软件风险管理

软件风险管理（精选12篇）

软件风险管理 篇1

1 概述

软件产品的生产过程是软件质量的形成过程, 所以只有在过程中实现良好的管理和质量控制, 才能得到一个质量合格的软件产品。软件缺陷就是其中的软件质量的负面影响因素。虽然所有的软件系统都不是尽善尽美的, 但是严重的质量问题会危及用户的使用, 从而危及企业的软件生产。

软件的开发阶段的缺陷管理和预防是非常重要的, 因为一旦制定了有问题的软件的设计方案, 会直接导致软件的质量隐患, 所以, 我们在研发阶段要尽可能的防止这种情况的发生, 将隐患扼杀在初始阶段。一般的做法是, 在软件研发的过程中要形成一个严谨的缺陷分析报告, 将关于软件的性能的各个方面的具体数据和资料综合整理出来, 对于存在安全隐患和易出现问题的环节做好一定的预防措施和预防方案。

2 问题描述

缺陷度量的技术的一个重要的指标和重要的作用就是对于软件系统中存在的问题的显示, 也就是对具体问题的描述。一般情况下, 软件的缺陷会分为大致的几种常见类型, 我们也可以根据这些类型, 做出不同的缺陷显示方法。正交分类方法ODC (Orthogonal Defects Classification) 作为一种常见的问题显示方法, 能够准确的显示问题, 一直被业内广泛的使用, 但是它也存在着技术上的缺陷, 就是解读方式比较复杂。另一种常见的方式是Thayer, 有点是比上一种方式的结果更精确, 但是解读起来也更加复杂。这两种方式的共同点在于都忽略了对于软件的过程的监控和分析, 这是一个非常严重的技术问题, 因为软件的研发过程才是质量问题的形成的重要阶段, 要控制质量问题, 就必须控制软件的研发过程, 所以, 我们想要找出新的监管和缺陷度量方法, 就要从控制过程的角度来分析。现在市场上的已经开发了几种缺陷管理系统工具, 例如Mercury公司的Quality Center, IBM公司的Rational系列管理工具, 微软公司的VSTS等。上述的几种技术都没有解决缺陷的分类问题, 导致了在软件过程的管理中的缺陷分类的薄弱。也直接导致了现有的缺陷管理工具在实用性和综合性方面的不完善, 上述的两种管理工具只是提供一些缺陷属性数量的简单统计结果, 要想得到一些更精确和更综合全面的分析结果, 用户不得不借助其他的统计方式。基于该目前市面上的工具的这样一种缺陷, 和软件过程管理的实际需要的不协调, 笔者制定了一种新的管理模型, 如图1。该模型可根据需要设计缺陷属性度量分类标准。在软件开发过程中通过缺陷管理系统采集缺陷数据, 运用缺陷分析方法实施缺陷分析, 把握缺陷发展趋势, 对软件项目开发过程进行综合评价。实施缺陷预防方案, 提高软件产品的开发质量。通过缺陷分析结果的反馈, 改进缺陷度量分类标准和分析目标, 提高缺陷分析结果的准确性。本文重点研究了缺陷分类方法和缺陷数据的分析方法, 并结合某项目中的缺陷数据实例进行了分析。

3 缺陷分类方法研究

3.1 缺陷分类的目的和原则

将软件的缺陷问题分类, 可以更好的管理和击破软件的缺陷问题。并且有益于分析缺陷产生的原因, 可以早到有计划的预防。缺陷分类方法应满足以下要求:准确地对发现的缺陷类型进行分类;缺陷分类类型之间应无重叠, 并尽可能多的覆盖开发过程中出现的分类;分类要与软件生命周期有机结合, 从软件过程的角度对软件缺陷进行分类。

3.2 缺陷度量属性分类

实施度量分析的最终目的是为了服务软件的研发和试验的各个阶段的顺利进行, 一旦发现问题可以及时纠正, 以免影响软件的研发和生产。在引言中曾提到, 软件缺陷的范围很广, 它贯穿于整个软件研发和生产试验的各个阶段, 是一种伴随着软件的整个过程的始终的应用, 所以它的重要程度也可想而知。一个缺陷需要记录许多相关的度量属性, 如何划分这些度量属性也是缺陷分类研究领域的一个热点。传统的分类方法主要目标是消除软件缺陷, 而不是对缺陷出现的原因进行一个正确的评估和解决方案的分析, 这样的分类方法是不利于软件的完善和发展的。所以, 一个全方位多角度的缺陷度量方式就应运而生。下面本文中将从缺陷度量属性设计的三个方面, 即描述属性、统计属性和控制属性来进行具体阐述。a.缺陷描述属性。缺陷描述属性是指:缺陷信息描述, 对于缺陷的各个方面和各个角度的描述, 既包括缺陷的时间, 产生原因也包括具体的解决方案的策划。b.缺陷统计属性。缺陷统计属性是指:缺陷生命周期状态, 缺陷流出的开发阶段, 缺陷流出的部门, 缺陷流出的功能模块, 缺陷表现类型, 缺陷的严重等级等基于缺陷数量统计其分布的属性。并且缺陷统计属性参考正交缺陷分类方法划分, 属性间没有相关性。c.缺陷控制属性缺陷控制属性是指:处理缺陷的角色, 缺陷的分配, 处理缺陷的时间, 缺陷数据之间的关联关系等基于缺陷分配流程管理的属性。

4 缺陷度量过程管理

4.1 处理缺陷的角色

在软件开发过程中处理缺陷的四个负责人和所负责的任务的具体情况:报告人:将发现的缺陷登录到缺陷管理系统, 描述缺陷的表现形式和再现方法, 对缺陷进行简单分类, 由项目经理、组长对缺陷进行再分配, 缺陷修正完成后, 对其进行回归测试审核。负责人:负责缺陷的调查和修正工作, 分析缺陷引入的原因。组长:分配缺陷到负责人, 并对负责人已修正缺陷进行复查, 确保不会因为修正而引入新的缺陷产生, 分析缺陷流出原因。项目经理:分配缺陷到项目组, 定期总结缺陷分析报告, 把握缺陷发展趋势, 采取应对措施保证项目的进度及开发质量, 根据缺陷分析结果改进缺陷度量属性分类。

4.2 缺陷生命周期

缺陷生命周期是指缺陷从被报出之后, 到开始修正, 再测试直到该缺陷被完全消除的时间段。缺陷生命周期是影响软件研发的一个重要的指标和因素, 定期对缺陷各种状态信息的变化趋势进行总结, 是项目经理计划开发周期, 调整开发进度的重要依据。

4.3 缺陷分配管理流程

整个的缺陷的周期主要是指从发现到完全消灭的时间, 在这个时间内, 缺陷的分配管理流程主要包括:a.报告人登陆缺陷;b.管理人员分配缺陷给相关责任人;c.责任人调查并修正缺陷, 分析缺陷引入的原因;d.管理人员对修正结果进行复查, 分析缺陷流出的原因;e.报告人验证缺陷是否被正确。

结束语

软件的研发是一项非常复杂和严谨的工程, 所以在这个阶段要对软件的质量作出各个方面的监测和试验, 这样才能最大程度上减少软件的质量问题的发生概率, 而软件缺陷度量作为软件质量监测的一个重要方式, 应该引起我们有关的工程人员的足够重视, 不断在缺陷度量的技术上提升, 这样才更好的服务于我们的软件研发工作。

参考文献

[1]何荣勤.CRM原理.设计.实践[M].北京:电子工业出版社, 2006.

[2]肖阳春.计算机网络与多媒体技术[M].北京:中国铁道工业出版社, 2008 (6) :81-82.

软件风险管理 篇2

来自：杭州集控

如今，ERP软件种类繁多，许多企业不知如何选择，笔者写此文的目的就是为了帮助企业选择适合自己的ERP。此文中没有对目前的ERP产品做任何优劣比较，因为笔者始终认为适合自己的就是最好的,因此就有了这篇文章。翻开各个ERP公司的产品介绍或者成功案例，我们经常可以看到这样的数据，成功实施某某ERP之后，可以为企业带来如下经济效益：如库存下降xx%；制造成本降低xx%；采购提前期缩短xx%等等，为企业描绘一副美丽图画。可是又有谁去验证这些数据是否属实呢，答案是无法验证。

一方面国家在这方面没有相应的法律法规，也就是说无法可依。比方说消费者买了一台空调，如果认为空调不制冷（相当于使用了ERP之后库存没有下降xx%），可以送到技术监督检验部门，只需要花很少一点儿钱就可以得到较为权威的检测报告，这个报告一般都具有相当效力，而且，甚至当你对这个报告还不够信服满意的话，可以送到国家级技术检验部门检验，这样将得到最权威的检验报告，在这份报告中将明确标明，产品是否合格，以及各项技术指标实际是多少。说完了这个例子，大家就明白了，无论是省还是国家级技术监督和检验部门都是依据国家的空调质量标准而进行的相应检验，进而得到权威结论。同样道理，对于ERP来说恰恰缺少了这样的标准，让用户无从知晓到底库存下降多少，成本下降多少才算达到合格的标准，也正是因为这样没有标准约束和规范产品，也就有了各种各样的百分比统计数据，因为这些数据来自不同的ERP厂商以及他们彼此不同的软件产品。总之，没有国家标准是问题的根本原因。

另一方面，ERP厂商众多，很难全面考察，给盲目选择埋下伏笔。笔者将ERP厂商划分为3个阵营，第1阵营是在中国市场的国外ERP厂商，特点是市场范围是全球，中国市场只是一部分，代表厂商有SAP，ORACLE；第2阵营是中国国内的厂商，他们的特点是市场范围仅在国内，中国市场就是他们的全部市场，国内的某个省成为他们的重点市场，代表厂商有用友，神州数码；第3阵营是各省市本地的ERP公司，他们的特点是市场范围就在本地区或本省，全国范围内这样的公司有数百之多。面对如此众多的选择，企业一时没有了招法也

就不奇怪了。

那么如何选择一个适合企业的ERP呢？再举个简单例子说明这个问题，人们在买汽车的时候，只要一接触汽车一般都会知道，奔驰汽车绝对是好车，可是最后市场上并不是只剩下奔驰一种，还有比奔驰差好多的车也都在销售，原因很明显就是不仅要看到奔驰的售价和性能，还要计算购车以后的费和税，更重要的是以后的运营费用，要知道奔驰的好性能还需要与其匹配的司机，零部件等等，这些费用也是非常可观的，以及他的车库，保安等等，全都是应当考虑的事项，权衡以上内容之后想必您已经清楚了自己是否需要这个牌子的汽车。少有人盲目买车，即只考虑解决眼前问题，就买了车，结果买完以后又有了新的问题。这就是对买车做了全面考察的结果。

买车时不易犯的错误在选择ERP时却常常发生，此错误就是忽视了产品后面的众多因素而导致的。企业总是盯着选中的ERP产品，然后竭尽所能（准备好购车款），将其迎娶回家，而大大忽视了这购车款后面将要花费的人力和物力。大家都知道好车一定需要好司机，当然车仅有司机是不够的，只是这里用司机比喻而已。那ERP的好司机是什么呢？对于一个高效运行的ERP系统，下面这3类人是不可缺少的，很像司机的作用：

网络工程师。ERP是基于计算机和网络的管理平台。网络工程师的作用在于保障操作系统以及系统硬件正常运行，维护和管理WAN/LAN，为ERP以及其他所有基于计算机和网络的信息系统提供最基本的硬件保障。

数据库管理员。任何ERP都必需数据库，经过认证并且有工作经验的DBA（数据库管理员），对于系统的运行有着不可替代的作用。其作用在于提供数据安全和运行保障。

ERP管理员，这类人员即要精通本企业的业务有要熟悉ERP软件，其作用在于维护ERP系统正常运行。

笔者认为这3类人员对ERP系统来说好比汽车需要司机一样重要，其他人可多可少，而这3类人一类都不能少。他们的作用在于维持和保证日常运营，就像在好的汽车厂商也只能负责把汽车交到顾客手上之前的质量，交付之后就全靠顾客自己维护和保养了。ERP也是一样，厂商只能负责软件交付之前的质量，交付以后基本上要靠顾客自己了，而且ERP的培训和上线的时间比较长，换言之，驾照也不是1个月就能拿到的，ERP上线和学驾照有相似之处。企业往往缺少上述一类或者多类人员，没有他们ERP很难发挥应有的作用，即使再好的ERP产品也是白费。随着ERP系统的应用规模增加，上述的这3类人员的数量也应该相应增加，反之则减。对于采用了ERP以后的企业来说（采用SAP等国际产品的企业这个问题更明显），还不可忽视地产生了另一个新问题，就是除了要保持ERP运行是件困难的事以外，还要想办法保持这3类人员的稳定，要知道，他们都是目前炙手可热的人才啊，他们要是离开企业，将给企业带来无可挽回的损失。发生这些问题的根本原因就是没有全面考虑产品后面的众多因素，犯了一个盲目买车的简单错误。

其实关键在于选择适合企业的ERP，笔者总结了如下几条规则，帮助企业也做出正确的决策：

明确需求，不盲目。

不要盲目追求，随大溜，明确自己的ERP需求，无法明确，就问自己是否需要ERP。要知道如果你的产品销路不畅，产品功能和服务还急需改进，技术人才持续流失等等，ERP不能为你解决这些根本的问题，即使上了ERP，产品还是销路不畅，产品功能和服务还是没有改进。而技术人才流失，更会让你陷入数据混乱无序的沼泽。这时候首先考虑的是，是否需要ERP的问题，而不是选择那种ERP的问题。真正需要ERP的企业应该是经过一个时期的发展，已经进入缓慢增长的企业，这时候需要一种的新理念推动企业再次进入一个新的高速增长时期，那么ERP就是这种新的理念。

ERP的标准自己定，只买适合自己的ERP。

打车软件风险几何 篇3

从1月开始，快的和嘀嘀两家打车软件不断推出补贴，通过烧钱大战占据打车市场。但到了3月4日，快的宣布乘客补贴下调至每单5元，每天2单。3月10日，嘀嘀也宣布乘客微信支付补贴调整为随机减免5至10元。

不过补贴的降温并未使打车软件淡出公众视野。3月10日，上海嘀嘀、快的两大软件被纳入强生公司的出租车电调平台，而到3月底，还将与大众、锦江、海博三大出租运营商完成平台上的技术对接。这意味着上海嘀嘀、快的两大软件从此被“招安”了。但无论是补贴下降，还是被收编，似乎都不能平息这场关于“打车软件”的争议……

互联网巨头争夺打车市场

2013年底，一场烧钱大战蔓延了打车市场，烧钱双方分别是嘀嘀打车与快的打车，二者背后分别是腾讯与阿里巴巴。据统计，二者宣称的投入补贴已超过19亿元，这使得打车软件成为了2013年至 2014年烧钱最厉害的移动互联网领域。

“从O2O的角度来说，打车软件是一个先行领域，同时与其他应用（如手机地图、旅游平台、餐饮娱乐）相结合能够有效地促进移动互联网领域的发展。可以说，腾讯和阿里巴巴通过‘烧钱大战’，想要的不仅是打车软件市场，更是一个完整的‘闭环’。”中国移动互联网产业联盟秘书长李易告诉《方圆》记者。

虽然上海嘀嘀、快的两大软件被收编了，但并不妨碍“闭环”的完成，最主要的一点原因是，被招安的是打车软件本身，而最为主要的“移动支付入口”被保留了。只要“入口还在”，无碍于“闭环大业”。

“如果有一天你出门吃饭，打车用嘀嘀，在微信的朋友圈里发餐厅的照片，吃完饭结账用微信支付，打车回家再用嘀嘀，那么你整个消费活动只与腾讯发生联系。这就是腾讯想要完成的‘闭环’。”资深互联网从业人员罗宇（化名）告诉记者。

“以阿里巴巴为例，它就已经基本完成购物的闭环了。我们先在微博上看到一个商品的推荐，然后通过微博链接转到淘宝的页面，点击下单后用支付宝付款，到以后甚至可以用它们自己的菜鸟网来送货，这就是一个完整的O2O模式。”据李易分析，“将来这两个打车软件不会单独地存在，比如快的打车，它很可能会整合到阿里巴巴里，虽然目前的烧钱看起来是两家打车软件的竞争，但最后软件一定会被收编到互联网巨头的手中，进而形成一个‘出行-娱乐活动-回家’的另一个‘闭环’。”

从盈利的角度看，看似免费的“移动支付”钱包，其实可以给阿里巴巴或是腾讯带来不菲的利益。根据海通证券的分析，“第三方支付”盈利模式主要来源于4部分，收单手续费、备份金利息、预付卡和平台建立带来潜在收益。客户在使用虚拟账户消费转账过程中，会在备付金账户内沉淀出一定规模的资金。这部分资金的利息收入归第三方支付机构所有。但第三方支付机构并不能够对备付金账户中的资金随意处置，只能存活期或最长一年的定期存款，因此这部分资金绝大部分只能获得活期利息收入。

罗宇认为，如果你正在享用打车软件的“免费的午餐”，你就成了移动支付的“钱包”。

“此外，腾讯和阿里烧钱大战，‘大数据’亦是其目的之一，自打车软件推广以来，线上客户不断增加带来‘大数据’。阿里和腾讯可以通过这些用户的网络足迹分析出其娱乐、购物等一系列经济活动，从而有的放矢地展开商业攻势。”罗宇说。

“二马”最近频繁的动作似乎是印证这些判断的最好例证：腾讯日前与大众点评宣布达成战略合作，并入股京东15%；阿里巴巴则在多个平台出击，比如在餐饮领域推出“淘点点”，在服装领域推出“微淘”。李易认为，对于“二马”来说，打车软件只是帮助他们完成O2O布局的重要手段之一，而包揽整个移动互联网市场才是他们的真正目的。

烧钱大战伤害打车行业？

烧钱大战是否真的能为两大巨头包揽庞大的“移动互联网市场”打下坚实的基础尚未可知，但烧钱大战点燃的争议却一点都不少。比如不少司机忙于应付打车软件的订单，从客观上增加了扬招打的的难度；而使用打车软件的以年轻人居多，这样就使得不会使用打车软件的特殊消费群体（比如老年人等）难以顺利打到车；还有一些司机师傅为了获取更多的订单，在出租车上装两个打车软件，不停刷单而影响行驶安全。

打车软件遭受人们争议最多的地方则是在“烧钱买用户”行为和影响市场方面。阿里巴巴支付宝的工作人员王洲（化名）接受记者采访时说：“先以蝇头小利来吸引用户，培养用户使用手机支付的习惯，然后再从商家和你身上赚钱，这是互联网行业很成熟的案例。不仅是中国老百姓，在全世界的老百姓对占便宜这事儿都是趋之若鹜的。”

但是记者通过采访发现，很多打车软件用户表示，如果补贴取消后，将不会频繁使用打车软件。“有补贴之后，我经常打车回家，如果以后补贴取消了，我可能还是会更多地选择公共交通吧。”在东直门附近工作的王先生告诉记者。商务部电商和信息化司副司长张沛东也在今年3月的“两会”上表示，打车软件“花钱买用户”营销策略是不可持续的。

此外，这场烧钱大战背后其实暗藏危机。李易说，由于各大互联网巨头涉及的领域错综复杂，利益相关，大家都想做成全产业链的模式，形成自己巨大的“互联网帝国”。如果政府像过去一样放纵互联网野蛮生长，遵守“丛林法则”的话，互联网创业在一定程度上会被扼杀。像之前的摇摇、大黄蜂，作为打车软件第一批先行者，在嘀嘀和快的疯狂“烧钱”中成了炮灰。

其实，烧钱大战已经在互联网行业造成了“尸横遍野”的景象。“去年本来是有二十多家企业在做打车软件，如果腾讯和阿里不拼补贴，这些软件就可以进行自由的创新，极有可能创造出对用戶更优的体验。可惜现在只有两家了，软件已无创新之处。创新不是用钱创出来的。”罗宇告诉记者，“竞争也要讲究策略和规则，目前两大公司的竞争越来越像价格战，这未必是好事。比如京东、当当、移动和联通都曾发起过价格战，有些企业因此严重损伤了元气，继而让全行业蒙上阴影，继而顾客也未必长期获益。目前，打车软件的竞争也在滋生一些弊端，靠补贴抢客户恐怕也不是长远之计。”

随着打车软件的“火爆”，除了以上种种问题，其他安全隐患也逐渐浮出水面。在大部分人不仅享受着打车软件的补贴，更享受着司机的“专属服务”时，有的乘客用软件招来了“黑车”，有的乘客因手机支付不成功而被司机索要补贴，还有人担心绑定银行卡不安全、私人信息会被泄露……

火热背后有风险

乘客的担忧并非空穴来风，打车软件前方“烧钱正旺”，后方“大院起火”。用户们疯狂用补贴，司机们疯狂抢单，使得打车软件后台系统的压力也大幅度提升，导致嘀嘀和快的两个软件相继“崩溃”。2月18日，嘀嘀系统瘫痪，无法使用微信支付；快的则出现定位乘客位置故障等问题。处于升级中的两个软件，背后也存在一定的技术风险和法律风险。

“在安全漏洞方面，打车软件的情况已经比去年好很多了，尤其是腾讯和阿里两大巨头加入进来后，用户的移动支付和个人信息安全得到了很大的保障。”李易提醒广大消费者，虽然用手机进行的是小额支付，但现在黑客水平高，钓鱼软件增多，不可否认，风险总是客观存在的。尤其是当用户已经受到了切实的利益损失，用户、移动支付、打车软件这三方的归责与界定是不清楚的。

无论是嘀嘀和快的，在进行移动支付时都牵涉到个人姓名、手机号、银行卡号等许多个人信息，这不仅涉及用户的个人信息和隐私，还关系着用户银行卡的资金安全。

从用户信息安全来说，第三方支付都有关于用户个人信息保护的条款，其中规定需运用各种安全技术和程序建立完善的管理制度来保护用户的个人信息，但因用户管理不善可能导致的遭受盗号或密码失窃，责任由用户自行承担。

“打车软件通过移动支付来付费，第三方支付平台作为付费的渠道就有义务来保护用户的个人隐私。”北京市昌平法院的刘法官告诉记者，“如果用户认为自己被第三方泄露或倒卖了个人信息，这就牵涉到证据问题。个人隐私被泄露的途径其实很多，也很难证明，比如你去工行办银行卡，填写了身份证号、工作、居住地址等许多个人信息，也可能会泄露你的隐私。通常，用户无法证明侵权行为是谁造成的。而证明责任的分配主要看过错、因果关系，如果用户状告第三方侵权，而证明不了侵权人是谁，像这种没有证据证明侵权方的侵权行为的情况，在法院可能连立案都很难立上。”

刘法官认为，这种没有确凿的证据证明侵权行为的情况，用户维权最好通过消费者组织（如消费者协会）、公益诉讼等途径，才有可能得到一定的证据，进行群体性诉讼。单靠个人举证是很难成功的。在国外，很多消费者也是以“群体对群体”的方式来解决问题的。

从用户资金安全的角度看，用户也面临法律上的障碍。以微信支付为例，《微信支付用户服务协议》提到，微信支付是由深圳财付通科技有限公司提供。根据协议，财付通公司在接到用户通知之前，对第三人使用微信支付已发生效力不承担任何责任。而且对于被诈骗或被恶意软件非法划款的用户来说，财付通公司也不对经济损失承担任何责任。

对此，北京大学网络法律研究中心研究员刘德良说：“对于网络支付、移动支付发生的纠纷，目前法律没有明确的规定，学界也没有一个统一的认识。传统上，消费者在消费时遭受损害可以要求商家赔偿，但是能不能直接应用在网络支付上，学者关注得比较少，对纠纷性质的认识也存在一定分歧。我个人认为和传统商家一样，网络、移动支付的商家也负有安全保障义务。随着这些业务的发展，未来应当在立法上明确双方的权利和义务，包括支付风险的责任分配。”

“如果移动支付用户遭受了资金上的损失，一般可以通过合同条款进行维权。以腾讯为例，用户和公司之间是有契约关系的，如果是由腾讯本身疏忽导致的漏洞，且不符合國家规定的通常责任义务，即谨慎义务时，腾讯就需要承担责任。”刘法官也认为第三方支付机构有提供安全保障的义务。

法律规章和市场监管亟须迎头赶上

烧钱大战这把“火”的火势越来越大，价外加价、运营途中操作打车软件抢活带来安全隐患、市民路边扬招越来越难……这些竞争带来的弊端也引起了地方监管部门的关注。

2月20日，北京市交通委员会公布打车软件“限装令”——每辆出租车只允许安装一个手机叫车终端，而对于手机里装了几个软件并无限制。尔后，上海市交港局规定早晚高峰时段出租车严禁使用打车软件提供约车服务。

这些刚出台的规定无疑是这把“火”的降温剂。但北京市交通委的规定也引发了另一场争议，限制打车软件合法吗？打车软件该怎么管？

“从行政法角度看，可能很多人会问，打车软件应该是由市场来解决的问题，政府出台这么些限制规定是否是滥用权力呢？我认为，在市场和公共安权同时面临冲突和矛盾的情况下，政府有责任介入来解决问题，不能把事关公共安全的事情完全交给市场，这也是政府存在的价值和功能。”国际关系学院行政法教授毕雁英告诉《方圆》记者，打车软件事关公共安全，规定的出台合法合理。

毕雁英说：“这些规定可能会让大家觉得不合情理。因此政府也有责任想办法来解决因限制打车软件造成的困难。只有在管理和技术上有更多更细致的改进，才能满足社会各方面、各层次的人群需求。”

“最近有传言说腾讯和阿里巴巴要坐下来‘喝杯茶’，但我认为他们喝茶谈合作是不太可能的。而且如果两大巨头联合，就很可能会形成市场的垄断，这就涉及不正当竞争行为，是法律所不允许的。”李易说，我国互联网产业已经到了一定的“深水区”，不再能够“摸着石头过河”了。打车软件的竞争应当回归理性，不仅要依靠市场的“无形之手”，更要有政府的“有形之手”主动参与。

正如全国人大代表交通运输部部长杨传堂在“两会”时所说，对于手机招车软件，我们总体上是支持和鼓励发展的，但对存在的问题要逐步调整和规范，下一步，交通部将会同有关部门，加快研究制定规范手机招车软件发展的指导性政策，规范解决当前存在的各种问题。

北京、上海等监管措施的出台，不仅是为了让打车软件真正发挥作用，缓解打车难的问题，为乘客提供切实的便利；更是为了对有损市场公平的行为进行坚决的抵制和管理，堵住政府监管上的空白，消除潜在的法律风险，让打车市场健康、合理、有序地生长。

论软件项目风险管理 篇4

1 特点

(1)风险的不确定性和损失性。任意具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果,是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的。

(2)风险的可变性。这是指在项目实施的整个过程中,各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行,有些风险得到控制并消除,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。

(3)风险的多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂,致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。

2 管理过程

2.1 风险分析

通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多,但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。“风险分析”即通过分析、比较、评估等各种方式,确定各风险的重要性,对风险排序并评估其可能后果,从而使项目的整体风险得到有效的控制。

风险分析的结果能够给出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率,一般关于概率有客观概率和主观概率之分,客观概率的计算方法有两种:一种是根据大量试验用统计方法进行计算;另一种根据概率的古典定义,将事件集分解成基本事件,用分析的方法进行计算。但在实际工作中经常不可能获得足够多的信息,因为通常对遇到的风险事件都不可能作大量试验,所以不能作出准确的分析,也就很难计算出客观概率,这时只能由决策者或专家对事件出现的可能性作出估计,这就是主观概率。风险分析主要可采用风险概率/影响评估矩阵、敏感性分析、模拟等方法。

2.2 应对策略

制定风险应对计划时有多种不同的策略,对于不同的风险,采用不同的应对策略会有不同的方法。

(1)制定科学的风险管理计划。从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核,建立“风险清单”,对每个可能存在风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断并对风险进行监控,提前做好应对准备。

(2)选择合适的开发技术。虽然在系统设计时需要考虑新技术的发展和技术的先进性问题,但最好的不一定是最合适的,如果项目组的人员对所需开发技术不熟,在满足业务需求的前提下,尽可能采用熟悉的技术来减轻项目在成本或进度方面的影响,也可以事先进行培训来减轻对项目的影响,以避免因技术瓶颈导致的项目失败。

(3)采用快速原型和迭代模型进行开发。应用部门的需求往往会随着时间的推移、业务发展的变化而有所变化,因此,技术部门要强调敏捷开发,缩短软件第一版本的上线周期,尽快给用户一个快速原型启发用户的需求,并持续为用户提供有价值的软件。

2.3 风险跟踪与监控

风险监控的主要目的是评估一个被预测的风险是否真正发生了;保证为风险而定义的缓解步骤被正确地实施;收集能够用于未来风险分析的信息。在很多情况下,项目中发生的问题可以追溯的不止一个风险,风险监控应该试图在整个项目中确定风险的起源。风险跟踪的目的是根据项目最新情况修正风险列表中的数据。风险跟踪主要包括重新评估风险、过程审计、分析项目的偏差情况、进展情况和储备情况。

风险监控主要包括以下几方面的任务:

(1)在整个项目过程中,时刻监督风险的发展与变化情况,确定伴随某些风险的消失而来的新的风险并制定相应的处理措施。

(2)保证风险应对计划的执行并评估风险应对计划执行效果。评估的方法可以是项目周期(阶段)性回顾、绩效评估等。

(3)对突发的风险或“接受”的风险采取适当的权变措施。

通过风险监控过程,项目人员持续更新项目风险列表,并通过重复上述各步骤保证项目风险始终处于受控状态。

3 结语

在项目开发过程中,一个成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响,当风险没有出现时,风险管理有助于降低风险发生的概率或转移风险,减小风险损失;当风险出现时,风险管理有助于预测到风险并迅速做出反应,从而减小风险对整个项目所造成的影响。

摘要：风险管理一直是软件项目管理中的重点和难点问题。对风险的定性/定量分析、制定风险应对策略、风险跟踪与监控进行了深入的研究,对项目管理过程中的风险问题做了全面的阐述。

关键词：风险跟踪与监控,风险管理,风险分析

参考文献

[1]郑人杰.实用软件工程[M].北京:清华大学出版社,1991,2:1-20.

[2]李美华,付宏.软件项目风险评估模型的建立[J].吉林大学学报(信息科学版),2005,23(6):696-701.

[3]张珞玲,李师贤.软件项目风险管理方法比较和研究[J].计算机工程,2003,(3):91-94.

[4]覃征.软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

如何选好软件汽配管理软件 篇5

2011年年出的时候我就打算购买汽配管理软件了，可惜由于一些事情总是让我无法顾忌，一拖再拖，在加上我是比较追求完美的人，怎么能够随便的就买了呢，现在都已经一年过去了，现在就记录下我的心理历程，汽配管理软件与我的生活。

我是一家科技开发有限公司的经理，有限责任公司，看了很多家公司的主营产品各种各样的软件，我们的业务主要是和汽车有关的，所以我关注的也是汽配相关的管理软件，这次还是有幸从展会得偿心愿的，里面都是专业做汽配汽修的厂商和零售商，我找了几家专业的生产汽配汽修行业管理软件的公司，另外，进一步让行业客户了解我们也是很不错的事情，这次收获非常大就毋庸置疑了。

很多企业目前软件情况是：包括汽配软件、汽配汽修软件、4S店管理软件、汽车行业生产制造软件等，我需要的是适合我的，可靠信得过，要能足够的满足需求。要想利用好软件就要充分的知道软件的使用更能和价值所在，要选好软件很重要，一些企业纷纷在淘汰目前自己使用的软件，因为要淘汰这样的软件主要是目前使用的软件升级比较慢技术升级慢制约了企业管理信息化提升所以说好的软件对企业发展非常重要。

如何选好软件：

第一要结合自己企业发展实际

要考虑企业今后发展的规模。一个企业的发展软件供应商能不能继续的为我们提供软件方面的升级和改造能否和行业一起发展，能否把握这个行业发展管理命脉的软件，才能真正达到帮助企业发展的目的。

第二要用好软件

首先企业领导的意识很重要，关于上软件方面感觉别人上软件我也必须要上一套软件，往往上了一个软件以后就放在家里面几年不使用，不但是资源的一个浪费还是对企业发展的一个不小制约。

第三是如何用好软件

用好软件不光是企业客户的要求更是要企业客户与软件供应商互动，很多企业老板随着企业发展逐步重视信息化和管理软件，一方面提供行业所需，另一方面为发展方向提供好建议，只有软件供应商和客户形成互动，才能更好的开发出中国本土品牌的适合中国汽配汽修行业真正专业管理软件。

软件的使用还要经过技术人员的检验，一段时间运行之后还要对数据进行更进

中国管理软件渴望崛起 篇6

软件转向全面进军管理软件10周年。上周，作为全国“两会”代表的浪潮集团总裁孙丕恕，向大会提交了做强、做大中国软件产业的议案。此前不久的2月底，用友软件集团高调宣布，将其NC系列产品定位于中国高端软件。此类事件，将中国管理软件崛起的渴望暴露无遗。

支撑这样一种意图的信心，不仅来源于国产管理软件在本土市场的多年积淀，更来源于其越来越多地在与SAP、甲骨文的直面交锋中胜出。但是，中国管理软件是否真正迎来了高端崛起的拐点呢？毕竟，对于国产管理软件的口碑和认知，很多人还停留在财务软件这一至少还是10年前的认知水平上; 毕竟，迄今为止，一个不争的事实是，中国尚没有诞生世界级软件企业。

多年来，中国软件业界普遍认为，留给中国企业的惟一空间是应用软件。因为在操作系统层面，有强大的微软占据垄断地位。但事实证明，应用软件同样是一条更为艰辛的道路。硬件或操作系统等产品，其市场形态总体上呈现出技术驱动、标准先行等特征。管理软件厂商所面临的则远非技术创新和资本运作能力的问题。它们必须深刻理解外部环境变化和客户需求变化，无时无刻不经受着应用创新、应用环境复杂多变、标准化进程艰难等多重因素的煎熬。对于高端复杂应用需求的透彻理解和准确把握，是任何管理软件走向世界级的必修课。

也许正是由于这种市场差异，使得在PC和通信领域，华为、中兴、联想等可以率先挺进世界级企业列强。但归纳华为、联想的崛起的共同规律，对于中国软件业依然有着重要的借鉴意义: 即以全球化的视角经营企业，在竞争战略上，更是始终将同行业全球顶级企业作为自己最重要的竞争对手。

早在2001年前后，华为的一位朋友就悄悄透露: 华为内部在战略上有一个基本判断，未来5年，全球数据通信产品领域最终将剩下不超过3家通信企业，但其中必有华为！其语气之坚决，以当时华为的规模和实力而言，确实令人将信将疑。但随后的一系列演变和今天全球通信业的竞争格局，无不验证了这一切。在数据通信领域，初出茅庐的华为坚持集中优势兵力各个击破的策略，始终将思科作为自己最直接的竞争对手，从中低端网络产品入手，依托强大的本土市场需求，迅速完成了核心路由交换技术的追赶和积累，最终赢得国内和国际市场的普遍认可; 联想作为PC厂商，通过资本的运作，以非常规方式完成对世界级领先技术的积累，同时也完成了自身从中国品牌向世界级品牌的跨越。当今中国管理软件领域，恰恰急需这样一种视野、气魄和决断。

中国管理软件显然还需要市场的锤炼。惟一可以感到庆幸的是，中国经济的持续高增长，仍在为中国软件锻造世界级水平提供着宝贵的“实验基地”。回望全球管理软件30多年的发展史，几乎任何堪称成功的管理软件品牌，都是依托传统产业经济的崛起而崛起的。

软件风险管理 篇7

20年前,人们希望可以从文件堆积成山的办公环境中摆脱,所以出现了办公自动化。随后人们希望能在不同的部门和分支机构之间互通有无,打破信息孤岛、应用孤岛、 数据孤岛等困境,所以出现了协同办公。现在,人们希望可以随时随地去办公,不再局限于办公桌,因此,移动协同办公软件也就应运而生了。

然而,随着移动互联技术的不断发展,仅仅实现协同办公,已经不能迎合和满足企业效能管理的需求。因此,通过分析当前协同管理软件的现状,结合移动互联技术的发展背景,对基于移动互联技术支持的协同管理软件展开研究具有十分重要的意义。研究意义体现如下:

1、理论意义

基于移动互联技术支持的协同管理软件,是站在整个企业的层面上。在深入研究了移动互联技术、协同管理理论、协同管理软件及其联系的基础上,提出基于移动互联技术支持的协同管理模型,可以丰富和完善协同管理理论和技术,更新当前移动互联新趋势下对移动协同软件的认识。

2、实践意义

针对协同管理软件行业和软件产品,结合移动互联技术迅猛发展的特点,以企业组织协同管理为研究对象,在基于移动互联技术发展的大背景下,从软件供应商和企业用户不同视角,提出关于发展和应用移动互联下的协同管理软件建议,希望能对它们的经营发展和管理模式转型提供帮助。

二、移动互联技术与协同管理软件简介

1、移动互联技术

移动互联技术是移动通信技术和互联网技术相融合的产物,既是一种新的生活方式,也是一种新的产业模式。与固定的有线网络相比,移动互联网的特点主要是体现在接入网络和终端设备上,以及由于终端和移动通信网络的特有功能所带来的应用。大多数专家和学者认为移动互联网是未来最具有创新活力和超大市场规模的一个新领域。

据统计,中国的上网人数已经达到了1.5亿,这个数字排在世界第一位。更惊人的是中国手机上网用户超过了六个亿,和这个数字相比较,1.5亿还不到三分之一[1]。这表明手机已经积攒了大量的用户。随着移动通信产业的不断发展,中国已成为全球最大的移动应用服务的市场,这是毋庸置疑的。随着时代的进步与技术的发展,人们对移动信息的需求发生了急剧上升。因此,移动通信技术与互联网技术的相结合是大势所趋,这所有的一切都说明了属于移动互联技术的时代即将到来。

2、协同管理软件

协同管理软件,是指那些以协同的理念为基础、以团队协作为目标的管理软件。我们关注的是专门的协同管理软件,而不是那种泛化的协同软件。

协同管理软件是协同办公软件的深化。它主要有以下4个方面的应用价值:

(1)信息迅速传达到所有的目标人员:通过在协同管理平台发布通知、制度和办事流程等并且设立查看权限,使所要传达的信息能迅速传达到全球各地的移动办公的人员;

(2)规范流程、减少人为失误:使用协同管理软件可以梳理企业组织的流程,把流程的各种规则固化,让大家去按系统流程工作,每个参与流转的人不需要去记忆这些复杂的流转规则,减少用人脑去判断流程的方向,从而在复杂的流程中减少失误;

(3)实现全方位的IT管理,降低了管理成本,提高了效率:有CRM软件可以进行客户管理,有财务软件可以进行财务管理,有ERP软件可以进行生产、物流和供应链管理, 有人力资源软件可以进行人力资源管理,协同管理软件可以建立客户管理、资产管理和接待管理等任何需要的管理系统,并且可以随时对这些应用进行调整;

(4)沟通成本低、方式更丰富,效率更高:通协同管理软件可以打破组织与地理位置边界,员工可以通过邮件、 平台、短信等多种方式进行沟通,并且把信息推送给用户, 丰富了沟通形式,效率大大提高。

从以上4点可以看出,我们应该深化和拓展协同管理软件在企业中的应用,同时需要将移动的理念和技术应用到协同管理软件中,于是便催生了新一代的协同管理软件 ――移动协同(管理)软件。

三、移动协同(管理)软件

1、移动协同(管理)软件的产生

互联网经济的崛起催生了协同时代的来临,以移动互联、云计算、大数据和社交网络等技术与应用为代表的IT发展趋势,对企业管理软件在新领域上的应用提出了更高的要求,管理软件也面临互联网大协同时代创新突破的挑战[3]。

企业的协同管理软件,即采用Internet技术,基于工作流的概念,使企业内部人员能够更加便捷地共享和交流信息,高效协同地工作;协同管理软件抛弃过去复杂和低效的手工方式,实现全方位的信息采集和处理工作,提升企业管理效能[2]。然而,在移动互联网时代,智能手机是即时协同办公系统的核心节点,是非常重要的一环。把移动互联技术与协同管理软件相结合,就自然孕育出移动协同管理软件。鉴于业界习惯简称其为移动协同软件,而实际上指的是移动协同管理软件。为了区别于前面提到的移动协同办公软件,又与业界的习惯基本符合,本文使用移动协同(管理)软件的叫法。

比较一下:长期以来,协同办公系统主要依靠连接互联网的PC终端来提升企业管理效率,然而,随着移动通信和互联网技术的迅猛发展,3G网络的全覆盖,无线带宽的增加再加上网速的提高,使得企业的协同办公能够顺利通过PC延伸到手机终端载体上,实现更快速和高效地沟通交流,提升企业办公效率。移动协同办公软件就是在OA系统中把即时通知及提醒功能完整地融合进来,当有新的邮件或者公文到达、会议临近、或是有其它紧急的待办事项时, 系统就会按照设定,及时并准确地以发送短消息或其他便捷的方式提示企业用户[4]。而移动协同(管理)软件是针对企业的日常办公、各部门之间协同、公文流转,基于移动网络和移动终端来实现的应用系统。基于移动互联技术支持的协同管理软件可以为企业中的手机用户提供一个即时、 便捷、不受时间地域限制的管理平台,降低了沟通成本,缩短了企业内部工作流程时间,有效地提升了企业管理效能。协同管理软件具有泛社会化、移动化、平台化和服务化等特点,并能够对各个细分单元进行良好地整合,加速组织上高效运作的运营模式的转变。

2、移动协同(管理)软件的概念模型

移动协同 (管理) 软件的目的就是在人机交互的环境下,实现对群体协同工作的友好支持,所以系统的要点集中在通信、合作和协调工作上。通信是指分布在各地、不同时间点的用户之间进行的网络通讯和连接的过程;协调和合作就是我们所说的协同,是指群体成员在信息共享的环境下为完成某一项共同任务而通力合作、互通信息,简化流程,得以提高工作效率,使工作任务得到更好更快地完成。

结合近几年移动互联技术的高速发展,我们发现可以利用移动终端设备、移动网络、移动应用、信息数据四大核心技术作为支撑,打造移动协同(管理)软件,拓展与提升协同管理软件的性能,加速企业管理工作模式的转变。我们认为,移动互联技术对企业协同管理工作的支撑主要体现在如下4点:

(1)移动终端设备

包括移动手机终端和Pad,能够随时随地进行公文的流转、制定计划和流程、发布公告、以及实现对会议和邮件的管理。

(2)3G网络

广阔的覆盖面,能够有效地覆盖到全国各地,确保企业用户不管在何处都能利用移动终端来处理事务。

(3)移动应用

借助移动互联应用技术的特点,进行现场的任务管理、 信息交流、信息沟通、实时监管、系统管理。用户在路上、在家里、甚至在出差的过程中都可以随时随地地处理相关业务。

(4)信息数据

协同管理系统(注:协同管理软件的学名)作为强大的后台数据分析中心,有效地支撑了移动互联系统的单点登录、业务融合、综合分析、统一管理,促进各功能模块间的有机衔接,支撑企业管理工作的整体提升。

综合以上,本文认为,移动协同(管理)软件是基于移动互联技术的协同管理系统的移动应用软件,能有效地实现信息沟通和资源共享,从而有效提升企业协作效率、降低沟通成本,实现移动管理。

3、移动协同(管理)软件的物理模型

参照以用户为中心的设计 (User-Centered Design,简称UCD)理念,移动协同(管理)软件要时时刻刻把用户放在首要位置,围绕适应用户的使用习惯来优化交互界面,而不是让用户改变他们的使用习惯去适应软件开发者的想法。下面我们给出移动协同(管理)软件的物理模型设计。如图1所示。

作为一个实现移动协同管理的软件系统,在移动终端上应以协同任务的管理和跟踪为核心展开(如图2所示):

四、关于发展和应用移动(协同)管理软件的建议

1、针对软件供应商

管理软件的设计要结合企业的运营本质出发,通过研究企业组织的行为管理模式,展开功能设计与管理理念创新。

(1)从企业目标的角度为企业量身打造

企业的根本目的是谋取利润,创造商业价值,并担负适当的社会责任。企业在不同的发展阶段时,肯定会根据自身设定不同的经营目标。确立企业当前的经营目标是一个非常重要的工作,由此切入可以展开经营管理行为。而协同软件公司顺理成章地也要以企业的目标为第一要义去为企业设计相应的协同软件。

企业的有些业务流程是固定不变的,但有些业务流程会随着市场的变化发生改变。在这种情况下,企业为了在竞争中处于优势地位,就要及时地对自身策略进行调整, 在优化自身策略的过程中,要重点关注市场的变化。在遵守法律规章的前提下,及时调整各部门和各种岗位,以达成以协同目标为中心,实现企业与供应商、用户的有效沟通。协同软件公司应该抓住企业这个脉搏。

(2)企业管理软件设计要以“人”为本

企业是由人组成的,企业任务最终也需要人来完成。通过组织机构设置岗位,分配权限,业务工作自动推送给相关的组织和人员。不管是目标还是执行,都要依赖于组织和人员之间的沟通,这是企业工作和管理的基础。团队的构建可以根据企业的策略进行灵活调整,并实现跨部门、跨企业甚至是产业链调整的联动合作。

随着企业自身的发展,企业会积累很多的技术资源、人力资源以及社会资源、培训资料等。让员工从这些企业知识受到鼓励是需要重点考虑的。企业不仅需要知识,还要具备自身的文化特质,建立属于自己所独有的企业文化。通过一系列的方式让文化显性化,增强员工对企业文化的认同感。同时,所有业务工作都应纳入评价考核体系,为企业的绩效管理提供相应的数据支持。

(3)管理软件设计善于抓住用户心理

用户心理是动态变化和发展的,对应着用户心理的顺应和吸收的特点。当用户在使用新的产品的同时,即用户被来自外界的新事物所刺激,这时用户的心理将会发生顺应或吸收新知识的一个动态变化的过程。软件供应商应当改进系统的设计去适应用户的心理,这样就能更好地去适应用户,满足他们的需求。

2、针对企业用户

协同管理软件是指在部门和组织之间借助互联网平台进行及时、高效、有序、可控、全程共享的沟通和处理的过程,增强了企业内部员工协同工作的能力,强化了领导的监控管理功能,实现公文迅速流转、审核签批等工作流的高效处理,加速了管理电子化和规范化的转变,提高了企业的管理效率。而移动协同(管理)软件是对协同办公的服务方式进行拓展,它大大地减少了沟通的成本,不但增强了企业用户随时随地协同办公的能力,还提高了企业与合作伙伴之间进行交流合作的及时便捷,使过去的组织模式和管理模式受到了极大的冲击和挑战。 所以,建议企业用户应该从以下几点开展工作:

(1)成立以知识管理为中心的学习型组织

21世纪以来,随着科技的不断发展和进步,许多作业性的工作逐渐机械化后,人担任的工作主要是去发现机会和寻找问题,然后寻求有效的解决办法,知识和技术越来越成为企业生产的关键要素。所以,企业必须注重员工素质和知识方面的引导和培训,这就对员工在工作中不断更新知识,提升能力提出了新的要求,也要求在企业中逐步形成重视系统思考和推进知识整合的企业文化,并使企业最终成为以知识管理为中心的学习型组织。

(2)建立扁平化组织结构和打造适应性团队

移动协同管理使得企业的主管能够通过系统直接与子任务群进行充分的沟通,并迅速采取相应措施,使中间管理层开始退化,组织进一步变得扁平化。组织的构成单位从专业化的职能部门向以任务为导向转变,向能充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组或小团队转变。所以,要在组织要素与环境要素相结合的基础上,建立以向顾客提供有价值的产品或服务为宗旨的团队。

(3)业务流程重组与管理体制创新同步进行

移动协同管理要求业务流程从根本上加以重新设计并发生改变,以便在成本、质量、服务等方面得到根本改善。同时,随着移动信息流动方式,进而对管理体制需要进行调整。换句话说,企业业务流程的重组与管理体制的创新需要同步进行。这也是移动协同管理软件给企业带来的本质性改变。

(4)竞争模式由输赢到共赢转变

移动协同管理时代以知识为核心资源。知识的无限性、共享性和可重复使用性,使得企业间的竞争从过去的非要拼个你死我活不可,逐步向能够通过相互学习与交流。因此,系统效能的高低取决于协同运作的能力,不但要解决生产管理过程中物流和信息流的协同问题,还要处理与其关系密切的资金管理问题,而无缝隙、无间隔的移动协同管理软件则良好地化解了这些问题。

五、结语

基于移动互联技术支持下的协同管理软件研究是一个既有理论意义、又有实践意义的课题,随着移动互联网技术的发展与革新,市场竞争的日趋激烈,移动互联技术在管理中应用会逐渐深入。在我国,企业移动化的大趋势下顺势而为,移动应用成为企业管理软件建设的一大热门话题。

对移动协同(管理)软件进行进一步的研究是非常有必要的。迄今为止虽然移动协同办公系统实现了常规办公等部分功能,但是对于企业机构来说还远远不够,因为移动管理思想还未被充分实现,还不能完全满足企业机构的实际管理需求,所以不断地改进和完善是非常有必要的。

摘要：随着移动互联技术的迅速发展,企业的协同办公软件逐渐通过互联网PC延伸到了手机和Pad等智能终端上,为实现企业移动协同办公提供了可能。但现阶段针对企业级的移动应用还较少,特别是对管理层面使用的移动软件产品关注和研究不够。提出移动互联技术支持下的协同管理软件——移动协同(管理)软件的理论模型和物理模型,同时从供应商和企业视角提出发展和应用移动协同(管理)软件的建议。

软件风险管理 篇8

1 中小软件企业软件过程管理概述

1.1 中小软件企业特点分析

在我国软件产业中, 中小软件企业占据着较大的比例, 其主要特点是熟悉行业需求, 能够对优势业务领域加以有效把握, 执行力高, 管理快捷清晰, 组织结构简洁, 响应速度快等。但是中小软件企业也存在一定的劣势, 其具有较高的维护成本, 总收入中软件销售收入占据的比例低, 经验到制度的转化程度不高, 依赖性强, 制度约束力不高, 人员流动性高以及人力资源不足等。

1.2 软件过程概念

软件过程主要指的是软件开发人员在对软件以及相关的产品进行开发与维护时, 其形成的方法、实践、行为以及变化过程。一般在对软件过程进行管理时, 必须要确保软件产品的质量, 加强其开发与维护过程的质量, 将方法, 工具以及人员进行有机结合, 从而确保软件产品的质量, 提高管理的水平。

2 中下软件企业软件过程管理的改进方法

2.1 加强质量保证与配置管理

一个软件项目的配置项包括该项目的所有相关资料, 如安装程序、工具、代码以及文档等, 配置管理良好是保证软件一致性的重要前提。因此对配置管理进行合理计划, 并对配置管理软件进行恰当选择, 统一管理软件版本, 制定基线配置项变更控制流程, 能够确保软件开发与管理过程的合理性, 提高软件过程管理以及软件产品的质量。在改进软件过程时, 中小软件企业可以从以下几个方面进行考虑:一是在对软件进行测试时, 侧重于控制和检查软件产品的质量, 并且在保证质量的同时, 严格检查和控制软件过程。二是质量保证由专人进行, 从项目计划以及阶段成果等方面进行检测, 对质量问题进行跟踪和记录, 从而有效提高软件产品的质量, 确保产品质量的维护性以及延续性。

2.2 选择重点, 优先突破

在对软件过程进行改进时, 必须要对其重点领域进行选择, 循序渐进。由于软件过程改进是对现有的软件开发与管理过程进行改善, 这对于企业管理人员以及开发人员而言, 具有较大的难度。因此在软件过程改进过程中, 企业可以有针对性地选择改进重点, 逐渐突破, 从而确保软件改进过程的合理性以及科学性。此外, 从软件开发过程而言, 软件企业不同, 使得软件项目开发的过程也不尽相同, 在软件开发过程中, 其编码、设计以及需求等阶段受企业开发人员的综合能力、知识经验以及企业自身的技术水平的影响, 因此必须要对软件过程的相关部分进行重点选择, 有效突破。

2.3 加强自评估

中小软件企业为了保证软件过程的完整性以及规范性, 往往会对软件过程进行盲目改进, 无法对自身软件过程的阶段和水平进行全面清晰的分析, 导致实施的效果低下。因此, 中小软件企业在对自身的软件过程进行改进时, 必须要加强自评估, 有效采用某磐软件度量方法, 利用定量和定性相结合的方式, 提高软件过程状态的评价。此外, 中小软件企业可以在组织内部对岗位的人员进行不同选择, 确保全体人员能够参与到软件的评估过程中, 从而保证软件过程的合理性和准确性。

2.4 重视个体软件过程改进

开发人员作为软件企业中的主体, 其工作计划的恰当性、缺陷率、时间利用率和编码质量的高低等都会影响组织软件过程和软件质量。因此为了提高开发人员的工作效率, 确保软件过程的管理质量, 必须要重视个体软件过程的改进工作。一般个体软件过程具有完整的规程、表格以及方法, 其能够对软件开发人员的工作方式进行改进、管理和控制, 对开发人员计划、管理和度量自身的工作具有指导作用。个体软件过程改进能够对时间利用的情况进行记录, 从而有效掌握时间利用率以及工作的效率;同时能够利用管理缺陷, 有效控制软件缺陷, 并提高相关人员的工作能力。

2.5 合理利用辅助工具

一般而言, 软件过程管理及其改进在很大程度上属于管理的过程, 需要遵守一定的规则, 充分合理利辅助工具, 能够有效提高软件过程管理的水平和质量。就目前而言, 软件企业常用的软件类别包括缺陷管理工具、软件测试工具、配置管理工具以及项目管理工具等, 这些工具具有完善和强大的功能。因此企业能够从自身的实际情况出发, 对这些软件工具进行合理选择与利用, 从而提高软件过程管理的水平, 增强企业的综合竞争实力, 实现企业的可持续发展。

3 结束语

一般来说, 软件过程改进是一个循序渐进的过程, 中小软件企业必须要不断积累和丰富自身的经验, 对软件过程管理进行持续改进。同时, 中小软件企业在对软件过程进行管理和改进时, 必须要加强质量保证与配置管理, 选择重点, 优先突破, 加强自评估, 重视个体软件过程改进, 合理利用辅助工具, 从而提高软件过程管理的水平, 实现自身的可持续发展。

参考文献

[1]楚书来, 于文新.小规模软件企业软件过程管理与改进策略研究[J].黑龙江科技信息, 2012, 02:199-200.

[2]田丽从, 李铁牛, 彭宏.中小型企业软件过程改进方法研究[J].计算机应用与软件, 2011, 04:208-211.

[3]李楠.我国中小软件企业实施CMM改进软件过程的研究[J].中国城市经济, 2011, 26:129-130.

浅谈软件项目风险管理 篇9

软件项目由于需求复杂多变、技术实现和成本控制难度大、进度控制不好把握, 所以具有高风险的特点, 如果在项目实施过程中不引入项目风险管理, 当风险发生, 会给项目造成重大损失, 甚至导致项目失败。

项目风险涉及到项目中可能发生的潜在问题, 妨碍项目的成功。项目风险管理则是指为了最好地达到项目的目标, 识别、分配、应对项目生命期内风险的科学与艺术。

1 风险管理办法

1.1 在思想上保持持续不断的风险意识, 积极识别各种风险, 但不是事无巨细处处设防。

作为项目管理人员应该清楚的认识到, 项目从一开始的很多东西, 比如项目建议书、可行性报告或项目计划就都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的, 这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立, 也有可能不成立, 而这其中隐藏的问题都会为项目带来风险。

1.2 从宏观和项目内部两个方面找出风险的来源。

首先在宏观方面, 我们从项目周期、控制过程、团队安排和人员技能等方面找出潜在的问题, 并采取相应的措施规避项目风险;然后在项目内部, 我们以工作分解结构图 (WBS) 的每个阶段成果作为风险分析的对象, 从风险来源———技术性风险、协调性风险和执行过程产生的风险进行分析, 并且结合以往项目的经验与教训找出潜在的危害, 然后运用概率、分布频率、平均数众数和头脑风暴法等技术手段进行风险的分析和量化, 最终制订教育培训、严格执行公司各项规章与规范等相应的措施来规避风险。

1.3 不断地进行项目风险分析。

随着项目的进展, 已识别出的项目干系人的风险逐渐减小, 但是未识别的项目干系人的风险却越来越大, 而且还有其他预想不到的情况, 新情况的出现都会导致新风险的产生。因此我们在项目的实施过程中不断地进行风险分析, 以便使之细化。

1.4

最后, 将风险管理的计划、行动、结果进行整理、汇总和分析, 形成风险管理报告, 为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

2 项目风险探讨

项目存在以下几个主要的风险:

2.1 需求不清。产生需求不清的原因主要是软件项目所固有的, 也是所有软件项目都存在的问题。

2.2 需求变更频繁。

在项目的建设过程中, 新的需求会不断出现, 并且原有需求不准确与不充分的地方予以显露, 另外客户的组织机构和业务流程也可能产生变化, 这种变化直接影响计划的执行, 并可能进而导致项目工期的拖延和实施成本的增加。

2.3 实施方面的风险。

在实施过程中, 需要考虑如何减少管理系统对业务系统的影响, 并保证用户关键业务稳定的运行, 避免造成不可挽回的损失。

2.4 缺乏单位主管领导的支持。

这会给工作配合带来一定的难度, 具体表现在工作任务时间上的冲突等问题, 最终将导致工期拖延和实施成本增加。

2.5 沟通与协调的风险。

项目干系人多, 时间跨度较长时, 沟通与协调的工作量和难度都很大, 如果搞不好, 势必造成互相推卸责任, 最终影响项目不能按时交付。

下面是可能发生的风险的概率示意图:

3 项目分析应对

针对如上的风险分析, 我们提出下面的应对措施:

3.1 针对需求不清及需求频繁变更的风险应对:

首先, 需求分析阶段采用界面原型法, 一方面尽量多发掘用户的真实需求, 另一方面让用户对自己提出的需求有一个确认的过程。其次, 需求分析后期进行需求分析评审, 评审通过后由用户方代表签字认可, 如果需求确实需要变更的, 启动相应的需求变更流程, 严格加以监控。若有新的需求或变更之后本期无法完成的, 则并入下期一并解决。

3.2 针对实施方面的风险:在项目实施阶段采用标准化的项目管理措施, 主要包括:

防止项目实施中出现病毒传播, 影响到办公环境甚至业务系统, 首先对外部带来的计算机设备、存储设备和软件进行常规检查, 预防为主;建议通过安全扫描软件或者人工评估等手段, 对设备和软件进行检查, 并给出评估结果, 一旦发现有重大安全漏洞、后门或者病毒感染, 进行立即修补、清除或者采用其他手段消除安全问题。

先在测试环境中安装调试, 没有问题了, 再在业务主机上实施, 有HA环境的主机则需要依照先备机再主机的原则进行;在实施的关键步骤准备回退措施或备份手段, 首先详细记录被管环境主要的配置信息, 其次详细记录监控实施的每个步骤的详细配置, 对于重要的文件路径和文件可以考虑进行记录或备份, 防止对项目本身或被管对象造成严重后果;加强项目的推广和知识培训, 保证所有有权限进行配置的人员均能规范操作, 并且操作掌握回退要领。

3.3 缺乏单位主管领导支持的风险应对:

加强各方的沟通与协调, 统一思想, 取得对项目目标的一致认识, 支持项目实施过程中各项工作的开展。

3.4 沟通与协调的风险应对:

首先, 充分发挥由各方共同组成的项目管理委员会的领导作用, 定期开会, 协调平衡各种关系, 统一思想, 取得整个项目的统一认识。第二, 实行项目周例会制度, 每周一召开, 发布项目进展消息, 解决实际工作中的各种问题。第三, 建立轻松愉快的工作和沟通环节, 加深沟通双方的理解和信任, 排除妨碍沟通的不利因素。

4 结论

风险存在于软件项目的全过程, 在风险管理过程中, 要重视大的问题, 但也不能忽略其他问题, 可以引进适合具体项目的技术手段和工具用于风险管理, 如敏捷应急控制, IRM (交互式风险地图) 等, 需要根据具体变化及时动态调整, 达到预测并实施响应, 以便项目顺利完成并达到合理的预期利润。

参考文献

[1]李春霞.软件项目管理及风险分析[J].自动化与仪器仪表, 2009 (6) .

[2]费朵.项目风险识别方法探讨[J].物流科技, 2008 (8) .

[3]克里斯.查普曼.项目风险管理——过程、技术洞察力[M].电子工业出版社, 2006.

[4]凯西.施瓦尔多.IT项目管理 (原书第2版) [M].机械工业出版社, 2004.

[5]方德英, 李敏强.IT项目风险管理理论体系构建[J].合肥工业大学学报, 2003.

[6]索威基.有效的项目管理[M].电子工业出版社, 2002.1.

[7]吴浩.软件项目的风险管理研究[J].湖南农机学术版, 2011 (5) .

软件项目管理风险管理研究 篇10

我国的软件项目风险管理研究随着软件工程技术的进步和软件企业的不断成熟,其研究巳成为当今项目管理学科中的热点问题之一,软件项目风险管理作为一门学科,出现于上世纪80年代末,到如今近30年的发展,无论是从理论、方法还是实践上都取得了一定的进展。

2 风险管理概述

2.1 风险的定义。

SEI(软件工程研究所)将风险定义为:损失的可能性。PMI将风险定义为:具有不确定性的事件或情况,一旦发生,会对项目目标产生积极的或消极的影响。

2.2 风险分类。

[1]按风险后果分为纯粹风险和投机风险:纯粹风险是指没有损失或有损失(不会带来利益)的风险,一般可重复出现,可以预测其发生的概率,相对容易采取防范措施。投机风险造成的结果有二种,即没有损失、有损失或获得利益,投机风险重复出现的概率小,难以预料,纯粹风险和投机风险一般是同时存在的。[2]按风险来源可划分自然风险和人为风险:自然风险是指由于自然力导致财产毁损或个人员伤亡,例如风暴、地震等自然灾害,人为风险是指由于人类活动导致的风险。[3]按风险的可预测性可以分为己知风险、可预测风险和不可预测风险二类。(4)按风险的影响范围分为局部风险和总体风险。局部风险是指风险所造成损失的影响范围较小,总体风险影响范围大,而且其风险因素一般都是无法控制的,如经济、政治等风险因素。

2.3 风险管理的含义。

风险管理是贯穿于项目管理的各个阶段和各个领域的,风险管理活动主要包括风险识别、风险评估、风险应对和监控等系统科学管理方法,一直都是项目管理中的重点和难点。风险管理的实质就是以最为经济合理的方式来消除或避免风险所导致的各种灾害性后果。

3 软件项目风险识别

风险识别过程的活动是将项目中存在的不确定性因素转变成明确的风险描述,识别风险就是要确走项目中风险的来源,并确定风险何时何地发生、风险产生的条件等。风险识别出来后,应当根据风险特征的描述,确定哪些风险事件有可能影响本项目,风险识别是持续性的活动,在项目执行过程中要不断进行的活动。全面系统地识别风险是项目风险管理的关键活动之一。

4 风险识别方法

4.1 头脑风暴法。

头脑风暴法是建立一份综合风险清单的时候要用到的方法,团队成员通过本能地、不加判断地说出自己想法,把这些想法汇聚在一起,产生新的主意,从而找出解决某一特定问题的好方案。

4.2 Delphi方法。

Delphi方法又叫专家意见法,是指从专家中征求一致的意见,来预测未来的发展,是一种集体匿名思想交流过程,Delphi方法重复使用几个回合的提问,在问题征得专家的意见之后,需要进行整理、归纳、统计,再匿名反馈给各个专家,再次征求意见,然后再集中,再反馈,直至得到稳定的意见。

4.3 访谈。

访谈是指通过面对面,也可以通过电子邮件和即时信息进行,还可以以电话讨论的方式,或者与那些具有类似项目经历的人们进行面谈,收集信息、寻求事实的一种技术,访谈也是风险识别的重要工具之一。当一个新的软件项目用到一种特殊类型的硬件和软件时,那么我们可以访问近来使用过这种硬件或软件经验的人,他们会描述出他们在先前项目中所遇到的问题,那么当前的这个项目就可以汲取他们的历史经验。

4.4 检查表。

检查表是将项目可能发生的风险,把其尽可能多的列于一个表上,让风险识别人员进行检查核对,风险检查表中所列的内界基本上都是历史上类似项目以前发生过的风险,足前人总结的经验,是以前项目风险管理者辛勤劳动的结晶,对新的软件项目有启发联想、开阔思路、抛砖引玉的作用,我们可以通过检查表的方法来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险,此表可以很大的帮助我们识别项目的风险。

5 软件项目中风险应对策略

5.1 风险规避。

软件项目风险规避是指改变项目汁划来消除风险事件存在的威胁,通常情况下,在软件项目开发早期可以通过风险回避的策略来应对风险,应为改变项的计划不会给企业带来巨大的损失。

5.2 风险转移。

软件项目风险转移是指设法将风险造成的影响和应对风险的责任转移到第二方身上,软件项目通常可以采用外包的形式,来转移软件开发的风险,例如对于技术难度大的软件项目外包出去,或者同有经验的开发商一起开发等。

5.3 风险减轻。

软件项目风险减轻是指想办法减少不利的风险事件的后果或者把风险后果降到可以接受的范围。

5.4 风险接受。

软件项目风险接受是指项目团队已经决定不打算为阻止某项风险的发生而改变计划,消极的接受风险的后果,因为无法找到任何应对的方法去应对风险事件。

6 总结

风险管理对于软件企业来说非常重要,甚至关系到企业的生存发展,风险管理是软件项目整个过程中必须进行的工作,如果不重视风险,风险就会导致项目的失败。风险管理基本包括四个步骤:风险识别、风险分析、风险应对、风险控制,这个四个步骤是不断循环进行的。“风险淸单检查表”是风险管理中常用的一种方法。风险管理应该是领导带头、全员参与、持续改进的,在企业文化的指引下制定适合软件企业发展的风险管理措施。

参考文献

[1]常金玲倍息系统顶目的风险因素分析情报理论与实践,2006,(03).

[2]郭捷.项目风险管理M8.北京:国防工业出版社,2007:216-234.

北明软件:规避整合风险 篇11

历时两年，“北明软件2011年的合同额已经达到18亿元，2012年的合同额将超过20亿元。”北明软件董事会秘书何长青介绍说。从业务发展的角度来看，北明软件已经克服了整合当中的重重阻碍，取得了1+1+1+1+1+1>6的效果。并且，在6家公司或团队整合之后，北明软件的整合步伐并没有停止，对新的企业的收购还在进行。

灵活的整合方式

整合从来都是一把双刃剑。整合成功会如虎添翼，整合不好甚至会拖垮原有业务。为了规避整合带来的风险，北明软件采取了灵活和循序渐进的整合方式。

在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合、武汉网软的组织结构完全打散，进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内同类企业就曾有过收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取其他公司的教训，让整合循序渐进地进行。

“将6家公司重组的难度非常大，但是北明解决得非常好，应该说运作得很成功。”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司作为子公司独立运行。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品形态是软件，与系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让其自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。”

在第一步整合了6家公司之后，北明软件后续的收购更加稳健——先联盟、后收购，这种方式看起来更像是试婚。北明软件先并购目标企业很少量的股权，使两家公司在一起磨合一段时间后，双方确定了共同的发展目标，再进行大规模的股权置换。这种“试婚制度”让北明在全国的整合布局每一步都走得很稳。

克服业务整合的难题

以软件和集成为主的企业，业务整合的难点在哪里？何长青介绍说：“我们整合的几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。比如，北大青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。”

对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以另一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明软件整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。”

整合不是一味地做加法，在业务整合的过程里，恰到好处的减法也是必不可少的。

规避最大的风险——人才流失

“软件和集成企业的整合，最大的风险在于人。”何长青指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，也不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。在软件和集成企业的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。”

为规避骨干员工流失的风险，北明软件建立了为大家认可的股权分配机制，没有绝对控股的大股东，而是将股权分散在管理层，同时，技术骨干和销售骨干也都持有股份。并且，北明软件还建立了持续的激励措施，这使得整合之后骨干员工相对稳定，在一定程度上保证了整合的顺利进行。

此外，为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，做到“人走了，业务不走”，这也是非常重要的。

“整合就是要达到1+1>2的效果；但如果仅仅是1+1=2，这样的整合不做也罢。”何长青的态度清晰明确，“北明软件的整合和并购都是在全国范围内进行的，比如，过去一家企业的能力只能将产品和服务在华南销售，整合之后就可以扩大销售范围到华北和华东，这样才能做到1+1>2。但是要真正做到1+1>2，必须将整合的风险防范于未然。也恰恰是这样，北明软件的业务才得以在两年时间内快速增长。”

冠军档案

成立时间：1998年

公司定位：是一家面向多行业的全国性综合IT信息技术服务提供商。

员工人数：1000+

注册资本：6625万元

软件风险管理 篇12

软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本, 将软件项目中的全部或者部分工作包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动.而目前业务流程外包 (BPO) 已经成为外包服务新的发展趋势, 在未来几年内将成为外包的主要内容。软件外包已经从国内企业间的外包, 发展为跨国的外包。印度、爱尔兰、以色列等国家, 由于抓住了国际软件外包的机遇, 迅速发展为软件产业的大国, 并且形成了国际软件外包中心。进入21世纪以来, 软件行业在中国也经历了一轮新的发展高峰。在此过程中, 软件外包作为一种同时有效满足需求方和供给方的商业模式, 在中国取得了长足的发展.在国内已经出现了一批纯粹的软件外包企业, 比如中讯、文思、博彦等外包公司, 已发展成为员工达到3000人左右、出口超过千万美元的企业.由此可以看出软件外包行业有着惊人的发展速度和巨大的发展潜力。

2软件质量管理体系

软件的质量是软件产品内在的系列特征满足要求的程度.使用低质量的软件, 在运行过程中可能会产生这样那样的问题, 可能为使用单位带来造成延误工作或者造成生命财产的损失。因此低质量的软件产品是缺乏竞争力的。而高质量意味着与需求相一致;也意味着性能指标的“零缺陷”。要到达高质量, 必须同时进行质量测试活动和质量保证活动.而质量保证活动就是事先预防。对于软件产品来说, 软件质量测试是保证软件质量的重要手段;软件质量保证是确保软件生产过程可重复实施的保证。对于我国的软件外包公司来说, 软件测试项目现阶段最适合中国软件外包企业的业务方向;软件质量保证是保证软件外包公司有能力实施软件测试项目的保证。

IEEE定义质量测试为:使用人工或自动手段来运行或测定某个系统的过程, 其目的在于检验它是否满足规定的需求或是弄清预期结果与实际结果之间的差别。

为了保证软件的质量, 软件质量保证就应该着眼于整个软件生存期。所以软件质量保证的概念和实施范围必须包括在整个开发各阶段的复查、评估和检测。

目前在国际上通行的质量管理体系包括ISO9000标准组、CMM等。此外还有很多质量管理方法, 如6西格玛方法等。

3通过流程管理实现国际级的软件质量交付

要想在全球的外包业中形成有力的竞争, 中国必须扩大软件外包公司的规模和质量。中国排名前十的IT服务公司所占的市场份额仅为20%, 而印度的十大IT公司占有的市场份额高达45%。中国大约有8000家软件服务供应商, 其中员工少于50人的占四分之三, 只有5家拥有2000名以上的员工。印度的软件服务供应商不到3000家, 至少有15家拥有2000名以上的员工, 其中的塔塔咨询服务公司 (TCS) 、威普罗公司 (Wipro) 、信息系统技术有限公司 (Infosys) 都已经获得国际上的认可, 在全球拥有客户。没有适当的规模, 中国企业不可能吸引到顶尖的国际客户。一般认为, 小公司是风险相对较大, 可靠度相对不高的合作伙伴。

行业的分散状态使中国软件行业的另外一些问题显得比较突出, 如过程控制和产品管理不够严格。中国30家大型软件公司当中只有6家达到CMM五级或四级, 而印度的30家大型软件公司全部达到这一专业水准。各类认证是企业能够提供相应产品质量的基础保证, 是软件企业开拓离岸外包市场的敲门砖。但是目前一方面通过高等级认证的软件企业比较少, 另一方面即便是通过高等级认证的软件企业, 也难以被认为具备管理大型软件外包项目能力的企业。原因是许多软件外包企业本末倒置, 一味地参加各类认证, 而不是将认证视为提升企业研发和管理能力的重要手段。结果就是执行CMM、ISO等各类认证企业中也有很大一部分没有达到真正提升企业管理能力的目的。而这样的结果是即便在初期发包企业基于高等级的认证发包一些项目, 但在实际合作中会逐渐认识到企业的真正能力而终止长期的合作。这些因素都导致中国外包企业难以承接到大型软件外包项目。

可见, 实现国际级的软件质量交付是当前中国的软件外包企业面临的最重要的技术问题。为了帮助中国的外包企业提高竞争力, 提高质量保证水平是一个行之有效的途径。通过流程管理可以有效地实现质量保证水平的提升。

软件外包企业的流程管理既包括项目级的流程管理也包括公司级的流程管理。而其中最根本的是项目级的流程管理, 因为企业级的流程管理是来源于项目级的流程管理, 也是众多项目流程管理经验的总结和提升。

项目级的流程管理可以从以下几个方面展开:项目管理, 质量保证, 技术管理, 配置管理, 缺陷预防, 同行评审。这其中的每一个领域都可以展开, 从而总结出本领域的流程、标准、模板和检查清单。

通过总结获得的流程化的方法, 可以构建起项目乃至公司级的流程管理架构。根据现代质量管理的观念, 我们会发现一致的过程会导致相同质量水平的产品, 因为在这个过程中, 消除了非随机的偏差。而持续的过程改进更会持续的提高生成能力, 持续提高产品服务质量。

4结语

软件外包产业是一个新兴的有着较快发展速度的产业。在新一轮的经济, 技术大潮中, 抓住机遇, 大力发展, 是每一个软件外包行业相关人员的共识, 也是我们共同的责任。

中国的软件外包公司应该通过提供高质量的软件交付品的能力, 尽快的发展壮大自己, 获得规模更大, 利润更高的软件外包项目, 在国际的软件外包市场上占领一席之地。

摘要：随着软件外包产业在中国的发展, 越来越多的人开始注意外包行业。外包产业的发展不但可以直接为经济做贡献, 提供就业机会, 同时还可以产生技术外溢效应, 形成产业集群, 最终促进国内的软件产业发展与成熟。分析了我国软件外包公司的发展和特点, 研究了提高行业发展水平的方法——通过加强软件质量管理流程, 提高软件交付质量, 承接到更大的软件外包项目, 最终促进整个软件外包行业的发展。

关键词：软件外包,质量管理,流程

参考文献

[1]鲁耀斌。项目管理——过程, 方法与实务[M].沈阳:东北财经大学出版社, 2008.

[2]Stephen Haag, Maeve Cummings, Amy Philips, 严建援.信息时代的管理信息系统[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[3]史蒂夫.麦克康奈尔, 余孟学.微软项目求生法则[M].北京:机械工业出版社, 2000.