【求职招聘服务网】项目经理

【求职招聘服务网】项目经理（共15篇）

【求职招聘服务网】项目经理 篇1

项目经理·项目主管个人简历模板18565

内容来源于： 求职招聘服务网，转载请注明！谢谢合作!个人信息：姓名：性别：男

手机号码：年龄：31

电子邮件：教育程度：本科

婚姻状况：保密

所在地：北京

工作年限：6年以上

职业发展意向：期望行业：计算机软件

期望职位：项目经理项目主管

期望地点：北京

期望月薪：18000元/月

勿推荐企业：当当网 请填写企业名称 请填写企业名称 请填写企业名称 工作经历：2011.07至今开发经理

薪酬状况：13000元/月

工作地点：北京

所在部门：内部系统开发部

汇报对象：部门总监

下属人数：7 人

工作职责：维护前台订单到ERP生产的数据扭转(后台订单系统)。

维护及开发业务部门使用的办公后台系统。

开发当当与第三方公司的合作项目

升级及优化现有系统

工作业绩：2007/072011/07 北京中搜网络技术有限公司

职责描述：

会员SOA的架构搭建，以及SOA升级及维护(对外统一的会员服务接口)。

中搜平台API项目的底层架构设计及实现。

中搜平台(B2B/B2C)的会员管理中心。

缓存项目(Memcached)底层架构的设计及实现。

中搜平台的会员的数据库设计(核心库及项目库SQL2005,mysql)辅助门户及搜索部门开发项目。

项目描述：

平台行业通会员项目

平台企业通会员项目

2.企业通会员管理中心的架构设计。

3.与搜索及门户对接接口的架构的设计及定义接口协议。

4.企业通会员管理中心的页面的开发。

2011/07now 北京当当网信息技术有限公司

项目描述：

2012/092012/10 当当入住天猫项目

2012/032012/05 QQ网购项目

2012/012012/04 国美入驻当当网(荣获当当优秀项目奖)

2011/092011/12 JIT供应商移仓项目

PHP项目：

项目名称：朗奕思教育科技(北京)有限公司的门户网站及在线考试系统

职责描述：

门户网站及在线考试系统的前期需求分析、数据库设计、代码编写及文档的编写，后期上线部署及维护。

教育经历：2003.09至今

2012/092012/10 当当入住天猫项目

项目职务：主导开发

所在公司：当当网

项目职责：责任描述：1.负责天猫订单在当当生产流程中的数据推送。

2.在天猫订单在ERP中的生产。

3.与天猫数据交互。

项目业绩：当当与天猫数据互通

项目描述：当当入住天猫

2012.032012.04

国美入驻当当网(荣获当当优秀项目奖)

项目职务：后台部分主导开发

所在公司：当当网

项目职责：责任描述：1.将国美的订单通过接口扭转到国美。

2.订单扭转时，不进入ERP生产，国美单特殊处理。

3.在订单扭转的过程中获取国美生产订单状态，通知前台。

4.库存的推送及释放。

项目业绩：当当与国美数据互通

项目描述：国美入驻当当网

2011.09-2011.12

JIT供应商移仓项目

项目职务：主导开发

所在公司：当当网

项目职责：责任描述：1.JIT供应商的订单汇总及生成波次推送给ERP。

2.JIT供应商移仓到实体仓。

3.同步及通知前台展示JIT商品的库存及库存的释放。

项目业绩：前台JIT订单在ERP中的生产机发送

项目描述：JIT供应商移仓项目（完成JIT订购销售模式）

自我评价：1． 对前沿技术以及.NET底层和IIS协同.net的工作原理有深入的研究；

2.PHP项目的开发、调试及部署。

3． 对于代码优化及系统重构,数据结构,设计模式,OOAD,AOP等的有深入的研究；

4． 熟悉web前端框架,如jQuery等了解JavaScript,AJAX相关原理,熟悉xml,；

5． 具有关系型数据库开发经验，熟悉SQL Server、ORACAL、mysql，尤其对SQLServer数据库设计、性能优化以及SQL存储过程有着丰富的经验；;

6． 具有大型网站,大并发量、大数据量优化的项目经验，熟悉mvc,orm等。

7． 熟悉网络通信原理(socket,Http协议及Tcp/Ip协议),对Http协议有很深的研究；

8． 熟悉WebService,Remoting,WCF等应用服务器系统的开发；

9． 熟练单元测试的编写；

10． 有很强的管理团队经验和敏捷开发的项目经验；

11.对当前主要电子商务网站的订单流程、库存及商品配送流程有着丰富的经验。

12．性格随和，易于与人相处，责任心强；

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【求职招聘服务网】项目经理 篇2

9月26日,贵阳西南商贸服务业集聚区综合交通枢纽项目开工建设。市委副书记、市长刘文新讲话并宣布开工。集团公司总经理陈兵出席了开工仪式。

贵阳西南商贸服务业集聚区综合交通枢纽项目包括环城铁路西南商贸城站、轨道交通及配套工程、公交枢纽、汽车客运西站及完善区域路网等,预计2018年底建成投运。其中,公交枢纽及换乘中心净用地285亩,规划建设面积54万平方米,设计始发公交线路25条,停放公交车辆500辆,建设有公交换乘中心、公交运营中心、立体停车楼、LNG加气站及配套用房等。

西南商贸服务业集聚区综合交通枢纽是市委、市政府广泛征求意见作出的重大决策,是完善城市基础设施、优化城市功能布局的重大举措,项目集城际铁路、轨道交通、长途客运、公共交通、城市出租、社会运输等为一体,建成后将实现铁路、公路、轻轨、公交的无缝对接和“零换乘”,群众出行将更便捷、更顺畅,对于促进全省交通运输、满足贵阳市城市产业发展及市民需求有着极其重要的意义。

【求职招聘服务网】项目经理 篇3

《方案》提出，将努力打造“服务受理零推托、服务事项零积压、服务部门零扯皮、服务质量零非议、服务对象零投诉和审批事项最少、交易成本最低、办事流程最优、创业环境最佳、高新效率最高”的“五零五最”发展环境。

《方案》提出的招商引资项目经理全程服务制，将建立招商引资经理人薪酬与项目效益直接挂钩的激励机制，从项目洽谈、签约、落地建设，直至投产实现效益整个过程，实行“一个项目、一个经理人、一支专门团队、一条龙全程服务”。

招商项目经理制，并非单纯只把项目“引进来”，更重要的是要在项目的后续发展中“服务好”。据悉，在项目落地后，管委会按照项目实现税收形成地方财政的部分乘以一定的系数，作为经理人的薪酬，而且一直随着该项目效益的变化而增减，从而鼓励和支持项目经理人为项目提供高效优质的服务。

项目经理求职自荐书 篇4

性别： 男

民族： 汉族

出生年月： 1985年10月

婚姻状况： 未婚

身高： 176cm

体重： 76kg

户籍： 新疆昌吉

现所在地： 福建厦门

毕业学校： 南洋学院

学历： 专科

专业名称： 国际商务

毕业年份： 2006年

工作经验： 二年以上 最高职称： 中级职称

求职意向

职位性质： 全 职

职位类别： 餐饮/娱乐-餐饮/娱乐管理/物流/仓储-物流主管

职位名称： 值班经理,项目经理,;

工作地区： 福建厦门;

待遇要求： 2000-3000元/月;不需要提供住房

到职时间： 可随时到岗

技能专长

语言能力： 英语 4;日语 一般;普通话 标准

电脑水平： 熟练掌握电脑操作

教育培训

教育背景： 时间 所在学校 学历

2003年9月2005年8月 新疆昌吉军分区-驾校(驾校)驾驶

2004年8月2006年3月 学校 大学英语

工作经历

所在公司： 厦门市麦当劳

时间范围： 2006年5月2008年9月

公司性质： 私营企业

所属行业： 餐饮、娱乐、酒店

担任职位： 项目经理/兼餐厅主管

工作描述： 有效安排员工的工作岗位~与员工有良好的沟通与协调,能够带动整个团队,认真负责,有责任心,负责平时的楼面管理~处理顾客投诉.对餐厅工作流程要熟悉,能够培训员工并鼓励员工,对外建立良好的关系.对食品安全和QSC熟悉.自我评价：

本人性格温和开朗，思想正直，诚信，稳重。有强烈的上进心、事业心和求知欲。工作认真踏实，责任心强，善于独立思考，分析问题，解决问题。有强烈的集体荣誉感，较强的社会适应能力，良好的团队精神。能够吃苦耐劳，适应多变的环境，愿意尝试各种挑战。格言：我相信，爱一行才能干好一行！

联系方式

联系电话：1370000000

项目经理工作职责和招聘要求 篇5

薪资：10-15w学历要求：本科

岗位职责：

1.负责教师招聘，组建管理师资队伍；

2.组织教研活动，研发教研产品，为市场和销售提供支持；

3.负责各项教学工作的安排、落实、监管和评价；

4.进行教师培训，提升教学质量；

岗位要求：

1.本科以上学历，综合素养良好；

2.三年以上教学教务管理经验，精通课外辅导行业；

3.良好的组织能力，沟通表达能力，富有团队合作精神；

4.热爱教育事业，认同公司文化理念，具有良好的职业操守。

5、有兼职教师资源者优先

我们会提供相比同行业强有竞争力的薪资和待遇。

中小学课外辅导市场咨询经理职数：3人人员功能：负责市场方向相关工作 薪资：10-15w学历要求：大专

岗位职责：

1、根据不同地域、市场、人资、消费取向等情况，设计并完善相关销售的工作流程和工作方法；

2、依据各城市特点，不同招生季节特点，及时有效的编写咨询话术，同时组织制定业务培训计划并落实实施情况；

3、制定培训流程。为直营中心选拔、塑造优秀的咨询培训讲师，打造一流的咨询业务及培训团队，提升培训效果；

4、营造积极向上、良性竞争的团队，保证团队人员的优胜劣汰，畅通优秀员工的晋升通道，打造体系内员工的向心力和凝聚力；

5、了解市场开拓，参与相关建议工作，并根据各地中小学辅导市场的需求变化，及时调整市场工作方法；

6、完成直接上级指派的其他工作任务，同时负责与其他相关部门的工作衔接配合；

7、带领销售团队完成各地教育市场调研工作，及时掌握竞争对手信息。

任职要求：

1、精通顾问式销售模式，熟悉教育行业销售管理，3年以上课外辅导行业工作经验，管理工作经验优先；

2、优秀的沟通表达能力和演讲能力；

3、具有敏锐判断力和全局意识；责任心强，独立解决问题的能力强。

我们会提供相比同行业强有竞争力的薪资和待遇。

专职各科老师职数200

职位要求：专职各科老师（语文、数学、英语、化学、物理）

1、专科及以上学历，心理学，教育学等专业或师范类院校毕业；

2、具有教学、科研等方面的工作经验；

3、了解教育心理学；

4、具有很强的中文表达能力，普通话标准，口齿伶俐；

5、具有较强的亲合力，讲课生动活泼，知识面宽广；

6、具有团队合作精神和组织协调能力；

7、具有较强的敬业精神，吃苦耐劳。

综合素质高，勤奋踏实有教学经验者优先录取，公司提供免费带薪培训。

兼职各科老师职数500

针对学生情况，迅速把握学生的学习特点，制订相应的教学安排，对其进行个性化的课程讲授；在授课期间适当组织测验活动，检验学生接受辅导的成效；了解学生的学习情况，做好记录与跟踪维护服务。

职位要求：

1.统招学历师范专业毕业，一类重点本科、研究生毕业者优先；

2.对地区性中小学课程熟悉,有一线教师工作经验；

3.有教师资格证，退休教师有相关教师资格证明即可；

4.熟悉中小学生的生活及学习特点，善于与学生进行良好的沟通交流；

5.有良好的团队合作精神，能在学科组中互促互进；

6.精力充沛，有当老师激情，对教学负责投入；

工程项目经理是项目成功的关键 篇6

(一) 项目管理

1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工

程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形

式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:

(1) 分析各要素的特点。

(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。

(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

(二) 项目经理在项目管理的地位和作用

1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。

即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。

所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。

3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。

项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

(三) 项目经理必须做好的事情

项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:

1. 合理设置项目组织机构

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。

2. 建立健全项目管理制度

制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。

3. 制定项目计划和监督执行

为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。

4. 认真履行合同

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。

5. 做好组织协调工作

项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

6. 对项目工期、质量和成本进行控制

项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。

7. 加强安全管理

质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。

8. 加强索赔管理

在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。

(四) 结束语

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。

关键词：工程,项目经理,成功,关键

参考文献

招聘：“巨石阵”首位总经理 篇7

The Telegraph reports only the “brightest and the best” need apply for the general manager position under English Heritage， which pays ￡65，000—roughly$99，000 a year.

这不是你通常能看到的招聘广告，而是颇具历史意义的一则。这是据考有5000年历史的巨石阵头一次发出的招聘广告。

英国《每日电讯报》网站报道，只有“最聪明、最优秀的”人才能胜任这处英国文化遗产的总经理一职，并能得到每年6.5万英镑的报酬——相当于每年9.9万美元。

But we have to wonder， how does one “generally manage” prehistoric stones？

The BBC explains duties include：

-Leading the Wiltshire monument’s 180 staff and volunteer members

-Meeting with Druid leaders

-Overseeing celebration plans for summer and winter 1）solstices

-And most importantly， keeping the “dignity of the stones”

Although its exact purpose is still a mystery， many believe Stonehenge was constructed as a temple to the sun， aligning with the rising and setting of the sun at the solstices.

The Daily Mail reports a new museum， exhibition gallery and restaurant will open close to the ruins by the end of the year—providing tourists with a more pleasant visit than what owners believe they are experiencing now.

当然我们很想知道，一个人如何当众多史前巨石们的“总经理”？

BBC电视台如此解释该职位的职责：

——领导威尔特郡纪念馆的180位工作人员以及志愿者；

——与德鲁伊教教主们会面；

——监督夏至日和冬至日的庆祝活动；

——而最重要的是，时刻保有“巨石的尊严”。

尽管巨石阵存在的原因还是一个谜团，但很多人相信最初巨石阵是一座供奉太阳神的庙宇，排列出在至日那天太阳升起落下的轨迹。

工程项目经理的英文求职信样文 篇8

p.O.Box 36

BIIT University

Beijing,China 100000

Dear Sir/Madam:

Are you searching for a telecommunications manager with expertise in project management and team leadership?

I specialize in creating and implementing high-performance strategies that directly impact growth and profitability of large telecommunications companies.In addition to my knowledge of business processes, I also offer proficiency in telecom software development and cutting-edge technologies.I am relocating to Shenzhen and would be interested in opportunities with your firm.Currently, I serve as manager for BIT Company‘s Information Industry Division.Briefly, some of my accomplishments include:

Developed a tool to trackand forecast price,quantity,and revenue, which enables client to monitor business performance

Implemented a customized end-to-end testing process and SQL database

求职经理简历 篇9

姓名：吴洋学历：本科

性别：男专业：市场营销

身高：1.74m手机：。。。。。。。

籍贯：河南邮箱：2425373945@qq.com

求职意向： 市场部经理或大客户销售。期望月薪： 面议 工作经历：

2011.10---2012.11xxx咨询管理公司（60人）销售员----》业务经理

*工作前期为市场销售人员，主要通过电话，网络，杂志，会展等活动联系客户，找到企业负责人，推荐公司的企业管理课程。后期主要负责本部门刚入职员工电话营销基本技能培训及后期工作指导，完成公司划分的部门业绩目标，配合公司营造良好的工作氛围，努力提升本部门销售员的工作能力。

2013.3----2013.11like团（团购业务，150人）业务主管

*布置销售人员每天的工作量与相关指标，检查工作进度及当天的工作结果。及时向部门经理反映团队工作状态及效果，配合经理做好本部门销售氛围建设，完成上级下达的任务指标。

主要工作能力：

*对于经理级以下的问题，具备分析问题，解决问题的能力。

*良好的总结，概括，及简洁的书面表达能力。（熟练操作办公软件）

*对上级同事，坚持先处理心情，在处理事情，良好的沟通能力。

*在以前的公司带过团队，拥有10人以内的管理能力。

临时项目经理怎么当？ 篇10

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

【求职招聘服务网】项目经理 篇11

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.

企业经理求职简历 篇12

个人信息

fwdq

目前所在：海珠区年

龄：41 岁

户口所在：湖南国

籍：

婚姻状况：已婚民

族：汉族

培训认证：未参加 身

高：168 cm

诚信徽章：未申请 体

重：69 kg

人才测评：未测评

我的特长：

求职意向

人才类型：普通求职

应聘职位：房地产：副总裁，房地产：总经理

工作年限：19职

称：高级

求职类型：全职可到职日期：一个星期

月薪要求：1XXXX0希望工作地区：广东省,广东省,广东省

工作经历

广州银业发展集团有限公司

起止年月：XX1011 ～ XX0711

公司性质：民营企业

所属行业：房地产开发

担任职位：物业板块总经理

工作描述：全面负责集团所有住宅小区、商业物业经营管理及年度经营目标的编制、审核并组织实施、考核工作;负责营运管理规范和执行标准的制定及持续改进，督导各地商业物业的营运、招商工作的有效落实，组织完成集团商业物业年度经营指标;并负责整体营运队伍的团队建设;

离职原因：

广州南雅物业管理有限公司

起止年月：XX1001 ～ XX1030

公司性质：民营企业

所属行业：房地产/建筑

担任职位：总经理

工作描述：全面负责物业公司的日常经营管理工作,任职期间公司通过ISO9001、ISO14001、GB/T28001 认证;国家一级资质企业;先后获得省优、国优等荣誉称号;被国家建设部指定为“全国物业管理教学示范基地”等业绩。

离职原因：

广州市金铭物业管理有限公司

起止年月：19951030 ～ XX1030

公司性质：民营企业

所属行业：物业管理/商业中心

担任职位：总经理

工作描述：实施对委托管理物业的验收和接管;根据《物业管理委托合同》组织提供各项综合服务以及各项专项服务;组织实施物业公司的各项工作规范,保证各项工作的有序开展;组织员工完成岗位职责，合理调配人力，完成对员工的各项考核;组织实施员工劳动保护和安全生产的各项工作规范和措施。

离职原因：

深圳市长城大酒店有限公司

起止年月：19901001 ～ 19951001

公司性质：中外合资

所属行业：服务业

担任职位：人事培训部经理

工作描述：任职期间负责酒店员工招聘、培训、薪酬标准、奖惩制度、工作标准、工作流程的修订及相关证件的办理及年审。

离职原因：

教育背景

毕业院校：华南理工大学

最高学历：本科

获得学位: 毕业日期：19900701

专 业 一：企业管理专 业 二：

起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号

XX0901XX0901国家建设部物业管理物业管理企业经理上岗证书

语言能力

外语：英语 一般粤语水平：精通

其它外语能力：

国语水平：精通

工作能力及其他专长

企业管理本科毕业，高级经济师。从事房地产业十几年，工作经验丰富，知识面广，适应工作能力强，能创造性地开展工作，是经营管理上的多面手，尤其是大型物业管理企业复合性的职业经理人人选。

个人自我评价

1.有良好的职业操守，能团结凝聚工作核心;

2.曾在合理性避税，合理设计成本容量，控制无效费用发生，为企业取得最大经济效益方面取得了可喜的收获;

3.在充分调动企业内部，挖掘企业内部潜力，注重管理过程中失误的随时修正，及时调整经营管理的运作方法，根据不同部门的特点，采取不同管理方法，改善企业的获利渠道方面成效显著;

年编写了《房地产业实操作文案》，XX年编写《物业管理项目全程操作方案》，XX年编写《房地产销售、策划、传播管理模式》,XX年再度编写《房地产企业组织管理》、《房地产工程建设管理模式》等书，五本书均由广东省经济出版社出版，在全国范围内发行;

5.本人拥有良好及广泛的社会关系、商务合作伙伴及较强的公关协调策划能力，对待工作相信诚信、业绩、高效与变革，相信良好的沟通技巧、个人的人格魅力、敏锐的商业洞察力;

6.更加相信团队的力量。以精深的专业知识、精湛的专业技能、丰富的工作经验、崇尚的职业道德为工作信条;

经理求职信 篇13

您好!

您能在百忙之中来看我的个人资料，我深感荣幸!

我是三峡大学工程管理专业09级应届毕业生。三峡大学是湖北省一所地方性综合大学，位于世界水电名城宜昌市，学科门类齐全，以水电为特色。20xx年全国本科院校评估中，三峡大学被评为“优”，而且在近几年蓬勃发展，形成了一种浓厚的“求索”文化。工程管理专业前身为管理科学与工程，是一门交叉性学科，同时也是我校的品牌优质专业。我校该专业具备十分完善的课程体系，更有一流的师资团队。由于三峡大学所特有的地理优势，使得我们在学习过程中有机会多次前往三峡工程、葛洲坝、隔河岩水电站、宜昌大桥、西陵长江大桥、宜昌长江公路大桥、夷陵长江大桥和宜昌市一些在建公路、大型楼盘工地观察实习。这让我深刻地把理论和实践联系起来，对自己踏上工作岗位信心十足。

大学四年，丰富的生活阅历让我变得成熟稳重，也培养了我良好的心理素质和生活习惯。我热爱运动，身体素质好，有十足的青春活力。同时，我不怕困难，勤劳务实，组织能力强，注重团队精神。因此我坚信：以后的工作我也能交一份您满意的答卷!

现我有意从事水电工程、房地产、路桥工程、工程咨询单位有关概预算、招投标设计、造价管理和合同管理方面的岗位。 我很希望能成为贵公司的一分子，为我自己的未来和贵公司的发展献出一份力!

真诚地祝愿贵公司稳健前进，全体员工万事如意、身体健康!

此致

敬礼

浅论项目经理的职责 篇14

1 项目经理应具备的基本素质

一名合格的项目经理应该具备相应的基本素质，这是项目经理必须具备的基本条件。

首先，作为一名项目经理必须具备较高的政治素质。项目经理是建筑业企业的重要管理者，应该思想觉悟高、政策观念强、爱国守法。在施工项目管理中能自觉地坚持正确的经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规。正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系，并且有坚持原则、善于管理、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。其次，作为一名项目经理还要具备较高的组织能力。项目经理要具有一定的领导素质，能够客观公正地处理各种关系、多谋善断、灵活机变、知人善任、铁面无私、赏罚严明。再次，作为一名项目经理要具有较高的知识素质和一定的实践经验。它是施工项目经理在施工生产活动中，能够正确指挥、决策处理各种问题的先决条件。

2 项目经理的职责

2.1 确定项目目标，建立组织系统。

确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，实行总体控制确保项目建设成功。项目经理要规划施工管理目标，对质量、工期、成本目标作出规划、组织项目经理部成员对目标系统做详细规划，进行目标管理。做出了目标的规划，目的是从根本上决定项目管理的效能，也是为使项目经理部的全体员工在生产活动中有了中心，为实现这一目标共同奋斗。及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。

有了目标就要着手组建一个合理而有效的项目管理组织系统。一个施工项目经理建立了理想、有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。建立一个合理高效的组织机构，合理地设置各个职能部门，定制管理跨度，并制定规章制度和规范及岗位职责。制定的规章制度和规范必须符合现代管理基本原理，必须面向全体职工使他们乐于接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度和规范应由项目经理组织执行机构制定，施工项目经理给予审批、监督和效果考核。一个优秀的项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理部班子成员及主要业务人员。在选用人时，应该坚持精干高效原则，要选得其才、用得其能、置得其所。这些都是施工项目经理繁重工作中最基本的工作，也是整个项目目标实现的基础。这些工作完成以后，施工项目经理所要做的就是一些经常性的工作，例如决策、深入基层、继续学习等。

2.2 明确项目经理的权限。

项目经理有许多的职责就必须赋予他一定的权力，只有赋予了施工项目经理一定的权力，才能确保项目经理承担的责任实现。这些权限是由企业法人代表授予，并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内应具有以下权限:项目经理有权决定项目管理机构班子的设置，聘任有关管理人员，选择作业队伍，对班子成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退，但项目经理的用人权限不应违背企业的人事制度。项目经理有权根据工程需要和生产计划的安排，做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。项目经理还应该参与企业进行的项目承包招投标和合同签订，并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行有效的控制。根据项目管理实施规划或施工组织设计，施工项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术决策失误，主持处理重大质量事故。施工项目经理可按照企业物资采购分类和分工，对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理等等。

2.3 确保安全管理。

抓好安全管理，项目经理必须做到：（1）项目经理必须具有高度的责任感。把安全放在第一位，让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。（2）项目经理必须做好管理行为。首先，选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。其次，使用正确的施工方法，落实作业规范。最后，坚持不懈地抓好安全培训。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，安全生产才能得到可靠的保障。

2.4 处理好竞争关系。

项目之间的竞争，不是我争你夺，我生你死的较量，而是你好我优，你弱我强的竞赛，项目都有各自的困难，也有各自的优势，要发挥优势，克服困难，发展自己，切不可夜郎自大，小胜即满，小富即安，要有一种不甘落后的精神和勇气，只有这样，才能争出精神，赛出效益。在开展竞赛的同时，项目之间必须加强团结协作，项目有他的独立性，更有他的依赖性。依赖于企业，也依赖于兄弟项目，项目间的这种关系是亲密无间，至关重要的。比如某项目在工程中遇到了技术难题无法解决，而自己项目有这方面的人才也有这方面的经验，应热情相助，给技术，给人才，帮助他人解决难题，在这种合作竞争关系下，项目之间热情同在，困难同解，利益同享，在促进他人发展的同时，也使自己的得到发展，那些视同行为异己，见难不帮见死不救的想法和做法都是不足取的。作为一名称职的项目经理，必须树立全局观念，强化全局意识，在考虑项目局部利益的同时、维护企业的整体利益。

摘要：项目经理作为项目目标的全面实现者,其地位和作用都不可轻视,它直接关系到项目实施,项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有着全方位的理解。

关键词：项目经理,基本素质,职责

参考文献

[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技2008,3.

[2]张宗言.施工企业确保安全生产的关键在项目经理[J].铁道工程企业管理,2008,4.

公路企业项目经理绩效管理的研究 篇15

【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究

【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.

【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research

随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

1. 配备好项目经理

公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：

1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。

1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。

1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。

1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。

2. 合理抓好责任成本管理

（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。

（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint

3. 完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

4. 建立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。

（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。

（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。

（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。

（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。

5. 建立合理的项目经理监督约束机制

5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。

5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：

（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。

（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。

（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。

5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。

总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献

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[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.

[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.

[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526