建筑装饰公司企业简介

建筑装饰公司企业简介（共12篇）

建筑装饰公司企业简介 篇1

我公司建于一九九八年，是中国建筑装饰装修材料协会会员单位。主要生产用于装修材料中的轻钢龙骨（吊顶隔墙材料）、烤漆龙骨及龙骨配套件，同时代理阿姆斯壮系列产品，龙牌系列产品。

轻钢龙骨分为吊顶龙骨和墙体龙骨两大类。吊顶轻钢龙骨由承载龙骨(主龙骨)，覆面龙骨(辅龙骨)及各种配件组成。分为d38(uc38)，d50(uc50)和d60(uc60)三个系列。d38用于吊点间距900—1200毫米不上人吊顶，d50用于吊点间距900—1200毫米上人吊顶，d60用于吊点间距1500毫米上人加重吊顶，u50，u60为覆面龙骨，它与承载龙骨配合使用。隔墙轻钢龙骨由横龙骨，竖龙骨及横撑龙骨和各种配件组成，有q50(c50)，q75(c75)，q100(c100)和q150(c150)四个系列。

工厂占地面积达五千平米，拥有先进的设备，轻钢龙骨及装修材料从选材、加工到质检，各个环节严格按照相关规定执行，产品通过了国家装修装饰材料质量监督、检验中心的检测标准。自投放市场后，受到广大客户的欢迎，成功地为多项建筑提供装修材料，受到了专业人士的肯定和好评，随着市场竞争的更加激烈，如何使公司立于不败之地，公司将着力于以“优质的产品，过硬的技术，可靠的质量和完美的服务”作为公司竞争的四大硬件，本着信誉第一、顾客至上的服务宗旨向着更新，更高的目标前进.本厂主要产品有:虎牌龙骨、轻钢龙骨、烤漆龙骨、龙骨配件、铝格栅、吊顶系列、隔墙系列、适用于建材、建筑材料、装饰材料、装修材料、建筑装饰等行业。

虎牌轻钢龙骨严格按照gb/t11981-XX的标准生产制作。自1990年以来一直处于同行的领先地位,是1997年建设部重点推广产品。各项性能指标均已达到国家或超过国家标准，多次荣获“质量信得过单位”的称号。在我国加入世贸组织的良好机遇下，坚持超常规、跨越式发展,以最优质的服务回报用户，在未来的市场竞争中，力争把我厂建成一个形象一流、管理一流、服务一流、效益一流的企业。

上海居都建筑装饰（集团）有限公司是上海成立最早的建筑装饰专业公司，由业内专业精英人才组建，是一个知识和实践相结合的群体，经过十多年的发展，居都装饰公司已发展为一家拥有管理人员五百多名，设计人员两千多名，施工人员三万多人，在上海设有16家分部，全国近20家分公司，十多个大型实景展示中心，分公司集团低成本的规模，科学规范的管理，个性超凡的设计，专业精湛的施工，先后推出了“家居装饰合成化”、“家居装饰与家具制作联体化”、“管理公开化”、“服务标准国际化”等标准，给各类客户提供物超所值的服务。多年来凭着我们的“诚意、创意、服务和信誉”的宗旨，在发展的过程中取得了一系列荣誉，公司先后被评为“全国优秀标兵企业”、“放心建筑装饰企业”、“上海市放心合同信誉企业”、“上海市价格信得过企业”、“全国住宅装饰行业质量服务双优企业”、“XX年（中国）上海国际装饰设计大赛金奖”等众多荣誉称号，居都装饰已成为全国装饰行业名副其实的标兵龙头企业。

建筑装饰公司企业简介 篇2

南京金陵建筑装饰有限责任公司 (以下简称“金陵建筑装饰”) 成立于1987年, 是国内成立较早、规模较大的专业装饰公司。

“金陵建筑装饰”主营公共建筑装饰的设计与施工, 具有“建筑装饰专项工程设计甲级”、“建筑装修装饰工程专业承包壹级”、“建筑幕墙工程设计与施工壹级”资质, 并全面通过ISO9001质量体系、ISO14001环境管理体系、GBT28001职业健康安全体系认证。

“金陵建筑装饰”现拥有各类管理人员200余人, 其中, 国家一级注册建造师20余人、二级注册建造师30余人, 专业设计人员60余人, 中、高级专业技术人员40余人, 并拥有3000平方米的办公场所、5000平方米的幕墙后场和材料仓库。

20多年来, “金陵建筑装饰”在社会各界的关心支持下经营稳健、发展迅速。承接的工程项目质量优秀、领域众多、遍及全国。连续6年入选“中国建筑装饰百强企业”;年年被评为“重合同、守信用”及“AAA”级资信企业;年年获得“全国建筑工程装饰奖”, 并被授予“全国建筑装饰奖明星企业”称号, 2006年施工的“中国人民解放军第101医院病房大楼”工程更荣膺“鲁班奖”。

在自我完善、自我发展的同时, “金陵建筑装饰”始终不忘回报社会:为南京市高淳县捐建希望小学;组织全体员工为汶川地震灾区捐款、捐物;积极参与所在地区街道的综合治理和环境改造;关心职工疾苦, 帮扶社会弱势群体……得到了社会各界的高度评价。

建筑装饰公司企业简介 篇3

关键词:薪酬差距 公司绩效 实证分析

0 引言

据我国建筑业1998——2002年统计数据显示：利润率基本在1.2%——2%，利润率仍然很低。从表面来看，当前，建筑业呈现一种比较明显的“矛盾胶着”状态。一方面在过去及将来建筑市场总量呈持续发展态势，大多数建筑企业在近两年都得到总量增长的利益，市场份额有了明显的增长；另一方面，建筑企业似乎对这一好消息感受不深，在市场份额增长的同时，始终受利润下降、竞争加剧、风险扩大等因素的困扰，感受到一种深层次的焦虑。总体来看，建筑企业的施工任务明显增加，但亏损面依然比较大。据我国建筑业2000——2002年统计：亏损企业比例高达18%——19%。本文为什么要选择建筑公司，是因为建筑业企业一向是利润率比较低，为了改进建筑施工单位的现状，对其薪酬管理进行研究，希望能找到解决这个瓶颈的方法和途径。

大量外文文献研究了高级管理层的货币补偿水平，但只有少量文献研究了公司的薪酬差距问题(Siege 和Hambrick1996)。一个公司的薪酬差距的主要衡量指标前三名高管薪酬水平同公司其他员工之间的薪酬数额的差别。本文试图对我国上市建筑业公司薪酬差距问题做出研究，其目的是检验我国上市公司薪酬差距和公司绩效之间的关系，进而分析薪酬差距形成的影响因素，检验行为理论和锦标赛理论在我国上市公司的适用性，并最终做出结论性评价。

1 理论分析

西方学者从不同角度解释和评价了薪酬差距，比较有代表性的两种理论是行为理论和锦标赛理论。

1.1 锦标赛理论 经济学家认为薪酬和晋升能够对代理人努力产生强激励作用，同时还可以减少偷懒和搭便车行为(Jensen和Meckling，1976)。锦标赛理论运用博弈论的方法研究了委托代理关系，对薪酬差距进行了直接研究，并对现实生活中的薪酬差距现象作了深入的诠释(Rosen，1986)。在现实生活中，薪酬差距较大的现象普遍存在，正如Lazear和Rosen(1981)所言:“一旦某人从副总经理晋升为总经理，他的薪酬水平可能会在一天之内成倍增加。我们很难说(是由于)这个人的能力在一天内就翻番了。”标准经济学理论认为薪酬水平由边际产出决定，因此很难在传统边际分析的框架内对这种现象做出解释。但是，如果将代理人看作是晋升竞争中的比赛者，在这个顺序竞争的锦标赛(sequential elimination tournament)中，赢家将获得全部奖金，该现象就得到了合理的解释。锦标赛理论认为，当监控是可信的而且成本低廉时，可以根据代理人的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平。由于委托人可以通过简单的比较代理人的边际贡献来做出晋升决策，晋升决策变得相对简单。然而，由于监控难度因企业而异(Jensen和Meckling，1976)，调查成本可能很高而且不一定可信，因此会导致代理人有强烈的偷懒激励，将管理者边际产出作为薪酬决定要素变得不太可行，并且确定晋升中的最佳候选人变得极为困难。这些问题的存在会导致委托人选择锦标赛激励。在监控困难的条件下，同基于边际产出的激励合同相比，锦标赛具有三个潜在的好处。

首先，薪酬基于代理人边际产出的排序，而不是具体的边际产出，边际产出的排序要比边际产出的准确度量来得简单，因此可以降低监控成本。其次，薪酬差距可以鼓励基层管理人员参与排序竞争，从而提供激励，降低监控的必要性。第三，过去晋升中的获胜者具有继续前进的动力而不是躺在历史的功劳簿上。这些优越性发挥的条件是随着行政层次的提高，薪酬水平提高及相邻层次间的薪酬差距加大，同时CEO和其他高级管理层之间的薪酬差距达到最大(Rosen，1986;赵增耀，2002)。

总体来看，锦标赛理论认为在合作生产和任务相互依存的团队活动条件下，随着监控难度的提高，大的薪酬差距可以降低监控成本，为委托人和代理人的利益一致提供强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。

1.2 行为理论 行为理论关于公平分配的一个重要分支——相对剥削理论认为：管理人员会将个人薪酬同组织中较高层次人员的薪酬作比较，如果低层次管理人员感觉到他们没有得到应该得到的薪酬，就会有被剥削的感觉，从而会导致怠工、罢工等负面行为，也会导致管理人员对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降现象的产生(Cowherd和Levine，1992)。CEO薪酬差距的重要性就在于高管团队成员和公司其他管理人员会做出不同层级之间的比较，从而做出是否被剥削的判断，并进而影响到高管团队的合作与负面行为。

除了层级间的比较以外，相对剥削理论认为剥削还和产出和投入(比如努力程度、技能等)之间的比较有关。由于偏好产出公平分配，以及对自身能力和产出的过高估计，一般管理人员往往会弱化投入差别的影响(Martin，1981)。另外，薪酬差距很容易衡量，能力差别却很难衡量，因此雇员更容易对他们得到了什么而不是贡献了什么做出判断，因此，即使薪酬差距由生产率的不同造成，也有可能招致不满(Cowherd和Levine，1992)。因此剥削理论认为即使CEO比其他高管团队成员做出了更多的贡献，CEO薪酬差距也会给非CEO成员带来不公平的感觉。

行为理论的另外一个分支——组织政治学理论也得出了类似的结论。该理论认为，激励中非CEO高管团队成员一般面临以下选择:①他们的总体努力水平选择；②将他们的总体努力在利己和合作两个极端之间的分配选择；③他们的政治行为选择(Milgrom和Roberts，1988)。薪酬差距所以重要是因为它会影响每一个选择。大薪酬差距会增加下属的努力水平(选择1)，但是他们是通过减少合作的努力、增加利己的努力来实现的(选择2)，同时还会增加从事政治阴谋的可能性(选择3)。因此组织政治学者认为当团队工作变得重要时，政治阴谋对合作破坏的危险超过了更高努力水平所带来的收益。该理论认为，对于高管团队成员来说，由于存在晋升竞争和政治行为，为促进有效合作应该相对减小CEO薪酬差距，甚至应该减小到CEO和其他高管人员的边际产出差别以下(Milgrom和Roberts，1988)。

由于相对剥削理论和组织政治学理论强调个体对薪酬的反应，因此这两种理论是“后摄性”的。而行为理论中的分配偏好理论则更加强调事前的薪酬决定，即个体行为的“前摄性”。该理论认为薪酬应以“不给领取薪酬的人带来不满”为依据进行设定(Greenberg，1987)，原因是“这种不满会给薪酬设定者带来非常严重的负面后果。它可能必须承受来自不满者的指责和压力——这种指责毋庸置疑会影响薪酬设定者的权威和身份”(Leventhaletal.，1980)。分配偏好理论认为薪酬应在薪酬设定者和获得者之间的互动中决定。该理论做过一些实证研究并得出结论说，在以下条件下，即使个体绩效存在明显差异，也应该采用相对均等的薪酬:①当维持社会和睦很重要时；②当个人边际贡献难以测算时；③当团队成员之间的竞争会导致在相互依赖的工作中玩弄政治阴谋时；④当团队合作变得重要时(Leventhaletal.1980)。

综上所述，行为理论(包括相对剥削理论、组织政治学理论、分配偏好理论)认为较小的薪酬差距会提高合作，同时会减少管理层耍弄政治阴谋来破坏他的竞争对手或者薪酬设定者权威的可能性，因此小薪酬差距会提升公司绩效。

2 文献综述

国内学者开展薪酬差距的研究相对于国外还处于起步阶段。林浚清等(2003)以1999年、2000年数据为样本检验了我国高管团队内薪酬差距与公司绩效之间的关系时，发现我国上市公司薪酬差距与未来公司绩效之间存在正相关关系。陈震(2006)将上市公司区分成长性不同的两组样本，发现高成长公司的高管薪酬差距与公司市场业绩之间存在显著正相关关系，低成长公司的高管薪酬差距与公司每股收益指标之间存在显著正相关关系。Lin，Shen和Su(2005)以1999-2002年间450家上市公司4759名高管为样本，检验发现:薪酬随着经理在公司级别的提高而增加;更大的薪酬离散带来更好的业绩。可见，这些文献一致的结论是我国上市公司高管的薪酬差距符合锦标赛理论。

张正堂、李欣(2007)基于竞赛理论和行为理论两种理论得出高层管理团队核心成员之间的薪酬差距与企业绩效之间关系的竞争性假说，并采用绝对薪酬差距和相对薪酬差距两个指标来衡量高层管理团队核心成员之间的薪酬差距。结果发现，两个薪酬差距都对企业绩效有负向的影响关系，符合行为理论的预期。张正堂(2007)又采用两种绝对薪酬差距的衡量方法，探讨整个高管团队的薪酬差距与企业绩效之间的关系，研究结果仍然发现，高管团队薪酬差距对于企业绩效的影响是负向的。

3 数据及模型设定

3.1 本文从CSMAR中分析2000－2007年建筑业公司的数据，最终取2007年34家建筑业公司的数据来分析薪酬差距对企业绩效的影响，由于前三名高管的平均薪酬低于员工平均薪酬的有6家企业，最后得到28家企业的数据来分析此问题。这个过程中也考虑过T年的薪酬差距对T+1年绩效的影响，但回归结果表示不显著，因此取得建筑业上市公司最多也是最近年份也就是2007年的数据对此问题进行分析。

薪酬差距有绝对差距和相对差距，从回归结果看，其绝对差距对公司绩效的影响更显著些。公司绩效用净资产收益率来度量。

高管团队与普通员工之间相对薪酬差距(XDCJ)=管理团队平均薪酬/员工平均薪酬

高管团队与普通员工之间绝对薪酬差距(JDCJ)=管理团队平均薪酬-员工平均薪酬

薪酬差距和公司绩效间的线性估计如下：

4 结论及建议

从回归结果可以看出，绝对薪酬差距对企业绩效的影响更为显著，而且其回归结果也非常良好，因此知道公司的薪酬差距对公司业绩有一定程度的影响，他符合锦标赛理论。因此建筑业公司为了提高利润率或企业绩效，可以适当的提高薪酬差距，以维持足够的锦标赛激励能量。

同时，本文也存在一定的不足，本文并没有计算出在什么样的薪酬差距才是最适当的。也没有考虑薪酬差距与公司规模之间的关系。

参考文献：

[1]林浚清，黄祖辉，孙永祥.2003：高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构.经济研究.第4期.

[2]张正堂.2007：高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效：竞赛理论的视角.南开管理评论.第2期.

[3]张正堂.2008：企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究.会计研究.第9期.

[4]胡婉丽，汤书昆，肖向兵.2004：上市公司高管薪酬和企业业绩关系研究.运筹与管理.第12期.

建筑公司企业简介 篇4

我公司于2000年成为北京仲裁委员会指定的仲裁鉴定机构、国家财政部政府采购招标代理机构、最高人民法院工程造价和招标司法鉴定机构和北京市司法局工程造价司法鉴定机构。我公司并于2010年获得国家发改委中央投资项目招标代理甲级资质。

鉴于国内本行业发展历时较短，北京恒乐工程管理有限公司便致力于工程建设咨询实践，着力于促进本行业的理论形成和逐步完善。本公司先后多次参与招标文件示范文本的编制及讨论，为行业主管部门提供了丰富的案例和实践意见。为向客户提供高效专业的服务，本公司与行业主管部门、国内各高校和企业合作，构建信息网络，并自行开发了信息管理系统。

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装饰公司简介 篇5

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装饰公司简介 篇6

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建筑装饰公司企业简介 篇7

1变革的C大调前奏从小作坊转型股份公司

没有强烈的变革与突破精神, 海尔夫曼家族的巴尔塔萨与菲利普两兄弟也许永远不可能名垂青史。巴尔塔萨与菲利普出生于德国黑森州的凯尔斯特巴小镇, 后来一家人定居法兰克福的小镇波恩海姆。成年后, 巴尔塔萨和菲利普分别从事机械维修与木材销售, 有一次巴尔塔萨接手了一个规模不小的施工项目, 弟弟菲利普负责内部装饰, 顺带帮忙打理财务, 这次的“完美配合”让他们悟到了“兄弟一心、齐力断金”的道理, 更看到了建筑施工行业未来商机无限。于是, 血液中具有变革基因的俩人决定开办自己的企业, 1874年豪赫蒂夫的前身海氏兄弟建筑公司诞生了!公司成立后, 俩兄弟不断积累业务资源、整合业务渠道、锤炼施工技术, 小项目不放手, 大项目多争取, 1878年公司成功竞得当时修建吉森大学的施工项目, 完美收官后受到业界一致好评, 从此名声鹊起。1889年左右, 随着公司施工项目与规模的逐步增加, 企业开始自行生产施工所用的各类建材, 标志着业务范围纵向发展与水平提升的又一个里程碑。

1896年, 董事长巴尔塔萨逝世, 弟弟菲利普接任董事长。新董事长菲利普的变革精神更加强烈, 且内心的蓝图是将企业与世界接轨。他在接管公司不久后就把它正式改制为股份有限公司, 从此豪赫蒂夫合资公司宣告成立。由于企业形式发生变革, 成为社会公众持股公司, 令企业避免了对合伙人过分依赖造成的风险, 公司开始稳步扩大并实现经营上的转变。接着, 豪赫蒂夫公司在德国本土开设了第一家子公司, 以超前的眼界与胆识在业内率先应用新技术与研发新型建材, 为企业奠定了长远、稳健的发展根基。1899年, 公司签下了一个疗养院项目的大单, 因为完成后在业内的口碑极佳, 使得业务量激增, 订单纷沓而至。于是, 公司开始从事住宅房屋施工建设, 以及道路、绿化等室外工程项目, 在各个项目的资金运作、工程管理中汲取了宝贵经验, 不断提升建筑施工品质, 缔造了豪赫蒂夫的卓越品牌。同年, 公司又在意大利的热那亚接手修建粮仓的总包项目, 它是公司第一单真正意义上的海外业务, 工程施工中也首次使用钢筋、混凝土等材料。

公司的发展如奔驰的无轨列车, 载来前所未有的荣誉与资本。豪赫蒂夫董事长菲利普逝世后, 其女婿汉斯·韦达曼接管了公司经营权, 进入20世纪豪赫蒂夫顺利跻身德国一流建筑商行列, 并在1927年摘得德国业内的翘楚之冠。随后, 公司步入了一个高速与稳定的新发展时期, 诸多经手承包的大型工程纷纷完工, 包括德国跨度最大的钢筋混凝土Echel sbach大桥、施鲁赫湖大坝和关税同盟煤矿等。其中, 负责关税同盟项目的公司建筑师弗里·茨舒普与马丁·克莱默, 深受德国包豪斯建筑学派的影响, 将许多重功能、重技术、重经济效益的理念融入建筑中, 令工程不仅外观与质量无可挑剔, 还具有无与伦比的经济性能, 受到了联合国教科文组织的极力褒奖。同期, 豪赫蒂夫公司也承揽了一些运河工程, 如法国的摩泽尔运河、比利时的艾伯特运河等修建项目。直到二战前, 豪赫蒂夫公司虽然经历过起伏、坎坷与高潮, 但是通过一系列变革最终得到了高效的发展。

2变革的G弦咏叹调积极谋划全球市场

在纳粹德国统治下, 时任豪赫蒂夫公司总裁的甫根尼·弗格勒本人就是一名纳粹党员, 不仅在希特勒青年团任重要职位, 更身体力行地全力为纳粹提供服务。这期间, 他通过纳粹德国的政府干预取得了德国高速公路网和许多战备工业设施项目的施工权, 虽然短期内令公司再次产生巨大的繁荣, 但二战结束后豪赫蒂夫公司也遭到了清算。当时, 很多豪赫蒂夫的子公司被迫倒闭, 苏联军队袭击了豪赫蒂夫在埃森的总部, 区域公司和工程中心也遭到炸弹摧毁, 总裁弗格勒负罪自杀, 豪赫蒂夫公司面临破产边缘。

乱世中的1945年, 阿图尔·康拉德继任豪赫蒂夫公司新总裁, 开始了大刀阔斧的改革, 以适应新时代格局。战后初期, 机器、设备和材料缺乏, 导致工程量锐减, 豪赫蒂夫公司仅靠救援、清运、修复等简单的项目工程来维持。但是阿图尔·康拉德不畏艰险, 带领员工突破重围, 用至诚与技术滴水穿石, 在1946年震惊业内的拿下了德国波恩一个大学医院项目, 这令豪赫蒂夫瞬间转危为安。1948年, 马克大量发行后, 德国迎来了它经济奇迹复苏阶段, 豪赫蒂夫公司也进入了迅猛发展时期。1950年, 约瑟夫·墨勒担任豪赫蒂夫的新总裁, 他决心大举拓展海外市场, 时值二战结束不久, 各国百废待兴, 约瑟夫敏锐地抓住这一时机, 带领公司承接了许多重大海外项目, 如土耳其电力公共设施、埃及桥梁和冶炼厂工程等, 其资金主要来自第一世界的开发援助贷款。从二战结束到1966的10年时间, 豪赫蒂夫公司从战争的创伤中苏醒并释放了新的生命力, 尤其1968年豪赫蒂夫出色地完成了埃及阿布辛拜勒神庙的搬迁工程, 在国际市场上一炮打响“世界建筑承包航母”的品牌。

20世纪60年代, 豪赫蒂夫公司董事会变革了公司经营范围, 令建造、建筑承包和建筑服务领域3者各有千秋, 还提出建造“精品项目”的口号, 旨在打造质量上乘、流芳百代的优质建筑施工工程。1973年, 石油危机让石油输出国组织对建筑业产生巨大的市场需求, 豪赫蒂夫公司审时度势、抓住历史机遇, 再次彻底变革其业务布局, 颠覆了“以国内的壮大影响国外市场”的路线, 将海外市场放到重中之重的发展位置。这场海外变革使豪赫蒂夫公司赢得了世界市场, 1980年公司的营业收入第一次达到600万德国马克, 当中海外收入占总量一半以上。此后, 尽管20世纪80年代的世界建筑市场风云变幻, 但豪赫蒂夫公司通过不断变革, 适时地调整其海外业务分布, 使公司获得了良性持续发展, 勇立于行业不败之地。

3变革的转音协奏曲新时代有新格局

20世纪末至今, 建筑业受经济形势影响较大, 行业洗牌从未间断。豪赫蒂夫公司长盛不衰的秘籍在于不断革新。随着新时代的到来, 公司的经营之道又有了新的内涵。

1、系统指挥理念出炉。20世纪90年代许多国家实行机场私有化, 这为豪赫蒂夫公司的机场管理业务提供了绝佳的发展机会。从1990年开始, 波兰华沙弗雷德里克肖邦机场陆续进行整体升级, 波兰航空公司难以承担巨额费用, 豪赫蒂夫公司趁势抓住机会, 并以机场建后一定运营时期内的资金收入为抵押代价, 从一家银行获得占总额2/3的贷款资金支持。此后, 豪赫蒂夫公司介入更多的项目运作, 如90年代末期的雅典国际机场项目, 内容包括设备供应、资金运作、设施管理和软件升级等各项业务。现任执行总裁汉斯·彼得·凯尔将这种模式描述为系统指挥, 它指引公司走向立体与多元发展道路, 实现全球业务额的突飞猛进。

2、组织机构变革。2000年以后, 为了更好地实现有效管理, 豪赫蒂夫公司对组织机构再次进行变革调整, 成立了4个公司分部, 即民用建筑部、机场部、国际部、服务部。同时, 将公司的核心建筑业务全部整合到豪赫蒂夫AG建筑子公司, 并在法兰克福正式上市。另外, 公司的国际业务则分别由豪赫蒂夫美国子公司、豪赫蒂夫亚太子公司和豪赫蒂夫国际子公司负责。2003年, 豪赫蒂夫公司进一步调整内部组织构架, 对原国际子公司的业务重新分配, 又建立了美洲、亚太和欧洲3个子公司, 还设立众多豪赫蒂夫公司的全球研发分部。踩着变革的脚步一路走来, 截止2012年末, 企业通过组合全球资源, 进行严格超前的施工工艺革新, 并在设计与建造中坚持认真的态度、秉承严谨的技术流程, 取得了辉煌的业界佳绩, 也将德国人的个性在当中淋漓展现。

3、变革性提出价值驱动理念。豪赫蒂夫公司一直致力于为客户、股东、员工、合作伙伴创造价值。创造价值是企业发展的动力, 关键在于系统提升管理与控制体系。为了量化创造价值这一指标, 公司立足于价值驱动的管理体系, 采用净资产回报率作为标尺, 来衡量各事业部门与各集团子公司的综合业绩。价值驱动的管理体系即重视价值的创造, 通过这一可量化的标准来确保整个集团各级的透明度与绩效水平。价值驱动理念的参数主要是净资产回报率和创造的价值, 如果净资产回报率高于加权平均资本成本, 就表示资金的投入可以创造更多新利润, 为推行这种价值驱动理念, 新创造的利润将成为管理人员薪酬水平的决定因素。

4、成立豪赫蒂夫学院培养人才。豪赫蒂夫公司在德国和全球高薪诚聘优秀员工, 为成员提供有竞争力的薪酬与福利, 帮助他们制定长远发展的职业规划。公司专门建立了豪赫蒂夫学院, 新员工将在此接受职业发展入门培训, 为了顺应行业与公司的战略发展需求, 学院还设立了如“施工设备管理”等学位课程, 员工完成为期4年的学习后可获得“豪赫蒂夫工程师”资质。另外, 豪赫蒂夫学院与全球经过挑选的大学、技术学校建立合作关系, 为员工设立继续教育计划、博士生项目等。对于建筑公司而言, 安全管理十分重要, 豪赫蒂夫学院成立了健康与环境保护中心, 请专家制定行为规范与安全培训准则, 让专家参与安全风险评估和工作空间设计。豪赫蒂夫公司完善的培训与内部管理机制, 为员工提供了巨大的个人价值发展舞台, 体现了对员工的尊重与信任。同行业内的员工满意度调查显示, 德国建筑职员在豪赫蒂夫公司连续工作的平均年限为13.8年, 它当之无愧地被评为最受欢迎和最受尊敬的德国建筑企业。

建筑奇迹赏析

埃及阿布辛拜勒神庙搬迁工程

20世纪60年代, 埃及修建阿斯旺水坝将致使尼罗河水位上涨, 威胁尼罗河旁的千年古文明遗址——阿布辛拜勒神庙。为保护古迹, 整个神庙建筑需全部拆割, 整体迁移到离尼罗河200米远的岸边, 在比原地点高65米处完成重新组装。这个当时被建筑界称之为“不可能完成的任务”最终由豪赫蒂夫公司顺利拿下, 创造了世界建筑史上的经典案例, 至今仍为业界津津乐道。

豪赫蒂夫公司深受德国包豪斯建筑学派的影响, 将许多重功能、重技术、重经济效益的理念融入建筑中, 令工程不仅外观与质量无可挑剔, 还具有无与伦比的经济性能。

豪赫蒂夫公司长盛不衰的秘籍在于不断革新。随着新时代的到来, 公司的经营之道又有了新的内涵。

参考文献

[1] 、德国豪赫蒂夫公司官方网站

[2] 、维基百科、百度百科、360百科关于德国豪赫蒂夫公司介绍

建筑设计公司现状调查 篇8

房地产开发商的情况大家已经所知甚多，对于链条上下游企业和相关情况则报道不多。为此，本文就将探究一下作为建筑行业中间环节的各类设计公司们的生存状态。

在中国市场上，目前存在的建筑设计公司大致分为这么几类，一类是民营商业公司，一类是国有设计院，还有一类是明星建筑师事务所，而在外企方面，则包括大型商业公司和国际知名建筑师事务所等。

民营商业公司

中国的民营商业公司，主要业务集中在住宅和各类商业街方面。目前比较知名的民营商业公司有：CCDI悉地国际、筑博设计集团、UDG联创国际、天华建筑设计有限公司等。在地产行业的黄金时期，这类设计公司风生水起，有公司甚至传出张罗上市的消息，而近一年来，随着房地产市场的凋零，这类公司的经营也随之惨淡，不仅“上市”计划搁浅，有的公司甚至流出了集体放假的传闻。在《中国经济信息》记者采访时，公司位于某三线城市的李姓建筑师表示，针对当下的市场情况，公司高层已经表态：由于业务量下降，鼓励公司员工在近期考证、生孩子、补充学习技能等。而这般情况放在一年前，则是颇为鲜见的。

国有建筑设计院

此类企业的业务以政府项目居多，主要从事公共文化类建筑以及政府机关办公楼的设计工作，员工的工资比起民营商业公司稍低，且多以行政级别划分职位。牌子硬，规模大是其主要特点。这个类型的知名企业有：中国建筑设计研究院、西南建筑设计院、清华大学建筑设计研究院、同济大学建筑设计院、华南理工大学建筑设计院等。

在历史上，该类国有企业从不缺项目，底气很足。但近一年多来，由于政府停止建设楼堂馆所，其业务量受到一定影响。要知道，往前回溯至2007年，当时下发的通知中对于楼堂馆所的建设，还只是明确为“严格控制”。而2013年7月，中共中央办公厅、国务院办公厅联合下发的通知中则用上了“停止”一词。

但最主要的原因还是来自于房产市场的宕落。各地滨海新区的住宅、写字楼，以及综合体等的建筑量减少，甚至“鬼城”等的出现，这些都导致了投资的减少，该类企业的业务量也就随之下降了。

外国商业公司

此类公司指的是国外的商业公司，设计费用较高。其在中国的代表企业有：德国GMP，美国SOM，Genslar等。各国外企有不同的特色，例如，美国公司擅长大尺度的城市规划，综合体，摩天楼设计。日本、德国公司在设计图的细节方面的完美，等。有时各地政府或开发商出于某些方面的考虑，多喜好找这类外企来进行设计，单纯为求噱头或者做不到“因地制宜”的设计，则让其饱受诟病。在整个流程中，这类公司只负责出一份设计方案，将设计方案交与中方后，则了结所有工作。建筑的可行性、建筑物与周围环境的关系则不再考虑，接下来的施工图和建设部分则由中国本土企业来完成，外企则不再参与，应该说这也成为当前 “奇奇怪怪的建筑”产生的原因。

国际知名建筑师事务所

以全球知名的设计大师开创的工作室为代表，设计水准很高，如鸟巢、CCTV大楼等地标性建筑皆出自他们之手。鸟巢即由知名瑞士建筑大师赫尔佐格和德梅隆设计，广州歌剧院则由英国女建筑师扎哈·哈迪德设计。

目前，在全球知名建筑师主持的事务所有OMA荷兰大都会建筑事务所、隈研吾建筑都市设计事务所、美国KPF建筑事务所等。建筑师进入门槛高、设计水准高、设计费高是该类事务所的一大特点。据了解，“从来不缺活儿，一直在挑活儿”是对该类事务所最好的描述。在当前国内房地产市场冷清的情况下，该类事务所的业务量却并未受到丝毫影响，就是一个很好的证明。在国内缺乏某种建筑材料，或者受资金、施工水平的限制，一个完美的设计方案，并不一定能在最后的施工阶段完美的复制呈现，多少会打一定折扣。但该类事务所对于建筑最终完美的建成有更强的把控能力。

国内明星建筑师事务所

建筑装饰公司企业简介 篇9

郑州优米建筑装饰工程有限公司，优品位，米设计，YOU ME一直为你我所追寻。优米装饰注册资金600余万元是一家集装饰设计、工程施工、材料配送、售后服务为一体的专业室内外装饰企业。主要从事住宅、公寓、办公、商业、酒店等场所的装修设计和施工一体化服务。

公司始终秉承以“诚信、质优、透明、环保”为我们的服务宗旨。坚持走“用心打造，绿色空间”，具有“优米”特色的品牌路线。公司崇尚精致设计、精湛工艺、精品服务，努力打造个性化的装饰品牌。公司具有“技术先进、管理超前和服务优质”的特点，以“发展才是硬道理”的企业准则，公司建立了科学规范的现代化企业管理体制和工程质量监控。为社会各界提供优质服务，共同创造更辉煌的明天。

企业文化

我们用智慧、技能与真诚打造精品，把用户的愿望变为美好的现实。

“信誉第一、质量第一、服务第一”是我们永远遵循的宗旨。尊重传统、推崇时尚、锐意创新、志在超前是我们经久不变的理念。

服务范围

优米装饰由精英团队，一流施工队伍，全程跟踪式贴心服务，承接公寓装修、别墅装修、办公室装修、旅店装修、店铺装修，宾馆装修、餐饮酒店装修、以及美容美发店、KTV等商务空间的设计、施工。

服务标准

精致设计

1.认真聆听客户需求

由于大多数客户对装修是缺乏常识及经验的，故客户的装修设计要求多是感性、方向性的，虽然也有的客户提出的要求很具体，但由于他的想法是抽象的且缺乏专业思维，所以提出的要求往往充满了矛盾。设计师主动设计必须考虑的要点一一向客户进行询问，对客户已有需求的问题要详细记录，对客户未考虑到的问题做出特殊标记。引导客户阐述出其对空间装修的全部想法，越详细越好，设计师以提问和聆听为主，进行详细记录，扩大沟通范围，了解客户全面的企业信息，如运作模式、实力状况、近期商业计划、人员组成，重要人员的个人信息、该企业客户群体特征等，另外，深入全面了解客户的本人资料，等等，通过综合分析，最终提炼出明确的设计策划。

2.做适合客户的成本设计

客户的成本设计，是整体设计策划的重要组成部分，他将客户的装修支出作为投资行为看待，设计师会通过对客户企业的发展状况、历史背景、所属行业的基本现状、与同行业其他同类型企业对比等因素，站在客户的角度，通过科学客观的综合分析，为客户确定出一个相对合理的费用范围，这个费用范围将是指导设计的一个很必要的依据，设计师通过专业设计知识和经验将装修成本降至最低，经过这样的过程设计出的方案，投资性价比是最高的、客户满意率也是最高的。

3.专注于创意设计

创意是设计灵魂，一个装饰设计作品要想体现出他的最大价值，创意设计尤为重要，创意设计的原则是以“物质为用，以精神为本”，设计师进公司首先要学习和提高的就是“条件创意”，艺术创意的主题是可以多解的，它的条件约束是相对的，装饰行业的创意设计规则不同，它是被多方面的实际要求限定死的，一旦你的创意设计偏离了这些要求设计就失了意义，因此，每个设计师在进行设计前必须要做设计策划，设计策划含有多方面的意义，其中一点就是可全面明示给设计师设计条件的概况，为设计师准确的进行创意设计提供依据。

4.严格的规范性、安全性设计

设计的规范性、安全性是设计的功能性基础要求，无论客户要求高低，公司设计师都以严格的建筑设计规范、消防、安全设计规范、特殊空间特殊行业设计规范、特殊建材设计规范等一系列设计规范、管理制度要求每一个设计师从方案设计到图纸制作的每一个环节都认真对待，严禁为了满足视觉美感而忽视安全性要求，并且每个环节都由专人审核，杜绝在客户面前出现任何一个不符合安全性的设计。

通达建筑公司简介 篇10

靖边县通达建筑工程有限公司成立于二零零四年十二月十七日，属国家房屋建筑工程施工总承包“二级”企业。可承揽房屋建筑工程施工总承包二级工程，水、暖安装及工程机械的销售。公司法定代表人为周锋。注册资本二千一百万人民币。经过多年的发展，我公司已在我市建筑行业有了重要的地位及强大的影响力。公司地址位于榆林市林校家属院。

本公司已承揽建筑工程施工为主，兼营水暖安装及工程机械的销售。内部已形成了以“项目部、技术部、经营部、人事部、办公室、销售部、财务科”七个部门为中心的公司综合办公管理机构。公司下设十个项目经理部、两个建筑安装工程队以及一个建筑机械销售公司。公司现有各类管理技术人员133名，其中：项目经理20名，专职施工员30名，专职质检员12名，专职预算员11名，专职安全员40名，销售主管10名，专职安装技师10名。高级职称人员3名，中级职称人员50名。公司拥有各种建筑安装机械设备533台，设备原值1855万元人民币。

公司发展八年来，在总经理李银岗先生的带领

下，合法经营，围绕公司建设和发展，一步一个脚印，发扬“艰苦奋斗”的创业精神，坚持”以人为

本、开拓创新、诚铸精品、顾客至上、质量第一、效益第一“的经营理念和”勤奋、敬业、创新、诚信、奉献“的企业宗旨，始终恪守”安全为根、质量为本“的经营信条，积极倡导企业文化，把科学管理理念始终贯穿于公司发展的全过程、全阶段。严把贯穿质量关，严防各类工程事故的发生，不断加强工程质量安全管理体系建设。多年来，先后承揽市内外各类大中小工程项目40多项，并实现一次性交验工程合格率达标100%、安全达标率100%，合同履约率达到100%。

建筑装饰公司企业简介 篇11

在随后举行的座谈会上，新丽公司和竖新镇政府就如何落实帮扶机制进行交流讨论。陈丽谈到，关爱、帮助老人是企业应尽的义务，在县工商联的牵线搭桥下，上海新丽装饰工程公司从2010年起开始，已累计捐助35万元用于改善竖河敬老院的硬件设施；为进一步建立长效的结对帮扶机制，新丽公司将组织党支部、工会等部门活动，动员公司员工义务服务老人，关心老人，营造企业尊老爱老的良好氛围；目前，公司计划在老人的饮食上加以补贴，改善老人的饮食结构，提高生活水平，希望通过帮扶活动，提高老人的生活质量，提升企业员工的道德水准，进一步弘扬中华民族尊老爱幼的传统美德。

县工商联和竖新镇的领导在座谈中，对新丽公司在取得骄人业绩的同时不忘回报社会，积极参与社会慈善事业，一如既往地支持崇明经济社会发展表示感谢；对新丽公司的善举，有关领导表示竖新镇政府、敬老院一定会加强管理，落实补贴机制，把新丽公司的爱心传递给老人，让老人得到实惠、安度晚年。

仅最近几年里，从北京的奥运配套工程到上海M8、M10、M11线和虹桥机场高铁、磁悬浮，再到上海世博文化中心、世博会博物馆、世博轴地下综合体等项目的装饰路上，都留下了陈丽这位女企业家坚实的足迹。据统计，她每年都捐款100 万元以上，先后捐赠救济过新疆、湖北、四川、云南、贵州等地的受灾民众，还资助过上海市希望工程，帮助失学儿童完成学业。新丽公司帮困助学专项基金自2007年成立以来已资助了145位贫困学子，共计发放72.5万元助学金。陈丽共累计捐款1000多万元。

建筑装饰公司企业简介 篇12

一、基于平衡计分卡的绩效管理体系设计准备工作

(一)必要性与可行性论证

(1)必要性论证。立晨公司存在的绩效管理问题都充分显示出该公司原有的绩效管理体系已经与公司运营与发展实际严重脱节,必须设计出一套更加符合公司实际, 并有效推动公司发展的绩效管理体系,以保障公司战略目标的实现。而基于平计分卡的绩效管理体系刚好可以满足立晨公司的需求,主要体现在:第一,平衡计分卡本身就是建立在公司战略基础上的。平衡计分卡的最主要特点就是以公司战略为出发点,并以此为基础设定不同的考核维度,依靠这些维度之间的内在联系实现对员工绩效的考核。第二,平衡计分卡能够将公司所有能量都凝聚在实现战略目标上。如果立晨公司能够基于平衡计分卡来对各部门、各岗位的工作进行引导的话,那么就能有效凝聚公司内部的所有力量,从而为实现战略目标提供有力保障。第三,平衡计分卡可以推动公司战略不断发展。毕竟公司的经营是一个长期过程,因此,制定的发展战略以及战略目标也应不断发展。基于平衡计分卡的绩效考核,能够有效评价公司战略的可行性与有效性,从而为决策层提供修正或者提高战略目标的有力支持。第四,平衡计分卡能够推动公司内部形成互相学习的氛围。不同维度下各部门与各岗位存在一定的工作联系,这无形中就为他们彼此之间的交流与学习创造了最佳条件,这样不但能够提升大家的工作协调程度,还能有效提升部门、个人目标与公司战略目标的一致性。第五,平衡计分卡能够有效衔接公司的短期与长期经营目标。平衡计分卡建立了有效的预算机制,而预算又直接为公司的战略目标实现提供保障,这就衔接了公司的短期与长期经营目标,避免两者之间存在冲突,从而提升公司各项资源的使用效率,最终实现最大化公司价值的目的。

(2)可行性论证。平衡计分卡将公司的战略分成了四个不同的维度,并针对它们进行了战略目标的分解,同时还为每个维度都建立了相应的量度以及评价指标,这样仅综合反映了公司的运营绩效,还有效推动了公司战略目标的实现。平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具,还是有效的绩效管理手段,能够为公司提供更加科学合理的绩效管理建议,从而保证各项运营活动与总体发展目标保持高度的一致性。想要适应外部经济环境的变化,立晨公司就必须提升运营的健康性与持久性,这就需要公司制定科学的长远战略规划,而平衡计分卡则能够有效保障战略规划的执行。

(二)前期宣传以及培训想要保证基于平衡计分卡的绩效管理体系能够顺利构建,立晨公司必须做好宣传以及培训工作,让所有员工都认识到这种全新绩效管理体系的优越性,从而为绩效管理体系实施创造良好的环境。实际工作中,立晨公司应做到以下几点:一是组织动员大会。 立晨公司应组织动员大会,公司所有员工都要参加。会议由总经理主持,全面阐述公司构建基于平衡计分卡的绩效管理体系的必要性与迫切性,并要求所有员工配合好体系的建设与后期实施工作。二是下发绩效评价体系简介资料。立晨公司应印制平衡计分卡以及绩效管理体系的简介资料,并下发至各部门;再由各部门下发至各岗位员工,从而让员工能够更加全面地了解这种新的绩效管理体系的优点、具体如何实施,以便在日后的工作中能够给予最大程度的配合。三是利用公司网站及论坛进行宣传。立晨公司应充分利用网站以及论坛对平衡计分卡、绩效管理相关理论进行宣传。尤其是公司的论坛,作为员工交流的集散地是最好的宣传平台,公司可以在论坛中设置专门的绩效管理讨论版块,及时解答员工对绩效管理体系构建存在的疑问。

(三)收集信息资料由于绩效评价体系的构建需要很多信息资料,所以,在正式构建之前,还需要进行信息收集工作。为了保证信息的全面性与完整性,笔者建议采用图1所示的方式来收集信息:

立晨公司可以分析上图中已经收集的信息是否达到了体系构建的要求,如果发现仍然存在缺失的信息,就需要马上进行再收集工作。如果在收集的过程中,发现部分信息较难直接获得,那么可以设计调查问卷或者进行人员访谈等获取相关信息,之后再对这些信息进行处理,提炼出所需信息。

二、基于平衡计分卡的绩效管理体系流程设计

(一)设计原则第一,体系设计要以公司的战略为方向,这也是最重要的原则之一。构建绩效管理体系时,必须将公司的战略作为首要考虑因素,并以此为基础进行资源配置,以确保公司资源都最大限度地发挥了推动战略目标实现的作用。第二,体系设计要具有系统性。虽然是进行绩效管理,但是也不能忽视其与公司其它管理以及业务环节的联系,要保持体系的系统性,使其能够很好的与其它管理体系有效衔接在一起。第三,体系设计要具有驱动性。简单一点说,就是体系选择的指标必须要对考核主体具有驱动作用,能够提升他们完成工作任务的积极性,只有这样才能保证公司运营目标的实现。第四,体系设计要有重点。 虽然我们提倡考核的全面性,但是也并不代表要对所有的指标面面俱到,而是要所有侧重。设计过程中,应重点关注那些对公司业绩影响大的指标,将这些指标作为考核重点,并将和它们直接相关的指标也纳入考核范围之中。第五,体系要设计有效的信息传输渠道。基于平衡计分卡的绩效管理体系设计过程中,绝对不能忽视信息传输渠道, 只有这样才能实现对考核结果的正确分析与运用,及时发现员工工作中存在的问题,并采取相应的改进措施,从而提升其工作能力。

(二)设计步骤结合立晨公司的运营实际,笔者认为其基于平衡计分卡的绩效管理体系设计应按照以下步骤进行: 第一,召开战略研讨会。对于立晨公司来说,这是构建绩效管理体系的第一步。借助召开战略研讨会,公司能够明确制定自身未来的发展规划、愿景与目标,并以此为基础描绘实现这些战略的工作蓝图。第二,选择核心绩效指标。制定了战略目标之后,立晨公司就需要根据平衡计分卡的四个维度对战略目标进行衡量,也就是要选择核心绩效指标,从而真实反映公司完成战略目标的实际情况。第三,赋予指标权重。每个指标对战略目标实现的贡献都不同,因此,需要为它们赋予各自的权重。立晨公司应为四个维度赋予不同的权重,之后再为每个维度的各个指标赋予权重。第四,设置核心绩效指标的衡量标准。为指标赋予权重以后,就需要设置衡量标准,从而通过绩效考核结果发现员工工作中存在的问题,并以此为基础分析问题产生的原因。

(三)设计过程

(1)设定战略目标。首先,打造优质品牌形象。立晨公司一直以来都坚持质量第一的服务理念,因此,公司应以此为出发点,保证所有交付使用的工程均达到客户的要求,打造优质品牌形象,为公司累积良好的企业声誉。第二,提升客户满意度。立晨公司应做好全过程客户管理工作,从客户与公司洽谈业务开始到最终工程交工验收为止,认真倾听客户的要求,竭尽全力解决客户提出的问题, 从而提升客户的满意度以及忠诚度。第三提升员工职业水平。立晨公司需要做好员工的再教育工作,毕竟建筑外装饰行业随着时代的发展,技术以及设计等方面的要求提升得非常快,只有及时做好员工再教育工作,才能保证他们拥有足够的职业能力,从而满足公司发展的需要。

(2)选择绩效指标。这里需要注意以下三个问题:首先, 选择的指标必须和公司整体的战略目标保持一致,另外考核主体还需要明确该指标通过何种方式影响战略目标;其次,选择的指标必须可控,也就是公司要明确负责完成指标的相关责任主体,并保证这些责任主体能够通过改进自己的行为来优化指标数值;最后,选择的指标要能够量化, 并且量化过程并不复杂。

笔者结合立晨公司的战略目标,归纳了其战略规划蓝图,具体如图2所示。

(3)赋予指标权重。每个公司都有自己的运营特点,因此,对不同指标赋予的权重也存在很大区别。立晨公司应首先透彻分析当前的业务特点,之后根据平衡计分卡选择的指标,借助定量与定性相结合的方法为指标赋予权重。 笔者建议,可以设计简单的问卷并对公司高管层进行访谈,以此得到指标权重的初步赋值意见;之后,再随机选择其它管理层人员进行访谈,修正初步赋值意见,并将修正后的赋值作为指标的最终权重。

注:蓝图中各分项可以作为公司选择绩效指标的参考

(4)设定核心指标的衡量标准。核心指标可以采取100分为满分的衡量的方式,根据指标的分数情况划分标准。 笔者建议,立晨公司可以将标准分为四级:卓越、优异、合格以及不合格,每级对应的分数为95-100, 85-94,60-84, 低于60。核心指标的具体标准见表1:

(四)设计方法

(1)公司层面。公司层面的平衡计分卡设计主要是以考核公司整体绩效为目的的,因此,主要考核对象是公司的高管层,也就是总经理与副总经理。核心指标选择与权重赋值情况见表2:

(2)部门层面。部门层面的平衡计分卡设计主要是以考核部门绩效为目的的,因此,主要考核对象是公司的各职能部门。结合立晨公司的部门设置情况,可以将部门划分为项目与技术两大类,各类部门的核心指标选择与权重赋值情况见表3、表4: É 0123 A

(3)员工层面。员工层面的平衡计分卡设计主要是以考核部门绩效为目的的,因此,主要考核对象是公司的所有员工。结合立晨公司的岗位设置情况,可以将员工岗位划分为项目与技术两大类,各类岗位的核心指标选择与权重赋值情况见表5、表6:

摘要：对于现代企业而言,内部管理包含很多方面,而绩效管理作为内部管理的重要组成部分,不但关系着企业是否能够拥有稳定的人才结构,还直接影响企业的运营效率,因此也一直都是企业界关注的焦点。本文以上海立晨建筑装饰有限公司为例在简要分析了该公司的绩效管理问题后,为其设计了基于平衡计分卡的绩效管理体系,希望能够藉此提升其绩效管理效率。