交投公司党建工作计划

交投公司党建工作计划（共7篇）

交投公司党建工作计划 篇1

2010年是交投集团全面把握发展机遇，推进企业转型升级和实现新跨越的关键一年。全体干部职工要把思想和行动统一到科学发展观的要求上来，统一到中央、省、市对2010年工作的决策部署上来，全面把握经济转型升级所面临的宏观环境和历史机遇，一心一意谋发展，迎难而上促发展。

（一）指导思想和工作要点

2010年

工作的指导思想是：认真贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，深入贯彻科学发展观，进一步解放思想，坚定信心，抢抓机遇，乘势而上，深入实施资本运营、产业拓展和人才提升三大战略，保增长，促转型，调结构，狠抓项目建设，加强资本运作，加快产业拓展，全面加强党的建设和队伍建设，继续保持集团公司平稳较快发展，为推进企业转型升级和实现新的跨越而努力奋斗，以实际行动向建国60周年献礼。

根据上述指导思想，2010年的工作思路是：

——保增长：把保增长作为首要任务。狠抓项目建设，加快在建项目实施进度和筹建项目前期工作的进度；加强交通营运管理，努力促进高速公路营运、公交和长途客运等稳步较快增长。

——促转型：促转型是主攻方向。要进一步转变发展方式，以项目建设为抓手，在实现社会效益的同时提升经济效益；在完成市委市政府下达的指令性任务的同时，讲求投资效益，提高投资质量；进一步深化企业从投资建设型向投资建设、资本运作和经营管理并举的转变，并不断适应经营业态发展的新形势新变化。

——调结构：调结构是转型的必然要求。加快产业拓展步伐，抓紧启动各项产业拓展项目的实施，优化投资结构，将优化投资结构作为企业转型升级的有效途径；进一步整合资源，强化资本运作，加快改善财务结构，引进战略投资者和推动企业上市工作。

（二）抢抓机遇，全力以赴，切实抓好重点工作

要实现09年工作目标，必须抓住关键，突出重点。围绕新一年工作的指导思想和工作要点，我们要切实推进以下五个方面的工作。

一是狠抓工程项目建设。2010年是集团公司全面提速工程建设的关键一年。要根据市里的统一部署，抢抓有利时机，狠抓项目推进，千方百计加快各项交通基础设施建设的步伐，以投资结构优化促进转型升级。要制定周密的工作步骤，合理编制2010年项目投资及建设计划并认真加以落实，落实强化责任，采取切实有力的措施，确保完成全年的目标任务。首先要抓好开工环节，重点建好嘉绍通道北接线，扎实推进一期路基和桥涵工程的建设，完成投资15亿元；汽车高速客运中心以及嘉兴至海盐（南北湖）公路等项目全面展开建设，确保完成全年施工计划，分别完成投资1个亿和9000万。突出项目前期，重点推进杭州湾大桥北接线二期工程的前期工作；高铁和综合交通枢纽要进一步加强协调，加紧筹建；钱江通道北接线、南湖迎宾馆等项目要加大对外协调和招商力度，加快报批进度，扎实网开展前期工作。规划中的其他产业拓展项目要加快筹划进度，与在建和前期项目协同推进。

二是加快发展交通营运。要增收节支，提供高效优质服务，确保营运安全畅通。高速公路营运要进一步完善管理制度，加强道路养护，确保通行畅通；积极应对通行费实施精细拆分的新形势，完善指路体系，加大宣传力度，吸引车流量。2010年，交投高速(来源：好范文 http:///）管理公司通行费收入目标为4.2亿元，其中杭浦3.3215亿元，北接线8760万元。进一步贯彻落实公交优先发展战略，积极争取财政支持，克服燃油税费改革所带来的影响，努力协调有关部门从城市规划、道路建设和交通管理上形成促进公交优先发展的有利局面，不断增强企业发展后劲。继续做好车辆新增更新和候车亭、枢纽站、首末站、停车保养场站等基础设施建设等工作。优化调整公交线路，合理布局线路规划，增强服务的有效性，不断提升公交出行分担率。国鸿公司要进一步整合资源，加快形成顺畅的经营管理体制机制。要认真研究企业长远发展的新举措新途径，在巩固现有基础的同时积极探索创新公益性、竞争性领域国有企业发展的新路子。同时要加快推进城乡公交一体化，组织实施场站与运输分离，继续保持长途客运的稳定发展。

三是大力加强资本运作。除继续加强银企合作，发挥传统金融产品的融资优势外，要进一步拓展融资渠道，创新融资方式。切实做好企业债券发行工作，抓住当前有利时机，按照工作节点目标，争取尽快发行成功。国债申报要紧紧抓住新一轮高速公路建设的有利时机，积极争取。要将开发股权投资型融资产品与引进战略投资者有机结合，力争尽快取得实质性进展。要通过对集团资产的整合充实，加快改善财务运行结构，从路源公司的初始平台进一步调整搭建以高投公司为基础的上市平台。要进一步统一思想，上下一致，努力开拓上市工作的新局面，加快形成资本市场融资的长效机制。

四是扎实推进产业拓展项目。进一步加强产业拓展的意识，加快投资置业公司的组建和投入运作。在扎实开展传统领域投资推动的同时，加大对现有资源的开发利用深度，发挥高速公路等优质资源优势，发展衍生和配套产业，积极拓展业务领域，优化投资结构，为集团持续发展构建平台。进一步

完善产业拓展项目的实施方案，高铁前期办除配合市里做好高铁客运专线工作外，重点加快综合交通枢纽的前期工作；其他相关部门按照职能分工加快启动实施各项产业拓展项目，其中投资经营部具体网负责嘉兴物流中心项目的实施，交投高速管理公司具体负责杭州湾大桥物流中心、杭州湾大桥北岸服务区完善工程、杭浦停车服务中心项目规划、前期和项目的实施推进；有关部门积极做好配合工作，工程管理部、征迁环保部等部门要按职责做好各项目的前期筹备、土地报批及统筹管理工作。

五是进一步理顺管理体制机制。要继续深入体制机制的改革和创新，进一步激发企业的活力。根据机构改革工作方案，实施本部“三定”方案，形成更为完善更为顺畅的内部资源配置和管理架构。同时做好交投投资置业公司的组建和启动运营。通过机构的整合调整，进一步理顺管理体制，规范工作程序，减少管理层级，提高效率，增强活力。在企业管理上，进一步强化企业预算管理，每一个部门、每一个单位都要高度重视，充分发挥预算管理的积极作用。内部审计方面要在去年内审的基础上拓展审计面，进一步加强内部监管力度。对集团本部各部门以及下属各公司全面实行绩效考核管理，完善激励机制，健全分配制度；出台加强承资企业管理的有关意见。

（三）全面加强党的建设和队伍建设，为完成全年目标任务提供坚强保障

根据市委的统一部署，从2010年3月起，全市学习实践科学发展观活动将全面展开。我们要把开展深入学习实践科学发展观活动作为首要政治任务、重大工作责任，加强组织领导，努力实现提高思想认识、解决突出问题、创新体制机制、促进科学发展的目标，为推进2010年各项工作和集团公司的发展奠定思想、政治和组织基础。

1、突出抓好思想理论武装。要继续坚持党委理论学习中心组等制度，制定《中心组理论学习计划》和《干部职工政治教育计划》，分层次抓好党员干部的政治理论学习，使党员干部对科学发展观的科学内涵、精神实质、根本要求的理解更加深刻、把握更加全面。进一步加强职工队伍的思想建设，强化机遇意识，激励员工把握当前面临的难得发展机遇；强化责任意识，培养员工敢于担当、敢于负责、能干实事的作风；强化忧患意识，引导员工积极主动地应对新的挑战；强化大局意识，带领员工紧密团结，营造和衷共济、奋发有为的工作氛围。

2、切实加强组织建设和党风廉政建设。进一步加强党员队伍建设、干部队伍建设和民主集中制建设。在集团公司本部和所属各公司领导班子中继续开展“四好”领导班子创建活动，使各级班子成为各单位的政治核心和战斗堡垒。根据集团转型升级和经营业态发展的需要，及时调整和充实各级党政领导班子；对一些届满的党组织，及时做好换届工作。落实党务公开工作，增强党的工作透明度，推动党内民主建设。继续开展“树新形象、创新业绩”主题实践活动，巩固“作风建设年”取得的成果。要进一步按照胡锦涛总书记提出的“八个方面”良好风气的要求，进一步改进党员干部的工作作风，创建作风建设的长效机制。继续完善与改进党风廉政建设和纪检监察工作机制，加强党风廉政和反腐倡廉宣传教育，组织好干部的廉政谈话，实行重要事项工作廉政提示制度，进一步落实责任，构建惩防体系。

3、着力开展企业文化建设。党的十七大报告提出要建设包括马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、社会主义荣辱观四个层次的社会主义核心价值体系。我们要按照十七大报告提出的关于文化建设的目标要求，充分发挥国资企业的政治优势，高度重视企业文化建设，着力培育“敬业爱岗，求实奉献，开拓创新，追求卓越”的企业精神。加强职工政治理论、社会主义伦理道德、科学文化等多方面的培训教育，构建继续教育的长效平台，提升职工的思想内涵和业务水平。进一步发挥工会、团委的作用，完善职工文化建设的平台，组织丰富多彩的职工活动。要进一步加强信息宣传工作，加强舆论引导，充分运用各种信息媒介，宣传鼓励先进典型，弘扬先进思想文化，交流智慧凝聚力量，形成充满活力、积极向上的精神面貌。

4、不断提升人才发展战略。认真贯彻实施人才提升战略，加快构建以全局性和前瞻性人力资源计划为基础，合理人员供需配置、技能开发、绩效评价管理和薪酬管理为内容的人力资源框架，提高人力资源管理的水平。根据项目建设、经营管理的需要，抓紧拟定培训课题，制定科学合理的培训计划，进一步加大人才培养力度。不断深化干部人事制度改革，进一步扩大选人用人的视野，完善民主推荐、民主测评和干部选拔任用决策机制。按照科学发展观和正确政绩观的要求，建立健全干部考核评价体系，建立考核与培训、选拔、任用相衔接的良性机制。通过打造高素质的人才队伍，充分发挥人力资源的价值，全面提升企业的创造力、凝聚力和战斗力，提高企业的行政能力和管理水平，不断适应集团公司转型升级和跨越发展的需要。

交投公司党建工作计划 篇2

会计基础工作是企业财务工作最基础的环节。作为企业管理、财务监督的重要内容, 会计基础工作也是体现企业管理水平的窗口, 规范会计基础工作既可以为企业的经营管理提供保障, 又可以减少和杜绝各种违反财经纪律行为的发生, 对提高财务人员基本素质, 规范财务工作行为, 完善内控建设等发挥着重要作用。本文详细介绍A能源总公司会计基础工作规范细则中亮点内容, 如在会计机构和人员、会计工作交接、会计核算、资金集中管理、会计凭证及账簿、财务会计报告、会计档案、会计信息化、内部制度、会计监督等方面的考核标准、考核分值, 以及A能源公司2015年度考核计划, 以期为其他单位加强会计基础工作, 完善考核办法提供参考。

二、A能源总公司简介

A能源总公司为国务院国资委下属某中央能源企业二级子公司, 公司成立于1998年, 是根据集团公司的总体发展战略规划设立, 致力于“安全、高效、清洁”煤炭生产示范矿井的投资与建设, 提高煤矿安全生产管理水平, 实现社会效益和经济效益双丰收, 同时通过示范矿井的投资建设, 建立煤炭科研、设计与装备成果应用和反馈的平台。A能源总公司总部设在北京, 在河南、陕西、山西、辽宁、河北、内蒙古、宁夏等省、自治区设有全资或控股子公司, 公司实行财务集中管理、资金集中管理, 这就对A公司总部的财务核算和管理水平提出了很高的要求, 为此, 在A能源公司范围内开展会计基础及考核工作是十分必要的。

三、会计基础工作规范细则亮点内容

A能源总公司制定的《会计基础工作规范细则》 (以下简称规范细则) , 主要参照财政部《会计基础工作规范》、《企业财务通则》有关规定制定, 其新增亮点内容如下:

(一) 开立银行账户需提前审批, 并履行审批手续。

公司要求下属单位开立银行账户前需向总公司提出书面申请, 需详细说明开户原因及选择该银行的原因等, 并由申请单位负责人签字, 经总公司研究批准, 总公司批准后将下属单位申请材料等进行归档。

(二) 开户后需开通交易短信提醒, 财

务部负责人和分管领导都应纳入短信通知范围。公司要求下属单位原则上在总公司推荐的银行中选择开户, 开通网银及交易短信提醒后各单位财务部负责人和分管领导能第一时间了解公司的每一笔资金进出情况, 加强了公司对资金的监控, 从源头上杜绝了内部舞弊行为发生。

(三) 付款凭证应分别加盖“已制单”、“已付款”戳记。

目前A总公司和下属单位都采用了网银付款, 一般分为制单人和复核人两级操作, 出纳担任制单人, 会计主管或经理担任复核人, 公司要求出纳人员制单后加盖“已制单”戳记, 主管或财务经理复核后加盖“已复核”戳记, 有效避免了重复制单或重复报销的发生, 在各单位实践效果良好。

(四) 货币资金倒库需填制付款凭证。

过去有的单位在资金倒库时填制收款凭证, 有的单位填制付款凭证, 有的单位则不填制任何凭证, 目前, 规范细则明确要求各下属单位在资金倒库时一律只编制现金付款凭证, 对资金倒库业务进行了统一规范。

(五) 调账凭证需附调账说明, 作为记账凭证的附件。

财政部《会计工作基础规范》第50和51条提到调账凭证可以不附原始单据。但这种做法不方便会计稽核人员及审计人员了解调整事由, 事后要花大量的时间进行追溯, 对此, A能源公司规定调账凭证后需附调账说明, 将调整账项、更正原因、原会计科目和调账后的会计科目进行说明, 经会计主管审核后作为记账凭证的附件。

(六) 会计数据及时备份, 重要会计信息应备份双份并存放在不同的地点。

公司要求各单位最少完整备份一次会计数据, 对于重要的财务信息进行双重备份, 一份备份在财务部, 另外一份存放在公司其他安全区域, 为此A总公司办公室购置了专用的电脑, 将电脑放置到了专门的地点用来存放各个部门的重要备份信息, 并对各个部门的内容进行了加密, 保证了数据的安全性。

四、会计基础工作考核标准及考核分值

A能源公司制定的《会计基础工作规范考核表》以规范细则为主要内容, 分为会计机构和会计人员、会计工作交接、会计核算、资金集中管理、会计凭证、会计账簿、财务会计报告、会计档案、会计信息化、内部会计管理制度、会计监督十一大项, 考核表总分为100分。

公司对规范细则中每一条内容根据重要程度划分为不同档次, 并给予不同的分值, 分别为0.1分、0.2分、0.5分、1分、2分、3分、5分共七档。 (1) 扣5分档:发现被考核单位未建立“三重一大”等相关制度, 例如公司未建立涉及重大经济业务事项规划、决策和监督制度。 (2) 扣3分档:发现被考核单位未建立其他重要的财务制度等, 例如未建立货币资金管理办法、资金筹资管理制度、固定资产管理制度等。 (3) 扣2分档:发现被考核单位应定期备份而未备份会计数据, 财务系统不定期维护, 没有全面清查资产、核实债务, 或者没有编制债权债务账龄分析表等情况的。 (4) 扣1分档:发现被考核单位没有按照规定日期结账, 财务人员交接未编制交接清单, 账证不符, 会计人员无证上岗等。 (5) 扣0.5分档:发现被考核单位财务人员移交后未及时更新密码, 新开银行账户未开通短信通知, 在支出专户发现经营现金流入等情况。 (6) 扣0.2分档:发现被考核单位不按规定使用会计科目, 大额付款未取得收据, 销货退回未取得退货验收证明, 对原始凭证进行涂改、挖补, 以及银行余额调节表长期未达账项未说明等。 (7) 扣0.1分档:发现被考核单位不同经济类型原始凭证合并填制记账凭证, 凭证名称、填制日期、名称或填制人姓名错误, 对外付款凭证应盖未盖“已制单”、“已付款”戳记, 原始单据粘贴不规范, 下属单位收款凭证后未附资金中心请领款单等情况的。

对各单位考核前默认初始分为100分, 检查中发现一条问题时则扣掉该条对应的分数, 最后的得分作为考核后的分数, 在检查过程中发现会计人员违法违规办理会计事项, 存在伪造、变造会计账簿, 编造、篡改财务会计报告, 或者发现账外设账等严重行为的, 则取消当年的考核资格, 并会同其他部门一起进行严肃处理。

五、2015年度会计基础工作考核计划

A能源总公司在2014年9月出台《会计工作基础规范细则》草案后, 为进一步完善规范条例, A总公司由财务总监带队, 专门去下属两家全资子公司进行了调研, 并将两家单位列入公司考核试点单位, 两家单位按照草案的评价标准对本单位进行了模拟打分, 发现两家单位的自评分数都在70分左右, 由此可以看出, 尽管两家试点单位会计基础工作规范自评总体合格, 但都存在较大整改空间, 为此A能源总公司在2015年度将开展会计基础达标活动作为财务年度重点工作, 具体如下:

A总公司计划在2015年上半年成立会计基础工作考核领导小组, 由公司主要负责人担任领导小组组长, 分管领导担任副组长, 财务部具体负责在公司系统内部开展会计基础工作考核达标工作, 考核工作计划分成三个阶段: (1) 自查阶段:2015年上半年由各单位自查并进行整改、自评打分。 (2) 考核阶段:2015年7-9月公司考核组将由分管领导带队对各单位进行考核并进行评分, 考核组将出具书面整改意见。 (3) 复查及评优阶段:2015年10-12月公司将对考核阶段成绩不理想单位进行复查, 整改后仍不合格的单位考核组将建议有关单位对相关人员进行处罚, 对在年度考核中成绩优异的单位授予总公司“会计基础工作达标先进单位”称号。

六、结语

会计作为商业的“语言”, 其价值和职能首先是通过提供真实可靠的财务信息来实现的, 而做好会计基础工作则是先决条件。加强会计基础管理工作是一项长期的任务, 应该和公司内控建设和评价共同成为每年固定的循环工作, 需要每年制定详细的计划, 分阶段、有次序地进行。财务工作的基石抓实了, 会计核算水平和财务管理水平就能得到提高, 财务工作的价值就能体现, 财务工作就能为企业发展贡献更大的力量。

摘要：会计基础工作是公司财务工作最基础的环节, 规范会计基础工作既可以为企业的经营管理提供保障, 又可以减少和杜绝各种违反财经纪律行为的发生。本文重点介绍了A能源总公司会计基础工作规范细则中亮点内容和考核标准、考核分值, 以及A能源公司2015年度考核计划, 以期为其他单位加强会计基础工作, 完善考核办法提供参考。

关键词：会计基础,规范细则,考核标准,考核分值,年度考核计划

参考文献

[1] .财政部会计司编写组.企业会计准则讲解[M].北京:人民出版社, 2010.

[2] .曹金臣.论规范会计基础工作提高会计工作水平[J].现代商贸工业, 2013, (4) .

交投公交“夏日送清凉”活动方案 篇3

夏季来临，天气异常炎热，目前正值高温的天气给我单位广大员工工作、生活带来诸多不便。为了给那些不畏高温酷暑、仍然坚守在运输、生产一线辛勤工作的广大员工送去夏日清凉、送去关怀，进一步加强高温季节和高温作业职业劳动保护，有效预防和控制高温中暑及高温作业引发的各类安全事故，根据市总工会要求，我交投工会决定开展“关爱在身边、夏日送清凉”活动。具体实施方案如下：

一、活动目的

入夏以来，随着气温逐渐升高，防暑降温工作日趋紧迫，为做好防暑降温工作，切实维护高温期间广大一线员工身体健康和生命安全，有效防控高温中暑和各类事故发生,确保平安度夏，我交投工会决定继续在全单位展夏季送清凉活动。坚持“以员工为本”的路线，积极开展形式多样的送清凉走访慰问活动，通过向一线职工赠送防暑降温用品，增设防暑降温设施，督促防暑降温政策的落实等相关措施让广大员工体会到上级单位及工会组织的关心与关爱。

二、活动主题

“关爱在身边、夏日送清凉”。

三、活动时间

201*年7月-201*年8月。

四、活动地点

各分公司场站。

五、活动范围及对象

交投公交所有从事高温作业的一线员工。

六、筹备工作组

成立“夏日送清凉”活动小组： 组 长：*** 负责组织筹备活动以及监督管理小组具体执行。成 员：***、*** 负责活动文案起草；负责活动内容审核、把关；负责活动人员名单统计；负责参与活动人员通知；负责活动物品计划、采买以及发放；负责活动所需材料、设备准备；负责活动期间后勤组织筹备工作等。

七、活动要求

工会要坚持“以员工为本”，充分认识高温中暑问题对员工身体健康的危害。妥善安排本次活动所需的人力、物力和财力，确保活动高质高效。要结合本单位实际情况，制定切实可行的活动方案，把此项活动作为深入基层的重要形式。

八、活动流程

1、提前到场站准备物品发放事宜、核查人员名单等。

2、物品发放前请集团工会丛主席讲话。

3、进行物品发放，领到物品无疑义的员工在领取表签字。

交投公司党建工作计划 篇4

2014年6月, 铁姆肯公司宣布立项Delta X计划, 即全面重组工程团队、产品管理团队和业务系统团队, 将人才和技术以一种全新的方式整合, 以推动技术能力提升和促进产品线开发, 从而更好地满足客户需求。

铁姆肯公司是世界领先的圆锥滚子轴承制造商。在过去的十年里, 铁姆肯公司凭借圆锥滚子轴承的专业知识, 将其成功扩展至其他轴承类型。近年来, 铁姆肯公司新增了调心滚子轴承、圆柱滚子轴承和带座轴承单元以及传动装置、链条、螺旋钻、润滑系统、齿轮箱和一系列动力系统的改造与维修服务。

铁姆肯公司这一名为Delta X计划的举措, 旨在客户中进一步巩固铁姆肯公司作为全系列工业轴承与动力传动产品和服务领军企业的地位。铁姆肯公司将为Delta X计划投入6千万美元, 这是一个将历时数年的投资项目, 通过Delta X计划, 用一种更加灵活、更具竞争力的方式对铁姆肯公司的人才、技术和工具进行整合。公司希望将投放市场的新产品和新特性的数量提高30%, 并在未来3年中增加近200位工程师和相关技术资源, 帮助加速新产品和工艺的开发。

交投公司党建工作计划 篇5

员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP)由美国Louis.O.Kelso(1956)最先提出,其主要思想体现在《资本家的宣言:怎样用借来的钱使8000万工人变成资本家》著作中。ESOP的主要内容是本企业职工通过贷款、现金支付等方式来拥有企业的股票,并委托给某一法人机构托管运作,该机构全权代表企业职工参与企业的经营决策和监管,并按所持股份份额分享企业利润,从而使员工以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产经营活动的一种产权制度或激励约束机制。

ESOP在西方尤其是美国得到快速发展,并取得许多成功经验。我国在上个世纪80年代就有部分企业借鉴美国员工持股计划的成功经验,尝试性地推出了具有中国特色的员工持股计划,但是,受到国情、法律等多种因素的制约,完全意义的员工持股计划并没有在企业内全面推行。经过30多年的改革开放,我国经济经历了跨越式的快速发展,有效证券市场、相关政策法规、现代企业制度日趋完善,为顺利推行员工持股计划创造了良好契机。2012年8月4日,中国证券监督管理委员会正式发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿),表明员工持股计划即将在我国上市公司全面推行。员工持股,能否使员工真正参与公司经营决策?员工和股东能否共享公司发展利益?是否真正有利于形成上市公司发展的有效驱动力?员工持股,值得我们期待吗?本文梳理国内外员工持股计划的研究文献,阐述员工持股计划理论背景以及现实意义,并简评《上市公司一个持股计划管理暂行办法》(简称《暂行办法》),试图回答以上问题,为我国顺利推行员工持股计划提供一点有益借鉴。

二、员工持股计划的理论背景与现实意义

ESOP的创始人为美国经济学家、律师Louis Kelso,他认为资本和劳动共同创造了社会财富,财富的集中对自由和民主来说是危险的,因此他主张通过扩大未来资本财富所有者的范围来解决少数人拥有大量财富的问题,此解决方案就是ESOP。他认为利用该计划,能在不剥夺不侵犯原财产所有者利益的前提下,实现财富的重新分配,减少管理和劳动的冲突,抑制工资的膨胀性要求,解放新的资本来源,提高劳动生产率。ESOP兴于美国,其相关理论研究也集中于美国。

1. 员工持股计划的理论背景

Louis Kelso在20世纪50年代提出了“双因素经济论”(Two-factor Theory),该理论认为,财富由劳动和资本两个因素共同创造,而且自工业革命以来,资本的作用日益增强,财富集中在少数人手中,使得资本家与劳动工人的收入差距日趋扩大,资本主义陷入贫困和危机中,它暗示着在古典经济学中相当明确的劳动价值理论不再适应现实。资本工具必须和劳动工具等同视为一种投入要素,由此经济学从单一系统转变为双因素系统。Louis Kelso认为,要实现双因素经济,必须采取同时承认人们成为资本工人和劳动工人权力的经济政策,做到这一点的途径就是员工持股计划,这是一条使劳动工人同时成为资本工人的道路。双因素经济论一直被视为员工持股原因的精典思想,其理论意义在于揭示了员工阶层贫困的原因是由于他们缺乏资本所有权而不能分享资本收益。

双因素经济论为职工持股计划提供了理论根据。因此,70年代的美国,员工持股计划得到了较快发展。除了Louis Kelso的双因素经济论之外,众多学者对员工持股计划的理论进行了大量而有益的探索,其中,Weitznlan(1984)从资本主义国家形成滞胀的原因着手分析,提出了“分享经济论”(The share economy theory)。该理论认为,资本主义国家为了对付滞胀,应实行分享经济制度,使工人的劳动所得由固定的基本工资和利润分享两部分组成。分享制就是把工人的工资与某种能够恰当反映企业经营的指数(如企业的收入或利润)相联系,即工人的收入被确定为与资本家在企业收入中各占多少比例。在W eitzman看来,分享制可以使企业通过调整利润分享数额或比例来降低价格,扩大产量和就业,因此具有兼顾保证充分就业和抑制通胀的双重作用,而要实施分享制,员工持股计划就是一种有效形式。同时,Weitzman还指出,为了保证分享制实行,除了加大舆论宣传,还要对工资收入和分享收入在税收上区别对待,对分享收入予以减税。

双因素经济论与分享经济论分别从劳资之间贫富分化与资本主义滞胀视角提出了员工持股计划方案,而Ellerman(1992)、Giddens(1998)、与Blair(2000)另辟蹊径从经济民主论、均衡权利与义务和利益相关者论视角,分别提出了“民主公司论”、“第三条道路理论”与“公司专门投资论”。其中民主公司论将工人和公司之间关系看成是成员关系,即一个经济版的“公民身份”,而不是雇佣关系,认为民主的公司制应当是职工合作社与员工持股计划中最有价值思想的混合物,即同时赋予工人不可剥夺的选举权和剩余索取权;第三条道路理论认为在所有制方面要把少数人的资本所有权扩大到多数人,其中最可行的办法就是员工持股计划,人人可获得经济和政治权力,每个人都应拥有资本所有权,并获得充足稳定的资本收益;公司专门投资论认为员工作为在财富创造中作用日趋重要的人力资本的所有者,必须通过一种制度安排来实现他们的价值,而这一制度安排就是员工持股计划。

综上所述,员工持股计划理论是从福利和激励两个视角阐述企业推行员工持股的真正目的,这些理论的共同假设就是劳动者在法律上、经济上占有企业财产权,并以此分享剩余利润,劳动者会产生对企业的认同感,进而提高生产积极性和创造性。

2. 员工持股计划的现实意义

推行ESOP,一方面使员工具有公司劳动者和资本所有者的双重身份,它可以把公司的兴衰和员工的利益紧密联系在一起,有效激发和提高员工的责任感、参与感和对企业的归属感。另一方面员工股东不仅可以以所有者的身份参与公司的经营决策,而且可以对公司管理层的管理行为等进行日常性、连续性地监督,有效降低代理成本。

股份公司的劳动者与出资者在法律上为雇员与雇主关系,我国大部分上市公司由公有(国有)企业改制为股份公司,构筑在原有的企业主人翁基础上的职工积极性和凝聚力必然受到严重削弱,因此,重构现代企业制度基础上的企业凝聚力,特别是保存原体制中的优点和合理性机制,成为当前应当解决的问题。通过员工持股计划,使员工个人收益与企业绩效挂钩,企业盈利水平越高,员工收入越高,企业盈利水平下降或亏损,员工收入减少或没有股利收入,企业破产,员工股份投资也遭受损失,以此形成“利润共享、风险共担”的责权利结构,这样员工能享受自己的劳动收益,缓解劳动与资本矛盾,形成良好的劳资关系。员工为了享受资本收益,必然更加关注企业的发展,参与管理和生产的激情会随之高涨。

经济民主是政治民主的基础,企业是经济的细胞,企业民主又是经济民主的基础。在股份公司中实施员工持股,通常被认为是加强民主管理的重要形式,员工通过持股在公司经营决策、公司治理等中占有一席之地,按照其所持有股份比例以股东身份参与公司经营决策、公司治理,这不仅满足了员工生存需要,而且也满足了其自我实现的需要。同时,经济民主也符合我国国体与政体要求,实行民主,包括政治、思想、文化、经济等方面,员工持股计划就是在企业中保证员工参与企业管理,实现民主的一种形式。

总而言之,员工持股计划不仅关系到员工自身利益,而且关系到公司经济利益、社会经济和政治利益,因此具有重要的现实意义。

三、简评我国《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿)及政策建议

中国证券监督管理委员会日前发布了《上市公司员工持股计划管理暂行办法(征求意见稿)》,作为提升我国上市公司生产效率和综合实力的一项重要制度设计,意见稿对上市公司员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等予以规定。

1.《暂行办法》的要点

《暂行办法》共分六章三十五条,对员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等作出规定。《暂行办法》首先体现了“企业自主、员工自愿”的特点,规定企业依照自身生产经营特点及经济效益,自主决定如何实施员工持股计划,同时须充分尊重员工意愿,不得强制摊派。笔者认真研读,总结《暂行办法》的要点如下(见表1)。

2.《暂行办法》的缺陷

一是资金来源单一,员工买入二级市场股票的资金来自员工薪酬,而非公司利润,这必然减少员工的薪酬现金收入,必将影响员工持股积极性。

二是36个月锁定期影响员工持股收益预期,加大持股风险。由于我国资本市场“熊长牛短”现象比较明显,员工完全没有必要拿属于自已的薪金来赌远期收益,还不如用自己的薪金直接从二级市场购入股票,从而规避锁定期资本市场波动风险。

三是增加员工持股成本,《暂行办法》规定员工持股计划必须委托公司外部资产管理公司管理,由于委托管理公司仅对股票进行管理,而不是现金,必然要收取管理费用,增加员工持股成本。

四是持股员工虽然实现了劳动者与所有者身份的两者结合,但是员工通过公司外资产管理公司按照所持股份比例行使诸如公司经营决策、股利分配等权力,由于持股分散、个人意见不一等原因,同样无法形成统一决策参与公司经营。

五是《暂行办法》缺乏刚性,容易形成“羊群效应”,加大资本市场异常波动。该办法规定员工“自愿”参与员工持股计划,由于员工(含公司管理层)对公司的经营情况与发展前景比外部投资者具有明显的信息优势,当公司推出员工持股计划方案,员工持股机构每一次的买卖均会向市场传递利好或利空信息,容易形成“羊群效应”,势必加大资本市场异常波动。

3. 政策建议

从上面论述中可以看出,员工是员工持股计划的核心主体,真正有效实施员工持股计划,最关键的是持股资金来源。由于我国企业员工不是“风险中立型”而是“风险厌恶型”,我国传统保守文化在人们思想意识中根深蒂固,人们通常不愿承担较大风险。同时,改革开放以来,部分上市公司经济效益不佳,员工经济收入单一,对上市公司前景预期不乐观,就进一步促使员工成为“风险厌恶型”人群,很难保证员工持股计划有效实行。笔者现提出如下政策建议,以期员工持股计划在我国如期有效实施。

(l)健全发行与退市制度,强化投资者回报。健全新股发行制度和退市制度,提高上市公司质量,强化投资者回报和权益保护;积极培育发展机构投资者,优化资本市场结构。强制实施公司现金分红机制,现金分红比例不得低于同期银行存款利率(扣除物价上涨因素),让参与员工持股计划的员工从资本市场中获得长期稳定的收益。

(2)责权利相统一,增强员工持股计划制度刚性。上市公司管理层与员工在上市公司中所承担的责任与权力不同,其薪金收入必然不同,与普通一线员工相比,管理层更有经济能力购买公司的股票,应加大管理层参与员工持股计划强制性要求与比例。我国现行上市公司管理层很少关注自已公司股票二级市场的表现,主要原因是管理层的薪金收入没有与公司股票市价相挂钩,势必造成管理层只关心薪金收入,而不关注公司股价。为保证员工持股计划顺利实施,建议按员工薪金收入比例划分不同等级有区别地强制参与员工持股计划,即公司管理层强制参与,普通一线员工采取自愿原则,这种方法一方面实现责权利相统一,另一方面将彻底改善公司管理层长期不关注公司股票二级市场的表现,抑制管理层过度投资或投资不足以及在职消费等逆向选择与道德风险。

(3)设置累进员工持股比率,避免“羊群效应”。在不突破上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票总数累计不得超过股本总额的10%与单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%的基础上,进一步细化员工持股比例,可以参照上市公司每股净资产或每股市价,在此基础上细分一定比例作为执行员工持股计划的基准点,如当公司股价低于每股净资产1%～5%、5%～10%、10%以上,则上市公司启动员工持股计划,从二级市场购入股票;或当公司股价下跌10%～20%、2 0%～30%、30%以上,则启动公司员工持股计划购入公司股票;当公司股价高于每股净资产一定比例或公司股价上涨一定比例,则启动公司员工持股计划减持员工持股股票。这种方法即规避36个月锁定期给员工持股带来的市场系统性风险,同时也避免了资本市场“羊群效应”,维护资本市场长期稳定。

(4)多渠道筹措员工持股资金,解决员工持股资金来源单一问题。《暂行办法》最大的“硬伤”就是员工持股资金仅为员工的薪金。众所周知,我国经济与西方发达国家相比还存在一定差距,上市公司普通一线员工薪金收入不高是不争的事实,尤其是中西部更为明显,因此,员工持股计划的购股资金仅来自员工薪金收入,则必然使《暂行办法》的可执行度大打折扣。建议借鉴西方发达国家的成熟经验,多渠道的筹措持股资金,具体渠道包括:一是上市公司作为担保向金融机构贷款;二是员工以个人固定资产抵押向金融机构申请小额贷款;三是上市公司闲置资金注资;四是员工正常薪金以外的奖励或激励资金;五是公司历年留存的公益金等。

(5)借鉴国外成熟经验,加强政策支持。要联合财政、税务、证监会等多部门尽快出台上市公司员工持股计划优惠、扶持等相关政策,为员工持股计划保驾护航。税务部门对参与员工持股计划的员工所获得的股利、利得收入减税或免税;允许银行等金融机构为员工持股提供优惠信贷服务,放宽抵押贷款政策,允许员工以不动产、股票等获得购股所需贷款;允许公司担保并由公司借款参与员工持股;制定公司外部资产管理机构管理上市公司员工持股计划的收费标准,降低员工持股成本。

(6)加强立法,依靠法律完善员工持股制度。我国引入员工持股计划已有多年,虽然2005年《公司法》、《证券法》进行了大幅度修改,为上市公司实施员工持股计划提供了基础法律保障,但至今尚无一部完整的员工持股立法。员工持股计划往往包括国家在税收、金融等方面的政策扶持以及持股员工与上市公司的权利与义务、信息披露等相关法律规定,因此,重建我国员工持股计划必须从加强立法开始,制定专门的《员工持股法》,充分体现出国家对员工持股计划的重视,确保员工持股计划顺利推行。

四、结语

交投公司党建工作计划 篇6

在纽约证劵交易所中, 百事公司被认为是Processed and Pa c ka g e d Good s Ind us try中的一员。目前排在第10位在整个行业的股价表现中。在经过百事公司的比率分析之后得出百事公司具有良好的财务状况和信誉。第一个被分析的比率是利润率。根据2010年的年报中财务信息, 百事公司获得净收入63.2亿美元和净销售额578.38亿美元。这导致了约10.93%的利润率。这意味着百事公司每1美元的销售额会产生0.1美元的纯收入。根据雅虎财经, 百事公司在52个process and packaged g ood s ind us try中排名第15名, 并且此利润率比它的同行业高出37.46%。因此, 百事公司产生的积极利润率排在整个行业的前30%这个事实也证明了此公司乐观的经济走势。

在资产回报率方面, 根据百事公司的财务报表, 净收入为63.2亿美元和平均总资产540亿。这导致了其资产回报率约为0.1170.这意味着百事公司每1美元的资产将会产生0.012美元的价值。百事公司相当有效的利用其资产去创造了大于10%的资产回报率。百事公司股东的权益回报率为33.1%.这意味着百事公司回报给其股东的投资是33%。百事公司的股东权益回报率是整个52家企业的第4位 (第一位的回报率为83.32%) 。对于企业来说, 越高的权益回报率越能稳固对其公司的资金注入和吸引更多的股东为其投资。2010年度公司基本每股收益为3.97美元和摊薄每股收益为3.91美元。在价格/收益比率方面, 百事公司股票最近交易的价格为63.98美元。这个金额再除以其每股收益3.97就得出了16.11的价格/收益比率。百事公司在52家企业中位列第24位 (第一位为284.43价格/收益率) 。由于百事公司的比率居于整个行业的中间位置, 意味着百事公司仍然有需改进的必要。在股息支付率方面, 公司的股息支付率为0.4812。百事公司向其股东支付了其净收入一半的现金股利, 说明了此公司是一个具有持久竞争力的公司。

根据2010年百事公司年度报告, 大部分百事公司的员工都是不同工会的成员。正因为如此, 当涉及的事项是关于他们的生计和经济福利时, 公司的员工们采取公平的投票制。总体来说, 工会的存在增加了百事公司的退休金计划的开支。百事公司提供了不同类型的养老金计划。根据2010年度报告, 养老金固定收益计划 (defined-benefit pension plan) 主要利于在百事公司已经工作多年的员工, 因为此计划将会保证员工特定月份的养老金福利。此养老金计划的计算是基于员工的工作年数, 年龄和薪金, 而不是投资收益率。这个计划是非缴款因为并没有提到对公司的贡献。百事公司还提供了401 (K) 计划, 这个也是被认为是界定供款退休金计划 (defined-contribution pension plan) 。百事公司的养老金信息在2010年年度报告中的综合财务报表中的注释7中披露出来的, 例如员工所涵盖的退休金计划, 如何处理任何积累收益或损失, 或任何变化会导致前雇员养老金福利的增加或减少。

但是百事公司的披露不是100%完整的。在综合财务报表中找不到关于固定资产和福利负债的变化在每期的净收入和其他综合收益。再看过去的五年退休金计划, 百事公司发生了一些微小的变化。根据2010年年度报告, 在2008年年初, 百事公司修改了在美国每小时养老金计划, 为了提高参与者的退休福利金额。额外退休金计划修订也要2008年年初开始的为了遵守法律和监管政策的变化。百事公司2010年年报还指出董事会的薪酬委员会批准了一些变化将在2011年1月1日正式生效。这些变化包括实施贮蓄和实施新的养老金固定收益计划的公式。在2010年百事公司的财务报表的附注指出, 百事公司2010年的第三季度中再次重新检测他们的养老金计划和退休人员的医疗费用和负债情况。这导致了在退休人员医疗费用中包含了一次性税前收益62万美金, 预计给付义务在2010年年末达到了98.51亿美元, 资产的公允值为88.7亿美元。这说明公司的养老金计划资金不足, 并且还持有9.81亿美元的退休金负债。

交投公司党建工作计划 篇7

P公司1988年于美国洛杉矶成立, 1993年正式于上海设立分公司。P公司最早是从事纺织业起家, 之后跨入医用无纺布制品行业。经过20余年发展, P集团已成为一家大型的OEM生产制造企业, 业务范围遍布全球, 主要客户有世界500强公司及相关行业内具有较强竞争力的品牌公司。目前P公司在国内已拥有员工10, 000余人, 并且在国际和国内同行业中, 位居行业领导者位置。

2 接班人计划 (Succession Plan) 介绍

企业本身存在的目的就是希望能够永续经营, 所有的经营管理计划方案是持续性推动的, 而计划方案需要“人”的领导管理及执行, 如果没有一套完整的人才梯队培养与发展计划, 那么组织的许多工作就会无法顺利推动。人员发生流动, 就需要有其它的人员来接替继续的推动与执行, 但是接替的人员要如何产生, 什么样的人适合担任此项职务, 为了担任此项职务必须具备哪些能力与经历, 使得公司的计划可以持续推动, 这就是所谓的接班人计划 (Succession Plan) 。

接班人计划并非只是为生涯发展规划 (Career Development Plan) 而设计的制度, 其更深层的意义与企业永续经营、整体规划是有关的。在接班人领域的权威学者Rothwell (2005) 认为接班人计划与管理的内涵与定义随着时代需求而不断转变。Rothwell也认为接班人计划不应该只限于领导或是管理阶层, 应该包括个类别与各层级之人员储备与员工发展。Mc Donald (2008) 也提出接班人计划最主要目的是为整个组织部门及企业培育稳固的人才, 而不只是培养最高阶级的接班人。Seymour (2008) 认为接班人计划是寻找现在及未来有能力担任关键角色的人才, 了解哪些人才可以马上上任、哪些人才属于组织为未来几年的资产, 甚至更长的时间后哪些人才可做为未来组织的领导者。

3 接班人计划模式——Rothwell管理模式

Rothwell (2005) 将接班人计划与管理分为五大类型:第一类为企业首席执行官的替换计划;第二类为以首席执行官与高层管理人员为对象的替换计划;第三类为中阶管理者的替换计划;第四类则跳脱单纯的替换思维, 而着重于内部人才库的发展;第五类则将焦点置于发展外部与内部之人才库。

虽然Rothwell鼓励组织采用第五类型之接班人计划与管理途径, 以适应现今人员快速流动的环境特性, 但各组织仍可依各自不同的需求, 选择适当的计划模式。此外, Rothwell进一步依据接班人计划与管理实施之步骤, 提出“系统性接班人计划与管理模式”作为组织接班人计划之参考依据。

依照该模式, 一项系统性的接班人计划与管理应包含以下项目:

(1) 确认实施接班人计划之需要, 及提出确实实施的承诺;

(2) 依据组织所面对之环境与竞争, 评估现行组织功能与员工工作之要求;

(3) 依照上述之功能与要求, 评估员工现有绩效表现;

(4) 针对组织未来之功能需求与员工必备之工作能力预作评估;

(5) 依上述结果评估员工是否具备符合未来组织要求之潜力;

(6) 界定并运用方法与工具, 协助发展员工能力, 缩小组织成员能力之落差;

(7) 评估接班人计划施行成效, 并提出改进办法。

Rothwell十分强调获得高阶领导者对于接班人计划支持的重要性, 由于整套接班人计划与管理的实施, 不仅以一至二年为固定之周期, 其间必须耗费全体组织部门大量时间、人力, 与相应之预算。因此, Rothwell将此作为一切步骤之开端, 不仅与其它论者提出之模式不同, 更彰显其重要性。此外, 此模式并不限于领导或管理阶层接班人之界定与发展, 相反地, 其主张接班人计划与管理应适用于各个层级与各部门, 但其重点在于诊断组织成员与人才与未来需求能力之落差, 并致力于缩小该项落差。此为该模式独特之处。

4 P公司接班人计划的执行方式

P公司将企业人才视为组织之重要资产, 与通过分析企业发展策略、员工能力落差、组织绩效缺口等需求后, 规划完整的训练体系与架构, 以期通过训练提升员工的胜任能力, 并促进组织整体经营绩效的提升。P公司在进行接班人计划方案框架制定时, 是以Rothwell模式进行调整与规划以符合公司的实际需求, 针对公司内部具有高潜能的人才进行接班人选拔。所谓的高潜能人才是指企业认为接班人具有担任高层管理位置潜力的人。P公司的接班人计划就是通过内部人才发展与甄选的方式, 有效地获取组织人力资源, 公司进行接班人计划所依据的步骤如下。

4.1 定义企业经营理念与愿景, 确定核心能力

针对P公司发展所需具备的核心能力应与其营运策略紧密相连, 将企业的核心能力转化为对内部各类职位和职位上的人员的要求, 确保合适的人在合适的位置上, 透过合适的能力做合适的事情, 才能发挥最积极的作用。因此, 当P公司清楚认识到自身的使命与愿景, 并且对未来3~5年的策略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后, 运用素质能力模型架构来思考企业需要具备怎样的核心素质能力 (包括诚信正直、团队协作、创新发展、规划执行、主动积极) 、管理素质能力 (计划组织、战略规划、沟通协调、工作指导) 、专业素质能力 (生产管理、质量管理、财务分析、客户服务、运营管理等) , 经由愿景的塑造与核心能力确认构建企业的核心能力。

4.2 确认接班职位所需专业能力, 有效进行培训

P公司进行内部分析, 哪些职位与企业的核心能力紧密相连?哪些职务对企业的未来发展与策略落实扮演举足轻重的作用?这些职位通常就是企业要确定的“关键职务”, 也是需要制定接班人计划的职位。一般而言, 这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术职位。

当确定了关键职位清单后, 企业就可以根据胜任能力模型明确每个职位的能力要求, 包括核心能力、管理能力、专业能力, 进一步进行培训与发展计划, 使他们清楚本职工作的要求。依据接班人选的职业发展路径由人力资源部门主管提出该项职务在未来的发展建议方向, 做为人才接班的依据。表1是P公司针对供应链管理主管职务所进行的工作职责定义、培训与发展计划以及未来的职务发展建议方向。

资料来源:本研究整理。

培训的对象分别为基层主管中阶主管与高阶主管。每一期的接班人培训时间皆为两年一个周期。P公司对于培训对象的叙述有着清楚的定义, 同时也将培训的目标依据培训层次的不同进行定义, 例如基层主管培训的目标是着重在做对的事情;而中阶主管的培训目标则是将事情做得好, 高阶主管的培训目标则是希望将接班人选的能力发展成从良好到卓越。表2为P公司的接班人培训时间与培训目标表。

资料来源:本研究整理。

4.3 建立接班人选名单, 建立人才库 (Talent Pool)

P公司在确定关键职位及岗位能力要求后, 根据这些设定条件进行内部选才。接班人候选人名单先由内部中阶管理层推荐其直属员工, 并结合人选的整体工作绩效结果, 最后确定为人才库名单。P公司进行人选评估是以能力与绩效评估矩阵作为人才选择与发展平台 (如图1) 。

资料来源:本研究整理。

P公司对组织结构中的经理级以上职务, 会安排两个人做为部门候选人。在部门组织结构中可以显示出接班人的现况评估以及目前的工作绩效, 这份组织结构接班人选安排只有P公司的董事长、集团事业部总经理、人力资源总监才可以看到这份完整的名单。在选择接班人时, 应选择具有相关经验的员工, 人力资源部门应与直属部门管理阶层进行深入讨论, 包括候选人员目前直属主管、平行部门同侪、员工部属甚至延伸到客户端等多方面, 清楚了解接班人选的行为和绩效表现, 明确其发展潜力。并关注接班人选的工作行为与绩效是否符合公司对于接班人的整体要求。

4.4 建立候选人档案, 进行绩效与能力追踪

确定接班候选人后, P公司为他们建立相对应的个人档案, 包括个人基本数据表、培训记录表、奖惩记录表以及绩效评估表, 并且结合个人的绩效改善以及能力变动路径图, 有效跟踪和监控其绩效和能力的发展轨迹。除此之外P公司还为接班人选指派导师 (Mentor) , 以手把手的形式, 给予他们有效的指导, 藉由与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式, 辅助他们成长。需要注意的是, 在选取接班人导师时, 应避免指派候选人的上级, 让他们的职位职能尽量错开, 这样才能开拓双方的思维, 促进无障碍的沟通和交流。

5 结语

P公司的接班人计划主要以发展各层级主管人才库为目的, 透过确定组织愿景与经营战略, 找出组织的核心能力后, 并依各层级接班人所需职能内涵, 规划出各层级系统性的接班人计划。此计划为个案公司重要的人力资源发展策略, 企业希望能永续经营, 其计划常是持续性推动的并执行该公司之“接班人计划”, 以期建立一个完善、公平且系统性, 以培育未来接班人的计划。而在执行的过程中, 高阶主管亦全力支持并参与其中。

接班人计划并非只是单纯的个人生涯规划而设计的制度, 更深层的意义与企业永续经营发展。再者, 在知识经济时代中, 接班人计划与管理亦可肩负起组织学习与传承制度记忆的角色与功能。因此, 接班人计划与管理即是确保组织领导与智能干才的持续性培育, 以及管理组织重要资产的主要途径。企业若是能够落实接班人计划的做法, 相信对于企业的竞争优势以及核心能力必定会有显著的效益, 从而达到企业永续经营的目的。

摘要：接班人计划的推动与执行作为企业发展中重要的管理机制, 对于企业培养未来的人才接班梯队具有关键性影响。本文从接班人计划的意义、管理模式到接班人计划执行、接班人的甄选、接班人的培训与发展方面进行论述, 并以P公司为个案进行讨论, 提出在实务工作执行过程中的管理重点以及需要注意的项目。

关键词：接班人计划,人才管理

参考文献

[1]McDonald P.Succession Planning As a Retention Tool[M].Financial Executive, 2008.

[2]Rhodes, D.W.Succession planning—Overweight and underperforming[J].Journal of Business Strategy, 1988, 9 (6) .

[3]Rothwell, W.J.Effective succession planning:Ensuring leadership continuity and building talent from within (3rd Edition) [M].New York:AMACOM, 2005.