企业扁平化的条件（精选10篇）
企业扁平化的条件 篇1
1 引言
在计算机产业里, 网络通常分为企业级网络和电信级网络。企业级网络不但要为本地企业职工提供完善的服务, 还要服务于异地企业员工, 另外还要为供应商、客户以及合作伙伴提供商业平台和相应的服务。企业级网络包括教育科研、军队、政府等机构的网络, 还包括制造业网络、能源网络、金融网络以及电信专用网络。现在信息化不断推进, 政府和企业的工作重点是信息化建设, 计算网络成为信息化建设的重点。扁平化的企业级网络构架体现出重要的价值和意义。
2 新时期企业级网络的发展与需求
网络技术和计算机技术的应用让企业内部出现巨大变化, 其变化包括:消费需求向着个性化和多样化的方向逐渐发展, 企业需要对消费者信息有所了解;产品生命周期不断缩短, 产品有创新的需求;企业职员能够发挥出创造性和主动性, 是企业发展的关键, 传统企业网络难以满足快速变化的市场和环境需求等等。另外因为网络和计算机的逐渐应用和普及, 能够实现知识和信息的共享, 让企业间可以更加快捷、方便的传递信息, 降低中间管理层原有的功能。
现在是信息化时代, 企业新老业务对网络提出新的要求, 传统网络难以适应徒增的业务量, 容易出现拥塞和负载的现象, 现在需要网络能够进行电子业务、电子政务、视频会议、PI语音等业务, 这些都要求其具备高可用性和高安全性。另外网络故障也是企业有着重要影响, 网络要具备修复故障的能力, 降低由此而引发的损失。随着科技发展, 网络攻击技术不断提高、手段逐渐丰富, 所以企业要建立起保护网络的平台, 保障自身资源与业务不受他人侵害。这些在扁平化的企业级网络架构中都能予以实现。
扁平化企业级网络构架的性能、安全性、可靠性、服务质量都很高, 同时易维护、易管理。为了让企业提高竞争力, 建设局域网和城域网是大势所趋。
3 扁平化的企业级网络架构设计
扁平化企业级网络构架在应用上具有鲜明优势, 其原理为将逻辑上分为接入层、汇聚层、核心层三个层次的网络, 重新构建成控制层和宽带接入层两个层次, 重新构建并不是减少网络层次, 而是形成扁平网络层次。用户只需要简单功能, 就可以实现vlan隔离。扁平化能够满足企业现在对网络的要求以及未来扩展的需要。
3.1 Qin Q
Qin Q也叫Double vlan或Stacked vlan, 其标准为IEEE 802.lad, , 现在还是草案阶段。其中一层标识是customer networ (用户系统网络) , 另一层标识是provider network (运用网络) , 现在很多交换机对Qin Q功能予以支持。
Qin Q数据透传、数据隔离和用户绑定等领域进行应用。用户绑定的为了防止出现资费纠纷和宽带账号盗用等问题, 要使用准确的绑定。采取报文BRAS数字识别设备的端口分配vlan号, 用户进行认证时需要和后台数据库输入的数据相吻合, 并绑定vlan号和账号, 但是802.IO只有4096个vlan, 难以做到对用户进行精确绑定, 而Qin Q就可以解决这个问题, 它从用户端对vlan进行标识, 让用户实现认证和标识, 是最高效、简单的方式。数据隔离, 交换机端口具有相同广播域, 就会出现信息被监听、APP攻击、广播风暴等风险。Qin Q技术能够按照数据流对vlan Tag进行标记, 为不同用户和业务设计不听的隔离通道, 防止相互干扰, 真正实现隔离。数据透传, 在IP技术条件下运用Qin Q技术完成VPN业务, 对客户数据进行传输。在客户交换机端口上实施二层vlan标记, 对vlan报文进行封装, 完成二层VPN隧道进行数据的传输。就运营商而言, 配置Qin Q不用得到信令协议支持, 能够运用静态配置就予以实现, 增强设备传输和转发数据的效率。
3.2选择核心设备
扁平化企业级网络只有选择正确的核心设备, 才能展现出易管理、精细化和高性能的特定。现在核心设备主要有三层交换机和路由器两种选择方向。
3.1.1 三层交换机
在网络层和数据链路层进行工作的交换机就叫做三层交换机, 它兼顾交换机和路由器的功能, 它能增强局部网交换数据的速度, 可以运用软硬件实现多次转发。运用三层交换机是基于管理和安全的考虑, 采取vian技术, 将局域网整体划分成小局域网, 并运用路由器实现vlan条件下的自由通信。三层交换机接口比较丰富, 支持万兆和千兆, 即使子网速度不同, 也能够时间连接。但是其性能有限, 不支持Qin Q, 难以扩展vlan功能, 没有充分考虑Internet路由流量、采集流量、MPLS、Qo S等特点, 接口很单一。
3.1.2 路由器
路由器的主要功能是将不同网络予以连接, 具有储存转发、数据包、路径选择等作用。路由器可以均衡的负载网络, 降低网络拥塞现象。其特征为:具有较强的控制和路由功能, 可以适应大型的复杂环境;根据Internet流量进行设计, 控制流量功能强大;支持i Pv6和MPLS等技术;具有超强的Qo S功能, 可以提供基础高的差异化、实用性设计, 满足客户需要。
4 结束语
为了达到企业级网络要求, 适应网络发展的基本需要, 并可以降低和避免传统网络构架存在的缺陷, 运用扁平化企业级网络构架是最科学、理想的。现在, 它不但具有投入少的优势, 还具备精细化、高性能、易管理等优势, 并且体现出较强的扩展性。本文分析了新时期企业级网络的发展与需求, 并详细介绍扁平化的企业级网络架构设计的基本情况, 其发展要求也代表着网络的发展趋势。快速发展和普及扁平化企业级网络, 为推动社会、企业发展做出贡献。
参考文献
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企业扁平化的条件 篇2
一、“以人为本”是企业管理行为的出发点
互联网时代,任何企业、个人都获得了平等、开放、共赢的发展平台,个人的创造力得以最大体现,并直接决定了企业的竞争力,企业的管理理念重新回归到“以人为本”。作为企业管理的最小单位,个人成为企业发展的宝贵资源。“以人为本”,成为企业管理的出发点。“以人为本”包括两个部分。
1.以用户为发展之根本
用户是企业生存发展之根本,没有用户,就没有企业,得用户者得天下。一切从用户出发,一切为用户服务,以用户为中心,是企业管理的出发点。简而言之,企业管理首先要考虑的是满足用户需求、激发用户参与企业管理,其次做好用户社群建设与维护,此外还要提供优质的用户体验和服务。
2.以员工为发展之资本
员工是企业生存发展的资本,没有好员工,企业就没有竞争力。在企业管理理论中,原来盛行的“火车跑的快,全靠车头带”的火车理论,已被“不是只有领导才是发动机,每个员工都是发动机”的动车理论所取代。重视员工需求、为员工提供成长平台,激发员工创造力,培养具有战斗力的团队,都是企业管理的重要内容。
二、“扁平化”是企业管理行为的基本结构
“扁平化”是平等、开放的互联网时代对企业管理结构的客观要求,企业管理基于扁平化组织得以有效实施。相对于传统的“金字塔式”管理结构的多层级、少权限而言,“扁平化”管理结构具有更少的管理层级、每个层级具有更多的管理权限,从而具备了更好地提升企业管理效率、更大地激发个人创造力的优势,克服了集权管理束缚创造力的弊端。扁平化管理结构,能够提升企业管理的效率及质量。扁平化管理结构具有两个特征。
1.人人平等、开放自主
扁平化管理结构,更尊重个人的价值,体现了自主性管理,减少不必要的限制和束缚,鼓励创新和实践,从而激发个人的创造力,提高企业的竞争力。
2.应变迅速,灵活协作
扁平化管理结构,更适应于互联网时代市场竞争环境,面对瞬息万变的市场信息,使企业能够快速反应,灵活应对,讲求团队协作,战斗力更强大。目前在我国企业中,具有代表性的扁平化管理结构是双层结构、三层结构。很多创业公司实行的是双层结构,即企业的组织分为两个层级:CEO一个层级、其他所有员工一个层级。这种结构非常灵活,能够快速执行企业决策,高效实施企业管理。拥有6000名员工的小米公司,采用三层结构,即CEO及核心创始人一个层级,操作系统、手机、社交工具管理团队一个层级,员工一个层级。平时员工各行其是,战时全员客服、亦可全员公关。
三、企业管理行为三大要素分析
企业应以用户为基础,以团队为核心,运作项目,实施管理。具体分析如下。
1.用户社群
企业应以用户社群作为管理基础。用户是产品的最终使用者,用户意见是最有效的评价。企业可建立并管理用户社群,将企业与用户融为一体,让用户参与产品设计、品牌管理、绩效考核。小米公司在管理中,要求工程师必须面对用户,必须通过论坛、微博等社交工具与用户沟通,将绩效考核权力转移给用户。小米公司通过在论坛上发起用户票选新功能活动,评价工程师的设计能力。获得最高荣誉奖“爆米花”奖的设计师,姓名和照片都会公布在论坛上。
(1)用户社群的建立。用户社群是企业与用户沟通、交流的载体,由企业的活跃用户、粉丝组成,与企业共同发展和成长,形成忠诚的伙伴关系。例如,小米公司的用户社群被称为“米粉”,可以通过不同方式参与到企业管理中。
(2)用户社群的管理。首先,用户社群的管理结构应扁平化,可采用直接对接结构。其次,用户社群与企业对接的流程要简化。例如,小米公司的用户管理结构为决策层、管理层——用户,从创始人到工程师,都是直接与用户沟通,第一时间获得用户反馈并直接解决问题。
(3)用户参与管理的权限设定。企业可以根据用户的类型和特点进行分层授权,他们会参与到产品设计、品牌建设、绩效考核等管理中,成为企业管理的基础。例如,小米公司允许MIUI论坛中的“荣誉开发组”,简称“荣组儿”,直接进入产品决策层,权限为提前试用未公布的开发版,对新系统进行评价、鉴定,拥有否决新版本权力。其次,所有MIUI和小米论坛上的资深用户,包括小米论坛的版主、顾问团、资源组成员、同城会会长,以及MIUI论坛的版主、荣誉开发组、资源组、主题创意组和粉丝站长组的成员等,拥有直接与产品部门沟通的权限。而小米的普通用户也拥有对产品的评分权,从而影响产品的开发方向。
2.优质团队
团队是企业管理的基本单位,企业应以团队作为管理核心。管理的重点在于激发团队工作热情和创造力,提升团队执行力,建设优质团队。
(1)简化管理程序和制度,提高管理效率。繁复的程序和制度会大大降低管理效率,束缚团队的`创造力,进而降低企业竞争力。小米公司通过减少会议和邮件提高效率,通过米聊群及时解决问题。黄太吉公司通过“执行委员会”、“最高战情室”等微信群简化管理程序。
(2)采取恰当的激励方式,激发创造力。团队内部晋升机制是激励员工创造性的重要方式。阿芙精油给予员工充分的公平感、信任感及成就感,鼓励员工个人提升,激发员工工作热情,崇尚内部培养,把晋升的机会留给内部员工,提升员工的创造力。小米公司只有七位创始人有职位,其他人都是工程师,小米为员工提供的主要激励方式就是加薪。
(3)企业通过创造独特的文化和氛围,提升团队创造力。三只松鼠的“松鼠窝”、阿芙精油:请记住我站域名的“梦想城堡”,都代表了极具特色的企业文化,为团队提供了充满想象力的创造空间。例如,在梦想城堡中,阿芙精油为员工建设了各种秘密会议室、厨房、健身房、宠物间、露天烧烤等福利设施。取消了打卡制度,采取宽松的管理方式,在人性化的工作环境中,团队的创造力必然提升。
3.项目运作
企业应通过项目运作实施企业管理。项目管理的关键在于灵活协作。
(1)灵活组建项目团队,实施项目。企业依据项目具体要求,组建项目团队,充分利用人力资源,保证项目完成质量。
建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇3
关键词：建筑企业；分公司；扁平化集权管理；措施
对于建筑施工企业而言，在分公司的管理中往往结合等级式的管理模式，并出现资源的浪费，同样也有着较低的管理效率。而现代化建筑企业分公司的施工管理中，一种扁平化集权管理模式的应用，对于现代化建筑企业分公司管理有着积极意义。本文研究分析建筑企业分公司扁平化集权管理时，首先对扁平化管理的含义做了具体的分析，其次对建筑企业项目组织的管理现状和建筑企业分公司扁平化集团管理的必要性做了主要的分析，最后探讨总结了建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施。
1 扁平化管理的含义
扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。
2 建筑企业项目组织的管理现状分析
建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。
2.1 管理层次增加，监控力度削弱
建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐漸增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。
2.2 分公司内部关系不和谐
总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。
2.3 分公司资金拆借现象较为随意
分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。
2.4 注重分公司自身的生存
公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。
2.5 企业规章制度贯彻力度不够
在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。
总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。
3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性
建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。
3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确
对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。
3.2 体现了企业决策的公正公平性
企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正確性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。
3.3 实现了企业管理的职能转换
对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。
总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。
4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施
经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。
4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化
在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。
4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式
通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。
4.3 注重人员的培训，注重素质的提高
建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。
4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化
扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。
5 结论
现代化企业的生产经营中，管理作为亘古不变的主题，同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言，往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中，分公司多是以项目为单位，难以实现有效性的管理，有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言，主要是企业发展中，对结构的组织形式进行调整的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理，控制管理层次的增加，更加注重管理幅度的扩大，结合扁平化集权管理的优势特点，而实现的一种扁平状的基础管理。同时，在建筑企业分公司的应用中，不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式，同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化，注重职员的考核，采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度，做好经济效益的最优化获取，推动建筑企业的高效发展，实现现代化建筑企业的更大规模化发展。
参考文献：
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建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇4
1 扁平化管理的含义
扁平化管理主要是企业发展中, 对层级结构的组织形式进行的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中, 更加注重管理幅度的根本减少, 结合一种金字塔状的形式, 实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言, 主要是实现金字塔形状的压扁, 在工程项目的多级管理过程中, 注重管理链条的缩短, 并降低管理的成本, 实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中, 借助于母公司和分公司的积极管理, 实现总公司全面基础性管理。
2 建筑企业项目组织的管理现状分析
建筑企业项目组织管理中, 项目规模管理模式相对而言, 有着大小不一的管理模式, 而项目规模的管理中, 不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理, 同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中, 分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题, 以北京建工国际建设工程有限责任公司为例, 主要有以下几点具体体现。
2.1 管理层次增加, 监控力度削弱
建筑企业项目组织的管理过程中, 伴随着分公司的数量逐渐增加, 企业发展规模逐渐扩大, 在某种程度上使得公司的管理逐渐增加, 并将管理的层次逐渐增加, 从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中, 内部管理一旦缺乏监督机制的约束, 在监控能力的制约中, 工程质量将会出现严重的问题, 而个人行为也就很容易引发各种问题, 并带来一定的经济危机。
2.2 分公司内部关系不和谐
总公司的发展中, 分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式, 而人员在项目部的兼职中, 有着不同的职责权利, 在实际的管理中, 难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理, 往往是项目管理的一种主体部分, 在管理职能的应用中, 结合一种分公司的职能环节, 同样也存在交叉和重叠的现象, 并产生不清楚的责任和职责, 一旦施工中出现相关的问题, 将会出现无人问津的局面, 施工中的问题也就难以从根本上进行解决, 企业之间的效益也就处于不断的流失状态, 并带给企业经营管理者相对较大的负担。
2.3 分公司资金拆借现象较为随意
分公司实际的管理中, 由于作为总公司的一个支部, 在管理中, 往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程, 存在对成本随意进行制定的现象, 而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中, 财务管理出现各种漏洞, 在随意的对外担保和投资中, 常伴有经济危机, 并逐渐走上经济犯罪的不归路。
2.4 注重分公司自身的生存
公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取, 在实际的生产经营中, 不可避免的对分公司进行竞争模式的选取, 并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中, 为了自身生存的需求, 有着饥不择食的一种状态, 在工程项目的自揽中, 往往是结合项目部的内部人员, 依据于固定性的管理思路, 难以从根本上落实管理制度, 缺乏管理上的创新, 以至于工程质量难以得到有效性的提升。
2.5 企业规章制度贯彻力度不够
在分公司的经营发展中, 机械设备和物质资源在调配过程中, 不仅仅出现资金的重复投入情况, 同时也出现管理人员的不均衡分配情况, 对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中, 企业管理处于一种失控的状态, 并在资金的不断调用过程中, 存在形同虚设的一种状态, 这种规章制度在实际的贯彻过程中, 缺乏一定的监管力度, 以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。
总而言之, 在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中, 不仅仅存在项目严重亏损的状态, 同时也伴有相对沉重的债务情况, 相对而言有着严重的腐败现象, 对于整体经济效益有着极其不利的影响。
3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性
建筑企业分公司经营管理中, 更要不断的提升自身的管理能力和实际水平, 同时也注重了对层级式管理模式的应用, 加强高素质管理人才的综合应用, 做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用, 有着一定的优势, 具体体现如下。
3.1 管理层次逐渐缩短, 管理责任更加明确
对于现代化建筑企业的分公司管理而言, 扁平化的集团管理, 更加注重项目部的针对性管理, 同时及时的调整分公司管理层的各种权力, 通过建立管理决策中心, 项目部更加注重经济利润的管理, 作业队更加注重施工成本的基础控制, 将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用, 更加注重管理层次的减少, 对于管理责任有着基础明确过程, 同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中, 将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服, 在项目部的组建过程中, 有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中, 更是结合扁平化的一种管理形式, 不仅仅将企业整体的控制力不断提高, 同时也将管理的效益显著性的提高, 有着相对较好的一种企业效益。
3.2 体现了企业决策的公正公平性
企业决策管理过程中, 一种集权管理的模式, 在企业整体创效能力获取中, 将扁平化的管理模式不断实行, 而公司总部的决策水平不断提高, 不仅仅实现了科学性和公正性的决策, 同时也实现了正确性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中, 通过结合任务分配的形式和资源调配的形式, 在合同管理中, 结合一种管理相关的科学决策, 并将其在管理职能中逐渐纳入, 实现一种科学化的集权管理。
3.3 实现了企业管理的职能转换
对于企业的经营管理中, 结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程, 在人财物的管理中, 集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控, 在科学化的管理中, 结合相对可行的相关制度, 在不断的规范和发展中, 体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中, 结合科学探究分析的过程, 将施工管理的周期不断的缩小, 并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展, 这种企业经济的管理, 提高了管理者的综合素质, 并做好了管理中的及时监督和管理, 注重人才的全面积极和管理。
总而言之, 在建筑企业分公司的扁平化管理中, 企业总部可以随时随地对分公司各个项目, 经营进行承揽过程中, 结合成本核算的基础过程, 做好经济合同的全面签订, 并做好经济活动的基础性的监督和管理, 实现经济管理中的真正效益性管理。
4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施
经济多元化的发展中, 建筑企业要想实现真正意义上的科学管理, 更要结合企业实际的发展经营模式, 并做好企业分公司的管理层次分析, 不断地完善股份制, 保证有着更加科学的集团管理过程, 找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施, 可以从以下几个方面做起。
4.1 结合分公司发展情况, 对职能进行强化
在扁平化集权管理应用中, 要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究, 结合建筑企业自身经济发展的特点, 结合实际的经营状况和实际的管理能力, 对合适的改革模式合理选择, 采取不同的改革时机, 做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中, 扁平化的管理中, 要对相应的职能和业务流程进行完善, 通过对施工企业的管理职能进行强化, 在施工安全为重的集权管理中, 注重效益的获取和风险的控制, 做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中, 对市场营销和实际的风险控制部门进行强化, 在工作职能的结合中, 实现内部机构的一种合理及管理, 在市场导向和创新能力应用中, 做好施工风险的合理控制。
4.2 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式
通过对分公司用人机制进行全面的完善, 在效益为导向的经营中, 结合扁平化管理机制和人员上岗制度, 并注重生产经营发展目标的综合应用, 对各机关科室的生产经营进行综合性的分析, 做好每季度的人员考核, 并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中, 注重员工个人绩效考核制度的根本完善, 通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定, 实现绩效考核的一种透明性, 注重员工积极性和创造性的充分调动, 将业绩考核全面加大和突出, 在制度建设的发展中, 结合业绩考核体系的设置, 做好企业个人利益的根本分析, 将员工劳动的积极性充分调动起来。
4.3 注重人员的培训, 注重素质的提高
建筑企业分公司扁平化集权管理中, 更要注重管理人员的综合培训, 对管理人员进行及时的更新, 在将专业技术人员知识技能不断提升中, 增加员工的基础知识和专业知识, 将市场营销知识不断增加, 并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中, 注重市场应变能力的全面培养, 将组织管理创新能力全面提高。
4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化
扁平化的集权管理中, 更要本着统筹兼顾的原则, 做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系, 在有机联系的分析中, 保证企业改革发展中, 有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移, 尽可能的将决策时间缩小, 避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中, 注重合理的分工和相对负责的管理态度, 实现分层管理的科学管理。
5 结论
现代化企业的生产经营中, 管理作为亘古不变的主题, 同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言, 往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中, 分公司多是以项目为单位, 难以实现有效性的管理, 有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言, 主要是企业发展中, 对结构的组织形式进行调整的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理, 控制管理层次的增加, 更加注重管理幅度的扩大, 结合扁平化集权管理的优势特点, 而实现的一种扁平状的基础管理。同时, 在建筑企业分公司的应用中, 不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式, 同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化, 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度, 做好经济效益的最优化获取, 推动建筑企业的高效发展, 实现现代化建筑企业的更大规模化发展。
摘要：在我国现阶段建筑施工企业走出去是必然的大背景下, 就本人从参加工作至今, 在某从事境外建设项目为主业的企业里十一年的工作经历, 再融合本人在该企业各阶段、各层次工作中的所遇所感:描述了此类型企业分公司的组织层级式管理模式的局限, 以及该管理模式与企业快速发展不相协调的矛盾;分析出了分公司管理模式随着企业的蓬勃发展而带来的管理瓶颈, 论述了企业分公司组织方式需要改进的必然;以及阐述对原有管理模式的解决建议和途径尝试, 即由扁平式管理模式代替原有的层级式管理模式, 将扁平式管理植入企业分公司的组织管理中去。
关键词：建筑企业,分公司,扁平化集权管理,措施
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后扁平化时代，企业还能做什么 篇5
就笔者从事的食品行业了解，很多一线品牌的渠道扁平化建设，在短短的几年内，已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉，从开始，更有一些企业将渠道下沉到乡镇，甚至是乡村为单位，开发出一级经销商，其速度和扁平化建设的决心令人咂舌!比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时，很多二三线品牌也不甘寂寞，积极跟风，大谈阔论渠道扁平化的重要性并积极实施。
为什么大家都在不遗余力地做这项工作?其实很简单：
1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈，寻求销量的持续增长。
2.渠道为王理念的影响，想更为有力的把控渠道客户。
3.有力地打击竞品，牢牢地把控市场。
4.巩固品牌的强势地位。
笔者也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况，不可否认，近一两年来，销售确实得到了快速的增长，一线业务人员虽然比以前更辛苦了，业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成，但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。
就笔者分析，或许在不久的将来，其实就在当下，潜在的风险、新的问题又暴露出来了。
渠道扁平化的代价
其一，增长的代价
1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌，在很多区域找不到代理商。就笔者了解，除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外，因为企业的扁平化建设，导致原区域客户的代理权受到威胁，和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多，有的甚至反目成仇、分道扬镳，在一些区域市场，一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制，竟然找不到经销商。
2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如，要实现渠道的扁平化，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等，要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本，要配套大量的宣传品、促销品等。
3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了，管理的内容和层级也就多了，这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核，还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套，对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上，也提出了更高的要求，否则，稍有不慎，就会有管理漏洞，使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员，也肯定会增加管理成本。
4.巨额的投入能否换回正比的产出?上面讲到，渠道的扁平化是以巨大的投入换来的，而这种投入是与县、镇级的增长成正比，还是入不敷出?如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话，这种亏损能坚持多久?如果停止密集的推广、网点建设、铺市，市场回归自然销售状态，是否会出现销售下滑?是否会流失客户和网点?竞品是否会进行反扑?如果反扑，支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎?
其二，竞争品牌的乘虚而入
由于扁平化的建设，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移，
这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹部受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。
其三，打不死的区域性品牌
渠道扁平化建设的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域性品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道扁平化的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，最不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实的拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。
其四，渠道扁平化之后的困境
当渠道下沉到乡镇甚至村级之日，当一级代理商分布于各县镇之时，已经到了扁平化的终点和渠道下沉建设的顶峰，不可能再有新的突破，几年之后，同样又面临新的增长瓶颈，而企业的发展，销量的增长是必须确保的，没有销量作为保障，又何谈发展!
扁平化的局如何解
不是削藩之战，而是结同心之盟
上面我们谈到，渠道扁平化的建设，直接导致企业与原有渠道代理商的交恶，后院起火仿佛是企业的宿命，然而，渠道的建设不是西瓜和芝麻孰轻孰重的关系，不论多么扁平，渠道毕竟是在一个完整的商业链条下才能发挥其强有力的作用和控制力，缺一环和断一环都会严重阻碍渠道的完整性和顺畅度。因此，企业在渠道扁平化战略实施的过程中，必须考虑到原有渠道客户的稳定性和忠诚度，比如，为防止原客户认为原渠道和分销体系被瓦解、代理权受到威胁等，企业完全可以与原客户签订隐形、保护性的分销协议：
1.再开发客户的销售仍计入原客户的总任务，享受合同政策。
2.原客户区域性的一级代理地位不受威胁。
3.双方共同管理市场。
4.渠道下沉选择客户时，充分采纳原客户建议。
5.对原客户协助开发的分销客户，给予一定的奖励。
浅谈企业扁平化模式下的成本管理 篇6
一、扁平化管理模式下财务人员角色与职能的转变
(一) 扁平化管理的含义
所谓扁平化, 就是减少中间层次, 增大管理幅度, 促进信息的传递与沟通。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时, 原来的有效办法是增加管理层次, 而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时, 金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
经过扁平化管理, 公司的整体构架、管理流程都发生了实质性的变化。纵向上取消了分公司建制, 缩减了管理层级, 使管理更简明、更直接、更清晰;横向上突出专业性, 新成立了多个基层队, 管理宽幅得到了拉伸, 管理也更具科学性, 真正做到了精细组织结构, 简化管理流程。
信息技术的加盟, 加速了决策的软件化和管理的智能化, 作为企业重要职能部门的财务部门, 同样受到来自网络经济的猛烈冲击而发生深刻的变革, ERP在会计领域的应用是这场变革的一个突出体现, 而扁平化管理的有效实施是企业ERP管理的基础。ERP在会计领域的应用导致了传统会计模式向新模式转移, 带来了会计人员角色的重新定位和传统职能的转变。
(二) 扁平化管理模式下财务人员角色的转变
1. 资料收集和录入等基础工作由各基层信息员来完成。
从信息采集方式来看, 所有信息是由施工作业的各基层队一次采集完成并通过网络实现传递, 企业全部经济业务活动的信息, 包括财务信息和非财务信息的收集, 都不需要人为干预或很少人为干预, 这样, 许多原本由会计人员完成的基础工作被取代。
2. 会计凭证的填制和传输基本实现自动化。
在ERP环境中, 各基层队在完成各自施工作业的同时, ERP系统会根据事先的设置, 先由有关业务人员完成相应的业务 (原始) 凭证填制工作, 再传输到会计信息系统, 由会计信息系统自动生成会计凭证, 会计人员只是对这部分会计凭证进行审核。
3. 账簿、报表等信息输出的自动化。
在ERP环境中, 会计数据大多以原始的、不经处理的方式存放, 在需要输出时就可以按照用户的信息需求, 任意组合, 准确地报告会计信息。
(三) 扁平化管理模式下财务人员职能的转变
1. 在收集、加工、披露会计信息过程中发挥自我优势, 实现会计的记录、报告等基本职能。在信息收集阶段需要会计人员对数据的真实性进行审核与确认;在加工与披露阶段需要会计人员面向信息使用者, 按需提供信息产品 (会计报告) 。
2. 针对企业管理的需要, 突出了会计人员参与企业管理、辅助经营决策的职能。
3. 扁平化管理模式下, 更多的会计人员将改变工作场所, 直接进入生产经营部门工作, 或充实到一线基层队, 并发挥重要作用。
二、扁平化管理模式下成本管理的基础工作
(一) 强化机关各科室之间职责的“无缝衔接”
扁平化管理模式下, 机关科室之间的相互协调与配合就显得尤为重要。笔者认为在扁平化管理实行初期, 可以成立一个“协调科”, 其科员全部由各职能科室的业务骨干兼职, 主要负责协调日常工作中各科室之间的交叉业务, 监督检查各科室职责的完成情况, 基层单位人员调动及设备、办公设施、材料等的调拨情况。待一切关系理顺后就可以将该科室取消, 使机关各职能科室自觉完成“无缝衔接”。
(二) 明确公司机关各职能科室的成本管理职责
为了更好的控制各项成本费用支出, 提高财务管理水平, 各相关部门应做好以下涉及成本管理方面的工作:
1. 经营 (生产) 部门:
编制预算及内部结算单价, 按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况, 编制工程价款结算单, 及时同甲方单位进行结算, 并将甲方签认的收入进行分解, 每月末提供各项目部的“承包工程量及成本确认情况表”, 工作量具体描述单井、单层、单工序、单车等。
2. 供应部门:
各项目部上报用料计划、相关领导及部门审批、供应部门审核备料, 并按照各个项目部名称、队别、井号开具耗料单, 协助财务部门进行材料费用的归集、分配等会计核算及材料成本分析。
3. 劳资部门:
制定项目部用工记录、统计制度, 收集班组用工日报表, 建立项目用工台账, 编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。协助财务部门进行人工费用的归集、分配等会计核算及人力资源成本分析。
4. 调度 (设备) 部门:
调度室对吊车、卡车等现场车辆使用按照生产部门的管理规定、填写派车单, 不论车辆是外租或者自有, 也不论是包月还是按照台班, 都执行“一车一天一单”制, 协助财务部门进行运输费等的归集、分配及成本分析;由装备科提供设备在各基层队的使用情况, 协助财务部门进行机械使用费的核算及设备使用效率分析。
5. 安全环保部门:
负责公司的质量安全环保及体系认证工作, 协助财务部门进行安全生产费用的计提与使用及环保费用、质量费用、保健费用等的核算。
6. 财务部门:
在每月初对各个基层队在上月发生的成本进行统计分析, 并将分析统计数据通报公司领导、基层队队长和相关科室, 使各相关部门和领导对基层队发生的费用有进一步的了解, 以达到控制施工成本的目的。
(三) 做好基层队施工人员的成本管理培训宣传工作
从基层队管理人员到普通施工人员都要接受成本管理知识培训, 使每一位职工都能把施工成本管理工作放在主要位置。培训工作应由财务部门牵头, 要从以下五方面来进行培训:
1. 建立规范、统一、责权利结合的成本管理体系:基层队是以队长为核心的相对独立的经济实体, 队长是基层队成本管理主体的核心领导, 对成本管理体系中的每个班组、每个人的工作职责和范围要进行明确界定, 使基层队成本管理工作做到责权利无空白, 无重叠, 最终形成一套完整的成本管理体系。
2. 对基层队现场施工人员, 首先要向他们介绍, 由于财务管理的需要, 现在施工的单井工程, 又细化了哪些具体的施工工序;其次要让他们明白自己所干的岗位, 在财务核算上是属于哪个工序, 编号是多少, 将会归集哪些费用等。这样使每个施工人员在以后工作中能按权责发生制分清即将发生成本的归属。
3. 对基层队管理人员, 首先提高他们对划分单井单层单工序财务核算的认识程度, 因为这样细化核算无疑会增加每个人的工作量;其次教会他们填制、上传成本费用原始表格, 如单井成本卡、材料领料单等。
4. 对工程项目的现场管理, 其要点主要有以下几方面, 一是以控制成本为目的的人、机、料的管理;二是严格按照HSE质量体系的要求对现场进行全过程管理;三是按照施工合同的要求合理安排各项工作, 以确保施工进度。
5. 对施工现场要做好以下记录, 以确保各项工作的可追溯性。一是人、机、料的消耗和管理记录;二是程序文件规定的各类质量控制记录, 如管材、设备的进货检验记录, 各工序过程的井史资料记录, 设备运行记录, 各类人员资格记录等。
三、扁平化管理模式下的成本管理
(一) 成本控制
要做好扁平化管理模式下各基层队单井单车的成本控制, 应从以下几方面着手:
1. 制定成本管理目标和费用预算
要做好成本发生过程的控制, 首先要制定成本目标开支计划。计划目标的制定要以单井成本概算为依据, 分工序制定, 如可以根据概算中的人工费、材料费等明细费用, 来制定实际成本开支费用控制指标。
其次要做好费用预算的审批。费用预算审批要有合理的依据, 针对不同性质的费用, 可采取合同历史数据、全年工作计划、合理的费用率、单位定额等作为依据, 洞察预算中的水分, 使预算指标既先进又合理。
2. 成本控制的经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理工作都要讲求经济效益, 为建立某项控制, 要花费一定的人力或物力, 付出一定的代价, 这种代价不能太大, 不应超过建立这项控制所能节约的成本。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制, 而不对所有成本都进行同样周密的控制。
3. 成本控制的基础工作
(1) 定额制定:根据作业机型号、施工区块、劳务项目等, 制定基层队单井单车材料、油料、人工、机械使用费等消耗定额。
(2) 标准化工作:包括计量标准化、价格标准化、质量标准化及数据标准化。制定成本数据的采集过程, 明晰成本数据报送人和入账人的责任, 做到成本数据及时入账, 按时报送, 及时传输, 以实现信息共享;规范成本核算方式, 明确成本的计算方法;对有关成本管理的书面资料要统一口径, 统一成本计算图表格式, 提高成本核算结果可比性。
(3) 制度建设:成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际工作中, 完善制度和提高制度的执行力是制度建设的重要环节。
(4) 加快推进成本管理的信息化进程:ERP系统和生产运行系统的使用, 规范了基层队汇集信息的时间、口径、方法和内容, 提高了信息处理和传递的速度, 增强了成本核算数据的真实性和企业决策信息的可靠性。
(二) 成本核算
1. 确立单井成本核算对象, 按每一成本核算对象设置工程成本明细账。
2. 建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度等。
3. 费用核算与分配单井成本核算, 计算出各个单井、单车或单层的实际成本。
4. 成本核算总的原则是:能分清受益对象的直接计入, 分不清的需按一定标准分配计入。
5. 工程成本的计算应在期末对未完工程进行盘点, 按照预算定额规定的工序, 折合成已完部分分项工程量, 再乘以该部分分项工程预算单价, 以计算出期末未完工程成本。
6. 利用公式:期初未完工程成本+本期发生的生产费用-期末未完工程成本=本期已完工程成本, 计算出期末已完工程成本。
(三) 成本分析
在日常工作中做好月度成本分析工作, 能及早发现问题, 及时调整成本开支的控制目标。
1. 人工费分析
人工费通常占工程总造价的15~25%左右, 项目用工多少是一个工程前期组织策划的内容之一, 逐月分析人工费开支情况, 和劳资部门的各类用工人员进退场计划相结合, 开展针对总体及单位工程预算费用和实际发生费用的分析。
2. 油材料费分析
油材料费是构成钻井作业成本的主要组成部分, 一般占总成本的35~55%左右, 材料成本控制的好坏, 决定着钻井工程的最终盈利水平, 在工作中开展针对总体及单位工程预算和实际费用的分析, 加强对材料保管和出库的分析。
3. 机械费分析
随着生产力的不断发展, 机械使用费一般占工程总造价的10%左右, 工期的前期机械台班的策划好坏, 不但决定着施工进度, 而且影响着工程成本费用的开支节超, 应做好针对单位工程预算和实际费用的分析, 开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算, 进一步降低油耗, 加强对设备使用效率的分析。
(四) 成本考核
依据成本分析的结果, 对基层队单井单车成本控制目标完成情况进行严考核、硬兑现, 同时修订完善各项成本定额, 强化成本管理制度的执行力。
扁平化结构下的企业管理行为分析 篇7
互联网时代, 任何企业、个人都获得了平等、开放、共赢的发展平台, 个人的创造力得以最大体现, 并直接决定了企业的竞争力, 企业的管理理念重新回归到“以人为本”。作为企业管理的最小单位, 个人成为企业发展的宝贵资源。“以人为本”, 成为企业管理的出发点。
“以人为本”包括两个部分。
1. 以用户为发展之根本
用户是企业生存发展之根本, 没有用户, 就没有企业, 得用户者得天下。一切从用户出发, 一切为用户服务, 以用户为中心, 是企业管理的出发点。简而言之, 企业管理首先要考虑的是满足用户需求、激发用户参与企业管理, 其次做好用户社群建设与维护, 此外还要提供优质的用户体验和服务。
2. 以员工为发展之资本
员工是企业生存发展的资本, 没有好员工, 企业就没有竞争力。在企业管理理论中, 原来盛行的“火车跑的快, 全靠车头带”的火车理论, 已被“不是只有领导才是发动机, 每个员工都是发动机”的动车理论所取代。重视员工需求、为员工提供成长平台, 激发员工创造力, 培养具有战斗力的团队, 都是企业管理的重要内容。
二、“扁平化”是企业管理行为的基本结构
“扁平化”是平等、开放的互联网时代对企业管理结构的客观要求, 企业管理基于扁平化组织得以有效实施。相对于传统的“金字塔式”管理结构的多层级、少权限而言, “扁平化”管理结构具有更少的管理层级、每个层级具有更多的管理权限, 从而具备了更好地提升企业管理效率、更大地激发个人创造力的优势, 克服了集权管理束缚创造力的弊端。扁平化管理结构, 能够提升企业管理的效率及质量。
扁平化管理结构具有两个特征。
1. 人人平等、开放自主
扁平化管理结构, 更尊重个人的价值, 体现了自主性管理, 减少不必要的限制和束缚, 鼓励创新和实践, 从而激发个人的创造力, 提高企业的竞争力。
2. 应变迅速, 灵活协作
扁平化管理结构, 更适应于互联网时代市场竞争环境, 面对瞬息万变的市场信息, 使企业能够快速反应, 灵活应对, 讲求团队协作, 战斗力更强大。
目前在我国企业中, 具有代表性的扁平化管理结构是双层结构、三层结构。很多创业公司实行的是双层结构, 即企业的组织分为两个层级:CEO一个层级、其他所有员工一个层级。这种结构非常灵活, 能够快速执行企业决策, 高效实施企业管理。拥有6000名员工的小米公司, 采用三层结构, 即CEO及核心创始人一个层级, 操作系统、手机、社交工具管理团队一个层级, 员工一个层级。平时员工各行其是, 战时全员客服、亦可全员公关。
三、企业管理行为三大要素分析
企业应以用户为基础, 以团队为核心, 运作项目, 实施管理。具体分析如下。
1. 用户社群
企业应以用户社群作为管理基础。用户是产品的最终使用者, 用户意见是最有效的评价。企业可建立并管理用户社群, 将企业与用户融为一体, 让用户参与产品设计、品牌管理、绩效考核。小米公司在管理中, 要求工程师必须面对用户, 必须通过论坛、微博等社交工具与用户沟通, 将绩效考核权力转移给用户。小米公司通过在论坛上发起用户票选新功能活动, 评价工程师的设计能力。获得最高荣誉奖“爆米花”奖的设计师, 姓名和照片都会公布在论坛上。
(1) 用户社群的建立。用户社群是企业与用户沟通、交流的载体, 由企业的活跃用户、粉丝组成, 与企业共同发展和成长, 形成忠诚的伙伴关系。例如, 小米公司的用户社群被称为“米粉”, 可以通过不同方式参与到企业管理中。
(2) 用户社群的管理。首先, 用户社群的管理结构应扁平化, 可采用直接对接结构。其次, 用户社群与企业对接的流程要简化。例如, 小米公司的用户管理结构为决策层、管理层——用户, 从创始人到工程师, 都是直接与用户沟通, 第一时间获得用户反馈并直接解决问题。
(3) 用户参与管理的权限设定。企业可以根据用户的类型和特点进行分层授权, 他们会参与到产品设计、品牌建设、绩效考核等管理中, 成为企业管理的基础。例如, 小米公司允许MIUI论坛中的“荣誉开发组”, 简称“荣组儿”, 直接进入产品决策层, 权限为提前试用未公布的开发版, 对新系统进行评价、鉴定, 拥有否决新版本权力。其次, 所有MIUI和小米论坛上的资深用户, 包括小米论坛的版主、顾问团、资源组成员、同城会会长, 以及MIUI论坛的版主、荣誉开发组、资源组、主题创意组和粉丝站长组的成员等, 拥有直接与产品部门沟通的权限。而小米的普通用户也拥有对产品的评分权, 从而影响产品的开发方向。
2. 优质团队
团队是企业管理的基本单位, 企业应以团队作为管理核心。管理的重点在于激发团队工作热情和创造力, 提升团队执行力, 建设优质团队。
(1) 简化管理程序和制度, 提高管理效率。繁复的程序和制度会大大降低管理效率, 束缚团队的创造力, 进而降低企业竞争力。小米公司通过减少会议和邮件提高效率, 通过米聊群及时解决问题。黄太吉公司通过“执行委员会”、“最高战情室”等微信群简化管理程序。
(2) 采取恰当的激励方式, 激发创造力。团队内部晋升机制是激励员工创造性的重要方式。阿芙精油给予员工充分的公平感、信任感及成就感, 鼓励员工个人提升, 激发员工工作热情, 崇尚内部培养, 把晋升的机会留给内部员工, 提升员工的创造力。小米公司只有七位创始人有职位, 其他人都是工程师, 小米为员工提供的主要激励方式就是加薪。
(3) 企业通过创造独特的文化和氛围, 提升团队创造力。三只松鼠的“松鼠窝”、阿芙精油的“梦想城堡”, 都代表了极具特色的企业文化, 为团队提供了充满想象力的创造空间。例如, 在梦想城堡中, 阿芙精油为员工建设了各种秘密会议室、厨房、健身房、宠物间、露天烧烤等福利设施。取消了打卡制度, 采取宽松的管理方式, 在人性化的工作环境中, 团队的创造力必然提升。
3. 项目运作
企业应通过项目运作实施企业管理。项目管理的关键在于灵活协作。
(1) 灵活组建项目团队, 实施项目。企业依据项目具体要求, 组建项目团队, 充分利用人力资源, 保证项目完成质量。
(2) 通过团队协作, 实现项目目标。企业以项目目标为管理目标, 合理配置管理资源, 优势互补, 讲求团队协作, 提高管理效率和效果。
例如, 知名淘宝品牌御泥坊将公司的400名员工分为两个层级, 第一个层级是CEO领导的核心管理团队, 第二个层级由30多个学院构成。每个学院作为基本管理单位, 平时实行独立管理。当公司运作大项目时, 根据项目需要将几个学院灵活组建为一个项目团队, 项目完成后再恢复原有编制, 充分体现了项目管理的灵活协作优势。
综上所述, 遵循“以人为本”的理念, 企业通过扁平化的结构, 重视用户社群、优质团队、项目运作等管理行为要素, 不断探索新的管理方式方法, 将有效提升企业竞争力。
摘要：互联网及移动互联时代, 市场、企业及个人的连接呈现网状化形态, 企业管理结构趋于扁平化。在平等、开放的网络环境中, “以人为本”的思想, 是所有企业都要遵循的核心理念, 企业管理面临着新的机遇与挑战。企业如何进行管理创新, 成为市场竞争制胜的重要条件。本文分析并提出扁平化结构下企业管理行为要素, 或将为企业管理创新带来借鉴。
关键词：管理行为要素,用户社群,优质团队,项目管理
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浅谈企业扁平化程度衡量工具 篇8
通常, 企业通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员, 使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少, 以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线, 从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。由此可见企业通过扁平化管理, 希望达到的目标是建立一种能够快速应对市场变化的灵活而富有弹性的企业组织状态。同时, 企业扁平化的相对性十分明显, 其影响因素多而杂, 难以归类。本文则主要通过4个维度来衡量以及描述企业的扁平化程度。它们分别是企业管理跨度、企业信息流建设、企业流程化建设, 企业员工思想认识建设。
一、适当的管理跨度
管理跨度, 指一个上级直接指挥的下级数目。管理学家格兰丘纳斯指出, 下属员工的增加使得管理者与下属、下属与下属之间的联系总数是呈指数式增长的。因此过宽的管理跨度产生的大量的信息一旦超过管理者所能有效处理的最大量, 就会产生管理混乱, 从而引起整个组织运营的无效率。因此, 确定适当的管理跨度对企业而言至关重要。
在实际评估中, 本文首先对单个管理职位的管理跨度水平做出评估, 然后通过加权得出企业的管理跨度平均水平。
单个管理职位的管理跨度水平的评估, 主要使用变量依据法, 以职能相似性, 地区临近性, 职能复杂性, 指导与控制的工作量, 协调的工作量, 计划工作量这六个影响管理人员管理跨度的六个关键变量得出某职位的理论管理跨度标准值, 再通过实际调查该职位的实际跨度值, 计算出偏离程度, 最后进行修正, 得到评分值。之后再按照部门与层级的不同, 按照专家评分得出的权数进行加权。计算出企业总体管理跨度水平。
二、企业信息流建设
企业信息流的确定决定着企业工作决策效率, 也是企业组织的一个重要表现。为充分体现组织对环境变化的适应性和应变力, 组织内部沟通的网络化, 正成为现代组织结构变革中的最新趋势。以衡量组织扁平化程度的大前提下, 以熵理论为基础, 分析企业组织结构对信息流的影响, 从信息流的时效性与准确度两个方面构建了组织结构的有序度评价模型。并以此作为企业在信息流维度的评估分数。
三、企业流程化程度
企业流程再造这一概念是1990年迈克尔·哈默在《再造:不是自动化改造而是推倒重来》 (Reengineering Work:Don’t Automate.Obliterate) 中提出的。流程化是企业扁平化管理的一个非常重要的维度。在企业以市场, 顾客为导向, 快速应对环境变化中起到非常重要的作用。企业流程化程度的衡量可以采用PST“流程审查工具”。这一工具是飞利浦公司在进行流程评估时使用的。主要用来对某一特定的业务流程或者企业功能模块的成熟度现状进行评估。过程中, 每个流程都被分解成10到15个“元素”或者“推动流程”。相应的每个元素都有一套独特成熟度标尺来度量实际情况。评估的结果就可作为企业扁平化程度的一个维度来进行描述。
四、企业员工认识建设
企业扁平化管理的最后一个维度是员工思想认识维度。企业的扁平化管理进程中首先就是要精简机构, 缩减中间管理层, 明确权责范围。同时对员工个人的要求较之以前也大大地提高了。凡此种种都需要员工对企业扁平化有一个理性而且全面的认识, 做好心理准备, 充分认识企业面临的挑战的严峻性和扁平化变革对企业的重要性。通过问卷调查以及访谈等方式, 对企业权力下放程度, 分散程度, 员工工作状态, 心态等方面进行调查, 统计量表得出最后结果。
五、扁平化程度分值
从企业管理跨度、企业信息流建设、企业流程化建设, 企业员工思想建设四个维度对企业扁平化程度进行衡量。4个维度的评估结果出来之后, 可以视情况对结果进行相应的处理。比如要比较不同规模企业之间的扁平化程度, 实施者可以收集不同类型的专家对于各因素对企业扁平化程度的影响重要程度而得出的权重, 以及由于规模不同而决定的修正系数。参与评估的专家组一般选择公司高级经理、行业专家等高级人才, 分别从公司、行业和管理等角度进行综合考量。得出企业的扁平化程度评估分值。
结论
本文通过管理跨度、信息流、流程化、员工思想四个方面阐述了对扁平化程度进行的衡量的方法。这四个维度内涵统一, 都是使企业处于一种灵活而富有弹性, 能快速应对市场变化的状态。在市场瞬息万变的市场环境中, 这一变革显得格外重要。
参考文献
[1]艾新波, 张仲义.组织扁平化的熵模型分析, 科技管理研究.2005.3
[2]李世英.织结构与绩效, 中山大学学报论丛.2001.4
企业扁平化的条件 篇9
一、知识密集型企业及企业扁平化管理的定义
知识密集型企业指的是, 建立在现代科学技术基础之上的, 研发生产高精尖产品, 集中大量的高科技人员及高端设备的先进的企业。
企业扁平化管理指的就是通过减少管理的层级数、精简同层级职能部门数量及员工数量, 使企业的最高管理层和基层员工之间的中间管理层逐渐减少, 方便企业决策从制定者向生产、销售等部门快速传达和执行的, 会大幅提高企业的经营管理效率的全新模式。
二、知识密集型企业扁平化管理的原因
知识密集型企业的发展程度, 往往标志着一个国家现代化科技发展水平和经济实力强弱的概况。由于我国目前的知识密集型企业相比西方而言, 尚且处于起步阶段, 所以, 我国的知识密集型企业的内部经营管理都不尽完善, 需要改进和提高的地方还是很多。
从我国知识密集型企业的内部看:
我国的知识密集型企业从上世纪80年代开始正式出现, 并且在30多年的时间里逐步发展起来。但是, 由于我国的知识密集型企业起步晚、发展时间较短, 其中一部分主体是从老的国有企业转变而来, 另一部分主体是由经济实力和科技实力薄弱的私企发展起来。因而, 必然存在人员的冗余现象, 也即不同程度的存在着管理权限不明确、人员分工混乱、业绩及效率不佳等等状况。由于经营、管理诸多方面的原因, 导致了很多知识密集型企业不能够最大程度的实现企业利润的最大化, 因而, 为了节约成本和合理的利用资源, 有必要对该类企业进行扁平化管理的改造。
从国际知识密集型企业的内部看:
在欧美日韩等发达国家, 由于市场体制经历了很长时间的发展, 企业的扁平化管理非常成熟。正是因为企业扁平化管理的作用, 其知识密集型企业的劳动力资源、资金及设备等得以有效合理的利用;同时, 管理层级的简化方便了企业的经营管理, 使各国在国际贸易和国内贸易中获取了巨大的经济利益。由此可见, 企业的扁平化管理程度越好, 则企业的管理体制越成熟, 则企业的发展越好。
三、知识密集型企业扁平化管理的方式
(一) 减少管理的层级数。
传统的管理体制管理层级较多, 不能够有效的进行纵向的沟通;管理的层级越多, 越不利于管理, 而且会影响企业的生产、销售等业绩;所以, 必须精简企业的管理层级, 同一类别的部门能够将两个以上层级压缩为一个层级的必须严格压缩。减少纵向管理成本。
(二) 精简同层级部门及员工数量。
一般情况下, 很多企业的同一级部门可能会存在冗余的现象, 那么, 很容易会人浮于事, 相似部门之间职责区分不够明确, 造成互相影响、相互牵制的状态, 严重影响企业的办公效率。因此, 在详细的细分及整合之后, 该精简的部门就精简。
四、知识密集型企业扁平化管理的实例
知识密集型企业的一个代表行业就是IT行业。在IT行业里, 人员的学历水平、专业水平都非常高。但是, 这个行业的企业良莠不齐, 管理体制相对混乱, 除了少数的较大型的公司之外, 其他企业的管理模式并不尽如人意。
例如, 某中小型网络技术公司, 主要涉及的是网络设备和计算机软件等业务范围。其横向组织架构包括了产品研发部、行政法务部、人力资源部、财务会计部、市场营销部、客服部等等, 每个部门都是独立运作的成熟体系。但是, 在纵向组织架构上, 其公司的市场部体系, 不仅包括总部的市场部, 还包括了各大区的市场部、各省级的市场部、各地级的市场部以及各县级的市场部, 那么, 这个市场部的体系就太过于庞大了。因为, 作为知识密集型企业的市场部来讲, 是为企业的营销部门及其他相关生产、物流、销售等部门做出市场分析和市场决策的机构, 其产品的客户一般位于各地比较发达的城市。那么, 这种部门的层级在纵向上必须精简, 其工作一般不可能扩展到县市级。
所以, 在纵向上, 市场部可以分为总部、大区部 (如华北区、东北区等) 、省级部 (如上海、贵州等) 三级, 再细分只会导致管理混乱和成本浪费。
五、知识密集型企业扁平化管理的意义
知识密集型企业的扁平化管理, 不仅使企业的横向职能部门得以浓缩优化, 也会使企业的纵向职能部门得以浓缩优化, 使企业的组织架构更加趋于现代化、合理化。这不是一种传统的金字塔形的管理结构, 而是管理层级更少、最高管理层和最基层员工最贴近的一种管理模式, 这种模式的组织结构图逐渐趋于扁平化, 能够最多的节省管理成本、提高企业效率, 在最大程度上实现企业利润的最大化。这是任何逐渐成熟的知识密集型企业需要学习的一种管理模式, 其以高科技手段为基础的, 最少的利用人力、最多的实现生产效率的方法, 值得任何企业在任何阶段进行不同的研究。
参考文献
[1]罗先初、滕超, 《管窥扁平化管理施工》, 《企业管理》, 2010 (5) [1]罗先初、滕超, 《管窥扁平化管理施工》, 《企业管理》, 2010 (5)
[2]闫伍夫, 《扁平化管理与金字塔式管理的区别》, 《商业经济》, 2008 (14) [2]闫伍夫, 《扁平化管理与金字塔式管理的区别》, 《商业经济》, 2008 (14)
[3]刘仲田, 《关于信息技术的企业组织虚拟扁平化管理研究》, 《煤炭经济研究》, 2008 (6) [3]刘仲田, 《关于信息技术的企业组织虚拟扁平化管理研究》, 《煤炭经济研究》, 2008 (6)
企业扁平化的条件 篇10
企业实施管理创新具有一定的必要性。管理创新具体指的是企业的管理思想、方法、工具和模式的创新, 它是我国企业面对市场环境变化进行的持续改进和战略调整。实际上, 管理创新非常复杂, 且具有持续性, 其成功也离不开具体的管理模式创新。管理创新的紧迫性在于, 一方面我国企业普遍存在着管理薄弱的状况, 导致我国企业的竞争力低下, 企业的效益普遍不高;从国际比较看, 我国全要素生产率的贡献率低, 向管理要效益, 已经成为我国企业界的共识。另一方面, 我国政府积极鼓励企业进行管理创新, 尤其注重企业在管理制度方面的创新, 而科技的发展也为管理创新提供了技术上的支持和需求上的压力, 为管理创新提供了大量的物质基础和工具, 促进了管理效率的提升。鉴于此, 本文将在回顾扁平化管理的沿革、实质和特征基础上, 介绍我国企业进行扁平化管理创新的条件和进行人力资源整合的契机, 提出我国企业进行人力资源整合与扁平化管理的思路。
1 企业扁平化管理的由来及实质
传统管理模式是具有一定的层级结构, 始于亚当斯密的分工理论。企业的组织形式是企业生存发展的重要问题。不过, 从直线制到事业部制的发展, 都是传统的层级结构, 形成一定的控制和命令系统。这种组织模式有利于组织的统一协调和分层管理, 能够实现组织目标的一致性, 但过分强调专业化, 妨碍部门之间的沟通, 也加大了管理的成本。随着经济全球化的发展、企业经营多元化的脚步加快, 这种模式越来越显示出其不适应性。在此背景下, 管理扁平化模式逐步兴起, 通过减少管理层次、扩大管理幅度, 办事效率可以不断提高。上世纪90年代, 美国大型企业最先废除了企业内部的等级管理制度, 积极让员工自由参与制定决定, 促进了平等的管理理念的落实。
实际上, 从其发展历程看, 扁平化的实质就是基于信息化技术构建了跨度管理制度。它更强调机构的简化和管理层次的减少, 以促进专业化和以人为本理念的落实, 促进团队协作和市场制度的适应。其表现和特征主要是:一是扁平化管理主张以业务流程为主导构建组织机构, 减少管理层级, 促进直接管理。企业通过业务调配和划分, 围绕业务流程简历专门的管理单位, 以针对市场的变化更好地调整企业的产品。因此, 扁平化管理是纵向管理层次的简化, 它的效率更高。二是在人力资源管理方面, 它更多的将企业内部人际关系柔性化, 能够形成灵活的组织机制。扁平化的组织结构在人力资源管理中重视员工职责和任务, 促进员工的充分授权, 实现更加灵活的组织和管理机制。三是员工参与组织决策。扁平化组织结构是分权式的, 能够促进自身的通用性和适用性, 有利于为人才提供充分发挥作用的空间, 促进个人价值的实现。
2 人力资源整合与我国企业扁平化管理的实现
实际上, 扁平化管理模式为我国企业的人力资源整合提供了一定的契机。对于我国企业而言, 人力资源整合尤其要注重微观和具体的配置, 实现企业的整体效益。企业效益的体现尤其需要人力资源的整合, 以实现劳动者之间、岗位之间的协调。扁平化管理就为这种人力资源整合的思路提供了一定的契机。首先, 扁平化模式带来了市场化的配置整合。扁平化围绕市场开展工作, 设置了一个灵活的适应市场生存的组织过程, 人力资源工作也必须围绕市场进行, 促进人力资本与物质资本的结合。同时, 通过双方的供需配置, 这种整合能够以低程度实现高效率。其次, 扁平化管理为我国企业优化配置人力资源创造了诸多有利条件。一方面, 扁平化管理对知识型员工提出了需求, 企业的员工要继续有意识地自发流动, 而通过知识优化, 人力资源的主动性能够实现, 能够促进全体成员的参与。
扁平化管理要求企业对人力资源管理工作进行再认识, 即对企业员工的要求越来越高, 对原有的激励模式和绩效考核机制等都发生了变化, 也需要对应最新的适应扁平化需要的人力资源管理模式。具体而言, 一是要为人力资源整合提供一定的前提和准备条件。要建立一定的信息化系统, 整合进行扁平化管理的技术平台, 可以引入全流程的企业资源管理系统即ERP系统, 要缩短管理链, 狠抓生产和综合管理, 强化其专业功能。还要重构责任机制、分配机制和激励机制, 积极体现资源的合理优化以及公平公正。二是在具体的措施方面, 要完善岗位制度, 引入动态绩效考核、多元用工机制, 适当建立人员合理流动渠道。
3 以扁平化管理促进我国企业人力资源管理创新的思路
从上文的分析看出, 以扁平化管理进行管理创新, 能够促进企业从传统管理向现代管理的转型, 促进企业的可持续成长。管理创新既重要又复杂, 是一个需要不断更新的系统工程, 进行管理创新要运用具体的管理方式来推动。在回顾扁平化管理的沿革、实质和特征基础上, 本文介绍了我国企业进行扁平化管理创新的条件和进行人力资源整合的契机和步骤, 得出如下启示:
首先, 扁平化思路下人力资源整合具有一定的实践性。长期以来, 我国对于人力资源管理实施的是计划配置, 制度的灵活性较差, 忽略了人力资源的本质是企业的资源计划一部分, 过于强调它
竞争环境下再制造闭环供应链研究综述
暨南大学管理学院金志敏
摘要:经济可持续发展和环境保护等要求制造品进行回收再制造。再制造闭环供应链是在逆向物流的基础上发展而来的。本文主要对国内外再制造闭环供应链的文献进行回顾, 主要从回收渠道管理、库存控制、产品生命周期和定价策略等几方面进行分析总结, 挖掘未来竞争环境下再制造闭环供应链模型研究的新方向。
关键词:闭环供应链再制造综述
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2012) 08 (a) -143-02近年来, 可持续发展的理念在世界范围内被广泛的推广, 制造
业也不可避免地跟随趋势。随着全球环境压力的加大以及资源的短缺, 企业对于废弃产品的回收再制造越加重视。随着对可持续发展认识的加深, 许多国家也出台了相关法律, 规定生产制造商对相关产品自行回收。
现代物流和供应链管理相关理论在近20年来得到了快速的发展。经济可持续发展观念和环保意识的加强推动了对循环经济的重视。近10年, 国内外逆向物流的发展与闭环供应链研究的发展有很大的关系。Carter和Ellram[1]认为, 逆向物流是产品在渠道间的反向传递过程, 它可以通过回收、重新使用和减少使用资源使环境保护更有效。而闭合供应链 (Closed-Loop Supply Chain, CLSC) 是对逆向物流的延伸, 是正向供应链与逆向供应链结合形成的闭环系统。Eoksu等[2]认为闭环供应链是企业需要同时考虑产品从制造商到顾客手上的正向供应活动和废旧产品从顾客到制造商的逆向供应活动, 从而产生的闭环供应活动。它包括产品的生产销售、回收、再制造/再利用、以及回收再制造后的分销处理等活动。
国内外的闭环供应链管理的研究已超过10年的时间, 研究的范围主要包括闭环供应链的回收模式和回收渠道、再制造品的库的行政性。这导致我国企业尤其是国企中普遍存在终身制, 以至于越来越不适应市场环境的变化。实际上, 在扁平化管理模式下, 人力资源整合要确立前瞻性的目标, 赋予存量资源配置以新的内容, 并积极整合增量资源, 促进人力资源整合效率的最大化。同时, 当前我国国内企业的专业技术水平较低, 企业内部管理的效率不高, 尤其在人员素质方面亟待提高。因此, 企业应该积极树立市场竞争观念, 认识到扁平化模式人力资源整合的阶段性, 尝试探索人力资源整合的新方法和新思路, 提高人力资源整合的效率。
另一方面, 进行扁平化管理, 要积极转变员工尤其是管理人员的观念。当前, 企业内部推动扁平化管理实际上面临诸多阻力, 作为企业的管理人员, 要转变自身观念, 促进扁平化管理的改革, 同时要为改革提供一定的条件, 以自己的行动影响员工, 改变长期以来的层级制度导致的僵化观念, 克服长期以来的层级制度造成的巨大挑战。另外, 当前扁平化改革中面临诸多挑战, 许多人虽然认识到了重要性, 但由于自身利益的原因, 许多人客观上并不支持进行扁平化改革。因此, 要积极更新企业员工的观念, 采取相应的激励措施, 合理补偿员工利益和诉求, 探索适合中国企业的扁平化改革之路。
再次, 扁平化改革中要充分重视企业文化的重塑, 促进人力资源整合。当前, 企业文化的重要性越来越被普遍提及, 企业文化在企业的发展中气到了较大的维系和激励作用, 在层级制度下, 要形成促进企业扁平化管理的文化, 重塑企业的价值观, 在情感管理、自存管理、制造品生命周期和再制造品的定价策略等方面。本文主要对这几种闭环供应链相关问题的文献分析, 挖掘再制造闭环供应链研究的新视角。
1研究进展
1.1闭环供应链回收模式和回收渠道相关问题研究
产品回收活动是闭环供应链中重要的一环。由于产品回收的数量和质量具有不确定性, 对产品的回收变得非常复杂。Moritz Fleischmann等人[3]指出有效的闭环供应链需要设置恰当的物流结构以满足产品的回收和再制造品的分销, 以及产品的回收需要更复杂的物流系统。Michael、Souza和Guide Jr[4]指出企业回收的产品数量和质量是再制造的利润主要来源, 而回收的旧产品数量与质量受到企业对回收品的定价, 文献采用建模的方式得出了最优回收价格及利润。French[5]对不同的工业企业进行了研究, 发现不同工业的企业处理再制造的产品来源、决定资源回收的因素等均是不一样。这些结果可以用于对闭环供应链的网络设计、库存、产品生产控制等方面。晏妮娜、黄小原和徐家旺[6]建立动态运作模型证明闭环供应链的运作性能与回收率成正比。曹俊和熊中楷[7]探讨主管理和人才文化管理的基础上进行自我管理, 激发员工的责任心和积极性, 促进企业凝聚力的提升, 保证扁平化改革的顺利进行。
4 结语
扁平化下的人力资源整合应该具有前瞻性, 要使人力资源得到综合性应用, 要优化自动配置和市场化配置整合机制, 既能满足企业的现实需求, 又为企业发展提供充足的后备资源, 实现人力资源整合的总体效应。要充分运用各种手段, 在扁平化的契机下, 发挥人力资源整合的综合效应。
参考文献
[1]李建.基层行信息技术扁平化管理的探索[J].农业发展与金融, 2010 (5) .