行政考核KPI指数

行政考核KPI指数（共9篇）

行政考核KPI指数 篇1

企业行政人员的绩效考核KPI指数

企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而行政人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行：

一、分析行政人员分析行政人员分析行政人员分析行政人员的工作的工作的工作的工作，，确定行政绩效目标确定行政绩效目标确定行政绩效目标确定行政绩效目标对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工

作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

三、选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法

（一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

（三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。针对行政人员工作的特点，重点应该评

价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

五、行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。

月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:

月总成绩=Sum[(x* a%+y* b%+z* c%)*70%+[(x* d%+y* e%)*15%+[(x* f%+y* g%+z* h%)*15%]年总成绩=Avg∑月总成绩

对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：

A级：91分以上B级：81-90分C级：71-80分D级：61-70分E级：60分以下

七、行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用

绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。

一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：

月工资=固定工资+绩效工资

固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+„„（根据公司的薪酬体系设置）根据月度考核结果，采用以下分配方式：

等级 分值结果应用

A 91分以上 增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升B 81-90分 增发绩效工资的10%，可提供学习的机会C 71-80分 保持原绩效工资不变D 61-70分 扣除绩效工资的10%，加强培训E 60分以下 扣除绩效工资的20%，可考虑换岗或辞退年总收入=∑月总收入+年终奖金考核结果可以用来确定行政人员的年终奖金及制订下一的人力发展规划

行政考核KPI指数 篇2

2010年2月《公立医院改革试点指导意见》正式出台,强调公立医院改革要转变管理理念,改革运行机制,加强内涵建设,坚持公益性,引导医院向更好、更强、更让患者满意的方向发展。为此,如何在卫生行政机关及事业单位职能部门开展绩效考核,提高工作效率,推进卫生事业管理创新,规范行政行为,已经成为医院发展中的重大难题。新疆某三甲医院主要从BSC的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面出发,基于KPI建立针对行政后勤部门的绩效考核管理体系,取得了一定的效果,现总结如下,以期为其他医院行政后勤部门绩效改革提供参考。

1 KPI 定义

关键业绩指标(Key Performance Indicator,KPI)是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是通过对组织内部流程的输入和输出情况进行研究分析,依据重要的管理学原理“二八原则”,即20%的骨干人员创造了企业80%的价值,80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,因此,必须抓住20%的关键行为,找出关键参数,对其进行设置、取样、计算和分析[1]。

确定KPI指标要遵循SMART原则:S(Specific) 代表具体化,即指标必须具体,不能模糊不清或模棱两可;M(Measurable)代表可测量,是指指标必须量化或者行为化,验证这些指标的对组织和个人的关键业绩进行考核,数据或信息是可以获取的;A(Attainable)代表可实现,是指这些指标对于大多数科室而言经过一定努力是可以实现的;R(Realistic)代表现实性,是指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T(Time bound)代表时限,是指完成这些绩效指标要有特定的时间限制。这种KPI体系建立和评测的过程本身就是统一全院员工向医院战略规划总体日标而奋斗的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理起到极大的促进作用[2]。

2 指标的确立

为了持续改进,对医院进行内部环境,外部条件,五种竞争力及SWOT分析,确定了“坚持走以内涵建设为主的可持续发展道路,以学科建设和人才队伍建设为重点,建成国内先进、西部一流、周边有较大影响的集医疗、教学、科研、预防、康复、管理为一体的教学研究型医院, 建成西北区域肿瘤诊疗中心,自治区肿瘤疑难重症诊疗中心”的战略目标。结合医院战略目标,医院从BSC的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面出发,基于KPI法建立针对行政后勤部门绩效考核管理体系,同时采用层次分析法对已经确立的考核指标确定权重。

2.1基本步骤

2.1.1建立递阶层次结构

行政后勤部门绩效考核的递阶层次结构是从平衡记分卡的4个角度出发,选取关键业绩指标,通过发放两轮专家咨询表,根据16位专家意见最终确定了目标层,准则,子准则,方案层的树状结构评价指标体系。

2.1.2建立判断矩阵

该判断矩阵是专家根据T-L Saaty提出的1~9的标度法标度指标间的相对重要性,分别赋予不同的值建立判断矩阵,通过对其相对重要性进行中位数处理,得到确立的判断矩阵。

2.1.3层次单排序

计算各判断矩阵的特征值最大值及其所对应的特征向量,得出层次单排序获得指标层对于目标层的重要性数据序列从而获得最优决策。

2.1.4一致性检验

由于问题复杂程度不太相同,不可能要求所有判断都完全一致。但却应该尽量使判断有大体上的一致性。因此,需要对判断矩阵A进行一致性检验。首先计算A的一致性指标CI:

CI=(λmax-n)/(n-1)

公式中n为判断矩阵的阶数。当A具有完全一致性时,CI=0。λmax-n愈大,矩阵的一致性愈差。当判断A是否具有满意的一致性还需将CI与平均随机一致性指数RI进行比较,当CR=C1,R1<0.1时就认为判断矩阵A具有满意的一致性,否则要对A重新调整,直到具有满意的一致性为止[3,4]。

通过对判断矩阵进行一致性检验,得到所有的指标均通过一致性检验,具有满意的一致性。

2.1.5确定指标权重

运用sas9.4计算出各指标的权重,如表1所示。

3 结语

行政后勤部门是医院的支持和服务部门,如何调动行政后勤部门的积极性,更好的为医疗一线服务已成为医院急需解决的问题。绩效考核是医院各科室实现其目标和效益的关键所在,是一项非常复杂的系统工程[5],涉及到医院管理的各个方面,因而在评估的过程中,需要医院高度重视和引导,应设立专门的考核部门,各个部门相互配合,运用绩效与关键业务指标法的原理与方法,对医院行政后勤部门实现有效评估,并根据医院发展及时调整。同时,为了调动各部门的参与积极性,绩效考核一定要与奖金挂钩,如果奖金不与绩效考核挂钩或者关联度较低,绩效考核就成为空架子,各科室就失去了压力和动力,考核的落实难以到位,所以打破过去的平均主义和大锅饭已势在必行,部门奖金分配体系一定要基于岗位测评、绩效考核,建立与科室职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的绩效分配机制。

摘要：绩效考核已经成为热点问题。如何在卫生行政机关及事业单位职能部门开展绩效考核,提高工作效率,推进卫生事业管理创新,规范行政行为,已经成为医院发展中的重大难题。新疆某三甲医院主要从BSC的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面出发,基于KPI建立针对行政后勤部门绩效考核管理体系,以期为其他医院绩效改革提供参考。

售后KPI绩效考核 篇3

（底级、初级、中级、高级、特级客服）

权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）

底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？

1、售后服务质量与素质（满分20分）

（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）

2、售后执行力和团体精神（满分20分）

（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）

3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）

由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）

扣分

1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。

2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。

上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）

2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！

2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。

售后客服工资制度

排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元

客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）

中差评

在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！

中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）

关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百

2012-3月

员工KPI绩效考核制度 篇4

§1总则

§1.1为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，改善员工的工作表现，提高公司工作效率，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来成就感，特制定此制度。§1.2考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等； §2考核范围

§2.1绩效考核针对员工的综合工作表现；

§2.2本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工； §3考核时间

§3.1公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核； §3.2公司为特别事件可以举行不定期专项考核。§4考核内容

§4.1公司考核员工的内容见公司员工考评表（见附件一、二、三、四），共有4大类17个指标组成考核指标体系：

§4.2公司员工考评表给出了对应各类指标的权重体系。该考核指标及权重对不同考核对象、目标应有相应调整，以最终使用表格为依据。§5考核形式和办法 §5.1考核形式有： §5.1.1自评（月考核）； §5.1.2上级评分（月考核）； §5.1.3外部客户调查（季度考核）； 在考核中分别选择或综合运用。

§5.2员工工作记录档案、业绩统计、出勤情况统计、部门及员工提供的总结报告、重大事件记录等将作为月度、季度、半年、考核的重要依据，最终结果将反应在各阶段绩效考核表中； §6考核程序

§6.1人资部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排； §6.2考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管及总经理准备考评意见；

§6.3各考评人的意见、评语汇总到人资部，根据公司要求，该意见根据实际情况决定是否与被考评者公开； §6.4其中自评与上级评分分别占总评分的50%； §6.4人资部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分；

§6.5该总分在1～100分之间，依此可划分优（90-100分）、良（80-90分）、中等（70-80）、一般（60-70）、差（60分以下）等定性评语；

§6.6考核结果首先与考评对象见面，填写《考核意见反馈表》（见附件六），征求员工对考核的意见，包括： §6.6.1个人工作表现总结； §6.6.2需要改善的方面； §6.6.3岗位计划与具体措施； §6.6.4对公司发展的建议。

§6.7考核结果及意见反馈表存入员工档案。§7特殊考核 §7.1试用考核。

§7.1.1对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； §7.1.2对试用优秀者，可推荐提前转正；

§7.1.3该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人资部考核定案。§7.2后进员工考核。

§7.2.1对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； §7.2.2对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

§7.2.3该项考核主办为后进员工主管，并会同人资部共同考核定案。§7.3个案考核。

§7.3.1对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； §7.3.2该项考核主办为员工主管和人资部； §7.3.3该项考核可使用专案报告形式。§7.4调配考核。

§7.4.1人资部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

§7.4.2人资部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； §7.4.3该项考核主办为员工部门之经理。§8考核结果及效力

§8.1考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案； §8.2考核结果具有的效力：

§8.2.1决定员工职位升降的主要依据； §8.2.2与员工工资奖金挂钩；

§8.2.3与福利（培训、休假）等待遇相关； §8.2.4决定对员工的奖励与惩罚； §8.2.5决定对员工正式聘用与解聘。§9附则

KPI绩效考核实施细则 篇5

人力资源/行政部文件

雅倩人字HR/PX/03/002签发人：批准人：

KPI绩效考核实施细则

一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。

二、范围

1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。

2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。

三．权责

1、KPI相关资料自订:被考核者员工

2、KPI相关资料审核:上级直接主管

3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会

四．作业流程图（附件一）

五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二）

六．具体作业内容

1设定阶段：

A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应负责完成之重

点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)

a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C)栏必须遵循

从大到小的原则进行,且于设栏位签名。

B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项:

a、充分展开公司/部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相

结合)。

b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。

C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。

d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。

e、应达成目标之时间安排。

f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。

g、授权事项与范围，应明确清楚。

h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力

求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。

2、转入KPI考核

A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。

a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项.b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填入由上级直接

主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为“≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其目标值自订“≤”项）。

B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者自订，“审订”

栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作之默认。并送各部门「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后，将“月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”资料原件于29日送人力资源/行政部KPI小组存档（如个人当月未做好或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算）。

C、如遇有争议：①如属部门内除上级直接主管外，还有部门负责人的，由部门负责

人核定；②如属部门内上级直接主管为部门负责人的，于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核定，（具体参照人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003））执行）。

3、自评阶段

A、人力资源/行政部于每月月底前一天将各部门“KPI月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”转交各部门KPI小组，下发各被考核者。

B、每月1日被考核者员工依据上月提报的计划,进行实际达成情况的叙述及进行「主

管人员表现考核表(KPI-003-1)」、「非主管人员表现考核表（KPI-003-2）」自评。（如自评为优等5分或得1分时，应说明理由）。

4、核定阶段

A、每月2日为上级直接主管对被考核员工或考核项目进行审订。

a、对个人KPI责任考核表（KPI-002）目标值“实得”栏进行评定，（凡已达

成者全赢分，未达成者该项比重为全输0分）。

b、对「主管人员表现考核表（KPI-003-1）」及「非主管人员表现考核表

（KPI-003-2）」的16项内容逐一评分（如评核为优等5分或得1分时，应说明理由）

c、每月2日，直接主管必须安排时间与被考核当事人进行绩效面谈，主管应

即在“表现考核表”“合评”栏打分。（如双方有争议且打“√”）

B、每月3-4日为部门负责人核定阶段，针对“表现考核”之得分合计后乘以评比“0.2”

即为该员工之“表现考核分数”。

5、汇总考核结果

A、每月5日各部门“KPI小组”将已确认OK的考核表原件送至人力资源/行政部KPI

小组登记。

B、人力资源/行政部将以下资料汇总于部门月考核汇总表（KPI-007）上，转交人力

资源/行政部薪酬处作业。

a、个人KPI责任绩效考核得分

b、个人提报及提案得分(具体运作执行参考个人提报单运作实施细则(雅倩人字

HR/PX/03/004),IE工作改善提案运作实施细则(雅倩人字HR/PX/03/005).6、计算薪资

A、薪资处每月依人力资源/行政部KPI小组提供之部门月份考绩汇总表(KPI-007)计

算薪金。

B、具体的薪资考核划分依《薪资切割方案》执行。

C、具体的KPI考核等级参考《KPI考绩等级方案》执行。

七.相关作业流程及方案

1、人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003）

2、个人提报单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）、IE工作改善单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）

4、薪资切割方案

5、KPI考绩等级方案

6、目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准（附件三）

7、目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准（附件四）

八.相关表单

1、月度工作计划表(KPI-001)

2、KPI个人责任考核表(KPI-002)

3、主管人员表现考核表(KPI-003-1)

4、非主管人员表现考核表(KPI-003-2)

5、跨部门工作请办单（KPI-006-1）

6、部门内工作交（请）办单（KPI-006-2）

行政考核KPI指数 篇6

关键绩效指标, 又称KPI, 是Key Performance Indicator 的缩写, 即企业运营中关键的业绩驱动因素, 这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。

KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现, 以便采取积极的措施, 建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立, 项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理, 过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁, 它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度, 使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。

2 关键绩效指标体系的确定

按照公司战略目标的重要程度和优先次序, 首先, 要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置, 设定相应的关键绩效指标和目标, 充分发挥资源作用, 把有限的资源用到关键战略行为的实施中, 确保战略规划的有效实施。其次, 过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时, 对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标, 通过对过程的监控, 确保过程目标实现。再次, 项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显, 力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键, 因此, 为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程, 设定相应的关键绩效指标和目标。最后, 财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现, 促进公司不断提高治理水平。

通过对既定的战略和战略主题的深入分析, 确定关键成功因素 (CSF) , 要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF, 就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题, 将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。

在确定KPI体系关键绩效指标的基础上, 还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重, 避免产生指标歧义和导向不一致, 使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤:根据项目目标, 调整组织结构, 优化流程;明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点;确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准, 并规范相应的工作流程;对关键业绩指标从部门到岗位, 确定具体的KPI体系;设定KPI的权重和评价方法;建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法, 它不仅被运用于绩效管理的各个阶段, 还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。

在项目实践过程中, 项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率, 项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力, 使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效, 标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标, 便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板, 业主和承包商在进行项目绩效评价时, 可以根据实际需要选用: (1) 客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。 (2) 质量。该指标评估已完成的项目质量状况。 (3) 安全。该指标评估项目安全保障的程度。 (4) 对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。 (5) 对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。 (6) 生产率。该指标评估员工的产出价值。 (7) 利润率。该指标评估税息前的利润率。 (8) 施工成本。该指标评估成本的变化程度。 (9) 施工进度。该指标评估进度的变化程度。

3 KPI的实施过程

3.1 决定关键绩效指标

关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程, 要依据阶段性目标, 对比竞争者的相关数据, 结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多, 面面俱到, 会造成评价结果混乱, 重点无法突出。如果指标过少, 挂一漏万, 又会使整个绩效评价失去意义, 漏掉关键指标。研究表明, 科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则:正确判断自己的需要;正确判断客户的需要。

在初步确定关键绩效的基础上, 还应对关键绩效指标实行横向 (部门) 、纵向 (层级) 分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定, 反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此, 在进行指标体系的横向和纵向分解时, KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门, 包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体工作岗位;纵向分解是在横向分解的同时, 把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位, 制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。

3.2 收集数据并计算绩效指标

承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据, 但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息, 但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值, 权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时, 首先采用权值因素法来初步确定权重, 然后通过专家评估法来调整权重, 最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正, 在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是, 计算关键绩效指标之后, 还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值, 也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然, 绝大多数情况下, 我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值, 用本项目的绩效表现与之进行对比。

3.3 绩效结果分析

对于每个关键绩效指标, 以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值, 用项目的绩效表现与之进行对比, 可以得到0~100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中, 则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上, 还可以计算出这些比值的平均值, 以反映项目的平均绩效水平。

得到关键绩效指标KPI雷达图后, 可以进一步加以分析, 以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准, 关键绩效指标与基准值的比值越接近100%, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之, 关键绩效指标与基准值的比值越接近0, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平, 越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准, 可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值, 一旦绩效水平低于这个临界值, 必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法, 对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价, 同时, 运用关键绩效指标测量结果和分析报告, 与竞争对手和标杆企业数据进行对比, 不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行, KPI体系的管理流程较为顺畅时, 可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合, 建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。

3.4 采取必要措施

必须认识到, 绩效评价只不过是一种手段, 持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时, 还要注意: (1) 绩效指标之间具有正相关与负相关关系, 不可为改进某一个绩效而损害其它绩效, 这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平, 造成质量缺陷增多。 (2) 绩效改进需要时间和资源, 要各方主体采取联合行动。因此, 项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。 (3) 要计算绩效改进和资源投入之间的关系, 在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好, 还应考虑绩效改进的效率。

3.5 进入新一轮循环

当KPI体系完全建立并运行后, 要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励, 最终促使项目业绩按照导向发生转变, 才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务, 是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环, 整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势, 项目的绩效管理才能不断提升。籍此, 我们既可以在项目完成时进行绩效评价, 为后续项目积累经验, 也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进, 以求最终绩效的完美。

综上所述, 关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准, 为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而, 对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上, 需要付出艰苦的努力, 需要全行业的理解和支持。

参考文献

[1]黄丹, 余颖.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京:经济科学出版社, 2005.

企业KPI绩效考核的难点 篇7

战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。

人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

中庸之道的思维习惯，

中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民 主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。

内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。

在我们BNET的采访中，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网总裁景素奇认为：KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难， KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。

国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式;考核侧重于创新管理人员和创新实施人员;加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标;创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。

XX公司KPI绩效考核方案 篇8

一、目的1、客观、公正的评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工的价值；

2、帮助公司与部门、员工之间建立一个有效的沟通机制，增进员工之间的交流和理解；

3、提高员工的工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作；

4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展；

5、为员工的晋升、降职、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠的依据；

6、使公司、部门各项制度等能够贯彻执行。

二、关键词解释

1、绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由部门主管领导、部门经理与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。

2、评估指标：是指从那些方面对工作产出进行衡量或评估。

3、评估标准：是用来衡量工作目标和工作内容完成情况的描述和规定。

三、适用范围

1、市场/销售

4、生产

7、其他

2、人事行政

5、管理

3、财务

6、研究开发

三、考核的原则

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

6、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。

四、KPI（关键绩效指标法）绩效考核的分析

1、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键业绩指标的英文Key Performance

Indicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。

2、季度KPI绩效考核：是指下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核，由直接上级就下属上季度工作目标完成和工作表现情况进行的KPI考核。

3、年终KPI考核：是指人事行政部门根据被考核者在本内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各季度KPI考核的得分后，得出被考评者本绩效考核的最终得分。

五、KPI关键绩效指标法实施方法及目标的制定

（一）考核的类型、周期与标准

1、绩效考核分为：季度KPI绩效考核、KPI绩效考核，其中每季度一次的KPI考核评估是基础。

2、考核周期：

1）未转正员工：每月1次，以每月1日～7日为1个周期；

2）已转正员工：每季度1次；第一季度为1月1日-3月31日，第二季度为4月1日-6月30日，第三季度为7月1日-9月30日，第四季度为10月1日-12月31日。

3、考核实施时间：

1）未转正员工：每月1日—7日；

2）已转正人员：下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。

4、考核标准的制定：人事行政部协助各部门主管根据各（类）岗位的特点拟定考核标准，并根据公司整体环境的变化及岗位职责的调整及时更新考核标准。各部门主管可参考附表

（一）《各部门KPI量表》相关指标进行指定部门考核指标。

5、主管评价：每个实施考核的季度次月1日由各部门主管组织对直接下属的工作绩效、工作行为态度进行评价。

6、上级审核：由被考核者间接主管对沟通评价结果进行审核，如发现问题与被考核者绩效存在差异时需重新进行评价。

（二）关键指标的制定

1、各部门主管应根据部门岗位特征以及工作由被考核人根据上级目标填写《KPI绩效考核表》，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

（2）任务量适度，即经过努力能够达到；

（3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；（4）挑战性，目标需要努力才能达到；

（5）必须促进工作的改善；

（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

（1）上级向下级说明自己每季度的目标；（2）上级请下级设立自己的重点目标；（3）上级要求下级设定各自的目标管理计划书；（4）检查下级目标管理计划书；

（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每季度第一个月的7日前完成）。

4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

（二）目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

（三）目标完成情况评估

1、评估步骤：

（1）员工先作自我评估，在《目标管理计划考核表》“自评”栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每季度第一个月的7日前完成上一季度MBO考核交直接上司。

（2）直接上司根据被考核人的“自评”，结合“增加任务情况”、“规章制度及工作目标执行结果”，结合人事行政部门的“处罚记录”进行评分。

（3）直接上司与员工直接谈话沟通后，确定员工上季度MBO考核评估结果。

2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据MBO工作目标表确定。

3、评分办法：

（1）工作目标完成情况考分满分80分，占考核总分的60%；（2）“增加任务情况”考核满分5分，占考核总分的10%；

（3）“规章制度及工作目标执行结果”考分满分5分，占考核总分的10%；（4）“工作目标完成质量”考分满分10分，占考核总分的20%；

（5）将考核总得分对应《MBO绩效考核等级及系数标准》，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的季度MBO考核结果。

六、考核成绩等级评定标准

1、绩效考核等级

考核经果分为A、B、C、D级，详见（表一）：

季度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

（1）季度考核累积请假时间在10天（含）以上者，考核等级不得为A级。（2）受行政处分未取消，考核等级不得为B等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每季度发放。（1）绩效工资系数（A、B、C、D）见（表二）；

（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

（3）考核结果为“差级”、“较差极”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。两个季度绩效考核等级为“差极”的，应立即予以辞退。考核成绩等级表：（表一）考核成绩等级

绩效表现

考核成绩

判断基准

该类员工的工作业绩长期对公司有突出的贡献，他们被公优秀级（A）认为榜样；一贯制定并完成挑战性的工作目标；按时、保质100－90

保量的完成各项工作。

超过考核标准

该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值；具备完成所

一般级（B）

交办的全部职责的能力；工作质、量兼顾。

89－70

达到考核标准

该类员工的工作业绩和价值观方面相对较差；在完成制定

较差级（C）69－60的工作目标时需要严格的指导；工作能力和效率需要提高。达不到

考核标准

该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正；

差级（D）虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求。他们59分以下

必须在近期内显著提高绩效。

远达不到考核标准

备注：员工评定为A、C、D级时，其评估人应同时向人事行政部提供书面报告，阐述评定理由。

七、考核流程

1、每个考核季度前被评估人制订下个考核季度工作计划，工作计划须与评估人沟通并经其认可后交人事行政部备案，被评估人应自存一份。

2、每个考核季度后7个工作日内，被评估人与评估人共同完成《绩效考核评价表》、《目标管理计划考核表》，交人事行政部备案。

3、人事行政部在3个工作日内根据整体绩效考核情况出具绩效考核分数报告，呈报各部门主管、副总和总经理，并将绩效考核分数贴放公布栏中。

4、财务部负责统计并发放绩效考核工资。

八、考核工资计算

1、每月绩效工资实得额=基本工资×40%×考核工资系数；

2、每季度绩效考核总分排名：第一名：奖励100元，第二名：50元，第三名：30元。

3、考核工资系数表：（表二）

等级 A B

九、绩效考核的申诉和监督

1、季度MBO绩效考核和MBO考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内填写《绩效考核申诉表》向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、人事行政部在接到员工申诉的3日内对员工的申诉进行解释或处理，调查情况和处理意见记录于《绩效考核申诉表》，人事行政部必须将员工申诉的处理结果反馈给申诉员工。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常工作中察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的MBO监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

十、绩效管理的责任分工

1、各部门和人员在绩效管理中的责任：（1）人力资源部的责任

1人力资源部负责调整和修改绩效管理办法；

2按照规定组织实施绩效考核，对实施过程中的问题进行解释和协调； 3受理员工的申诉；

4建立员工的绩效考核档案，对员工绩效考核结果进行总结、汇总和归档； 5将总结、汇总结果，提交部门主管领导、部门经理和财务部。

绩效工资系数

1.3 1.0 等级 C D 绩效工资系数

0.8 0

（2）部门主管领导责任

1客观、公正对部门经理的工作表现做出评价； 2对员工绩效考核结果进行核准，并签字确认；

3在整个绩效考核周期内，对部门经理的工作进行指导和监督。（3）部门经理责任

1客观、公正对部门员工的业绩和行为能力进行评估； 2根据绩效考核结果对员工进行反馈面谈，提出绩效改进意见； 3坚持绩效考核周期内与员工的沟通交流； 4对员工的工作表现进行记录，为评估提供依据； 5组织部门的例会，收集整理员工的工作总结和回报。（4）部门其他员工责任

1认真填写“季度员工自我评估表”和“员工自我评估表” 2客观、公正对部门其他员工的行为能力进行评估。（5）财务部责任

1核准员工业绩评估结果，并签字确认；

2根据员工绩效考核结果调整季度绩效工资和发放年终奖金。

十一、解释和生效

1、本制度的修订、废止由人力资源部和部门主管领导协商进行，修订、废止意见应告知并征求部门员工意见。

2、本制度的最终解释权在公司领导。

行政考核KPI指数 篇9

一、KPI理论分析

KPI理论基础是“二八法则”即企业价值创造的过程中, 每个部门、员工的80%工作任务使通过20%的关键行为实现的, 对20%关键行为进行有效的管理和控制, 即可以保证80%任务的高质量完成。将其应用于企业绩效考核中, 可以作为对被考核者绩效可量化或可行为化的系统考核体系, 增值组织的战略目标, 当企业内部结构在KPI上达成共识的情况下, 企业内部各层员工可以实现工作期望、表现、未来发展等方面的沟通。可见将KPI理论运用到企业绩效考核中并不能通过单独的指标进行反应, 需要结合企业目标建立合理的体系。

二、结合实际案例, 分析KPI理论在公司绩效考核中运用

(一) 案例企业, 绩效考核体系问题分析

某公司现阶段应用的考核体系考核形式非常单一, 几乎所有考核都是通过被考核人员的上级主管实施, 这极易导致考核人员产生轮晕效应, 使考核结果的准确性和公平性难以保证;另外, 该公司在设置教学考核标准的过程中不仅为考虑其战略目标, 而且并未形成考核原则和层次分析法的量化, 这不仅难以保证考核结果的公认度, 而且准确性也较低。在绩效考核过程中考核人员和被考核人员之间并未进行有效的沟通, 企业在获取考核结果后并未将其与员工的职业规划、薪酬福利的相联系, 也没有结合考核结果为员工成长提供方向性指导;除此之外, 该企业的绩效考核中忽视了客户满意度评估和企业内部经营氛围引导, 这在一定程上淡化了绩效考核的价值, 为企业内部经营设置了阻碍。

(二) KPI理论在案例公司绩效考核中运用

为制定具有战略导向、与企业岗位设施相匹配, 能够增强该企业凝聚力的绩效考核体系, 该公司将KPI理论运用到绩效考核体系中, 遵循具体性、可度量性、一致性、现实性、时效性原则的前提下, 对该企业战略导向KPI分解。首先构建KPI体系主线, 现阶段主要利用目标-手段法和目标-责任法进行;其次, 建立KPI体系, 现阶段依据平衡积分卡、部门责任、岗位工作性质三种要素都可以建立KPI体系, 由于部门责任方法构建虽有利于调动各部门参与考核的积极性, 但对企业目标实现意义不明显, 而岗位工作性质方法构建使部门管理的难度提升, 缺少驱动性过程指标, 所以该公司选择平衡积分卡方法构建, 通过财务、员工、客户、企业内部经营四个维度实现绩效考核向绩效改进的过渡。再次, 结合该公司成功的关键因素确定一级KPI维度, 即财务维度、客户维度、内部管理维度、学习与发展维度四种;然后, 结合平衡积分卡原则和企业战略目标以及各部门的职责, 确定二级KPI维度, 例如该企业销售部门的财务维度可分为销售增长率、销售利润率、应收账款率、坏账率等二级KPI维度。然后, 确定该企业岗位级KPI维度, 岗位级KPI维度分为部门经理和普通员工两种, 部门经理KPI维度通常按照其岗位职责和岗位说明书确定, 例如销售经理的岗位职责是完成销售任务、制定市场营销策略、对员工销售行为进行管理, 组织员工开展针对性的培训、开发等, 所以其KPI维度也主要包括以上方面;而普通员工KPI维度的确定相比更为简单, 其可以职务说明书或鱼刺图为依据。通过逐层确定KPI维度可以形成该公司以KPI理论为基础的绩效考核体系, 为保证该公司战略目标能够通过绩效目标层层分解和传递, 要对关键业绩指标所对应的标准, 科学准确的确定, 以此保证关键业绩指标的可度量性, 例如该企业的销售部结合同行业水平和自身经验将销售增长率、销售利润率、应收账款率、坏账率的指标分别确定为5%、20%、97%和3%。为了使该企业重点考核目标在绩效考核体系中得到体现, 发挥战略导向作用, 成为该公司评价的重要标准, 该公司进行了KPI权重的设置, 通过结构、要素、角度三方面权重的设置, 该公司将财务维度、客户维度、内部管理维度、学习与发展维度的权重分别确定为40%、30%、15%和15%, 并结合各部门的工作性质和实际情况进行了KPI二级维度权重的设置, 例如该公司销售部财务方面的销售增长率、销售利润率、应收账款率、坏账率等二级KPI维度的权重分别为15%、15%、5%和5%等, 该公司在确定考核标准时, 确定有明确定性指标的权重以要素权重进行考核;而不明确的指标用角度权重考核, 并对不明确的指标进行尽可能的说明, 为考核提供依据, 例如团队协作能力作为不可确定的指标, 其优秀、良好、合格和需改进不同评估结果需要有明确的文字说明。

绩效考核的作用是为企业员工奖金分配、调直、调薪、培训、建立档案、确认个人发展和改进计划等方面提供依据, 该公司在确定运用KPI原理的绩效考核体系后, 尝试将其应用到以上方面, 通过实践分析总结发现, 将运用KPI原理的绩效考核体系应用于年终绩效奖的分配方面, 可以通过物质激励使员工对个人行为进行不断的修正, 有利于规范企业员工的行为;应用于调职方面, 可结合岗位所需人力资源的特征, 对员工的工作潜能进行评估, 及时发现可以胜任的员工, 然后对其进行短期锻炼, 若无法满足岗位需求, 可适当的给予改正考核期, 若仍无法满足岗位需求, 则及时调职, 为优化该公司的人员分配和人力资源构成, 提供有效的依据;应用于调薪方面, 以员工的工作性质、强度等因素为依据, 以其对公司的贡献为标准, 可以为公司保留住有价值的员工, 而且薪酬的有效调整, 有利于调动员工的工作积极性, 优化员工结构;应用于培训方面, 可以推动员工在具备企业发展现阶段所需要的专业知识和技术的同时, 使员工的技能和专业知识的掌握结合企业的发展战略进行不断的优化;除此之外, 在员工个人发展、改进计划、建立员工档案等方面也有积极的作用, 由此可见将KPI原理运用到企业绩效考核中, 对提升企业人力资源管理水平, 使企业内部员工逐层分解企业战略目标, 为企业战略目标提供有效工具等方面都具备积极的影响。另外, 结合该公司运用KPI原理的绩效考核的落实过程和结果可以发现, 运用KPI原理的绩效考核对员工的思想观念、员工的利益等方面都会产生影响, 所以运用KPI原理的绩效考核的落实需要相关领导的高度重视, 需要企业积极的开展相关培训, 使员工形成与其相匹配的思想观念, 并通过建立与之相适应的企业文化, 为其打造理想的落实环境;另外在组织制度方面, 利用公司奖惩分配机制、绩效考核机构、信息管理系统等为其公正公平的落实提供可能, 以此获取公司内部员工的支持, 实现企业战略目标的层层分解。

三、结论

通过上述分析可以发现, 现阶段企业在发展的过程中已经认识到绩效考核对企业人才发展战略的实现和整体竞争力的提升的重要作用, 并尝试将KPI理论运用到公司绩效考核中, 实践证明其不仅有利于企业绩效考核质指标体系的优化, 而且对保证企业人力资源稳定性, 挖掘人力资源潜能等各方面都有积极影响, 有利于企业的持续稳定发展。

参考文献

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