管理事有巨细，如果事事同样关注，反而会影响关键因素与重要结果。

越是完美，越是一事无成。与其事事完美，不如聚集资源做好重点。

KPI设计的八大要素：

促进绩效管理的六大核心要素：

企业绩效系统建设与运行

1、中小企业应如何处理绩效问题?

2、中小企业要设计、操作何种模式的绩效管理?

3、支持绩效系统运行的主要因素有哪些?

4、推行绩效考核应如何建立系统性的运行机制?

绩效管理的6大要素：

1、一切绩效从目标管理开始;

2、通过考核评估进行客观精准衡量;

3、激励模式必须适当有效，丰富有力;

4、目标要依靠行动计划才能真正实现;

5、通过不断检视跟踪支持目标达成;

6、最终帮助企业实现持续的积极的绩效改善、优化。

绩效考核中KPI 和 KRA是什么

第一个问题：什么是 KRA 和 KPI? 我曾经问过自己，我的工作职责是什么?需要完成哪些主要任务?我的工作能为公司创造怎样的价值?我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。

企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。 KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。 (Key Result KRA Areas)意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 (Key Performance Indicators) KPI 意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。 KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。

第二个问题，KPI 体系是怎样建立的? 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T 即 Time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的问题所在。

kpi绩效考核篇7

国有企业的发展重点在于人才队伍的发展, 让每一位员工充分发挥自己的才能为企业发展贡献力量是企业管理中的难点。随着我国经济的发展, 国家鼓励民营企业参与各行业的运营, 国有企业面临来自民营企业各方面的竞争压力。目前我国的国有企业管理体制还不完善, 许多国企还处在微利运营甚至亏损运营状态。而国有企业是国家经济收入来源的重要支柱之一, 加速国有企业发展, 提高国有企业对经济增长的贡献率是我国走向现代化强国有力保障。因此, 需要尽快建立科学合理的绩效考核体系, 施行对国有企业的最优化管理来实现盈利增长。基于此, 本文运用KPI (Key Performance Index) 关键绩效指标法对国有企业绩效考核体系进行研究, 该方法在原有KPI考核体系的基础上进行了改进, 使国有企业考核体系紧跟时代前进的步伐。本研究成果旨在为国有企业管理提供一种参考。

二、绩效考核和KPI的内涵

绩效考核是企业管理者对员工的工作表现和工作业绩实行公平公正评价所采用的一种管理方法。其目的是通过考核体系对员工进行客观评价, 依据考核结果施行相应的奖惩措施;同时参照考核结果对员工进行合理调配、实行针对性的教育培训, 从而提升企业的整体绩效。绩效考核对企业人力资源开发与管理具有潜在的应用价值, 良好的绩效考核体系为企业人才配置、人才挖掘、薪酬分配等提供行之有效的决策依据。绩效考核应具备三方面条件:一是针对性, 就是考核体系应考虑被考核员工的工作性质的不同特点进行针对性设计;二是公正性, 考核体系应对同类岗位员工具有普遍适用性及考评无偏性, 只有公正的考核才会被员工接受和认可;三是简便性, 一套良好的考核体系其考核内容应易于理解, 考核方法应简便易操作。费时复杂的考核体系不仅容易使考核人员失去耐心, 而且对考核效率和考核结果的真实性将会产生影响。

KPI关键绩效指标法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到实现企业战略目标的关键要素, 通过对关键成功要素的分解, 确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标;并逐步对应到公司经营部门以至个人, 建立分层级的绩效考核指标体系。已有学者和专家对KPI考核评价体系进行了研究, 并得出了重要的SMART考核体系设计原则即具体、可量化、可获得、现实性、有限性原则。已有的KPI考核体系研究成果对我国市场经济制度下的国有企业发展起到很好的推动作用, 通过KPI考核体系建立起新的人力资源管理制度, 实现过去的人事管理向现在的人力资源开发与考核转变, 使企业朝着良性循环的发展模式前进。尽管KPI考核体系对国有企业发展的优势显而易见, 但随着时代的进步, 一些革新制度的出现, 国有企业管理中仍存在一些问题, KPI考核评价体系有待进一步改进。

三、基于KPI的企业绩效考核体系的设计

KPI体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标, 可以说KPI是连接员工个体绩效和组织战略目标的一个桥梁。以企业战略发展目标为中心确定关键绩效指标是企业绩效考核的导向, 而不同企业的战略目标是不同的, 其关键绩效指标也不同, 以某国有石油销售企业A公司为例, 通过SWORT分析确定自身战略为:以建设一流区域性油品销售企业为总目标, 充分发挥国有品牌优势, 以客户为中心, 实施精细化管理, 科学运营, 提升整体运营水平, 保证利润持续增长;加强人才队伍建设, 不断拓展销售网点, 提升技术创新, 保证企业可持续发展。通过KPI因子分析法将其战略目标进行分解, 分析A公司的关键成功因素即KPI维度为:利润增长、优质服务、加油站网络、人力资源、创新能力。关键成功因素是对企业战略分解后的定性描述, 因此需要将每一个关键成功因素分解为更具体的KPI要素, 例如通过分析哪些要素直接影响A公司的关键成功因素“优质服务”, 将其分解为具体的两个KPI要素为“客户维护”和“客户拓展”。A公司的KPI要素分解图如图1所示。

虽然KPI要素是对关键成功因素的分解, 但是针对企业员工绩效考核, KPI要素也不具备可操作性, 需将KPI要素进一步分解到部门和个人, 对应到每一项具体工作, 这样就形成了反映关键绩效指标的工作指标。例如通过分析哪些部门员工的工作会影响A公司的“客户拓展”这一KPI要素指标, 对应到对相关部门员工进行绩效考核时, 要突出考核其工作业绩对“客户拓展”这一KPI要素的贡献, 具体描述为“新增客户个数”和“新增客户销量”等工作指标。工作指标应是可度量的, 也就是可以通过量化进行验证。只有数字化的考核才是有效考核, 否则就是模棱两可的评价指标, 这样的指标会导致考核无法落实。绩效考核体系设计的另一个原则就是相关性, 设计指标应与员工的工作具有较高的相关度。譬如A公司的油品数质量与员工工作中的很多环节相关, 油品数质量在物流调运过程中上一个工作环节的问题会影响到下一个工作环节, 最后集中在销售终端爆发。因此需要确定个人工作对考核指标的相关度, 才能使绩效考核真正得到贯彻执行。绩效考核的适用性是指考核过程中对不同工作性质的员工采用不同的考核方式。考核体系中的绩效考核指标设定三个要素如图2所示。

度量性是将每一项工作进行量化, 实行统一的评分标准;适用性是对不同类别的工作建立与之相适应的评分标准, 所设定的评分标准对相同工作类型的员工都适用, 使评价模式更加客观;相关性是指每一项工作的评分都与员工绩效考核相关。依据以上三个要素原则将员工的绩效考核指标分解成多个工作指标。然后参照传统的基于KPI方法中的SMART原则对每一个工作指标进行考核说明。

四、绩效考核体系的实施

分解确定绩效考核的工作指标后, 实施绩效考核首先要确定绩效考核范围。绩效考核范围是对关键指标的边界限定, 是对考核对象及其对应工作的分层次分类别的考核评价。以上述A公司为例对员工绩效考核体系实施进行分析。统一将对员工的个人考核KPI评价指标分解为政治素质、专业技能、职业素质、业务水平、道德操守、身体状况6个方面。每一个方面均符合关键指标设定的三个要素。将每一个方面的KPI评价指标用评分标准进行度量, 其中6个方面评分值分别为20、15、15、20、20、10分, 总分值为100分。当相应工作考核指标确定之后, 通过指标考核评分计算得到KPI分析结果, 根据分析结果能够了解绩效考核中关键参数。以KPI为核心构建科学合理的不同类别工作考核指标体系, 需将每个方面进行细化。由于工作性质不同, 细化后的指标评分标准允许存在差异。比如对经营管理人员或技能操作人员的考核侧重点应不同, 对同属管理人员的部门负责人和一般管理人员的考核侧重点也不同, 体现在考核不同工作性质的员工, 同一考核指标的权重应不同。对考核标准的数量化, 可有效避免管理者的主观随意性, 增强了员工考核的客观公正性, 提高了员工对企业的认可度。通过KPI评分体系的实施, 既可以对员工绩效获得准确又可靠的分析结果, 又促使员工积极工作。为了确保绩效考核结果可靠性, 在评价考核时要遵循重结果指标轻行为指标原则。

实施绩效考核是为了实现企业的发展目标以及未来战略方向。企业的发展最终是靠员工的工作去实现, KPI绩效考核方法可以反映员工对企业战略有增值作用的多方面体系指标, 从而使考核结果更加系统科学。合理的绩效考核, 可以使员工工作努力方向与公司发展方向保持一致, 目标一致使企业管理上不会出现战略混乱现象, 大家有共同的努力目标就会团结在一起, 因此KPI绩效考核又能增强员工工作的凝聚力。

企业员工的绩效考核实施需要注意的问题, 一是要考虑不同工作性质和岗位类别的员工职责的差异性, 细化后的绩效考核指标不能是均一粗浅的评价;二是对细化后的绩效考核指标做到精确量化和评分客观;最后, 重视考核结果的同时对员工工作态度适当进行考核评价。

五、绩效考核体系的管理

企业构建KPI绩效考核体系, 为使其可持续运行需要建立良好的管理制度。企业的壮大发展离不开良好的管理, 管理方式从最初的粗放式走向精细化层次来实现质的飞跃, 精细化的管理方式也就是制度上的一种约束模式。而KPI绩效考核体系管理是从约束模式转变成企业文化引导的模式, 是一种更高层次的管理模式。对于国有企业而言, 一般规模较大办公区域分散, 需要构建绩效考核管理体系和创立企业文化, 从硬件和软件上提高企业核心竞争力。企业的绩效管理制度以绩效考核体系为重点, 实行绩效管理组织结构化, 注重绩效考核结果与员工的薪资福利和晋升相关联;同时企业依据绩效考核结果反馈的信息, 对考核结果偏低的员工进行培训, 提高员工的工作绩效水平。通过绩效考核体系的管理创建一个公平的竞争平台, 使企业员工尽可能发挥自己的才能为企业发展贡献力量, 同时拥有正确的导向机制实现个人的人生价值, 从而实现企业和个人的双赢。

企业绩效考核体系管理应设置专门的管理机构及各层级的绩效管理负责人, 推进绩效管理需建立有效的员工绩效沟通、绩效反馈与绩效运用机制。绩效考核管理机构实行企业经理负责制, 主要承担企业绩效管理制度的制定及管理。绩效考核管理机构对企业各层级的所有员工进行绩效管理, 各层级的绩效管理负责人对企业各层级员工进行考核。考核结果实行反馈签名确认制, 绩效管理负责人对员工考核评分后, 将评分结果反馈给员工, 员工签名确认后上报至上一层级负责人, 最后上报至绩效考核管理机构。员工对考核结果有异议的可向企业工会等相关机构进行申诉, 为不影响考核工作的效率, 先确认考核结果再提出申诉, 签名仅代表知晓考核结果。绩效考核管理机构收到考核评分结果后及时做出绩效改进分析并上报至企业经理。依据评分结果对企业员工实行不同的奖励措施, 通过绩效奖励的差异性来引导、激励员工创造高绩效的工作。绩效考核结果也将作为企业员工晋升的重要因素, 并与其他考评条件 (例如学历、工作年限等) 相结合完善晋升机制。

六、结束语

绩效考核作为绩效管理的一部分, 优良的绩效考核体系设计在企业管理中不仅能客观公正的评价员工工作绩效, 同时也有利于引导员工的工作努力方向和产生积极的工作态度。基于KPI的国有企业绩效考核体系是从关键指标要素出发, 以围绕企业战略发展目标为中心设定的各类考核评价指标。KPI指标体系构建以企业员工均具有的6项基本指标并按不同权重进行评分。指标权重评分方法有多种, 主要有专家判定法、月亮图法、权值因子判定法等。本文以石油销售企业为例采用排序分配法设置关键指标权重。然后将每一个关键指标再细分为多个工作指标, 其中工作指标主要依据企业员工工作类别差异性进行细分, 保证每一个指标适用于考核每一类工作性质相同的员工。每一个工作指标都必须进行可量化设定, 保证考核的公平客观性。对于绩效考核过程实行简单化管理, 由企业成立一个专门绩效考核管理机构, 企业各个不同层级设置相应的考核负责人。企业员工的最终考核结果将呈报给绩效考核管理机构, 由企业管理机构依据考核结果对员工实行不同的奖励及激励引导措施。绩效考核采用反馈信息制度, 保证每一位员工的考核结果知晓权和申诉权。

绩效考核体系对企业发展至关重要, 企业在对绩效考核体系实施和管理过程中, 应当根据企业规模、性质和未来战略方向制定相应的员工评价KPI指标。对KPI评价结果不断进行分析和调整, 使企业拥有一套最佳的绩效考核体系, 实现国有企业管理水平的不断提高。

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【关键词】KPI；绩效考核；实施流程；结果应用

KPI绩效考核是通过提炼和归纳组织运作中关键成功要素，采取一系列分解方式，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。KPI绩效考核在建筑行业中被广泛运用，尤其是房地产开发项目，可以通过提炼对企业绩效产生重要影响的关键指标，从而有效促进企业持续健康发展和科学化、规范化管理。下面通过具体案例进行阐述。

一、项目概况

某房地产项目规划总用地面积4.99万平方米，城市道路及绿化带用地0.64万平方米，规划建设用地面积4.34万平方米，容积率为2.99，总建筑面积16.19万平方米。该项目有9栋住宅建筑，包含高层住宅、多层住宅、配套商业等多种业态。其中高层住宅6栋，多层住宅3栋，共有1227套住宅，其中多层住宅136套，高层住宅1091套。高层为框剪结构，基础主要为人工挖孔桩及管桩基础；多层为砖混结构，基础为管桩。项目于2012年1月以竞拍形式获取，土地情况为现状拿地。

二、关键指标的确定

房地产行业具有其特殊性，项目在拿地之前需要在当地注册独立法人公司，以下称之为项目公司。要做好该项目的绩效考核，需要在获取土地的同时就形成一套完整的考核体系。首先，要确定绩效考核的关键指标，房地产项目在开发过程中关键指标很多，在不同的开发阶段，关键指标也不相同。按照开发流程，可以分为报批流程管理、施工流程管理、销售流程管理三大关键项。再进一步细化，可以分解为营业收入、目标利润、销售指标、财务指标、进度指标、客户满意度、质量指标、风险与规范管理指标、安全指标、法制工作等10个关键指标。

1.营业收入。项目公司在考核当期合并财务决算报表中的营业收入总额，营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。

2.目标利润。包括目标成本和目标利润值。

（1）目标成本。以项目公司与公司签订的年度责任成本为目标成本，实际发生成本与目标成本（扣除土地费用）进行对比，考核与目标成本的偏差率考核。

（2）目标利润值。以企业审批后的可行性研究报告反映的销售利润率作为目标利润率；按照可研报告目标利润率计算目标利润值，把实际实现利润考核值与目标利润值进行对比，按照实际完成的利润值高于或低于目标利润值的幅度考核。

3.销售指标。包括销售额、销售回款、项目开盘、项目清盘。销售额是指当期项目在考核期内项目公司与购房客户签订的正式购房合同的金额，如存在“先签后退”现象予以扣除。销售回款额是指当期项目在考核期内已销售房屋收回的资金，包括首付款和按揭贷款，不包括客户交纳的定金。项目开盘特指开发项目当期首次开盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售。项目开盘指标考核的是项目自获取土地至项目开盘的时间与对标企业业绩标准的偏差。项目清盘特指开发项目当期项目清盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售，当期住宅部分销售至90%（销售面积）为当期项目清盘；项目清盘考核的是项目公司自竣工备案至项目清盘的时间与对标企业业绩标准时间的偏差。

4.财务指标。包括股东资金使用效率和财务管理水平。股东资金使用效率从两方面考核。一是公司支付土地出让金及必要的土地整理费用的占用时间；二是项目公司具备自身融资条件以前占用股东投入的启动资金，包括注册资本金及债权投入。财务管理水平指项目公司执行财经纪律的有效性、财务管理的规范性。

5.进度指标。包括开/竣工、均衡生产指标。项目开工应以取得施工许可证的日期为准，竣工是指项目公司在考核期内按照设计要求已全部完工，达到交房条件，并取得综合竣工备案，综合竣工备案时间以各专业分项验收、单体竣工备案完成的最晚时间为准。均衡生产指标按照开竣工及结构封顶节点分为前后两段，按照均衡生产的要求实行过程考核。

6.客户满意度。包括客户满意度及客户投诉，客户满意度是客户通过对产品和服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户投诉是根据造成影响程度将责任投诉分为一般投诉和重大投诉。

7.质量指标。建设项目质量是指国家现行的有关法律、法规、技术标准和设计文件及建设项目合同中对建设项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。它通常体现在适用性、可靠性、经济性、外观质量与环境协调等方面。工程质量是否合格和有无出现质量事故是质量指标考核的重点。

8.风险与规范管理指标。包括风险控制及规范化管理两部分。其中风险控制部分的考核内容包括：是否充分识别和分析内外部风险，是否针对所需控制风险制定有效的控制措施并建立健全风险控制制度体系，是否严格执行风险控制措施；规范化管理部分考核决策、财务、招标、合同、成本、销售等各项内部管理工作的规范性。

9.安全指标。安全指标依据公司下达的安全指标及发生事故、事件等级进行考核。生产安全事故等级划分为一般事故，较大事故，重大事故，特别重大事故。安全事故一般实行一票否决制。

10.法制工作。包括法律纠纷案件处理、人员建设、重要决策法律审核、经济合同法律审核、授权委托书法律审核和日常工作。

三、KPI绩效考核的实施

关键指标确定以后，如何进行实际操作？实施流程可以分为三个步骤。

第一，合理确定关键指标的权重。以本项目为例，对10个关键指标进行分析，确定其主要考核内容、分值权重、目标值及责任部门。项目在开发不同阶段，关键指标可以适当增减，分值权重也可以适当调整。

第二，编制关键节点。关键节点可以分为一级节点和二级节点。公司在土地获取以后，经过可行性研究和测算分析，给项目公司下达一级节点目标，同时签订经营目标责任书，一级节点一般比较粗，重点反映关键节点事项。项目公司在收到公司一级节点任务后，对目标进行逐层分解，制定二级节点计划，二级节点可以细化到每旬、每周的工作计划目标。下面以一级节点和部分二级节点作为例子具体分析。

第三，具体考核流程。考核一般由季度考核和年度考核组成，从以上两个计划表中可以看出，一级节点是对项目进度的整体把控，可以作为年度绩效考核的重要依据；二级节点可以作为季度考核的重要依据。项目公司每季度前向公司提交二级节点工作计划表，经考核领导小组审核通过后实施。季度末，考核领导小组根据节点目标逐项进行对照检查，确定考核得分。

1.季度考核。季度考核结果可以作为发放月生产奖的重要依据。

月生产奖总额=奖金系数总额 ×奖金基数×考核得分，其中奖金系数根据岗位确定，基数由公司根据项目实际情况确定。

2.年度考核。年度考核结果可以作为兑现经营目标责任书结果的依据。

以该项目年度考核为例，可以根据考核结果计算项目公司的年度绩效工资：

①项目公司正职绩效薪酬=年度绩效考核得分×年度绩效奖金基数。以当年公司审核的新开工面积为标准，当年新开工10万平方米以下（含10万平方米），年度绩效奖金基数为2000元/分；当年新开工20万平方米以上（含20万平方米），年度绩效奖金基数为3000元/分；当年新开工面积介于10万平米和20万平米之间的采用直线插入法核定本项目的年度绩效奖金基数。

②项目公司副职成员年度绩效薪酬原则上按照不超过正职的80%计发，各专业总监的年度绩效薪酬不得超过副职的50%，部门负责人的年度绩效薪酬不得超过专业总监的75%。项目公司核心团队的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的70%。项目公司核心团队人数原则上控制在5人以内。

③项目公司一般管理员工的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的30%，对表现突出的技术和管理骨干，可适当提高绩效薪酬标准，但项目公司团队年度绩效薪酬总额不变。

3.扣罚措施

连续两个季度不能在规定时间内完成节点任务的，将按照以下方式扣罚绩效工资。

季度扣罚总额=季度月生产奖总额×∑节点权重i（i为未完成节点）

四、考核结果的应用

1.应用于建立机制。通过考核，能够进一步深入推进薪酬制度改革，加快推进市场化激励体系建设，建立健全科学有效、务实管用的覆盖全体员工的综合考核评价机制。

2.应用于改进工作。项目公司应根据考核结果认真反思总结年度工作，发扬优点，改进不足，以更好地提高绩效。

3.应用于职务调整。通过掌握各种相关工作信息，企业更容易正确作出人事决策，有效地开展员工提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。

4.应用于招聘选拔。通过绩效评估结果，对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质和绩效特征，会有更深的理解，这就为招聘和甄选环节提供非常重要的参考。

5.应用于培训开发。依据考核结果以及相关记录，进而研究判断是否需要培训，需要什么方面的培训。

五、结语