扁平化（精选12篇）
扁平化 篇1
近日,万科成都与德瑞集团举行教育合作发布会。与德瑞集团副总同台揭牌的是万科成都一位资深合伙人。事业合伙人代表万科出席重要活动,这仅是万科事业合伙人制的一个缩影。
事业合伙人制正在被越来越多的房企效仿,但在推进扁平化管理的同时,万科遇到了前所未有的人才流失问题,这在某种程度上让业界对此管理模式产生质疑。
从2014年3月起,“郁亮时代”的万科试图挥别“王石时代”一贯推行的职业经理人制度,尝试以事业合伙人制度开启新的地产变革大潮。几个月后,万科盈安合伙运作内幕被曝光,首批1320名重要的事业合伙人浮出水面。
职业经理人追求的是共创、共享,而万科推出事业合伙人在共创、共享之后,又加了一个“共担”,即共担风险,要对项目失败负责。 也就是说,事业合伙人制度对万科各个层级及具体项目运作要求更高,但基于旧有格局下的部分中高层,对这种新的制度模式要么适应,要么走人。看似残酷的抉择,让万科被动陷入高管频频离职的怪圈。但与人才流失不同,郁亮将其定义为“扁平化管理”的必然。
从数字上看,万科历史上最多曾有17名副总裁、11位执行副总裁,原来多名执行副总裁被重新划分为3名执行副总裁及9名高级副总裁。期间,也包括肖莉、毛大庆二人的退场。今年3月,万科又新增了副总裁职务,提升北京万科刘肖、深圳万科周彤、上海万科孙嘉等5个一线公司的“一把手”为副总裁。3个月后,万科又提拔了多年担任董秘的谭华杰为高级副总裁、东莞万科王海武为副总裁。
不得不说,在万科新的制度下,参加事业合伙人的公司中高层人员的身份变了,工作效率也提高了。如今的扁平化管理,可以改善原来金字塔构架下信息传递失真的弊端,鼓励地方区域个性化运作,发展特色项目。
此外,万科也在推强制跟投,要求所在城市公司管理层全部跟投,项目经理要跟投,区域本部管理层也要跟投,促使他们有动力把项目做好。
组织架构变革本是一种常态,不同阶段会各有侧重点。现阶段万科组织架构变革的主要导向是提升组织效率,从原来的“一刀切”升级为“因地制宜”,这个过程无可厚非。 更何况,房企正从城市建设的职能正在向城市运营服务的职能转变,原有的产业模式难以适应新型产业结构的变化。作为行业龙头的万科也在作着积极探索,草木皆兵的“流失”“裁员论”看似警惕,是否有点过于紧张了呢!
扁平化 篇2
问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。
这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。
综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：
一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；
二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；
三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。
扁平化管理的结构形式
由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。
按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构
是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。
如何运用扁平化管理模式
运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。
首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
实施扁平化管理的对策
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。
扁平化管理存在诸多优势
首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。
第三是分权管理成为一种流行趋势。
金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。
第四是优秀的人才资源更容易成长。
扁平化生存 篇3
虽然直到本文发稿时为止，简体中文版还没有在中国内地发行，但是不少企业家已经在通过各种渠道和方式推荐或介绍这本书，这其中既包括本土企业家如：张瑞敏、刘积仁，也不乏外企经理人如：周伟焜、高群耀。《世界是平的》一书2005年在美国掀起的热潮，已注定在2006年的中国重演。
世界是如何变平的？
《纽约时报》外交事务专栏作家托马斯·弗里德曼可以被称作是美国最知名的新闻工作者了，曾三次获得新闻界最高奖——普利策奖。1999年，弗里德曼就出版了一本关于全球化的著作《从凌志车到橄榄树——理解全球化》，引起了一场关于全球化的争论。六年之后，弗里德曼对于全球化的认识更为深刻与透彻，《世界是平的》一书也因以丰富生动的语言描述了全球化带来的挑战和益处，提出了“现代商业课题中最令人瞩目和引人入胜的真知灼见”而荣获《金融时报》与高盛年度最佳商业图书奖。
在《世界是平的》一书中，弗里德曼将全球化分为三个纪元：
“全球化1.0”，指的是从1492年哥伦布发现新大陆，直到公元1800年前后工业革命时代开始为止。这个阶段是“国家”的全球化，在宗教和帝国主义二者的驱使下，国家和政府击垮国界的藩篱，带动了全球的整合。全球整合的驱动力大小取决于一个国家国力的强弱。在这个阶段世界从大号变为中号，全球化的主要问题是国家和政府如何竞争与合作，走向全球的问题。
“全球化2.0”，是从公元1800年一直持续到2000年，其间被大萧条和两次世界大战打断，但是全球化过程并未中止。这个阶段是“企业”的全球化，跨国公司让市场和人才走向全球。这个阶段前半期，蒸汽机的发明和铁路的问世使运输成本大大降低。后半期电报、电话、个人电脑、卫星、光纤和初期的互联网造成了通讯成本的降低。这些硬件的突破与革新成为变革主要的推动力。在这个阶段，国与国之间商品和信息的流通已经初见规模，真正的全球化经济开始诞生。这个阶段世界从中号缩为小号，全球化的问题是企业如何走向全球、对外合作的问题。
“全球化3.0”，是从人类进入21世纪开始的。这个阶段是“个人”的全球化，变革的推动力是软件和网络。弗里德曼认为：柏林墙的倒塌打开世界之窗、网景上市开辟网络时代、工作流软件大大提高工作自动化程度、开放源代码使水平创新越来越常见、依靠外包以节省资金、中国加入世贸组织促进了离岸生产的大发展、依靠供应链水平地创造价值、将公司的后勤交给其他公司来完成的内包、信息搜索使每个人都有获取全世界所有知识的管道，还有计算科技和通讯科技这些轻科技，这些力量如推土机一样铲平了世界，使得个人的力量大增，不但能够参与全球合作，也能参与全球竞争，成为世界的主角。在这个阶段，世界从小号变为极小号，显现出鲜明的去中心化特征：原来以西方为中心的世界，随着中国、印度和俄罗斯等国的崛起，来自世界各个角落的非西方、非白人的个人群体拥有越来越大的能力与影响力。在这个阶段，人人都可以自问，也应该自问：我在当今的全球竞逐与机会中，如何占得一席之地？
扁平世界的生存法则
当个人也可以与大企业竞争，大企业也可以拥有小公司的灵活与快速；当身在斗室也可以洞悉天下，远在天涯仍然如同邻居——在全球化3.0时代，无论国家、企业或者个人，都需要调整自己的思维，以适应扁平化的世界。
在《世界是平的》一书中，弗里德曼用了相当的篇幅提出了多方面的建议。如：“如果你希望自己和孩子有竞争力——不论SOHO族或企业员工，以下四点都必须做到至少一点：非常特殊、非常专业、非常深耕，或非常会调适”；“如果你的国家再不好好拼教育——人才质量就会不如人，年轻人的雄心会不如人，科研水准也会不如人。现在，北京的微软亚洲研究院已经是微软在全球最有创意的研发中心了”；“给国家、企业、父母的良心建议——这年头不可能再有终身雇佣了，只有‘终身受雇力’。国家应该改变社会保险的结构，企业应该帮助员工往多方向发展。父母也不可再宠小孩儿了”。
弗里德曼还指出：“从前的企业要发展20年，才能变跨国，今天创业第二天就跨国的却比比皆是。未来MBA最需要的，就是跨业、跨国合作的管理能力。”因此，他给出了企业致胜七大法则——世界被铲平后应该调整自己的内心，而不能构筑壁垒；小公司要学会做大，学会如何利用新工具参与全球竞合，让事业发展得更远、更快、更广、更深；大公司则要学会让客户做大，自己则做小；最好的企业都将是最好的合作者，愈来愈多的任务都必须通过企业内外的各种合作来达成；一流公司会定期自我体检来保持健康，并把结果卖给客户；一流公司外包是为了致胜，而不是裁员，外包是为了更快、更便宜的创新，是为了成长，为了取得更大市场，为了请更多专业人才，而不是为省钱而炒更多人鱿鱼；把工作包去海外的，不是那些不爱自己土地的人而已，有理想的人也在做，例如：公益创业家，他们做的就是“授人以渔”的事。
要想扁平化生存，最重要的还在于思维方式。其中的关键词就是“横向”。在全球化2.0时代，由于管理者掌握更多的信息，价值观建立在由上至下的纵向指挥和控制的基础之上；而在全球化3.0时代，传统的团队和组织模式都发生着变化，“信息不对称”越来越难以做到，越来越多的经济体是由下而上的管理，出现越来越多的虚拟团队。如果你要做一项业务，你可以把业务分割成许多单元、交给地球另一端的合作伙伴，从头至尾都通过网络完成，你们甚至不需见面。在这样的组织形态与合作方式下，原来积累下来的习惯、人脉和资源就都需要重新审视和评估，管理就不能依靠命令与控制，而要靠沟通与协作、靠共识来完成。
《世界是平的》并不是一本管理书籍。IBM大中华区CEO周伟 就认为：正如书的副标题所标明的，这是一本历史书籍，“是在一些事情刚发生，另一些事情还没有发生时就写的一本预言历史的书”。而“我们要从历史里面体会一些信息，看到一些事情。这会对我们的未来有所帮助”。
对于中国企业来说，即使现在还没体会到扁平化的影响，也必须从思维上做好准备。就像弗里德曼说的：“许多企业的决策者——无论是何种行业、企业大小、经营者或创新者——都在重复讲同一句话：‘就在这两三年，就在这两三年’。‘就在这两三年’，他们做起了本来做梦都没想过可以做的事，不然就是必须去做本来做梦都没想过必须做的事。” 要知道，中国目前在一些通讯等高科技领域甚至比美国还普及，这在几年前也是难以想象的。然而，“世界会不会更好，全凭想象力”，中国企业能不能扁平化生存，也要靠想象力和洞察力。
电力公司财务扁平化研究 篇4
近年来, 国内电源建设步伐加快, 电网建设相对滞后。随着社会经济的发展, 电力需求快速增长, 影响电力供应的瓶颈在电网环节凸显, 加快电网建设和发展已经刻不容缓。国家电网公司适时提出了以特高压电网建设为核心的电网建设规划, 根据这一规划, 未来十年内国家电网公司的资本性投资支出巨大。为满足这一资金需求, 必须对现有资金资源进行整合, 集中力量办大事。因此, 国网公司将财务管理工作列为“三抓一创”的重要内容。为实现资金的三化管理, 公司总部专门成立了财务管理中心, 并出台了多项管理办法, 从清理和规范银行账户开立入手, 规范账户管理和资金信息监控, 以内部资金融通为手段, 加强资金调度, 以压缩和控制存贷款余额为措施, 提升财务管理的效率和效益。
首先, 国网公司财务管理中心与多家银行的总行协商确立了合作关系, 引导各单位在合作银行开立账户, 并授权国网公司实时查询、监控相应账户资金变动情况。
其次, 国网公司开展了三清理一规范等一系列工作, 并要求各单位清理归并不必要的银行账户, 规范银行账户开设和管理。
此外, 国网公司财务管理中心针对各网省公司资金存贷款余额双高的情况, 制定了安全备付额制度, 规定了各网省公司最低资金集中比例, 要求单位自行提高资金归集比例, 压缩存量资金规模, 超额部分上存到国网公司安全备付账户, 参与国网公司内部资金市场的运作。
原有财务管理模式在归集全省资金、提高资金综合效益等方面发挥了重要作用。但是, 家电网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”工作思路的提出, 公司上下对资金集中管理、统一运作提出了更高的要求, 原有模式已不能适应新形势发展的要求, 存在一些需要改进和加强的地方, 主要表现在以下几个方面:
1、资金归集速度不快, 根据省公司原有的货币财务管理规定, 电费资金的归集周期长达5-6天, 资金归集周期过长, 不利于资金效益的发挥。
2、资金集中度不高。由于各地执行力方面的差异、部分单位在当地账户中积压的资金较多, 加上基层银行网点人为压票等行为, 电费资金在地方商业银行的沉淀量很大, 影响了全省的资金归集率。
3、资金集中效率不高。由于资金集中手段落后, 每日资金划拨, 牵扯了省、市、县三级财务人员大量的精力, 占用了大量时间。此外, 在结算中心开户的省公司本部及直属单位发生对外收付时, 必须经过结算中心二次换票, 造成重复劳动, 降低了资金集中效率。
4、资金集中效益不高。由于资金集中率较低, 集团公司内部出现了奇特的存贷款双高现象, 2009年全公司存款余额高达160亿元-180亿元, 贷款规模高达200亿元。利息支出相当大, 资金集中效益低下。
在新的形式下, 公司原有的财务管理模式的弱点和不足突现出来, 因此, 急需对资金集中管理的模式加以改革。
会计机构扁平化重点是集中、强化优质资源, 以市公司为主体, 逐步建立核算、资金、物资、工程等大集中财务管理体系。电力公司财务扁平化的核心思想是:
1、以市公司为主体集中部署账务体系
一是打破地域和组织界限, 在保证各县公司具备独立账、证、表的前提下, 由市公司统一管理所属县公司的账务核算和报表编制, 实现核算信息跨单位 (跨区域) 集中处理, 为推进公司系统“一本账”奠定基础。
二是改进报告编制流程, 通过减少加工环节, 缩短处理周期, 取消会计报表逐级由县公司上报市公司汇总, 直接在地 (市) 层面实现各级财务报表从账到表的自主灵活生成。
2、全市范围内实现资金集中审核、集中支付
一是调整资金管理体制, 原县公司的资金管理职能全部纳入市公司, 除零星现金支出由派出财务人员在现场完成外, 绝大部分的资金结算事项都由市公司异地完成。
二是实现支出统一审批, 一方面无论是市公司本部还是县公司的工程项目, 其资金支付必须由市公司统一审批后方可付款;另一方面县公司通过银行存款结算的会计业务, 必须由市公司集中审核并支付。县公司基本户只用于日常提现支出。
3、预算管理实现省公司集中调控、市公司统一平衡和管理
一是改变目前省公司直接将财务预算下达至县公司的现状, 由省公司根据年度总控目标和预算框架, 将财务预算全额下达给市公司, 再由市公司统一平衡后, 分解执行。
二是强化市公司预算管理的主导能力, 由市公司分解下达至县公司的财务预算, 由市公司自行考核, 省公司只对市公司预算总额完成情况进行考核。
在财务扁平化之前, 县公司预算由省公司直接下达, 市公司只负责督促其实施, 没有任何调控余度。财务扁平化后, 市公司不仅对县公司预算进行总额平衡, 而且关注县公司预算项目执行的变化, 及时对变化的项目进行余缺调度, 实行统一的预算调控措施, 取消县公司预算变更权限, 使全市公司预算真正实现“一盘棋”。
4、工资薪酬全部集中在省、市层面核算
一是由省公司直接将工资计划总额下达至市公司, 同时核定市公司本部水平 (上限) , 市公司统一平衡后, 在地市层面集中核算市公司本部和所属县公司人工成本。
二是处级单位 (含县公司) 的领导班子年薪由省公司直接发放, 其他县公司领导班子年薪由省公司核定标准, 由市公司负责考核及兑现。
5、检修费用实现集中核算和统一管理
为适应集中检修管理模式, 地 (市) 范围内220千伏及以上、市公司本部110千伏及以下、县公司110千伏A、B类修理项目, 经市公司生产技术部、审计部审核后, 在地市层面统一核算、统一管理。
6、电费电价的管理职能在市公司得到加强
会计机构扁平化后, 各县公司的电费报表编制、电费财务统计分析、电价指标预测、电力销售收入及业务收入预算、农维费测算及分流等5项工将全部上移至市公司。
7、全面优化市、县公司成本费用控制模式
以作业标准和成本定额为基础, 在地市层面推行成本精益化理念, 细化成本核算, 落实“三节约”精神。除办公费 (无需配送部分) 、差旅费、会议费、业务招待费、车辆使用费、电力设施保护费、物业管理费、绿化费、优质服务活动费用、广告宣传费、职工福利性支出等费用按照属地原则分别核算以外, 其他运营费用均在市公司层面调控。
8、220k V基建工程在地 (市) 范围内实现集中管理
会计机构扁平化后, 地 (市) 范围内的220k V基建工程由市公司统一核算和管理, 110k V及以下基建工程、技改 (其他) 和配电网 (农网) 工程按照属地原则由派出财务人员核算。
9、市公司集中核算和管理固定资产
会计机构扁平化后, 由市公司分账套统一核算、管理本部和所属县公司主业、农电资产, 包括资产的增加、计提折旧 (摊销) 、调拨、转出、报废等业务。
10、以市公司为主体全面加强风险防控能力
会计机构扁平化对财务监督工作提出了新的要求, 稽核管理职能将全部上移至市公司。
一是在现有管理基础上, 进一步加强对主业、低维费、农电公司、代管账套的监控职能。目前, 这些账套直接由主业财务部核算和管理, 财务稽核将全面履行纠错防弊、风险预警等职责。
二是突破传统的权属管理模式, 将各级集体企业、多经企业、农服公司等单位纳入稽核范围。目前, 集体企业、多经企业、农服公司主要由集体资产运营中心、农电部等相关部门负责主管。财务将配合主管部门对其履行专业指导、管理、监督等职责。
电力公司推行财务扁平化管理取得实效:
1、加强集中管理, 提高财务管控力度
实施扁平化管理后, 一是县公司财务人员编制上移至市公司, 建立区域范围内的人才交流机制, 改变了过去固化的属地管理模式, 使派驻财务人员能够更加严格地执行有关法规和制度, 提高会计信息的真实性、完整性和准确性水平, 有效防范各类财务风险。二是预算管控、资金支付审核、报表编制、基建项目核算等财务管理职能上移至市公司层面, 随着县级财务机构的撤销, “省-市-县”三级管理精简为“省-市”两级管理, 市公司对县公司各项生产经营活动的财务管控力度加大、管控范围拓展。
2、优化机构设置, 统一财务组织体系
按照“纵向压缩管理层级, 横向归并会计主体”的原则, 公司以财务扁平化管理为突破口, 调整市县公司的财务机构设置, 建立以“国网公司总部-省公司-市公司”为主体的三级财务机构, 构建统一、高效的财务组织体系。扁平化管理后, 各市供电公司全部撤销县公司财务部, 在市公司层面建立统一的财务资产部, 下设财务核算中心。通过财务组织体系的统一, 收紧了决策权, 强化了公司整体对供电企业的动态管理深度, 为会计集中核算提供了机制保障。
3、统一核算标准, 夯实财务基础工作
市县公司集中部署账务体系、农电“一本账”管理、检修费用集中核算、成本费用管控模式优化、基建项目和固定资产集中管理, 统一了公司系统的会计政策、会计科目和信息标准, 有效保证了财务信息的准确性和可靠性, 提高了财务工作的透明化和规范化管理水平。一是集中编制报表改变了以往财务数据采集分散、核算层次众多的问题, 缩短了会计核算和报表编制时间, 实现了市县公司财务信息同步生成, 提高了会计核算效率。二是统一市县会计核算体系和核算流程, 实现了经济业务核算手续、会计政策和制度、会计凭证附件的标准化管理, 确保公司各项制度、政策和重大决策的切实落地, 降低了财务报告和外部检查风险。三是有效提升会计信息质量, 各市供电公司“一部一中心”财务机构设立后, 区域范围内会计核算、数据的质量和口径一致;同时, 市公司通过加强财务稽核和业务督导管理, 提高派驻县公司财务人员会计核算的规范性, 进一步夯实了财务基础工作。
4、资源统一平衡, 推进预算集约管控
市公司统一平衡预算资源、集中核算检修费用和明确市县成本费用控制界面, 有力推进了预算集约管控工作。一是将预算编制、审批、下达和调整职能上移至市公司, 重新梳理并规范了预算编报流程。二是以项目储备库建设为契机, 将预算管理由指标分解向项目管理拓展, 建立并维护各级、各类项目储备库, 在财务环节将预算内容分解落实到具体项目, 实现预算总额和明细项目相吻合, 做实项目预算, 提高预算编制支撑能力, 实现精益化管理和过程化控制。三是深化成本费用管控, 根据公司电网检修运维和其他运营费用标准成本编制预算, 使资源分配与生产经营的实际需求相适应, 增强预算安排的标准化水平。四是检修费用和其他主要成本费用集中管理, 从源头上加以规范, 确保成本费用支出与效益相匹配。市公司层面的统筹管理, 充分发挥了财务资源的使用效益, 有利于公司集约化经营目标的实现。
5、资金集中支付, 降低资金安全风险
一是建立标准统一的银行账户管理、银行印鉴管理、银行票据管理、现金预算管理、资金安全管理业务流程和信息标准, 规范资金整体管理。二是资金支付业务由市公司集中审批, 明确市公司与派驻县公司财务人员资金支付业务范围和审批权限, 提高了工作效率, 也有效防范了资金支付过程中的潜在风险。三是加大资金安全管理飞行检查力度, 对各单位的资金业务流程、银行票据和印鉴、网银安全、银行对账管理等方面进行现场稽核, 真实、准确地反映各基层单位的资金安全管理现状, 确保省公司全面了解和掌握公司资金安全管理方面的实际情况, 并能及时针对存在的问题提出改进意见和建议, 切实杜绝资金责任事件的发生。
6、强化稽核管理, 发挥风险“防火墙”作用
公司依托一体化信息技术平台, 紧抓扁平化管理带来的稽核队伍扩充良好机遇, 积极探索提升稽核工作深度和广度的方式、方法。一是以人为本, 加强稽核队伍建设, 在人员调整过程中, 将业务精、懂政策、有经验的财务人员充实到稽核队伍中。二是推进全过程监督, 做到“一个转变、三不放过”, 实现稽核工作由事后向事前、事中、事后全过程监督转变, 做到问题查不清不放过、任务完不成不放过、改进措施不落实部放过。三是农电、集体、代管账套等被纳入稽核管理范畴, 实现了财务稽核管理的全覆盖。四是在财务稽核规则库和在线稽核系统基础上, 促进市公司深化应用在线稽核工作方式, 通过在信息系统中设置稽核取数关系及问题判断标准, 使市公司能够对自身工作情况实施自动过滤、网上查证、在线分析。
7、深化业财融合, 提升整体管理运作效率
一是省公司财务资产部动态跟踪扁平化实施过程中的重点、难点问题, 及时与省公司层面专业部门进行沟通与交流, 以公司日常生产经营活动顺畅运转为前提, 共同研究并制定工作指导意见, 加强对各市公司的督导。二是市公司财务部门积极与业务部门进行沟通与交流, 构建市公司财务部门与本部专业部门、市公司财务部门与县公司专业部门、本部专业部门与县公司对口专业部门三个维度的协同机制, 对涉及扁平化管理的业务流程进行全面梳理与再造, 推动财务工作深入业务前端, 以财务扁平化带动业务扁平化, 缩减业务管理链条, 深化人力资源、固定资产等业务的集中管理, 促进公司整体管理的运作效率和效果提高。
8、加强制度梳理与建设, 提高标准化管理水平
扁平化管理实施涉及公司多项重点经济业务流程, 财务资产部抓住公司标准化建设契机, 结合管理流程变化, 全面梳理了公司内外部的一系列规章制度和管理办法, 对管理制度和岗位标准进行重新识别, 管理范围力求全覆盖, 确保管理制度的全面性和标准化;流程的重新梳理重视与公司SG-ERP建设的紧密对接, 强化管理制度与实际操作的一致性和合理化;同时, 对公司财务制度建设的层次和节点控制进行明确界定, 体现国家电网公司总部、省、市、县公司管理的系统性和一体化。在省公司层面, 财务资产部注重以制度建设引导和规范市公司扁平化管理工作, 在国网公司有关文件办法的基础上, 研究制定并印发了《预算编制导则》、《资金管理办法》、《预算管理办法》、《财务稽核工作规范 (试行) 》和《农电会计核算实施意见》等多项规章制度。在市公司层面, 财务部门以业务流程为导向, 结合扁平化管理实施重点工作内容, 制定了涵盖资金集中支付、物资集中管控、异地核算等业务的管理制度和办法。省、市两个层面的制度建设, 基本实现了规章制度对公司财务管理工作的全覆盖, 做到了工作流程环环相扣, 工作标准处处明确、岗位职责个个清晰。
财务扁平化作为公司管理中的一项重大改革, 不仅会带来管理模式、管理手段的变革, 更主要的, 还给我们带来管理理念的变革, 让我们突破传统观念的束缚, 在新的层次新的定位上思考和开展各项管理工作。企业管理的核心是财务管理, 财务管理的核心是资金管理, 加强资金管理能够推动企业管理水平的提升。公司每项经济业务的发生都是一项资金的运动, 从资金的预算到资金的运用都需要财务的引导, 财务管理涉及到资金运动过程中的各个环节, 所以财务能够以资金为龙头发挥其对经济业务的引领作用。
摘要：财务扁平化管理是经营管理机制体制的一次创新, 它有效地将集约化管理与公司生产经营实际结合起来, 保证了战略的切实落地;财务扁平化管理也是公司财务管理思想的一次革命, 它不仅实现了会计核算的集中, 更重要的是在市公司层面实现了信息加工的集中与共享, 带动财务工作全面高效运作, 促进财务管理工作实现从“真实反映”到“促进管理”的转变。
关键词：扁平化,电力公司,财务管理,组织结构
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[4]李健航.扁平化并非惟一选择[J].中国计算机用户, 2002, (31) .
谈谈扁平化网站结构 篇5
建设一个网站的搜索引擎优化结构的第一部分是使用你的主关键词做为网站的标题。这一部分比较简单，只是在标题和描述中包含你的主关键词，
二：使用次要关键词做为分类目录
博客搜索引擎优化结构的第二个重要的组成部分就是次要关键词在分类目录的设置。次要关键词一般是连个或者三个字组成的搜索词。把这些次要关键词设置成你的目录分类主要是为了使你的网站通过文章获得更多的链接权重。所有文章都链接到目录分类并且这些目录分类都链接到首页。这个过程可以提高排名和主关键词所获得的焦点。
三：使用长尾关键词做为文章标题
渠道扁平化转型 篇6
渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。
渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。
战略转型的三个关键
在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大的渠道网络确立了其饮料霸主的地位。
在这里，我们首先要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。
首先，梳理渠道结构
在做优化之前，制造商必须综合考虑多种因素，问自己几个问题：公司战略和业务目标是什么？消费群体有何特征？产品特性和产品组合是否与渠道相适应？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？现金流和财务风险？渠道对品牌形象有何影响？价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等，详细请见图1。
对上述问题进行思考后，对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析（见图2）。
步骤一，找出渠道结构的问题。这要考虑，现有渠道是链条过长，层级过多，还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象？
步骤二，明确渠道结构优化的目的。也就是说，希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态，是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突，还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率？
步骤三，清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。经销商权责不明还是现有经销商不具备拓展新市场的某些关键能力？
步骤四，设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案。方案包括渠道层级、经销商数量、覆盖、渠道组合的种类、比例分配等。
步骤五，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，综合比较后确定成本和收益的最优化方案。
中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，制造商的重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，制造商可以与现代零售连锁全面合作，实现直供；而在新兴市场，制造商只能有选择地在特定地区，与领先的零售商进行直供试点（见图3）。
其次，管理渠道伙伴
在中国，制造企业经常面临很多问题：经销商数目庞大，能力参差不齐，无法找到合适的经销商，缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台；对价格缺乏控制等。
因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标就是非常必要的。此举可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。
所以，帮助经销商提升管理和销售能力就显得十分必要。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长，如进行品类管理合作。另外，无论是与经销商还是零售商，合作双方都需要加强供应链协作，包括提升供应链效率、保证产品安全和质量等。同样重要的，经销商和零售商都在消费者数据收集和分享过程中扮演重要的角色，因此，通过系统的方法收集数据并共享对促进销售也非常重要。
再次，控制渠道成本
控制渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。
如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点是进行更好的促销管理。在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。
优化运营
第一步，打造新型供应链
中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，重点要针对这三个问题进行变革。
网络优化就是要避免覆盖过剩或者不足的问题，将有限的物流，设施和服务资源合理配置到目标覆盖区域，物流网络优化在公司进行收购兼并后将更加必要。
另外，制造商需要与经销商和重点零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心？配送的频次和每批次的数量如何？这些都需要考虑，通过与零售商更好的沟通合作尽量达到以最优化的成本提供最有效的服务。
提高供应链整体的透明度和可视性，让信息流在从制造商到经销商再到零售商的供应链中无障碍流动，通过及时的数据共享提高预测的精确度，实现自动补货从而降低库存和缺货率。供应商管理库存,联合计划、预测和补货都是解决问题的有效方法。
第二步，强化多渠道消费者体验
随着电子商务的兴起，消费者也不再是从单一的渠道获得信息和购买商品。购买也成为跨越线上线下多种渠道的整合体验。消费品制造商与消费者的互动存在于产品生命周期的各个阶段（见图4）。
可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定做出不同的贡献，但是任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端(手机，掌上电脑)以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。
另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，使制造商获得多渠道的消费者洞察。
第三步，提升销售能力
除了业务流程和系统的保证，渠道变革最终是通过销售人员实现的。销售人员的素质将决定渠道变革的成败。
在过去单一的多层经销商渠道模式中，销售队伍人数众多，但整体素质不高。销售人员通常是把大量的时间消耗在日常运营层面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。比如，除了与经销商的日常销售工作外，销售人员还必须懂得如何与经销商共同制定业务计划，帮助经销商发展业务能力。针对其他渠道伙伴如零售商，销售人员也需要具备在供应链、品类管理、数据分析方面的相应知识，以便深化与零售商的协作。
因此，销售人员培训对渠道变革的成功至关重要。制造企业的销售人员必须对渠道变革的意义和方向高度理解和认同，同时具备对相关业务领域的项目管理能力。除了培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。
与销售组织结构重组相适应的，制造商还需要建立新的绩效考核体系。另外，为销售人员配备先进的销售管理工具(如PDA)，也是提高销售效率和管理水平的有效方法。
第四步，打造信息管理和数据共享平台
可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域都需要一个贯通整个价值链的，跨越多渠道的管理系统和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。
价值链主要参与各方，包括制造商、经销商和零售商等，他们都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。
结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。
另外，制造商在管理不断拓展业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。比如，制造商在业务发展初期只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，当线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。许多中国高速成长的制造商都面临着打造和完善这一管理系统，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。
链接：
宝洁的渠道转型之路
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售区域，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。每个区域中心除了设有区域分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。经销商分销模式为宝洁早期在中国的发展打下了基础。
但是，随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。
当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供。
经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。
这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统(DBS)，高效分销商补货系统(EDI)和分销商一体化系统(IDS)等，建立了可以与分销商互动的局域网。
在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。■
[编 辑 谢康利]
论图书流通的扁平化渠道 篇7
1 图书流通的扁平化成为发展的趋势
在美国, 传统渠道所分销的图书在逐年下降, 而俱乐部、便利店、五金店等其他渠道对图书销售的贡献越来越大。随着政策的开放, 许多国外的出版大鳄和国内的业外强大资本开始涉足图书分销, 这势必给现有的渠道体系带来强大的冲击。新的分销模式和利益分配方式, 中国每年图书出版品种数不断增长, 而销售数去没有太大的变化, 甚至还出现了下降的现象。究其原因, 对于某些类别的图书例如经管类图书, 传统的垂直式分销渠道 (供货商-一级分销商-二级城市分销商-零售店) 这种模式已经是很难适应的了。在多数小城市和城镇, 这些图书的销售贡献几乎是零。渠道扩张乏力正是其分销的瓶颈。遏制出版崩溃, 除了上游出版商要控制出版总提供点卡与人民币的兑换服务;同时, GM提供寄售服务, 为点卡和人民币的自由交换提供一个服务平台。由此可知, 虚拟货币的流通大都为单向式流通。另外, 虚拟货币不存在现实货币的信用创造职能。因为在虚拟空间、社区或论坛等虚拟货币流通使用的场所, 消费是必须即时兑现的, 因此管理者可通过消耗品、增殖服务及道具数量等方面控制, 配合虚拟货币的供给, 可在整体上使虚拟货币的数量和流通处于可控范围。
4.2虚拟货币的泛滥具有触发通货膨胀的可能性
虚拟货币与现实货币在流通手段职能中, 最大不同是普遍接受性。固定充当一般等价物的商品属性既有自然属性也有社会属性。因此, 虚拟货币流通的单向性与信用创造的不可能性控制着虚拟货币的整体数量和流通范围。但是, 随着服务运营者市场势力的不断扩大, 终端客户的爆发增长, 虚拟货币的流通范围和流通速度也将不断升级。如果虚拟货币和现实货币双向流通的低成本甚至无成本成为可能, 虚拟货币将使虚拟世界的通货膨胀波及到现实世界成为可能。此外, 由于虚拟空间、社区和游戏等平台提供虚拟货币和相关服务的低成本甚至零成本, 服务运营者在利益驱动下有制造膨胀快速获利的内在激励。因此, 一方面, 虚拟空间、社区和游戏等平台的服务提供者人为制造虚拟通货膨胀, 另一方面, 虚拟货币和现实货币双向流通机制将虚拟通货膨胀传递到现实货币世界。以目前中国市场最大的虚拟货币提供者腾迅为例, Q币、Q点等腾迅产品是可以互换的, 但是却不能直接从Q币兑换成人民币。如果打开双向兑换的阀门, 并与其他强大的市场平台对接, 如支付宝等第三方支付平台, 那么, 在市场容量不断扩大的刺激和推动下, 电量、避免重复出版、资源浪费外, 分销商在分销渠道上的努力也迫在眉睫。这样, 以中心市场为核心, 构架多层面的分销渠道以及加强在目标人群聚集地的信息传播必将成为今后这类图书的推广和销售主流。说白了, 这样的渠道趋势就是现在很热门的话题——渠道扁平化。对分销商来说, 往城镇铺货固然感觉网点是铺满了, 但不同于教辅和少儿图书, 这些地方的网点几乎全是无效网点, 结果就是退货, 削薄分销和出版利润。
2 很多出版企业在图书流通的扁平化认知方面存在偏颇
渠道的扁平化, 一方面, 可以增加了在图书价格上的优势地位, 另一方面, 对部分分销商起了激励作用, 为争取市场最大容量奠定了基础。但是, 有些出版社管理者将“渠道扁平化”直接理解为建立完全扁平的渠道模式, 即图书从出版商到消费者的供应链中没有任何中间环节的模式。事实上这种理想化的模式很难达到, 也并非必要。渠道政策能否在众多平行的渠道商那里得到彻底的贯彻, 能否控制渠道商之间的价格战、跨区窜货等等都是一个未知数。
子商务第三方支付、虚拟货币与信用创造等多种因素互相融合、刺激并协调作用, 必将引致虚拟货币的通货膨胀, 并且这种虚拟空间通货膨胀必然传递至现实生活。
5结语
网络虚拟货币本质是一种网络范围使用的交易工具, 并不具备完整的货币职能, 因此, 不是真正意义上的货币。但是, 仅仅具备在虚拟网络特定范围和环境中充当流通手段职能的虚拟货币, 却可能因为某些条件, 如网络发展的迅速、网络终端的数量和范围急速扩张、网络交易的形式与手段不断创新等因素, 使虚拟网络的通货膨胀传递至现实经济社会成为可能。如果相关监管缺失或漠视, 资本的逐利本能与电子商务的不断创新将有可能促进这种传导机制的形成、扩大破坏范围并强化破坏的威力。因此, 监管机构应该关注虚拟货币的发展动态并加以分析、规范并引导, 使之在良性发展的轨道上促进市场繁荣。
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其实渠道扁平之后, 对于出版社来说, 管理上的工作量是大了很多, 同时相反, 商家之间价格战和窜货问题的出现, 扁平之后是出现的频率可能会多一点, 因此, 图书出版企业应当在根源上加大管理力度。
最近一两年, 原先大热的渠道扁平化改革渐渐冷静下来, 一些以失败告终, 另外一些在改革之后仍然存在两层以上的中间渠道。从主流的渠道模式来看, 传统的纵向渠道运作仍然占据非常大的比例。对于是否进行扁平化改革, 许多出版商开始回归理性, 慎之又慎。毕竟此前与各级渠道的多年合作中, 为保证渠道稳定和忠诚, 出版商们都投入了大量的人力、物力, 谁也不愿意轻易舍弃原有的渠道力量。
3 图书流通的目标就是开源与节流
从根本上来讲, 出版社在财务上最需要做的事情只有两件:开源和节流。渠道扁平化的最终结果是要减少出版社的成本浪费, 不论是什么样的管理, 最终目的就是减少成本, 加快速度, 提供客户最好的服务。只有这样, 出版社才会有竞争力。不要局限于管理大师的模式, 而要根据自己实际情况来制定自己的发展战略。
对于渠道扁平化, 应该结合具体的发展阶段去分析, 最适合的就是最好的。如在城市市场, 可以直接延伸到消费终端, 但在农村市场, 必须要经历一些中间环节;如图书竞争情况与发展阶段不同, 扁平化的程度也不同;因此, 虽然从利润最大化的角度分析需要扁平化渠道, 但同样需要考虑消费者消费行为与心理, 在利润和销售之间进行权衡。
4 实施图书流通扁平化应当考虑诸多因素
管理最终的目的无非就是增加收入, 减少成本。出版社要分析市场, 分析经营环境等多方面因素, 去寻找出版社问题和发展障碍。如果是渠道出了问题或者从趋势上看需要改革, 再去考虑怎样调整。
并非所有问题都是一扁了之, 考虑这个问题需要对以下几大因素充分考虑:第一, 要确认出版企业的客户群体定位, 还要仔细分析哪些渠道形式最吸引客户;第二, 出版企业对终端的基本情况应当掌握;第三, 各个地区之间的市场差异情况;第四, 图书销售的特殊性;第五, 出版社品牌在市场中的竞争地位;第六, 出版社管理水平能够支撑到什么程度;第七, 出版社产销链中有没有什么特殊利益需要照顾;第八, 由改革产生的出版社生存风险有多大等等。
谈及扁平结构, 无论哪种, 都应该考虑两个概念——层次、分支。层次少了, 同层次中的分支就多, 结构就扁平;层次多了, 同层次中的分支就少, 结构就瘦长。在实际应用中, 并不是由层次和分支组成简单的矩阵结构, 而是各个节点之间或强或弱的联系形成了一个关系复杂的网状结构。网状结构是不利于管理的, 应该尽量避免。同时, 要实现有效管理, 简化结构是目标。只要能有效管理, 结构越简单越好。扁平化只是一种方法, 这种方法用过头, 只会适得其反。有这样一个数据:1个普通的经理人可以有效地管理5~6个人。按照这个数字计算, 如果你的业务很小, 联系人只有30个左右, 1层的扁平结构足矣;如果业务联系人达到约有300个, 还用1层的扁平结构, 那就要管理50各业务员, 显然会产生无效管理的。
高度集中的管理, 只适合家庭小型出版社。“合理地分支, 适当地授权”才是大型出版社立足之本。出版商既要考虑到终端客户的利益, 也要考虑代理商的利益。扁平化管理必然导致代理商层级减少, 但同级别数量增加。这必然导致代理商之间的竞争激烈, 激烈的结果可能有两个。一是恶性竞争导致垄断, 二是各个代理商竞相压价, 导致代理商的忠诚度下降, 这对厂家都不是什么好结果。所以, 扁平化应该适度。
5 正确把握图书流通扁平化渠道时机
就我国目前的情况, 渠道扁平化在大城市可以完全扁平化, 最多设置一层市级经销商。对于广大农村, 完全扁平化暂不合适, 以三级经商渠道为宜 (不含终端经销商) , 且不要局限于现有的行政界限, 可以将一个大省当成数个小省来看, 而将数个小县又当成一个大县来办, 将数个小乡 (镇) 当成一个大乡镇来办。比如, 可以将湖南省看成是湘北、湘西、湘南三个小省, 设立首级经销商, 把地区当成不存在, 每个小省的两至三个县, 当成是一个大县, 设立第二级经销商, 几个小乡镇当成一个大乡镇, 设立第三级经销商, 这样做, 网络的覆盖面, 比按现有行政区划设立, 要有效得多。
诚然, 国内出版社的扁平化“拿”与“取”的过程是非常快的, 这使得好与不好的都不经消化, 不与出版社和所处的环境相结合, 这就出现扁平化的弊端。难道国外的就是好的吗?看看中国的邻居——韩国、日本, 它们在发展本国出版社时, 都会将国内的情况与所要取经的卷书相结合, “取其精华, 弃取糟粕”反而在这两个国家得到了体验。图书流通渠道的扁平化, 其目标是减少利润在渠道中间环节的损耗, 增加图书信息透明度, 避免因流通环节过多而造成信息流失或品牌政策的贯彻不到位等等。好的, 出版商不仅要拿来所用, 更要钻研其精华, 了解其精要所在。出版社与渠道之间的关系会因所处的行业、省份等因素, 我们不能一概而论说有几层, 只要利于节余成本、创造利润, 又便于出版社管理就好。一个图书换代频繁、利润偏低, 同时, 经扁平化后的销售网络, 可以给同行造成压力, 而又能为针对的客户群体带来利益, 便是适合的。
在市场经济日益全球化的今天, 随着技术、人力资源情况的发展, 渠道扁平化已经成为发展的必然。赢得渠道便是赢得终端, 决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为, 赢得了终端, 便能更为有效地接近消费者。只有接近消费者的出版社, 才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地, 各出版企业应当随时准备渠道扁平化的实施。
摘要：随着图书市场竞争的日趋激烈, 缩小流通环节, 减少流通层级的扁平化渠道策略已经成为图书分销发展的趋势。但是, 目前在渠道扁平化的认知和实践中存在对此问题的偏颇。出版企业采用渠道扁平化的目的在于直接接触市场、掌握市场动态, 缩减流通成本。在实施图书流通过程中, 渠道扁平化的实施应当考虑多重因素。
关键词：图书,流通,扁平化渠道,趋势,辨析
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实施扁平化管理的利弊分析 篇8
关键词：扁平化管理,利弊,分析
管理学大师德鲁克指出, “组织结构不良最常见的病症, 也是最严重的病症是管理的层次太多。组织应设法尽量减少管理层次, 以形成一条最短距离的指挥链”。他甚至断言, “未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构, 而会逐步向扁平式组织结构演进”。美国麻省理工学院院长厄兰格本甚至认为, 未来的企业将不再需要中层管理部门。在这里, 大师们非常明确地告诉人们:扁平化管理是配合策略产生的结果。
一、国内外案例分析
在过去的10余年间, 一些世界著名的大公司和国内一些知名企业相继完成了从金字塔管理组织向扁平化管理组织的转化。这些企业实行扁平化管理后, 大大缩短了管理高层与基层之间的距离, 减少了信息反馈和决策的中间环节, 从而加快了对市场变化的反应速度;通过实施扁平化管理, 也使得企业中上下级之间的沟通相对容易, 基层管理者的积极性、创造性被充分调动起来;此外, 裁减中层管理人员大大减低了企业的管理成本, 提高了企业的经济效益。但是, 我们也不能忽视在实施扁平化管理过程中失败的教训。下面, 从正反两个案例分析实施扁平化的环境条件、扁平化到底意味着什么。
案例一:美国通用电气公司
1981年, 韦尔奇接任美国通用电气公司总裁, 当时该公司有40多万职工, 其中有经理头衔的就达2.5万人, 高层经理500多人, 副总裁就有130人。管理层次有12层, 工资级别多达29级。在这种组织结构框架下, 通用电气出现了明显的官僚化倾向, 信息传递速度慢, 而且失真的现象经常发生, 所以企业对外界环境反应不灵敏, 经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
为了适应环境的变化, 彻底消除组织内部的官僚习气, 韦尔奇果断改革, 从1981年到1992年, 砍掉了350多个部门, 管理机构由12层扁平化至5层, 副总裁由130名减至13名。扁平化的结果是:1 2年里, 销售收入增长了2倍半, 税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁。
通过通用组织结构扁平化的变革, 我们可以看到:扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力, 加强组织对环境的适应性, 但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。
是不是一定要减少管理层次?
表面上看, 如果不减少组织的管理层次, 就无法实现扁平化。也正是基于这样的认识, 国内许多企业盲目地实行了所谓的扁平化。从以下案例分析这个问题。
案例二:国内某IT产品贸易公司
张总是国内某IT产品贸易公司经理, 该公司年销售额达3000多万。IBM公司推行“扁平化”后出现的生机勃勃让他心动。于是, 张总决定对自己的公司实施扁平化改造。他花了两个月的时间, 将原有的四层结构 (总经理—事业部经理—产品经理—一般员工) 精简为三层 (总经理—产品经理—一般员工) 。
由于组织变革的时点选在销售的淡季, 所以一切都进行得非常顺利。然而, 淡季过后, 公司的业务量急升, 他桌面的待办公文也越堆越厚, 他的工作时间也越来越长, 反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。
张总及时反思失误的原因, 发现这几次都是因为流程在自己这里停滞了——由于工作太多, 没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是, 他又开始大幅向下授权。但授权后, 由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划, 并没有出现旺季热销的景象, 销售额同比下降1 6.4%。同时, 由于缺乏对销售成本的控制, 最终导致销售成本同比上升了2 2.7%。
扁平化到底意味着什么?
通用的扁平化之所以成功了, 是因为其通过扁平化使得企业对环境的反应更敏捷了, 这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。所以扁平化的真正意义在于:组织决策重心的不断下移, 让组织决策尽可能产生于发生信息的地方, 减少决策在时间与空间上的滞后。
决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战:面对信息, 他们有没有决策的能力?他们的决策能否引导组织朝正确的方向发展?这才是问题的关键。
事实证明:张总的产品经理没有这样的决策能力, 所以其即使实现了管理层次的扁平化, 业绩却大幅下滑。
通过对比我们看到:在决策点与信息源距离相同和组织中不同层次的微观主体素质相同的情况下, 传统金字塔式的组织结构比扁平化的组织更有效率。因为每个管理者的管理幅度窄, 关注的问题并不是很多, 他对信息的反应速度自然就比较高。相反, 扁平化的组织结构下, 管理者的管理幅度增大了, 上级对下级的业务督导及提取最重要、最有价值的信息的准确性受精力限制, 影响信息的及时利用。
另外, 组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程, 组织中多余的部门和人员应该被扁平掉, 因此, 所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。如果不能有效界定部门、人员存在的必要性, 将原本有现实功能与意义的部门不加区别地砍掉, 将造成企业功能的缺失。
张总忽视了“事业部经理”这一管理阶层在营销策划和成本控制两方面的功能, 导致销售额下降和销售成本上升。
二、扁平化管理的利与弊
从成功的案例中我们不难看出:企业推行扁平化管理后, 管理层及减少, 管理幅度增大, 横向协作增多, 各基层部门职能权限相对扩大, 管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识, 构建一个开放性的、运转灵活、反应迅速的责任利益共同体, 打破以往被“固化”了的僵化体制, 尽最大可能调动员工的工作积极性。但是, 扁平化管理有一定的弊端或问题, 在企业管理中不容忽视。
一是人的综合素质参差不齐。扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变, 信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权, 而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。而在实际工作中人的综合素质是参差不齐的, 高素质人力资源严重不足。
二是管理控制难度增大。有效的控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。若控制标准不能保持相对稳定, 其本身不断变化, 无异于自行废止和破坏。同样, 若控制标准缺乏具体性, 则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织管理幅度大大增加, 制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准, 自然有可能导致管理的失效、失控。
三是对高层决策者的要求太高。“扁平化管理”思想的建立和实施, 考验决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目, 而不仅仅是决策者个人的行为;同时, 扁平化在一定程度上取决于授权, 而授权的艺术要求管理者有很高的监检和激励能力。
参考文献
电子商务:渠道扁平化的利器 篇9
不过网购真的方便、实惠, 并带给了商家巨大的利益。某电商曾经很得意的说:你每眨一下眼就能卖出7件化妆品及10张电话充值卡;每一分钟能卖出63件男装和190件女装;你吃一顿饭的时间就有人买走了1028部手机与1042台笔记本电脑;如果按天来计算, 那么每天可以卖出18万件小家电和26万件母婴用品。
现在大家都叫从事电子商务的企业——“电商”, 而且各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同, 也给出了许多不同的定义。大至可以这样表示:电子商务通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中, 在因特网开放的网络环境下, 基于浏览器、服务器应用方式, 买卖双方不谋面地进行各种商贸活动, 实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。
可以说, 我们已经全面迎来了电子商务的时代, 现在, 坐在家里就可以应有尽有。文具行业的电子商务早就由来已久, 不过全面兴起还是近几年的事, 最主要的还是B2C方面, 减少了中间环节, 可以提高企业的利润, 另外使客户资源便于管理。通过电子商务来发展文具企业, 的确是一个新思路。也与我们这几年提出的渠道扁平化不谋而合, 这一方面提升了企业的订单处理能力, 提高网店销售的后台支持力量, 另一方面有利于提升客户体验, 订单处理的速度与准确率的提高, 使得企业的客户满意度有大幅度的提升。
扁平化管理模式运行实证研究 篇10
关键词：扁平化,管理模式,施工运营
按照管理层次与管理幅度的关系, 组织结构有两种形式, 即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构;直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小, 管理层次和管理人员就要增多, 花费的精力、时间和费用都要增加;而扩大管理幅度, 可以减少管理层次, 所需的管理人员、时间和费用减少, 上下级之间信息传递的渠道缩短, 可以提高工作效率。
层级结构与扁平化结构对比及扁平化管理定义
层级结构的组织形式, 在相对稳定的市场环境中, 是效率较高的一种组织形式。但随着企业组织规模越来越庞大, 企业管理层次再行增加已经难以有效运作;此外, 企业外部环境的快速变化要求企业迅速做出应变, 需具备极强的适应性, 而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下企业的发展问题, 最有效的办法就是扁平化。扁平化管理, 从整体上讲, 就是按照从纵向减少管理层次, 从横向延长经营半径的方法, 通过整合组织机构, 完善经营功能, 从而实现提升经营层次, 促进资源的最优配置, 达到可持续发展的目的。当管理层次减少而管理幅度增加时, 金字塔状的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式。
扁平化管理模式在施工企业中应用的必要性
根据施工企业的历史演变过程和目前发展的实际情况, 扁平化管理模式得以在施工企业中必须推广的原因可以归纳为如下几个方面:
1. 分权管理体制的需要。
分权管理成为现代企业快速发展的一种普遍趋势, 金字塔状的层级结构管理模式是与集权管理体制相适应的, 而在分权的管理体制之下, 各层级之间的联系相对减少, 各基层组织之间相对独立, 扁平化的组织形式能够得以有效运作。
2. 企业快速适应市场变化的需要。
在以前基础设施建筑市场没有完全放开, 各地方政府存在一定程度地方保护的时候, 各施工企业都采取了三级的组织结构模式, 即“公司→分公司→项目部”。但随着各地建筑市场的开放, 加上信息化的高速发展, 基础设施建设市场的竞争越来越激烈, 导致利润空间越来越狭小, 如何在激烈的市场中求得生存发展, 唯一的出路就是进行有效的成本控制, 这样就要改变以往三层级的组织管理模式, 代之以扁平化管理, 取消分公司一级管理机构, 实行“公司→项目部”两级管理的组织机构, 做到组织机构扁平化, 从而优化管理结构, 提高企业整体运转效率, 最大限度地满足企业发展和工程项目建设。
3.现代信息技术发展的支撑。随着计算机管理信息系统的出现, 使制约管理幅度增加的关键因素, 即无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系问题得以有效解决, 使在施工企业中推行扁平化管理模式在技术上成为可能。
施工企业推行扁平化管理的具体举措
运用扁平化管理模式, 旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。突破次序、等级结构的界线, 突破部门和职能职责的界线, 变分散管理为集成管理, 对企业进行整合, 城建集团各施工企业在推行扁平化管理过程中, 主要抓住了如下重点工作:
1.构建扁平化管理组织
集团各公司首先在分公司层级进行了扁平化, 逐步弱化分公司层级的管理职能, 增强其经营职能, 要求各分公司机关人员下放到项目, 降低分公司层级的固定费用。同时公司机关职能部门要紧紧跟进, 为公司直管项目做好服务。为解决职能部室弱化的问题, 有些公司在原有职能部室的基础上进行改革, 创新成立事业部或工程管理分公司, 协助公司推进扁平化管理, 适应扁平化管理对公司层级的要求, 提高公司层级的决策能力, 同时又增强公司对生产要素的集中管控能力, 尤其是对合同、资金统支、财务核算、大宗材料采购等环节的管理。
2. 完善业务流程和内部管理制度
目前, 集团各企业的组织一般都是基于职能设立的, 因此不可避免地出现各部门摩擦的现象, 失去协同作战的能力, 因此, 各企业在进行组织结构调整的同时, 都建立了相应的制度和流程来保证信息网络的畅通。结合体制调整, 集团各公司规范了各职能部门和各事业部、管理中心的责权利, 对各部室之间的工作接口和程序进行了统一规范, 配套推进了资产损失责任追究、重大事项报告、考评实施细则、统一薪酬分配等制度建设, 积极探索在新的运行模式下, 建立和完善符合公司实际的管理制度及流程。
3. 加强信息化建设
企业扁平化的条件 篇11
正如比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“80年代是质量的竞争，90年代是成本的竞争，21世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。商业环境的变化，使得扁平化管理似乎越来越成为一种趋势。有一些组织实施扁平化管理取得了良好的效果，但是，扁平化管理在大多数企业内特别是中国企业内难以得到有效运作。为什么现在中国企业应用不好这种组织形式呢?我认为主要是由下面几个原因造成的。这几个方面的问题也是企业实施扁平化组织架构的前提条件、基础。
一是人力资源的素质问题。组织形式不同，对人力资源的要求也不一样。由于种种原因，当前中国企业人才素质还没有达到扁平组织的要求。责任感、团队精神、沟通能力是扁平组织对人才最基本的几个要求，达不到这样的要求，扁平模式根本无法运作，拉帮结派、争权夺利、以权谋私等现象就会大量涌现。决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：他们有没有决策的能力?机构扁平化，管理者的管理幅度增加，要求员工能独立思考、独立面对用户，独立开展工作，因此对员工的能力和素质要求更高。如果员工能力欠缺，事事请示、汇报，管理者将难以应对。为此，企业要注重员工的培养，使员工具有独立开展工作的能力，能够直接面对用户提供良好的服务。
二是各项准备不充分。目前中国企业未能很好地应用扁平式组织的一个重要原因，在于长期的层级式管理使我们的企业管理者与员工的思维僵化了、固化了，养出了层级管理的官僚气，太喜欢控管。这一点在国有企业中体现得更为明显。即使在组织形式上实施了扁平化。但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。这是一个基本条件，是企业有序运转的前提。有的企业，流程不健全，还没有严格执行管理文件的文化，而盲目实施机构扁平化，就会带来许多问题，突出的表现为员工不知道怎么干，或者各自按自己的理解去干，部门职责不清、接口混乱，使管理层常处于救火的状态。因此，企业应先构建起流程完善、运行有效的管理体系，并在机构扁平化的过程中，适时地对流程进行调整和完善。
三是不敢授权或是不懂如何授权。扁平式组织的一大特点是一线实际操作人员具有决策权，或者说实际操作人员有更大的权力，以对客户与环境的变化做出快速的反应。但是由于过去在层级组织体系下，决策权都掌握在管理层手中，变换为扁平模式后，既有的控制思维使得管理者不敢授权，害怕授权之后产生大量的混乱而失去控制。也有些管理者不知道如何授权，而现实中，一放(权)就乱、一收就死的现象大量存在，就是典型写照。授权和“赋能”是应用扁平式管理所必须的前提：必须给一线实，际操作人员以一定的权限，让他们有自由空间，“赋能”就是企业给予员工大量的培训，培训合作的能力、自主组织的能力、当小老板(决策)的能力。经理和员工都应有准确的定位，经理干经理的事，员工干员工的活。经理应成为团队的领导者，把握方向，关注过程，提供支持。在员工具备相应
能力的前提下，积极授权。授权的关键是信任，经理应从信任出发，同时关注过程，给予员工更多的指导和反馈。这样，员工有一个施展才华的舞台，能及时、主动地对用户提出的问题给出解决的方案。
四是信息沟通的限制。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。
五是文化所带来的影响。中国是一个讲究人情的社会，讲究情理法的和谐统一，中国儒家讲“礼乐治天下”，也就是说，“法”不能面面俱到，要留给人们一定的人情运作空间，同时要靠一定的道德约束人们的行为。但是，在生活工作中，如果过于强调和重视“情理”，再加上道德的约束是一种软性约束，人们往往会超越“法”的限制。超越了“法”的结果必然是混乱，必然是对体系造成破坏。所以应用扁平模式，规则是必须要明确的，包括授权制度、控制制度、绩效考核制度等必须建立。同时，不同的组织文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。不具备创新精神的组织，是不大可能主动去实施扁平化管理的，那些整天在口头上把“创新”喊得震天响的组织，对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，从而扼杀了组织成员的创新精神和积极性，因此当上级想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到组织成员的认真响应，失败就不足为奇了。
还有一点也非常重要，那就是部门之间要有良好的沟通与协作关系。扁平化后，部门间按职责和流程进行协作的力度将加大，如果没有良好的协作关系，势必造成推诿、扯皮现象增加，一方面加大了上级领导的协调工作量，还会降低企业运营效率。企业高层应积极倡导和促进部门间沟通与协作关系的形成，通过树立典型、倡导直接沟通来鼓励部门间的协作。
固网软交换扁平化的实现 篇12
1 网络调整总原则
随着移动网络的快速发展, 固定话音长途业务量一直呈下降趋势, 而且软交换网络逐步分流长途话务, TDM长途局承载的长途业务量将逐步减少。
为了实现固网长途话务的软交换承载、实现网络IP化和扁平化, 可逐步对长途话务进行割接调整。根据现网情况可先将省内长途话务全部调整到本地软交换网络承接, 将长途DC2全部退网。
区域中心和保留的TS拆除承载省内长途话务的中继电路, 空出端口资源承接区域内退网DC2设备的省际直达话务。退网DC2 TS的省际直达话务调整到区域中心或保留的TS上承接, 省际转话、省际DC1-TG和国际方向话务调整到汇接层设备承接, 在完成话务调整后, DC2 TS设备退网处理。
关口局、智能网SSP、无线市话、特服局等至长途局的电路调整:对于TS全部退网的本地网, 所有话务都割接到本地汇接层。
2 网络现状和调整方案
本次以某地市现网情况为例, 说明为实现省内长途扁平化, 本地交换网的网络和话务调整方案。
2.1 本地交换网现状
本地交换网采用汇接层软交换全覆盖方式组网, 共设置4套软交换SS、4套中继网关TG、2套信令网关SG、2套核心路由器CE。
TG1~TG4为软交换汇接局, 与全部市话端局、长途局、关口局、SSP、小灵通汇接局、彩铃平台等局点开设直达中继电路, 采用来去话全汇接方式, 疏通本地用户与相应局向的话务。软交换承载网通过一对核心路由器CE组网、TG直接核心路由器、核心路由器直连CN2 PE路由器。
本地网设置有3个DC2层面的TDM长途局, 1个DC1TG。长途局对本地网内的软交换汇接局、网间接口局、SSP、小灵通汇接局等设直达中继电路。
本地网长途话务路由如下:
(1) 除就远入网落地、200长途话务外, 其他长途话务路由:省内长途话务由汇接局转接至长途局TS1、2, 疏通至省内长途局或由汇接局直接通过IP疏通两种方式, 按各50%比例分流;省际长途话务由汇接局转接至长途局TS1、3, 由长途局TS1、3的省际直达电路疏通或者转至省会的TSH1-4、本地DC1 TG疏通;国际长途话务由汇接局转接至长途局TS1、3, 疏通至省会的ISC1-3。
(2) 就远入网落地、IP超市、200SSP和部分小灵通预付费长途话务:经由关口局、200SSP、小灵通汇接局至长途局TS1-3的直达电路疏通。
2.2 本地网络调整原则
考虑软交换网络扁平化是个逐步实现的过程, 可先实现全部省内长途话务经由汇接局进行IP分流。
本地网共有3个TS局, 其中TS2上只有省内长途话务, 因此在实现省内长途100%扁平化后可全部退网;TS1上既有省内话务又有省际话务, 可将省内话务由汇接局进行IP分流, 省际长途不变, 即保留TS1;TS3上仅有省际长途话务, 因此保留TS3。另外, 原未经汇接局的长途局至智能网、无线市话汇接局和特服的全部长途话务都调整到汇接局。原未经汇接局的长途局至关口局的省内话务调整至汇接局。
2.3 网络调整方案
由于关口局、智能网、无线市话和特服的部分长途话务未经汇接局汇接, 而是直接疏通至长途局。根据上述网络调整原则和中继调整原则, 本期需将智能网、无线市话和特服的全部长途话务割接至汇接局, 将关口局的省内话务割接至汇接局。汇接局至各局向已开中继以及汇接局至TS01和TS03的已开中继需通过计算来确定是否能够满足省际话务的割接。
调整后省内长途话务将全部扁平化, TS2退网, 话务路由如下:
(1) 本地网的省内长途话务全部由汇接局直接通过IP疏通;
(2) 本地网省际长途话务由汇接局转接至长途局TS1、3, 由长途局TS1、3的省际直达电路疏通或者转至省会的TSH1-4、本地DC1 TG疏通;
(3) 本地网国际长途话务由汇接局转接至长途局TS1、3, 由长途局TS1、3转接至省会的ISC2-3进行疏通;
(4) 就远入网落地长途话务经由关口局至长途局TS1、3的直达电路疏通。
按照上述调整方案, 除了需要核算汇接局TG至本地网各局向和长途TS局中继数量外, 还需根据话务调整情况核算汇接局TG的IP通道需求、汇接局TG至核心路由器CE的端口需求、核心路由CE至CN2的端口需求、信令网关SG的信令链路数量需求。
在实际网络扁平化调整中, 运营商考虑到现网长途TS局的占用率低、机房空间和动力资源消耗大等情况, 可能希望一次性将长途TS局全部退网, 将省内长途和省际长途话务调整到本地软交换承载, 形成长途话务的本地软交换全汇接。网络和话务调整方式也可参照上述方案和原则。
摘要：核心网逐步向“扁平化、IP化、融合化”的方向发展演进, 网络扁平化是电信网络发展的必然趋势。