以人为本　基业常青

以人为本　基业常青（精选5篇）

以人为本　基业常青 篇1

新疆青松建材化工 (集团) 股份有限公司 (简称青松建化) 前身是1959年9月在新疆塔里木盆地茫茫戈壁滩上设立的农一师磷肥厂, 自1983年以来, 青松建走出一条自我积累、梯度增长、滚动发展的道路, 保持了连续20多年的稳定发展。2000年经新疆生产建设兵团和新疆维吾尔自治区人民政府批准, 由原新疆阿克苏青松建材化工总厂改制, 与四家发起人共同以发起方式设立股份公司。随着企业的发展壮大, 青松建化决策层深刻地认识到:上市公司规范运作, 是公司发展的基础。2003年7月在上海交易所发行上市, 成为新疆南疆地区最大的水泥生产企业, 也是祖国最西部的上市公司。在国家实施西部大开发十周年之际, 记者走进青松建化进行实地采访。

“在别人走过的路上创造业绩, 在别人没有走过的地方留下深深的脚印!”

青松建化董事长、党委书记甘军在记者眼中是一位果敢智慧的企业领军人, 更是一位和蔼可亲的长者, 他1954年出生于新疆, 本科文化, 高级政工师, 高级企业管理师, 国际职业经理人, 历任新疆兵团农一师建化总厂磷矿政治指导员、农一师建化总厂团委副书记、农一师建化总厂水泥厂党委书记、水泥厂第一副厂长、农一师建化总厂党委书记, 是从基层成长起来的企业领导干部。采访中, 甘军告诉记者:青松建化主营水泥及其制品的生产和销售, 公司的“青松牌”水泥为自治区名牌产品, “青松”牌商标为新疆著名商标。公司油井水泥获得美国石油天然气协会API花押字使用权。2004年, 公司被中国质量检测协会建材专业委员会授予《全国建材行业质量诚信示范企业》称号, “青松牌”系列水泥获《全国建材行业质量可信产品》荣誉。公司生产的H级、G级油井水泥广泛应用于塔里木油田, 其中H级水泥在新疆只有我公司能够生产。目前公司又研发了C级、D级和超细油井水泥, 并已投入油田使用。

记者得知, 军人出身的甘军在人迹罕至、严重缺氧的喀拉昆仑山上锻造出坚韧的意志。他一步步从基建队代文教、磷矿的副政治指导员、水泥厂党委书记、建化总厂党委书记, 走到股份公司坐上了董事长的位置。回顾青松建化的发展历程, 甘军认为企业最终取得今天骄人业绩的关键因素是企业定位准确, 不好高骛远, 脚踏实地地苦干, 又能敏捷地抓住市场机会。用甘军的话说就是:“生命是人生的船, 理想是生命的帆, 勤劳、勇敢、智慧就能到达美好的彼岸。谈到从八十年代至今仍有相当一部分国有企业陷入困境, 其中不少企业至今仍未走出低谷, 而作为国有企业的青松建化, 依然保持连续18年持续健康发展的业绩时, 甘军说, 发展是企业的生命。我们追求企业的生命价值, 把创造价值看得比单纯追求经济目标重要得多, 从而保持了企业持久旺盛的生命力。在市场面前, 企业如逆水行舟, 不进则退。扎扎实实, 一步一个脚印向着目标前进应该是青松人获得成功的秘诀。不与别人竞争, 只跟自己竞争, 用今天与昨天比, 看一看自己比昨天进步了没有, 一天进步一小点, 50多年就走到了今天。

甘军认为, 一个富有生命的企业会把增强学习能力, 适应新环境作为企业发展之源, 并不断地吸取新信息、新知识, 适应新环境, 超越自我。如果把企业看作一棵树, 人们只能看到枝叶茂盛, 硕果累累, 但其生命力如何则取决于它的根系状态——即学习能力。一个有很强学习能力的企业, 原来没有的产品, 企业可以逐渐创造出新的产品;原来没有市场, 会逐渐扩大市场;没有利润, 会逐渐赢得利润;在这个学习和创造的过程中企业就会由弱变强。

“在别人走过的路上创造业绩, 在别人没有走过的地方留下深深的脚印”。这是甘军自己的一句激励语, 这也诠释了青松建化50多年的发展轨迹。自2003年7月, 公司股票发行上市以来, 青松建化两次融资9.68亿元, 利用资本平台实现了跨越式发展。企业效益不断增长, 实现净利润持续大幅度递增:2005年2145.67万元;2006年4395.38万元;2007年7715.25万元;2008年12011.05万元;2009年预计可达到2亿元。

“青松建化的队伍是一支富有责任心、凝聚力、战斗力, 具有光荣传统的优秀团队!”

青松建化总裁杨万川祖籍安徽, 为了事业, 他从内地到边疆建功立业, 身材高大魁梧的他与记者握手亲切友好, 象一位兄长。采访中, 杨万川告诉记者:自上市以来, 青松建化坚持以“聚精会神发展企业, 全心全意造福职工, 实实在在回报股东”的经营发展理念, 兢兢业业发展主业, 积极整合当地水泥资源, 使公司生产经营跃上新台阶。公司2004年实现收入2.57亿元, 净利润5246万元, 净资产收益率达10.42%, 收入、利润较上市前大幅增长。2005年5月10日, 《中国证券报》和《清华大学中国企业研究中心》对上市公司连续四年的业绩等30余项指标综合分析及排名, 青松建化在全国20家水泥企业上市公司中排名第四, 在新疆27家上市公司中排名第二, 在兵团11家上市公司中排名第一。岁不寒无以知松柏, 实践证明:青松建化的队伍是一支富有责任心、凝聚力、战斗力, 具有光荣传统的优秀团队。

作为工商管理硕士和高级工程师, 杨万川是位学者型、具有思辩能力的企业领导干部, 采访中, 他告诉记者:新疆地域辽阔、资源丰富, 是国家实施西部开发的重点地区, 将建成我国重要的石油石化基地、能源基地、棉花粮食生产基地。随着西部大开发的战略进一步实施, 新疆地区经济将保持持续增长。新疆固定资产投资将长期保持持续增长态势, 根据自治区发改委《“十一五”期间新疆固定资产投资总额需求和资金供给能力研究》预测, 新疆全社会固定资产投资“十一五”期间年均增长16%, 五年累计完成固定资产投资1万亿元, 2010年固定资产投资达2500亿元, 水泥工业产量达2050万吨, 新型干法比重达到50%以上, 公司将抓住历史机遇, 谋求更大的发展。首先是做大做强水泥产业, 具体包括适时整合兵团和北疆水泥资产, 尽快实现已建生产线的投产增效。其次是研发新型建材, 拓展业务市场, 提高抗风险能力, 培育新的效益增长点, 研发新工艺技术解决新疆低温施工技术难题。第三, 整合矿山资源, 即抓住新疆的资源优势, 整合煤炭及非煤矿山等资源, 积极参与资源勘探、开发, 同时进行深加工、提高资源附加值。

杨万川告诉记者:对于水泥行业来说, 新疆地区水泥结构性矛盾十分突出, 生产规模小且分散, 新型干法水泥生产比例低, 行业整合需求强烈, 作为新疆地区行业优势企业, 青松建化必将在当地水泥资源整合中发挥重要作用。随着水泥行业的逐步回暖、公司新增产能的投产以及水泥价格的回升, 公司明后年将产生良好的经营业绩, 对公司未来持续发展, 我们充满信心。

努力为建设美丽新疆尽心尽力

《财经界》记者对话杨万川

记者:对比国内同行业上市公司, 青松建化竞争优势在哪里?

杨万川:公司竞争优势主要体现在以下几个方面:

地域优势。新疆正逐步发展成为我国重要的能源基地, 随着能源工业和西部大开发的带动, 新疆地区经济出现稳步增长, 国民生产总值连续四年已高于全国平均水平增长水平。新疆南部塔里木盆地的石油、天然气资源总量占中国石油资源总量的1/7, 被认为21世纪中国石油、天然气的主要接替基地, 阿克苏地区是塔里木油气勘探开发的主战场, 随着石油石化行业的发展, 将推动以阿克苏市-库车县-库尔勒市一线为重点的天山南麓经济带的加速形成, 从而带动当地水泥需求的增长。此外, 新疆地域辽阔, 占全国面积的1/6, 由于水泥产品具有一定的销售半径, 因此疆外水泥产品无法进入新疆市场, 疆内市场相对比较封闭。

行业龙头优势。公司是新疆南疆地区最大的水泥企业, 目前南疆市场份额近30%。公司上市后依托资本、技术优势, 抓住新疆地区水泥行业结构性调整机遇, 加快发展步伐, 立足南疆, 发展北疆, 通过2000年公司改制, 特别是上市以来的资本运作和投资建设, 公司目前主业水泥的控制产能达到730万吨, 进一步巩固了区域的龙头地位。由于公司所处南疆地区水泥结构性矛盾十分突出, 生产规模小且分散, 新型干法水泥生产比例低, 行业整合需求强烈, 为公司充分发挥龙头优势, 整合当地资源, 实现快速发展提供良好机遇。

产品品牌及结构优势。公司的“青松牌”水泥为自治区名牌产品, “青松”牌商标为新疆著名商标, 油井水泥获得美国石油天然气协会API花押字使用权。公司主导产品中特种水泥占有重要的地位, 公司生产的油井水泥、道路水泥和大坝水泥等特种水泥适应新疆地区独特的自然环境和经济结构, 产品质量好、市场占有率高, 符合新疆地区的经济发展方向和重点工程施工的要求, 产品附加值高, 将继续成为公司新的利润增长点和产品结构调整与发展的方向。

成本优势。首先, 公司水泥生产所需石灰岩等原料的开采权均属公司所有, 可开采年限在50年以上。其次是煤炭, 新疆煤炭储量丰富, 约占全国总储量的40%, 公司和控股股东签订有长期供煤协议, 价格较低, 保障充分。再次是用电, 公司所处厂址水资源丰富, 水泥厂自备余热、水电机组, 基本能保证生产生活用电, 成本低于市价。煤电成本优势使公司的单位生产成本低于同行业平均水平, 毛利率高于行业平均水平, 规模效益更为突出, 稳定、充足的能源供给使公司受煤电价格变动影响较小, 增强了抗风险能力。

新疆生产建设兵团特有优势。公司是新疆生产建设兵团所属四家企业和一名自然人共同发起设立的股份有限公司。新疆生产建设兵团是党、政、军、企合一的特殊组织, 其国民经济和社会发展计划在国家实行单列。本公司是兵团最大工业企业之一, 在兵团具有十分重要的地位。兵团对外称“中国新建集团”, 不仅享受西部大开发的优惠政策, 还享受国家特大型企业的优惠政策, 而且还享受中央和国家对兵团的特殊优惠政策。

记者:青松建化近年来获得了哪些荣誉?

杨万川:在做强、做大主业的同时, 青松建化坚持以科学发展观为指导, 坚持两个文明一起抓, 努力实现企业又快又好地发展。2000年至今, 获得了“全国建材行业先进集体”、“全国质量管理先进企业”、“全国五一劳动奖章”、“全国先进基层党组织”、“全国思想政治工作优秀企业”、“全国精神文明建设工作先进单位”等20多项荣誉称号。

记者:青松建化未来的发展目标是什么?

杨万川:公司将立足当前, 着眼长远, 突出重点, 紧紧围绕水泥、建材、化工等主业, 合理布局, 做大做强水泥, 开发新型建材, 成为新疆建材龙头企业。目前, 公司水泥主业生产产能达730万吨, 预计“十一五”末可达到800万吨以上, 青松建化“十一五”的发展目标:在全国十分之一的南疆土地上沿铁路、沿高等级公路大城市完成新型干法水泥生产线布点, 在企业发展的同时, 基本实现新疆南疆的水泥工业结构调整, 努力为国家实施西部开发战略和建设美丽新疆尽心尽力!

以人为本　基业常青 篇2

《基业常青》的作者约翰•马克斯韦尔，是享誉美国的领导力研究专家和培训大师，每年在全球各地发表有关领导力的演讲，听众多达几十万。曾在财富500强的企业、美国西点军校等机构传播他的领导力理念。他也是多家公司的创始人，包括致力于领导力开发的Maximum Impact公司。

《基业常青》一书是《开发你内在的领导力》的姊妹篇，是对后者补充和发展，共同构成了约•马克斯韦尔完整的领导培训思想，是作者的代表作。

此书主要围绕着领导者培养新的领导者展开。正如目前很多跨国公司宣扬的那样，培养新的领导是新时代企业使命陈述的核心内容，也是吸引优秀人才的一项优异条件。作者指出，没接班人，就没有成功。不培养新的领导者，领导者不算成功，企业自身也不能基业常青。培养人是个人和组织要为之努力的一个目标，如何做到这一点？作者现身说法，以他成功培养周围领导者的经验告诉我们，如何寻找合适的人才，如何培养这些具有潜质的人才，如何让他们更上一层楼等等。全书充满了作者培养新人的高昂热情和具体培养的详细步骤，作者之所以如此笃定，是因为他就是这么做的，并取得了成功。

《基业长青》一书所列的18家高瞻远瞩公司,无一不持之以恒固守信念,同时也固守经营之魂。如宝洁始终固守“产品完美,不断自我提高,诚实与公平,尊重与关心个人”的核心理念。“两斯”认为核心理念由

核心价值和目的两部分构成,本人认为核心理念其实就是固守的“信念”,也就是原则性的,不可妥协的东西,可以放弃和妥善的东西不能称为核心理念。作为一个企业的掌舵人,其实我们都知道自己内心深处坚持和固守什么,只不过不一定形成文字而已。诚如小赛涅卡所说:“如果一个人不知道他的船要驶向那个码头,那么任何风对于他都不会顺风”。

不断刺激进步是企业发展的澎湃动力。潮起潮落,花开花谢,日升日坠,四季轮回,世间万事万物好像一成不变地按照预定的轨迹运行,其实不然,尤其当今社会。有永不变质的奶酪吗 答曰没有。有源源不断的同等机会吗 答曰没有。有适合所有企业经营管理的灵丹妙药吗 答曰没有。辩证唯物主义认为运动是绝对的,静止才是相对的。既然变化无处不在,无孔不入,我们就不能一劳永逸,就不能成天躺在温床上睡大觉做美梦,否则就不会有人说当经理人是世界上最辛苦的职业了。没有改变,就没有进步,这个道理简单易懂,也是《基业长青》反复强调的观点。中国古代的四大发明,牛顿的万有引力定律,爱因斯坦的相对论,爱迪生的电灯发明,美国人的互联网络发明,一切的一切,证明了变化和进步是多么的重要。变化和进步的确是企业发展的澎湃动力。

问题是怎样才能刺激进步。其实刺激进步也是见仁见智的话题,各个企业有各个企业的特色,难以强求一致,《基业长青》也陈述了部分高瞻远瞩公司的做法。笔者认为可以有以下若干做法:一是企业核心理念和企业文化要鼓励创新,容许改变。二是企业最高经营领导者

和管理团队要培育氛围,以身作则,言传身教,大力提倡创新,鼓励进步,批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激进步的机制,包括允许越级提议,经常使用头脑风暴法等现代管理方法等。

脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄的精神落到实处，都说几千年中华文明精深博大,这话一点不假,连大师级的柯林斯和波勒斯都可将中国的太极阴阳在著作中引为己用了。《基业长青》告诉我们,高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡,追求的是短期和长期都有优异表现;高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡,还追求高度的理想主义和高度的利润;高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡,而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说,高瞻远瞩公司不希望把阴阳混合成灰色,成为既非阴,又非阳,不清不楚的圆圈,而是同时和随时以阴阳区分目标,这大概就是所谓的兼容并蓄吧!

说起来容易做起来难,兼容并蓄不是吹起来的肥皂泡,只有脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄落到实处。记不清是谁说过这样一句话:与其呆在家里为前途忧虑,还不如把自己作为一颗探路的石子,勇敢地朝广阔的社会扔过去。这句话原意是针对个人的,其实也可针对企业来讲。企业经营管理过程中不能有过多的犹豫和怨天忧人,因为很多情况下机遇稍纵即逝,需要有敢做敢为的作风和干劲。当然了,市场不能容许任何人在同一问题上反复犯错,市场只会将机会赠予时刻做好准备,敢做敢为,脚踏实地的企业,牛皮吹多了会破,刀不磨了会生锈。容许失误而不允经常失误,敢想的同时还要敢做,拿得起还要放得下,胜

不要骄而败不要馁,这就是兼容并蓄,这就是太极阴阳。说到兼容并蓄,此时又联想到了企业用人,世间有完人吗 没有。世上纵然有完人,此人也是一个不受欢迎和与管理环境不相融的人,这是管理心理学的一个观点,真正最受欢迎的是那些才华突出而又存有一些缺点的人。因此企业应当用人之长,容人之短。如若用人之短弃人之长,那么这样的“伯乐”与笨蛋无异。此外,起用企业自己培养的人才和从外部引进人才也是一种兼容并蓄,本身并无矛盾。并非外来的和尚就一定好念经,也并非刚引进的外人就不可信任。无论如何,任何老板都会喜爱敢想敢做而又脚踏实地之人,一般不会喜爱口若悬河而又只说不做之人。

面对组织结构更为扁平,管理权力更为下放,地域分布更为广泛,知识性员工日渐增多的二十一世纪企业管理新趋势,兼容并蓄的企业管理才会更有成效,才能使企业在市场的大风大浪中,在竞争的刀光剑影中,健步如飞,左右逢源。即将结束这篇读书报告时,我忽想起了黑带高手的寓言。黑带代表武学的顶尖,同时也代表开始,代表无休止的磨练,奋斗和追求更高标准的历程的起点。

基业常青　赢在人心 篇3

如果你陷入困境，并必须从健康、友谊、金钱、声誉、才智这几个背囊里重要的东西中，选择一些放弃，你会怎么选呢？第一个放弃的应该是金钱吧，经过艰难的心理斗争第二个你可能选择了友谊，另外的人则可能会选择声誉，还有人可能选择才智。一般来说健康是要保留到最后的，因为人们说，在人生里面，所有的元素都是一个个“0”，而健康是最前面的那个“1”，没有这个“1”，其他都是扯淡。这是一个心智正常的普通人一般情况下的选择。但显然，这只是一个假设情境下的理性选择。

其实在竞争如此激烈的今天，大部分人的实际选择会与刚才的理性判断大相径庭。最不重视、最先放弃的反倒是那个“1”——健康，才智和金钱一般是抱住不放，因为那是在如今这个社会里获得认可的本钱。

如果将这个故事的主人公假设为一个企业，在众多利益相关方里，企业会把谁看成那个“健康”呢？股东、客户、员工、供应商等等哪个说起来都非常重要，企业会如何选择呢？众多调查和实际的案例说明：当企业面临困境的时候，最轻易被放弃的，是员工！

员工是企业的“健康”指标

企业对员工的态度和个人对健康的态度非常相似。

企业的管理者们会在不同的场合面对不同的利益相关者说：你们才是最重要的，才是我们的上帝，才是我们的饭碗，才是我们的身家性命。说这番话的时候，对所有的其他利益相关方，他们的态度都是谦恭的，因为谁都可以以各种理由制约他——除了面对员工。在所有的利益相关方中，只有员工是可以被管理者控制、管辖、命令的，正如每个人对自己的健康认为的那样。

在企业的实际运作中，股东的利益当然不能损害，顾客永远不能得罪，供应商的关系要搞好，破坏周边环境还有政府管着呢，这些关系都是刚性的。只有员工的利益是弹性的。于是，在大部分处于成长期的企业中，员工利益常常被当作可以随时进行牺牲的因素。资金链吃紧的时候，拖欠员工工资；质量或服务出问题的时候，处分员工；任务多的时候，无休止的加班。对于大部分公司，遇到困境牺牲员工利益已经成为一种习惯，当然这也就成为大部分企业永远不可能长大的原因。

健康的企业往往是好雇主

只有那些拥有足够远见，心怀远大理想和坚韧性格的人才会足够理性地，在任何条件下都将健康放在重要的位置上。所以我们看到那些真正基业常青的公司都是求职者趋之若鹜的好雇主，而他们都是把员工放在重要的位置上并且始终坚持的雇主，由此也成就了他们在员工和潜在员工（求职者）中的雇主品牌。

“以人为本”已经成为企业家们的口头禅，但这个“本”到底意味着什么呢？有的企业家仅仅是把员工当作“成本”——既然人力是资源，当然也是成本。于是结果就是不断地削减成本。但也有企业家把员工当作“根本”，也就是说员工是企业存在的理由。获得“2006CCTV年度雇主调查”年度十佳雇主名誉的奥康集团董事长王振涛曾经对笔者说：其实，现在我是在为奥康的15000名员工打工。不知道他的员工们是否认同他的说法，但就我的理解：这个态度，很可能就是他把一家小鞋厂做到今天这样规模的主要原因。

摩托罗拉、李宁都是“2006CCTV年度雇主调查”的获奖企业，摩托罗拉为哺乳期的妈妈提供了专门的房间和冰箱，员工做义工可以得到更多时间的带薪假。李宁公司的青年员工们在工位上跳着欢快的健身操，在会议室里员工对总经理提出相当尖锐的意见。这些细节映射的是企业长期关注员工，真正以人为本的企业文化。

商道即人道。任何企业的崩溃都是从人心涣散开始的。而企业的基业长青，最终来自于人心的凝聚。

（本文作者系“2006CCTV年度雇主调查”节目总导演，中央电视台经济频道《对话》栏目主编。作者就雇主品牌的专栏文章将在《中外管理》连续刊载，敬请关注。）

基业常青:品牌激活还是新创品牌 篇4

1 老品牌如何激活

Lehu (2004) 指出, 品牌开始被消费者忽视, 即表明它开始衰老。[3]品牌老化的具体表现是:一个原来有较高知名度的品牌, 在市场竞争中出现销售量、市场占有率及美誉度和忠诚度的持续下降。在长期品牌管理中, 品牌激活 (brand revitalization) 被认为是解决品牌老化的有效方式和基本途径。品牌激活就是运用各种可利用的手段来扭转品牌的衰退趋势并帮助其重振雄风。

既然品牌激活是解决品牌老化的有效途径, 那么该如何进行品牌激活呢?其途径有哪些?总的来说, 品牌激活围绕“变与不变”的选择以及关系问题有两种基本的解决途径:“创新”与“怀旧”。具体地说, 创新就是面向未来, 通过求变来更新陈旧的品牌资产来源, 或创建新的品牌资产来源 (Keller, 1999) , [4]最终达到品牌活化的目的。相反, 怀旧是面向过去, 利用消费者的怀旧偏好, 通过维护老品牌的某些经典的、不变的东西来勾起消费者对老品牌与自己关系的正面回忆和情感, 激发老品牌独有的品牌资产, 从而达到品牌活化的效果 (何佳讯和李耀, 2006) 。[5]激活后的品牌按照其符合现代标准 (性能或品味) 等的程度, 可以分为怀旧品牌 (nostalgic brands) 和复古品牌 (retro brands) 两类。怀旧品牌是对过去品牌的踏实复制, 简单地重新生产老产品。而复古品牌强调老样式和新功能的结合, 是对过去和现在的协调统一。

那么创新与怀旧如何取舍和调和Kapferer (1992) 曾提出一个3层结构的金字塔模型, 认为在金字塔的顶端为永恒的品牌核心价值与灵魂, 是不应该变化的;在金字塔的中层为品牌的调性、准则和风格, 是不能随意变动的;而在金字塔的底层为产品、 (传播) 主题和细分市场, 是应该变化的。在长期品牌管理过程中, 我们既要不断更新产品和服务, 同时又要引入能够引发消费者怀旧的因素, 但要注意与现代标准和消费者需求相结合, 把过去的元素和现代的功能技术完美融合在一起。

2 新创品牌的必要性

市场竞争日益全球化, 营销和细分时代的到来, 市场被一块块的“切割”了, 不仅产品之间的差异性越来越小, 消费者可选择的品牌也越来越丰富, 这必然导致消费者对品牌的忠诚度下降, 每一个新品牌和新产品的成长都会瓜分出一部分市场, 所以在竞争的潮流中单靠激活阻挡不住品牌的老化问题。在日趋激烈的市场竞争中, 企业凭借无差异化、差异化和集中化三个基本战略的选取和实施获得竞争优势。因为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次, 所以无差异性营销战略对于市场上绝大多数产品是不适宜的。如果竞争对手采用差异性战略, 则企业应选择对等的或更深层次的细分或集中化营销战略方可立足。

在企业长期品牌管理的过程中, 老品牌悠久的历史和怀旧价值可被作为一种差异化的市场价值来源。与怀旧品牌相比, 复古品牌能满足的需求范围更大, 但风险也更大。如何在创新的同时保留“原汁原味”, 如何利用消费者的怀旧心理最大限度地发挥老品牌的历史价值等问题的关系, 都在于理解并传承品牌精髓。[4]品牌精髓是老品牌历史赋予消费者真实感所具有的价值。根据市场定位理论, 我们知道品牌精髓是品牌核心价值的提炼, 它不可能随意和无限制地延伸。由此, 我们可以发现品牌激活或许可以挽救一个品牌, 或者可以使一个品牌不老, 但是它只能满足有限消费群体的有限需求, 甚至会被其它差异性的品牌逐步压缩其市场空间。所以品牌激活并不能从根本上解决品牌老化及老品牌企业长期的发展问题, 新创品牌是其必然。

3“可口可乐”的长期品牌管理透视

3.1“可口可乐”的品牌激活

1886年5月, 可口可乐首次面世, 至今已近123岁了。20世纪70年代中期以前, 可口可乐一直是美国饮料市场的霸主。然而, 自20世纪70年代中后期开始, 它的老对手百事可乐迅速崛起, 并进行了与可口可乐口味对比的事件营销, 结果有80%的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐。鉴于此种情况, 可口可乐公司发现旧产品的口味似乎不再适合消费者了, 于是推出新口味的可口可乐, 并耗资数百万进行口味测试, 在多数消费者认为新可口可乐口味优于老可口可乐和百事可乐的情况下, 1985年4月, 可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会, 推出新可口可乐并停产老可口可乐。

但让可口可乐的决策者们始料未及的是, 越来越多的老可口可乐的忠实顾客开始抵制新可口可乐。每天, 可口可乐公司都会收到来自愤怒顾客的成袋信件和上千个批评电话。这些顾客认为, 传统配方的可口可乐是美国精神的传承, 放弃传统配方就等于背叛美国精神。决策者们不得不再次启动近100年历史的传统配方, 生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。由于消费者的“怀旧”情绪, 可口可乐这个老品牌被成功的激活了, 销量迅猛增长;在和百事的较量中, 可口可乐也发现了年轻人是饮料市场最大的消费群体, 可口可乐品牌是年轻人的品牌, 而每一代年轻人的观点和思维都是不一样的, 所以要与时俱进, 加入时代新元素, 可口可乐公司后续的营销活动都遵循了“复古”法则, 可口可乐获得了持续的激活, 成为世界上最有价值的品牌。

3.2“可口可乐”多品牌策略简述

可口可乐是一种饮料的品牌, 也是一个公司名称。可口可乐公司并没有过早地走品牌多元化道路。从可口可乐1886年问世一直持续到20世纪60年代可口可乐公司基本是走的单品牌 (即可口可乐品牌) 多品系的经营之路, 可口可乐不但是可口可乐公司最早的产品与品牌, 也是可口可乐公司最重要的品牌, 由于经营的专注和科学的运营, 可口可乐品牌获得了巨大的成功, 藉此, 可口可乐公司强大了实力, 为公司后续的发展奠定了基础。第二次世界大战后, 和平和科技进步促进了生产力的高度发展, 消费者需求和欲望在更高层次上发生变化, 企业间的竞争日趋激烈。在市场环境的剧烈变化下, 为确保市场领导地位, 可口可乐公司开始系统地走品牌多元化道路, 从20世纪60年代推出雪碧类柠檬饮料伊始, 新创了很多品牌, 逐步形成了汽水, 不含气饮料, 水三个大类产品。如今, 可口可乐公司系列产品畅销200多个国家和地区, 拥有近400个饮料品牌, 包括全球最畅销软饮料品牌前五名中的四个——可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达, 成为全球最大的饮料公司。

4 结语

如何能让富有中国传统文化特点的老字号企业在激烈的竞争中生存并持续发展, 也即企业的基业常青问题, 是非常值得深入研究的课题。品牌激活和新创品牌结合起来解决品牌老化问题对于中国老字号企业及企业发展路径的选择来说具有非常重要的意义。从企业角度来看, 众多中国老字号企业可能首先要考虑老品牌的激活问题。对大多数企业来说, 只有把老字号发展成为复古品牌, 才能拥有更大的市场空间。其次, 老字号品牌激活成功后, 企业可藉此积累资源和实力, 一旦时机成熟, 企业应积极地开拓市场, 在业务相关领域走品牌多元化发展道路, 进一步发展和巩固企业的竞争地位, 强大公司实力。

品牌激活和新创品牌这两者对于中国老字号企业和其它企业来说都具有非常重要的意义。因为品牌随着时光的流逝总会面临老化的问题, 而竞争的加剧也会进一步蚕食企业已有的市场。如何对老化的品牌进行不断激活以及针对企业和市场状况新创品牌以图进一步巩固和发展企业, 这些都是中国经营者们面临的挑战, 也是营销研究需要进一步探讨的问题。

参考文献

[1]Kapferer, Jean-Noel.Strategic Brand Management:New Approaches to Creating and Evaluating Brand Equity.London:Kogan Page Limited.

[2]Keller, Kevin Lane.Strategic Brand Management:Building, Measuring and Managing Brand Equity (2ndEdition) .Pearson Education.

[3]Lehu, Jean-Marc.Back to life!Why brands grow old and sometimes die and what managers then do:An exploratory qualitative research put into the French context.Journal of marketing communications, 10 (2) :133～152.

[4]Keller, Kevin Lane.Managing Brands for Long Run:Brand Reinforcement and Brand Revitalization Strategies.California Management Review, 41 (3) :102～104.

以人为本　基业常青 篇5

现在的互联网确实太浮躁了。几年前有这么一个笑话，说中关村一个广告牌子倒了，砸了10个人，其中9个是总经理，还有一个是副总经理，还是常务的。现在的互联网界也是这样，往往参加一个业内的聚会，和很多新朋友交换名片，不看职务还好，看职务简直让人汗颜。人家都是总裁、董事长这类的头衔，看年龄都是20多的小青年。而具体一问，人家这个公司不过只有几个人甚至一个人。办公司纯粹是为了吸引风险投资。

10几年来，互联网行业浮躁的气氛始终在蔓延。今天这个圈子里的许多人不是不会说，而是太敢说，甚至太敢“吹”了。老祖宗谦逊的美德已经荡然无存，几近“人有多大胆，地有多大产”的地步，大话空话屡见不鲜。同时对竞争对手的攻击言辞比比皆是。

而中国互联网行业浮躁混乱的序幕是在2005年年初以盛大突然收购新浪19.5%的股权拉开的，这次收购也直接带动了整个行业由有序发展进入到无序状态。腾讯2005年开始在新闻门户、游戏、C2C上四处出击；新浪、搜狐、雅虎中国也在搜索热潮中推出了独立的搜索品牌；靠短信彩铃赚钱的SP们也渐渐向娱乐业靠拢；那些成功在纳斯达克上市的互联网公司更让VC们躁动，大把的热钱开始流入中国，这也直接带动了底层创业的小公司，在所谓的Web2.0的概念炒作下，一茬一茬的新创业公司冒出来，大大小小的并购层出不穷。

没有脚踏实地的干劲，会毁了整个互联网行业的！

这些企业为什么不能学学IBM等务实的企业？IBM这么多年来，有谁听过它整天吵着说我要做一个百年企业，说今天要打败这个，明天搞垮那个。它今天所有的一切，是它做出来的，而宣传仅是辅助的作用。

达尔文“物以天择，优胜劣汰”的进化论在现代社会实践中不断地得以验证。生物是如此，动物是如此，人类亦是如此，市场又何尝不是这样呢？这个优，决不仅是“嘴”上优，必须是产品优、服务优，而不是停留在口头上，要落实到行动上。一个互联网企业要使自己能够在风起云涌起伏多变的行业中持续保持健康发展，需要脚踏实地前进。

如何能做到这点？首先企业要专注。现在回头看看，10年前成立的互联网企业数以万计，但能坚持到今天的却寥寥无几，而能做到数年仍能坚持目标不变的更是凤毛麟角。其次企业要坚持规范化经营。很多人认为成立之初的公司需要灵活的机制，要做到靠模式创新，人无我有，先胜一筹。但企业要长期发展，永久经营就一定要靠管理。《蓝海战略》的作者金博士在演讲中经常问大家个人电脑是谁发明的？数码摄录机是谁发明的？MP3播放器又是谁发明的？结果，这些发明家都不是靠这些产品赚了大钱的知名企业。而这些知名企业恰恰是在不断地把那些有用的、有市场的发明创造变成产品，推向市场，获取利润，同时打造出自己的品牌，在激烈的市场竞争中屹立不倒，建立了不断壮大乃至永续经营的优秀企业。第三做自己擅长的事，分享自己的实践经验。提高效率、降低成本、扩大覆盖、缩短时间，从而增收节支提高竞争力。

“我们必须理解正在开发的产品，到底是为谁开发？如何以互联网服务模式更好地实现新功能？哪种类型的平台能够使合作伙伴建立高利润的业务？应当如何改造应用软件，以此创造出对消费者和企业都有吸引力的服务和体验？”在2005年10月底的一份重要的备忘录里，比尔·盖茨提出要重新思考以上问题。盖茨认为新一代互联网正在被催生，而新一代的互联网就需要有新的思维方式来应对。最为重要的是，站在所服务对象的立场来考虑问题，而不是以卖方身份来揣测市场需求。

现在那些急于成功或是想维持成功的互联网企业及企业家们，应该好好地问一问自己：“在这一年我能为谁服务？我能提供什么样的服务？这些服务又能为我的用户带来什么样的价值？”

可口可乐的前任总裁曾说过：假如全球的可口可乐公司一夜之间被夷为平地，他第二天就可以重建一个更加强大的可口可乐王国。因为可口可乐这个品牌已经深入人心，承载着巨大的市场销售能力。

如果国内的互联网企业也遭遇这一场浩劫，会不会有人冲着它的品牌投钱让它重建辉煌？它是否有不可替代的优势，让网民们有足够的耐心等着它重复正常？它的品牌价值是否深入网民心中与网民建立情感？在国内互联网企业模式雷同、信息重复、泡沫之风盛行的环境下，答案是否定的。

要想成为一个优秀的永续经营的企业，要想追求卓越，现在的互联网还要沿着今天的成功道路和方向不断前行。一个好企业最大的挑战一定是它自己，而非其他对手。光说是既不能把别人说倒，也无法把自己夸成的。只有踏踏实实地做才是硬道理。