设备管理人员岗位责任制

设备管理人员岗位责任制（精选10篇）

设备管理人员岗位责任制 篇1

设备工程师岗位责职

文件编号；HYSB-20110718005

一、认真学习公司政策和规章制度，努力提高思想觉悟和业务素质，为设备使用单位提供高质量的服务。

二、努力学习专业知识，掌握更多先进的高科技和设备技能设备维护能力以及加强设备的改进能力，并出台改进方案，执行设备改进方案。

三、认真执行公司遵守有关规定，对公司设备实行严格的监督管理。

四、做好设备、验收、编号、维护维修、使用、调拨直至报废处置的全过程实施管理。

五、每指导和协助使用单位对设备使用率、完好率、损坏率做一次清查统计，每年做一次“三率”总结，并写出书面报告上报总经理。

六、在每年清查工作的基础上，制定相应的维护维修计划，并指导和协助使用单位搞好设备的维护维修。

七、对损坏和报废的设备和配件，实行统一回收，并提出相应的处理建议上报总经理。

八、做好新购入，新改进的设备的合理分配和闲置设备的调拨工作。

九、做好对设备维修人员应加强法律意识、安全意识，提高责任心的教育指导工作以保证设备的优化配置和国有资产的安全完整，充分发挥投资效益和使用效益。

设备管理人员岗位责任制 篇2

一、事业单位工勤人员队伍现状

首先, 事业单位工勤人员队伍文化素质参差不齐, 技能水平也各有不同。在工勤人员队伍中, 大专、本科学历以上的人员不多, 大部分工勤人员是自己摸索学习, 专业知识是在工作过程中通过实践经验总结出来的, 或者是师傅带出来的, 没有建立一个规范的理论系统, 工勤人员的技能水平各一。另外, 随着时代的进步, 现在大部分工勤人员通过各种途径获得了大专以上的学历, 但他们学的专业极少与所从事工作是对口的, 这就导致事业单位工勤人员整体技术水平难以提升, 专业人才比较缺乏。

其次, 事业单位的工勤人员年龄普遍偏大, 不符合有些岗位的身体要求。事业单位工勤人员大部分是40岁以上的人群, 在几年之后都面临退休, 大部分职工工作经验丰富, 工作态度勤恳, 但他们的身体素质已渐渐跟不上, 在户外作业时有时比较困难, 工作效率难以满足工勤岗位的需求。

二、事业单位工勤岗位存在的问题

1. 思想上缺乏重视。

事业单位对工勤岗位工作的意义缺乏重视, 比如普通的技术工种如天线工、电工、司机等, 这些岗位的编排比较随意, 也没有对这些职工进行严格的日常管理。一般单位将事业发展作为工作重心, 并出台了多项政策和文件调动、保障一线员工的积极性, 针对专业技术人员和管理人员的培训也比较多, 而在建设工勤队伍方面往往不够重视。事业单位对工勤岗位的忽视挫伤了工勤人员的工作积极性, 一方面, 工勤人员在提升个人能力和水平时缺乏政策的支持和鼓励, 另一方面, 单位的不够重视打消了工勤人员提升能力的积极性。

2. 考核制度不够完善。

工勤岗位是事业单位人力资源的基本组成部分, 工勤岗位考核制度的建设只有受到事业单位的足够重视, 才能更好地配合事业单位的管理工作。目前, 事业单位对工勤岗位工作的考核力度不足, 考核模式比较单一, 导致工勤岗位人员难以提升工作积极性, 在岗期间难以全身心投入自己的工作中。在事业单位工人等级考核报考条件的规定中, 对报考人员的工作年限进行了严格的规定, 导致一些工作时间不长但是技能水平突出的人才不能报考更高一级的等级考核, 容易造成人才的流失。另外, 工勤人员在参加相应的等级考核时, 考核的内容与实际应具备的专业技能不匹配, 考核知识无法满足相应等级所具备的知识技能要求, 难以挖掘出工勤人员的潜能, 不利于职称的晋升。

3. 结构比例控制不合理。

事业单位工勤岗位包括技术工岗位和普通工岗位, 技术工岗位分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个等级。按照原人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》的规定, 事业单位一级、二级、三级工勤岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例全国总体控制目标为25%左右。事业单位进行后勤社会化改革之后, 较少招收编制内的工勤人员。事业单位为了解决历史遗留问题, 现有编制内的工勤人员大多是以前招收的, 工作时间较长, 有丰富的工作经验, 大多已聘请了高级工, 所以在事业单位的工勤队伍中, 高级工的比例超出了国家设定的25%的比例, 其结构比例与总体要求不相符。

三、事业单位工勤岗位的完善策略

1. 强化思想认识。

事业单位在加强工勤岗位人员队伍的建设过程中, 要重视对工勤人员思想政治的教育工作。事业单位要帮助工勤人员建立职业自豪感, 加强他们的职业自信心, 对工勤人员进行职业培训, 增设激励措施, 加强对工勤人员队伍的建设, 促进事业单位的全面发展。事业单位要加强对工勤人员的思想政治建设, 引导工勤人员树立良好的职业道德观, 在生活中和工作上给工勤人员以充分的人文关怀和精神支持, 帮助工勤人员转变旧的思想观念, 建立良好的人生观和价值观, 充分认识到工勤部门对事业单位的重要性, 爱岗敬业, 注重提升自己的职业素养, 努力发挥自己的才能, 为事业单位奉献出自己的力量。

2. 规范考核体系。

事业单位要科学规范工勤岗位等级考核体系, 给工勤人员提供合适的晋升空间。一方面, 要根据事业单位的现状和工勤岗位的特点, 适当放宽各岗位报考条件, 并针对岗位特点制定相应的激励措施, 以此调动工勤人员提升自身业务素质的积极性。在工作中表现出色, 有突出成绩的工勤人员, 可适当放宽考核晋升的标准, 打破论资排辈的局面, 给技能水平相当的工勤人员提供平等的晋升平台, 让他们在同一起跑线上竞争, 增强考核晋升的公平性。另一方面, 事业单位要放宽岗位限制。技术工人如果具备相关的技术经验, 不管他之前是否从事过相关工种, 都是符合该工种的报考条件的。这样有利于工勤岗位人员的合理流动, 更有利于营造事业单位内部良好的竞争氛围。

3. 加强岗位培训。

岗位培训是事业单位工勤岗位管理工作的重要环节, 是提高工勤人员技能水平的有效手段, 也是目前事业单位加强高技能人才建设的薄弱环节。“工考工作的关键在于考前培训, 培训组织得好, 工作做扎实, 对于端正学风考纪, 提高培训考核质量, 增强学员技能水平有着非常积极的作用”。事业单位要高度重视对工勤人员的技能培训, 更新培训观念, 将培训工作与事业单位工勤岗位的实际需求相结合, 做到学以致用, 注重培训的实效性。针对事业单位工勤岗位的工作特点, 加强对知识技术的更新, 注重提升工勤人员的能力素质, 提升工勤岗位的培训质量。另外, 还要加强对培训师资力量的建设, 选取经验丰富的培训讲师, 结合工勤队伍的实际需要, 因材施教, 落实培训内容, 增强培训效果。

4. 设置合理的工勤岗位。

首先, 事业单位要结合实际工作情况, 在进行岗位分析的前提下完善工勤岗位设置。对于已经进行社会化管理的工作岗位, 不再进行工勤岗位的设置, 对于还未进行社会化管理的工作岗位, 要按照相应的规定设置工勤技能岗位。并且, 工勤岗位的设置要与事业单位的实际需要相结合。其次, 在制定各级岗位的聘用条件时, 要结合事业单位工勤技能岗位的工作特点。工勤技能岗位的设置要能够满足事业单位日常工作的实际需要, 要能适应提升事业单位服务水平、提升操作维护技能的要求。再者, 在工勤岗位人员的晋升问题上, 既要考虑到事业单位工勤技能岗位的设置比例, 又要结合工勤人员的切身利益, 并制定相应的奖励措施。在目前事业单位工勤人员比例偏高的情况下, 要严格控制岗位晋升的人数。

四、结语

综上所述, 工勤人员队伍的健康发展是事业单位稳步发展的重要前提。事业单位需要结合单位的实际情况, 逐步完善工勤岗位的管理机制, 通过加强对工勤人员的思想政治建设, 树立职业自豪感, 规范考核制度, 合理设置工勤岗位等多种有效途径, 来提升事业单位工勤人员队伍的整体水平, 更好地为事业单位提供后勤服务。事业单位只有重视对工勤人员队伍素质的建设, 才能提升工勤人员的工作积极性, 提升工勤人员的综合业务水平, 使工勤部门更好地为事业单位服务。

参考文献

[1]陈峰.对高校工勤人员岗位设置管理工作的研究[J].黑龙江科技信息, 2012 (5) :167.

设备管理人员岗位责任制 篇3

关键词：管技人员;岗位管理;考核

岗位管理就是依据我国相关部门发布的岗位管理要求，对于管技人员进行聘用和辞退、考核奖励、薪酬制定、人员培训等众多方面人事活动的总称。我国各个企业都必须创建和完善满足企业需求的《岗位说明书》，不断提升对于管技人员的管理和考核，使得管技人員的管理工作实现合理化、科学化和现代化，不断加快我国人事部门改革的步伐。同时加强对管技人员的岗位管理和考核，也是提升我国人力资源管理的重要方式，对于促进我国企业发展有着积极的影响作用。

1 积极推行岗位管理，为加强管技人员考核奠定坚实基础

1.1 落实岗位管理是实现人力资源合理配置的基础 在岗位说明书中对于岗位任职人员有着明确的要求，其中明确的指出了管技人员需要具备的专业水平、工作经验以及人员具有的基本素质等，管技人员只有满足这些要求才能够步入到岗位中去。《岗位说明书》的编制，可以说是对企业整个机构进行宏观的控制，对于企业管技岗位设置的数量以及企业需要具备的管技人员的总数都有着具体的规范，为企业人力资源的合理配置提供了科学、准确的参考依据。

1.2 落实岗位管理是进行考核的根本保证 《岗位说明书》中重点指出企业需要落实“一岗一书”的全面化管理模式，对各个岗位需要承担的权利和责任进行明确的划分，岗位不同其具有的义务也不同，相应的考核内容也会有所差距。这样可以使得考核工作更加具有针对性以及可控性，对传统考核模式具有的缺陷进行良好的改善，对于实现考核科学化和规范化有着积极的影响。

1.3 落实岗位管理是建设动态化管理的基本要求 岗位管理的立足点就是岗位，无论工作人员具有怎样的身份，只要该人员自身具备的条件满足岗位的需求，那么必然可以通过相应的程序步入到岗位中去。同时对于不符合岗位需求的人员或者因为其他原因工作人员不能够再继续胜任岗位时，必须要对岗位人员进行考核，将其淘汰。所以落实岗位管理不能够被干部工人的身份束缚，同时还要秉着公平、公正的原则，对于所有的岗位人员都要一视同仁，不能存在任何特殊的待遇，创建企业动态化的用人机制[1]。

2 落实岗位管理，加强管技人员考核应坚持的三项基本原则要求

2.1 机制是基础、落实是关键 落实管技人员岗位管理必须要根据岗位实际情况创建科学的、合理的考核体制，该内容也是做好岗位管理的基础。要想使得考核体制具有的优势全面发挥出来，重点在于考核体制的落实，工程开展的好，必定会取得可观的成效。对于管技人员进行考核只是一种方式，考核评价结果的有效应用才是岗位管理最终的目标。所以企业不能只是重视考核体制的建立，对于考核评价结果的应用也需要给予高度的重视，考核与管理相互促进，协调统一，促进岗位管理工作水平的提升。

2.2 坚持考核与指导相融合 落实岗位管理，重视管技人员的考核其根本目的就是希望能够为企业培养一个高素质的管技人员队伍。所以在工作实际开展过程中，必须要坚持考核与指导相融合的原则。企业每一次考核过后，都要根据考核结果进行全面的总结和分析，将其具有的问题和缺陷直接反映给相关的部门和工作人员。并且在企业内部开展相关的讨论会议，找寻导致该问题发生的根本原因，并且多方研讨提出解决该问题的有效措施，并且将此工作作为单位管理工作中的重点内容。根据最终的考核结果，企业的人力资源管理部门也需要开展相应的教育活动，并且随着考核体制的不断完善和不断深入，为企业培养一支具有高素质的管技人员队伍，促进企业市场竞争力的提升。

2.3 要坚持考核与有形活动相结合 对于岗位管理工作的开展必须要坚持考核与有形活动相结合的原则，可以根据管技人员的学习需求，对管技人员的考核结果，管技人员的岗位规定，以及管技人员的错误纠正等众多方面，开展提升管技人员综合素质的有形活动。管技人员需要依据《岗位说明书》对自身进行反思，找寻自身存在的缺点和不足，并且认识到该问题产生的根本原因，为自身制定一个改正的目标，同时还要根据自身的特点制定完善的素质提升规划。企业可以组织岗位知识竞赛、科学座谈会议、技术攻关研讨会议等多种形式，帮助管技人员明确自身承担的责任，并且使得其具有的质量意识和社会服务意识不断提升。

3 落实岗位管理，加强管技人员考核，需要考虑的重点内容

企业对于《岗位说明书》的制定必须要全面、规范、科学、合理。《岗位说明书》是落实岗位管理工作的前提，必须要对其编制的质量严格保障。所以对于《岗位说明书》的编制必须要坚持全面、规范、科学以及合理的原则。对于管技人员的考核内容和考核程序也需要给予一定的重视，健全相应的考核制度。对于每一个岗位都要制定相应的考核内容和考核标准，因为每一个岗位承担的权利和责任不同，所以考核必须要具有针对性。

对于考核方式的选择，企业可以选用动态考核与年度考核相结合的方式，考核工作要确切的落实，不能够虚设。最后就是考核结果的应用，考核结果是对每一个管技人员综合素质和其工作成效的检验，即便考核工作落实得再好，考核结果没有得到有效的应用，那么考核也只是走一个流程，没有任何意义可言，所以对于考核结果必须要严肃地对待，妥善的使用[2]。

4 结语

岗位管理对于每一个企业而言都是非常重要的，因为该内容与企业的正常运转，企业的经济效益和企业的工作效率有着直接的联系。企业必须要建立和健全《岗位说明书》，《岗位说明书》的编制是一切岗位管理工作开展的依据。对于考核工作而言，不能只是重视考核的过程，同时还需要注重对考核结果的应用，这样才能将考核工作的意义全面地发挥出来。相信这样必定会为我国企业发展增加新的生命力，使我国企业的市场竞争力不断地提升。

参考文献：

[1]马莉.岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究[J].中国集体经济，2012（18）.

工程项目管理人员岗位责任制 篇4

1、对于项目的技术、质量、安全、进度等方面起主要领导责任。

2、组织、调配本项目的主要施工人员、机械设备，协调配合甲方及相关单位的关系。

3、对本工程项目进行全方位的立体式框架管理，分配好各工序及各主要人员的岗位职责。

4、负责组织制定项目中各分部的主要技术环节及验收工作。

5、认真贯彻执行国家、上级机关关于技术规程、安全生产、劳动保护、环境保护的方针、政策、法规、规定。对本单位工程项目的职工在生产中的安全与健康负全面的责任。

6、在组织生产工作的同时，必须把安全工作和各项预防、组织措施贯彻到安全生产、施工的全过程，做到管生产必须管安全两者相结合。

7、对项目中的工人进行安全生产，安全纪律教育，不断提高工人的意识，自觉遵守规章制度，提高自保能力。

8、负责对新工人，更换工程人员，进行安全生产“三级”教育。

9、定期组织召开每月一次的安全技术例会，分析技术安全、生产情况，研究生产涉及的安全、技术、材料供应的重大问题，制定实施解决的措施。

10、严格按公司制订的检查制度，组织每月、旬的安全技术生产大检查，出现隐患及时制定整改措施。项目技术负责人岗位责任制

1、对本工程项目的施工进度，工程质量，施工工艺等方面起主要领导责任。

2、组织各施工管理人员学习设计图纸，领会设计意图，严格按图纸施工。

3、负责建立施工前的图纸会审及施工中的技术核定制度，负责检查各项技术资料的收集、整理和归档工作。

4、遵循施工组织设计的指导，按照其要求控制施工规范、规程要求。

5、坚持技术交底制度，认真执行现行的施工技术规范、规程要求。

6、坚持测量放线的复核制度，加强对轴线的复核标高和垂直度的测控。

7、加强施工材料的管理，确保材料品种、规格强度彳寺指标达到设计要求。

8、组织协调各工种间的配合与衔接，水电与土建的配合工作。

9、负责对已施工成品的保护，制定具体的成品保护管理措施。

10、在生产过程中，具体贯彻安全生产、劳动保护法规和安全技术 操作规程，对所管项目的安全生产负直接责任。

11、任务分工时，同时进行技术安全交底，督促班组实施安全技术措施。

12、协助专职安全员、专职质检员进行经常性的施工现场检查，及时发现和消除隐患，保证安全生产及工程质量。

施工员岗位责任制

1、负责施工前的图纸会审及技术的实施指导及各项技术资料的收集、整理和归档工作。

2、遵循施工组织设计的指导，按照施工组织设计要求，保证各项目具体方案扣措施的落实。

3、对工人进行技术交底，认真执行现行的施工技术 规范规程要求。

4、测量放线，加强对轴线标高和垂直度的测控。

5、加强施工材料的控制使用，确保材料品种、规格强度等指标 到设计要求。

6、协调各工种、各班组间的配合与衔接工作，保证工程质量和施工进度。

7、负责对已施工成品、半成品制定具体的保护管理措施。

8、具体贯彻执行安全生产、劳动保护法规、安全技术操作规程及各项规章制度，对所管项目的安全生产负直接责任。

9、进行技术安全交底，督促班组施工安全技术措施。

10、协助专职安全员、专职质检员进行经常性的施工现场检查，及时发现和消除隐患，保证安全生产及工程质量。

质检员岗位责任制

1、在工程施工中，对工程的分部、分项工程及隐蔽中负责检查、验收。

2、对施工现场所进的材料进行抽检，对施工中的砂浆拌制及砼的拌制质量进行检查、控制。

3、认真执行项目及公司制定的隐蔽工程验收制度。

4、执行对每道工序工作，发现不合格的部位有权责令进行改正、返工处理。

5、严格对建筑物轴线、标高、垂直度的复核工作。

6、组织月、旬技术质量大检查，执行奖罚制度。

7、填报项目质量报表及编写项目施工质量总结。

安全员岗位责任制

1、协助施工负责人做好施工现场的安全管理工作，做好每天的安全日记。

2、核查督促施工人员遵章守纪，制止任何人违章指挥或违章作业，对不听的有权按规定执行处罚。

3、负责日常检查和维护施工现场的安全防护施工现场的安全和防护设施，发现问题及时处理，不能处理的应报告施工负责人，并督促及时采取措施的，消除事故隐患，督促施工人员正确使用或穿戴防护用品。

4、发生事故及时组织抢救伤员，保护好现场并向施工负责人报告；参加事故的调查分析，督促有关人员落实防止事故重复发生的措施。

5、参加各级组织的安全检查，督促对隐患的整改落实。

6、协助施工负责人总结安全生产工作经验，建议表彰或奖励生产先进集体和个人。

材料员岗位责任制

1、材料工程施工项目的材料组织。

2、根据施工进度的要求及时组织材料进场。

3、对采购的材料要经试验员抽样并送检合格后，方可使用，在进场验收时，应严格按照订货合同的规格、数量、日期、品种等要求进行验收，对不符合要求应及时更改和退货。

4、材料的供应量应经项目经理认定后，结合施工现场的实际情况进行确定，特别是主体工程的施工材料需求量多、大，应有计划、有组织地供应给各作业班组。

5、进场的材料应根据施工总平面图进行有规划的堆放，以免影响现场的文明施工。

6、进场后的材料管理，特别是水泥等有时间限制的品种应和仓管员配合好，按进货的先后次序使用，且不得有出现结块变质现象，若有应及时采取措施。

7、材料员应做到是有计划、有组织、保质量、管理好项目工程的施工材料。

试验员岗位责任制

1、要真实地反映一个工程项目在施工中所使用材料的质量。

2、在材料送检时(钢材、水泥、石子、砂、试块、砖、砼等)，要严格按照国家及有关部门颁发的规定进行抽样送检。

3、在试块的抽样制作中，应保证它的真实性，不得伪造弄虚作假。

4、对材料的送检应尽心尽责，严格按照施工规范要求，进行制作，不得随心所欲。

财务经营管理制度1、2、3、4、熟悉、掌握、运用财会准则的基本内容、任务和方法。严格执行银行税收和财务会计有关的法规制度，依章办事。财会人员要克尽职责，坚持原则，廉洁奉公，严谨细致。建立和健全适合本单位的财务收支管理制度、办法，收付款手续和工作规程。

5、会计员、出纳员及时查对付款凭证和双方有关帐户的余额，防止不合收支过关和错漏。

6、工程预算员岗位职责

一、认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率；

二、熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；

三、熟悉单位工程的有关基础材料（包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件）及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法；

四、掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定；

五、根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；

六、经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案；

七、根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算；

八、在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算；

九、完成领导交办的其他任务。

设备管理人员岗位责任制 篇5

为了加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督，增强各级中层管理岗位和关键岗位反腐倡廉工作的针对性和有效性，促进其勤奋工作和廉洁自律，制定了中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法，具体如下：

一、中层管理岗位及关键岗位范围与条件

1、中层管理岗位及关键岗位的范围，是指在公司经营管理活动中，掌握重要信息和资源，具有一定职权和事权，对公司经营和领导决策有较大影响，具有潜在影响廉洁从业风险的岗位。主要围绕公司在物资采购、工程招标、广告宣传、终端供应、成本管理、财务集中管理、重要通信资源管理、人力资源、手机入网管理、佣金和代理费发放、CP/SP 合作、代理商管理等，具有建议权和决策权的工作岗位。中层管理岗位人员是指所有中层干部、关键岗位人员是指从事关键岗位的工作人员。

2、人力资源部会同纪检监察部明确关键岗位，详见附件，根据业务情况和工作变化对关键岗位实行动态管理。在编制关键岗位说明书时，要明确廉洁从业和反腐倡廉工作职责，对于涉密的关键岗位人员，要与其签定《员工保守公司商业秘密协议书》。

3、中层管理岗位人员及关键岗位人员一般应具有以下条件：

（一）政治素质好，认同企业核心价值观和企业文化，对企业忠诚，具有一定的政策水平和法律知识。

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（二）作风正派，办事公道，对自己要求严格，有较强的自律意识，敢于坚持原则，自觉抵制各种腐败行为。

（三）热爱本职工作，积极主动，责任心强，处事公平公正。

（四）具备工作岗位要求的专业知识和技能，业务水平过硬。

（五）关键岗位人员原则上为合同制员工，但廉洁从业风险高的岗位必须为合同制员工，交流、借调、返聘人员不得从事关键岗位工作。

（六）因违纪违规受公司处分的员工，三年内不能安排到主要中层管理岗位及关键岗位上工作。

二、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育

1、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育是指提高中层管理岗位、关键岗位人员拒腐防变能力，增强廉洁从业意识为目标，有计划，有组织的引导和思想劝诫活动，主要包括：理想信念和宗旨观念教育、三严三实”教育、党纪政纪和法律法规教育等内容。

2、中层管理岗位和关键岗位人员的教育要紧密结合中层管理岗位、关键岗位人员思想实际，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容。以“干净、干事”为核心理念、以“想干事、会干事、干成事、不出事”为价值导向。加深对党纪政纪和法律法规的理解，明确从业行为规范，清楚违纪违法行为的后果，增强遵纪守法的自觉性和坚定性，筑牢拒腐防变和廉洁从业的思想道德防线。

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3、人力资源部要在培训计划中充实中层管理岗位、关键岗位的廉洁从业教育的内容，并实现常态化、制度化。

三、中层管理岗位、关键岗位人员的日常管理

1、纪检监察部要建立中层管理岗位人员、关键岗位人员任前谈话、定期谈话、诫勉谈话、提醒谈话、信访谈话为主要形式的廉政谈话制度。要抓住中层管理岗位人员、关键岗位人员录用、转岗、晋升等重要环节进行廉政教育和提醒。

2、中层管理岗位及关键岗位人员的分管领导和相关部门负责人，加强对中层管理岗位人员和关键岗位人员的管理，对其工作进行关注，加强检查、及时沟通、经常提醒，对个人重大事项进行关心和了解。

3、人力资源部和关键岗位人员的主管部门负责对中层管理岗位及关键岗位人员的工作情况进行考核奖惩兑现工作。纪检监察部门应建立健全关键岗位人员廉洁从业的档案管理。关键岗位人员调整或晋升时，须听取纪检监察部门意见。

4、中层管理岗位及关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员进行说服教育，对经说服教育仍不服从岗位轮换决定的，做待岗处理，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。

5、中层管理岗位及关键岗位人员发生以下情况之一时，应及时调离岗位并根据法律、法规及公司规章制度进行处理：

（一）严重失职渎职、利用职权营私舞弊，给公司造成重大损害

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（二）有违反廉洁从业规定的行为，情节较轻，不构成处分的。

（三）严重违反劳动纪律和企业规章制度的。

（四）一年内2个季度考核或考核为基本称职及以下的。

（五）其他违规行为按照《员工奖惩管理办法》进行惩处。

四、中层管理岗位及关键岗位人员的轮岗

1、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗是为了加强内控和廉政建设及为公司全业务经营发展培养更多的、掌握多种技能和业务知识的复合型人才而进行的岗位交流。通过丰富其多岗位的工作经验，培养其掌握全面的工作技能，全面地熟悉公司的整体工作流程，进一步调动中层管理岗位及关键岗位人员的工作积极性，并为其建立更好的职业发展。

2、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗包括的主要方式包括：本部门轮岗、跨部门或跨单位轮岗。

3、中层管理岗位及关键岗位人员不得与近亲属及特定关系人形成直接上下级工作关系或风险较大的关联关系。

4、中层管理岗位及关键岗位人员职务晋升，原则上应具由两个以上不同任职或工作岗位的经历。

5、中层管理岗位及关键岗位人员有下列情情形之一的，可以不进行轮岗：

（一）距离退休时间不足1年的关键岗位人员；

（二）距离转非时间不足1年的中层管理岗位人员；

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（三）孕期、哺乳期内的人员；

（四）公司认定的其他原因不适合轮岗交流的人员；

五、中层管理岗位及关键岗位及其他具有潜在影响廉洁从业风险的岗位人员轮岗实施细则

1、轮岗范围：

（一）中层干部以及关键岗位人员。

（二）具有潜在影响廉洁从业风险的岗位也要参与轮岗，由各部门、分公司根据实际情况确定出需要轮岗人员名单随时上报人力资源部，由公司认定后进行轮岗。

2、轮岗要求

（一）关键岗位人员在同一岗位连续工作3年后，必须在本部门内进行轮岗，工作超过6年必须进行跨部门轮岗，中层管理岗位人员在同一岗位工作超过5年必须进行轮岗。

（二）有关键岗位人员的部门每年11月份向人力资源部上报本部门轮岗计划，关键岗位员工超过3人的部门，每年至少提交1个跨部门轮岗员工，关键岗位员工超过5人的部门，每年至少提交2个跨部门轮岗员工。

（三）中层管理岗位轮岗由公司党组根据实际情况决定执行。

3、轮岗的程序

（一）每年11月份人力资源部根据部门提交关键岗位人员轮岗计划，结合关键岗位员工个人培养方向及公司的发展需要，编制

－5－ 下一年轮岗计划，计划的内容包括轮岗的岗位名称、人员名单、拟轮岗新岗位、接替人、时间安排等，向总经理办公会提交研究决定后执行，纪检监察部进行监督。

（二）关键岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位工作。

（三）岗位轮换按公司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

六、实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

七、实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

八、本办法由人力资源部和纪检监察部负责解释。

九、本办法自发文之日起执行。附件：

班组岗位人员管理认识 篇6

班组作为车间整体中心一个相对独立的个体，有它的独立性，但也必须依存于集体中才能得以展现它应有的活力，就像生命单元是最微小的细胞，每个细胞的健康成长才能使的整个生命个体充满鲜活的动力和创新力，分解班组一直以来以铸建的“个体细胞”为出发点，着力于打造和发展最优秀班组，以同样间的团结心释放团队凝聚力，而凝聚力充分体现人员管理中，人是班组中最活跃，变数最大的因数。物要人来管，人要人来管，人要人来帮，看到春节小品中演绎的人与人间的关系在处在的情况时，迫不得已举出了“农夫与蛇、狗与吕洞宾、东郭先生与狼、郝健与老太太”今天我在这里也有一则小故事与大家分享“小黑羊救命”。

举例：农夫家养了三只小白养和一只小黑羊，三只小白羊常常为自己雪白的皮毛而骄傲，而对小黑羊不屑一顾“你看看你身上像什么”黑不溜秋的，像锅底，像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了，就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时的抽他几鞭，小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一切外出吃草，走出很远，不料突然下起了鹅毛大雪，他们这能躲在灌木丛中相互依偎，不一会灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们，农夫上山寻找，起初

因为四处雪白，根本看不见羊羔在那里，突然农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只小羔羊，农夫抱起小黑羊，感慨地说，多亏这只小黑羊呀，不然大家都要冻死在雪地里了。

从这个故事我们可以看出：十个手指头有长短，花出水有高低。班组内性格各异职工都有，作为班组的管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应人而异，最大限度地激发他们的潜力，比如让勤学老练在技术岗位工作，活跃勤恳的从事多样性检修，从这个意义上说，没有无能的职工，只有不适的方法，下面就是我班组人员管理方面一点肤浅的感悟，短文和大家交流。

1、带人从苦做起

从上文可以这样说，没有不好的职工，只有不适当的工作方法，在车间对各岗位补充新职人员时，已经考虑到了其班组作业特点，根据实际安排岗位，分到班组，我想不能与抱怨车间为什么没有给我一个德才兼备、文武双全的陆逊，如果从这个角度看待事的话，我说西施之美，沉鱼落雁，抱得美人归，想法可以有，但都是梦。现实工作是很实际的，鱼和熊掌不可兼得，新职就像一瓶矿泉水，清澈无形，是你需要例在哪去涛就把他的形态而不是解渴饮品，随口饮之，那样是对人不负责任的行为，我认为“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，自古圣贤多磨难，很多时候没有

磨难，难成大器，表面上看，艰苦的作业状态是可怕的，他可使人意志低迷消沉，但能够促使新职成熟，促其坚强，新分配到班组的新职，不论是大学毕业还是退伍军人，都安排在主体力作业中，经过一周有人哭了说：“我怎么能干这项工作”我就诚恳的告诉他，一个胸无大志的年轻人，才能将困难看成洪水猛兽，退宿刚上班，另找门路，将会一事无成，只有在困难中磨难锻炼意志，才能暂时崭露头角，给人以良好评价，这样意识在班组中既能一批勇挑重担，敢于担当的优秀人员，也能在用人时信手拈来，如×××，×××经过一段时间的磨练，完全胜任分解作业的多项工作，踏实了心情稳步工作。

2、带人从细节做起

前二堂课，蔚工长、姚工长都谈到了，天下大事、必做于细，细节决定成败的案例，在古往今来有着不胜举的个例，我认为不好好高骛远，不脱离实际，作为人要实，脚踏实地，真抓实干，从细节抓起，才能提高人员单兵作战能力，分解组从表面来看，从事简单的体力工作，大部分的作业量人搬没有技术含量，而就这伤工作，每个螺栓的分解，每件配件的退卸是与组装进行的反方向作业，不用心、不细心是难以完成，日常交谈中，让职工说老实话，干老师事，不能有侥幸的心态来对待作业过程，思考为什么，以组装技术角度来换位思考我该怎样做，在自己的工位中最大限度的降低分解

时认为造成配件的损坏和误工现象，不会干就从基本方法学起，拜师带徒，从操作技能上下功夫，解决怎样干的问题，虚心学习，细心操作。在此过程中，既能抓好职工的技能教育，也能端正人员对待本职工作中的态度，达到善始善终，善作善成。

3、作业要有领头羊

“火车跑得快，全靠车头带”我们可以看到在很多企业里，都讲“羊群效应”我看我们分解组是最适合这样管理模式，在这首先要认识到自己班组的工作特点及工作性质，不能盲目的照本宣科，照葫芦画瓢，我们分解作业组承担着轮对抛丸各项作业，共有七大块岗位，13个结合点，人员作业管理模式宏观是整体，微观是小群体，这里必须有“羊群效应”管理模式，发挥小样群体中领头样作用，在班组岗位中，闫玲、刘泽军等工作在不同区内，在分解检修作业中是有威望和信用的，是班组攻坚难型的内部引领者，总是能身先士卒，不怕脏、不怕累，抢在先，干在先，有着群体观念，不顾一切住前跑的带头思想，也是跑得最快，干的最好带头人，只要你选中的人来带团队，就要对其充满信息，达到疑人不用的心境，而业在领说时，不断改进方法为其树形立样，授权树威，二者自然合一才能发挥作用最大化，拉动群体往前走。其次不能让领头羊，孤军奋战，为其配好一个得力助手，遇事有商量和解决的伙伴，这样能为班组综合管理分忧解

难，才能疑心聚志，提高团队整体作战实力。

4、提倡快乐工作方法

快乐首先是喜欢，喜欢自己所从事的工作，无论从事什么工作，艰难、困难、烦恼都是客观存在的，问题就在于你怎样看待它，每天都能拥有一份好心情，在工作开端很重要，将一份愉悦的心情融入到班组交班会中，用简单易懂的语言传达各种管理生产信息。在作业中提倡消减难度小窍门。在工余时间聚在一起，幽默开心一刻，都能使一天繁重的工作来舒压，我是这样说也是这样做的，在作业中，大力倡导“一个篱笆三个桩、一个好汉三个帮”的团队精神，分解缺人，小件补，小件缺人，轴箱补先前有着苦中作乐和单兵作战功底，人员面对困境时，认识自身不足个体而是整体是一个集体，成员之间的团结、友善、互助、和乐融融，自然事半功倍，自发郊游，节假日聚餐，畅所欲言，谈家庭、谈生活。在休闲娱乐中一句相互鼓励的话，传达领导的表扬，使快乐近在眼前，触手可得。

5、认真对待结合部

我们班组共有10个结合部，对应车间四个班组和结合部的质检岗位、结合部的顺畅决定着车间起始作业的效应，而每个岗位结合部都有着不同的作业形式和特点，人在其中起着承上启下的作用，结合部不能成为班组之间的分界线，人员应当在服务观念，承责意识上着手，班组抓好全盘控制，对应交接，车间规定交接的原则是交者不清，按者责任，如图所示：我这样看待结合部工作的。

设备管理人员岗位责任制 篇7

1 有关胜任力的理论

胜任力的概念。胜任能力(competency),最早由McClelland教授在1973发表的论文“测量胜任特征而不是智力”中提出[1],是指能将某一工作(或组织,文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质,态度或价值观,认知或行为技能 [2] 。

胜任特征。胜任特征是区分优秀绩效和一般绩效的个体特质。它具有3个重要特征:①胜任特征是与工作情景中的效标直接关联的任何个体特质、特点或技能;②胜任特征必须是可以衡量和比较,不同的胜任特征指标放在不同人身上会有不同的结论;③胜任特征是潜在的、深层次的特征,即冰山以下的部分[3] 。

胜任特征模型。胜任特征模型是指采用科学的研究方法,以区分某类人员中绩效优秀与绩效一般的员工为基础,寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

建立胜任特征模型的思路。构建胜任模型的方法多样,目前,胜任特征建模的主要方法有3种[4]。①战略导向法:确定与组织核心概念和价值观一致的胜任力。②行为事件访谈法:根据以往的成功和失败经验事例来预测将来能否胜任工作 [5]。③标杆研究法:根据行业关键成功因素(KSF)开发胜任模型。

2 教务管理领域与胜任力

高校教务管理是高校各项管理工作的核心,对教学全过程进行合理组织、指挥和调度,是执行教学计划、落实培养目标和人才培养规格的保证。教务管理人员是实施教务管理工作的主体,担负着重要的职责和任务,故对教务管理工作者的招聘、选拔、培训、绩效考评等显得尤为重要。教务管理者的岗位胜任力研究较少,尚未对教务岗位胜任力有系统的研究。长期以来,我国在制度层面上,对管理者的职务胜任力主要集中在德、能、勤、绩、廉五个方面,但仍不足以选拔出优秀的管理人才 [6] 。近年来,许多高校很重视对管理者的培训、学习和提高,但往往花费了大量经费和时间的管理培训,效果却不明显。而胜任力模型不仅仅能很好地对个体的潜在动机和素质进行筛选,选拔出具有岗位胜任力的管理人员,而且大量的实践证明,它能够应用于培训、工作指导、薪酬制定、绩效考核等人力资源管理的各个方面。因此,高校教务管理人员胜任力模型构建的研究是市场经济条件下加强机构人力资源管理、提高管理工作绩效和完善教务机构管理者评价体系的需要[7] 。

3 教务管理人员岗位胜任力素质

3.1 教务管理人员胜任素质

教务管理人员处于教学最前线的指挥中心,范围广、事情杂、任务重,不仅要做到上传下达的枢纽作用,还要有严谨的工作态度、强烈的责任意识以及丰富的业务管理知识[8]。根据对教务管理工作的认识,以教务管理人员胜任特征视觉出发,从以下4个方面进行分析:①行为胜任素质;②专业胜任素质;③心理胜任素质;④职业操守素质。

3.2 教务管理人员胜任素质分析

专业胜任素质。教务管理人员必须具备核心的专业知识和现代管理知识:教务管理人员必须学习和掌握现代管理知识,采用现代管理的手段和方法,适应现代化社会发展的需要,适应教学改革的需要。新时期的高校改革理论对教学管理人员的管理知识和教改理论水平提出了更高的要求。教学管理人员必须采用科学的管理方法,提高管理效率;也必须掌握教学管理方面的业务知识,如课程设置、教务管理、实习管理、学籍管理等知识,这是做好教学管理工作的基础和保障。教学专业知识:教学专业知识素质会影响到其管理质量,因为对教学过程的实际体验和了解,是做好教学管理工作的重要条件。一个教务管理者只有了解教学专业知识,才能在组织教学工作的过程中发现问题并组织有效的协调工作[9]。

行为胜任素质。教务管理是通过一定的管理手段,使教务活动达到既定目标的过程。它的主要任务是根据确定的目标、原则、程序和方法,对教与学双方的人力、对教学有关的物力和财力进行科学计划,有效组织,合理调度,全面监控,从而保证教学任务的完成。①创新能力:在新形势下,随着教学改革不断的推行,教学与教学管理在不断地发生着变化,这就要求教务管理人员要具备创造性工作的能力,一是能够根据领导的要求和当前形势,大胆开拓创新,把构想变成具体的行动。二是能够在日常工作中敏锐地发现新事物、新问题,经过认真分析,大胆地提出新设想、新方案供领导选择。②教育科研能力:在当前的现代化教育形势下,教学管理兼有行政管理与学术管理的双重职能,不仅要履行一般的行政性管理,而且要根据办学指导思想和人才培养目标等,进行大量的教育教学研究,承担起学校教学工作的学术性管理职能,如专业设置与改造,课程计划的制订与修订,教学内容与教学方法的改革,教学质量的评价与管理,教材的选用等都是有很强的学术性与实践意义的研究课题。同时,教学管理者面对的是当代大学生和学有专长的教师,他们思维敏锐,学识渊博,认识问题全面深刻。为此教学管理者应有相应的学术水平和科研能力,才能胜任所从事的工作。③沟通协调:教务管理部门是联系学生与教师、教师与领导以及各教学单位之间的枢纽,起着承上启下、沟通信息、协调关系的作用。④组织能力:高校教务管理工作牵涉的面广,工作量大,事务纷繁琐碎,往往给人以千头万绪,杂乱无章的感觉。管理人员要具备一定的组织能力,既要善于组织人力、财力、物力,使其达到动态上的综合平衡,又要采取有效的控制手段,使其沿着指定的方向发展运动,以取得预期的结果。很多情况下,往往还需要教务管理工作者代表一级组织出面召集会议、组织活动,甚至成为某项工作的组织者和领导者,因此,这就对教务管理人员的组织能力提出了较高的要求。

心理胜任素质。心理胜任素质是个体的自我定位、价值观以及对自身的认识与评价。包括:①成就导向:一个人只有具备了强烈的事业心,才会在工作中执着追求,最大限度的激发工作动力和创造力,才会从各方面严格要求自己,在工作上兢兢业业,出色的完成各项工作。②自信:在任务繁重的教务管理事务中,一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念,无论是对个人的职业发展或教务管理的工作的顺利完成都起着重要作用。③领导能力与团队合作精神:教务管理工作事务繁杂,各项工作之间联系颇多,不是单凭个人可以完成。这就要求教务管理人员有合作精神和领导能力,虽然这是两个相反的素质,但在某项任务或进程中分别扮演不同的角色,作为团体的一分子共同完成一项任务。

职业操守素质。教务管理部门是学校的教学中枢,起着其他部门不可替代的重要作用。它的职业操守好坏,影响着教学质量的提高和人才的培养;作为教务处的一员,要充分认识到自身在高校中的特殊地位和作用,在实际工作中培养出良好的职业道德,具体体现在以下几方面:①责任心:教务管理人员特质是完成教务管理工作的潜在可能性特征。教务管理工作是一项烦琐、繁杂的工作,与各方面都有联系,要想做好这项工作,教务管理者就需要尽职尽责,具有高度的责任心。②诚实正直:在日常的教务工作中,如课程的安排、课程考试、学籍处理、实践教学管理、教学档案的建立等日常事务性工作都需要实事求是。对于各项工作,都要有一个明确的答案和计划,在教务管理者的口中,不允许出现可能、大概等含糊的词语,不能凭想象和推测去工作。对于教学检查、教学评估的材料,不能带着个人的主观意想,要进行客观地分析[10]。③服务意识:高校教务管理工作既有管理的一面,又有服务的一面;既要按照上级提出的目标,借助自己的能力,把教务工作管理做的井井有条,又要不辞辛劳,为全校的教学提供有利环境和条件,服务于教学,因此要树立服务意识,没有服务意识,就不会有强烈的事业心,也就不会对工作有高度的责任心[10]。④奉献精神:无私奉献的职业道德, 要求教务管理人员发自内心地热爱本职工作, 把教务管理工作作为自己成就事业、发挥所长的地方, 实实在在地为教学活动提供服务和支持,努力地把自己的精力贡献给教务管理工作。

综上所述,根据教务管理人员4项胜任素质的分析,把胜任特征分为五个特征群,每个特征群包括一到多个胜任素质。①专业知识:管理专业知识,教学专业知识;②专业技能:演绎思维、归纳思维、创新、教育科研能力、组织能力、排除疑难、影响能力、计划推行、前沿追踪、收集信息、人际理解能力,沟通协调;③个人特质:责任心、同理心、主动性、诚实正直、组织意识,自信;④个人动机:成就导向、服务精神,献身组织精神;⑤自我概念:领导能力,合作精神。

4 教务管理人员岗位胜任力模型建立的构思

本文以专业胜任素质、行为胜任素质、心理胜任素质,职业操守素质四个方面概述了教务管理人员的素质特征。素质评价是管理者能力发展的关键环节,进行素质评价可以识别具有潜质的人才,确定培养对象真正成为成功的管理者。建立胜任力模型是人力资源管理开发技术的基础。教务管理人员胜任力应建立在“人-职位-组织”匹配的框架中。教务人员胜任力模型可采用三种思路来构建:①基于当前岗位要求的胜任力模型:分析、描述教务管理岗位的工作职责及任职者应该具备的知识和能力, 如专业管理知识、责任心、沟通协调等来确定管理人员胜任能力构成要素。这种方法适用于组织文化稳定、工作环境界定详细、组织外部环境变化不大的情况。②基于组织发展战略的胜任力模型:分析教务管理未来发展战略对管理人员在胜任能力方面的要求,得到如创新,教育科研等来确定管理人员胜任能力构成要素。这种方法适用于组织从员工选拔、评测、培训到晋升的全过程。③基于个人特质的胜任力模型:通过对高绩效教务管理人员个体的行为特征进行深层次分析, 将其汇总整理后, 归纳总结出如自信,成就导向等具有共性的群体行为特征。这种方法具有一定的创新性。其原理是认为员工的潜能是组织的重要财富[11,12]。

参考文献

[1]McClelland DC.Testing for Competence rather than for Intelligence[J].American Psychologist,1973(28):1-14.

[2]Spencer LM,Spencer SM.Competence at Work:Models for SuperiorPer-formance[J].JohnWiley&Sons,Inc,1993:222-226.

[3]井西学,曲海英,周翠霞,等.护理人员岗位胜任特征模型理论构架[J].中国护理管理,2007(12):42-44.

[4]黄勋敬.赢在胜任力-基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北京:北京邮电大学出版社,2007.

[5]时勘.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].心理科学进展,2006,14(4):586-595.

[6]李文,尹爱田,庄霞,等.卫生机构管理者胜任力研究及发展[J].中国卫生资源,2005,8(6):270-271.

[7]汪瑾,胡洁琳,胡卫东.浅析医学高校教务管理人员素质[J].继续医学教育,2005(12):11-13.

[8]周静.高校教务管理人员应具备素质之我见[J].中国中医药现代远程教育,2007(6):52-55.

[9]谭晓兰.浅谈对高校教务管理干部的素质要求[J].医学教育,1999(2):34-38.

[10]齐运锋,周鸿渐.高校优秀教务管理人员培养的三大基点[J].广西青年干部学院学报,2003(3):61-62.

[11]朱仁宏,袁伦渠.构建基于典型行为特征的胜任能力模型[J].人才资源开发,2007(4):44-46.

设备管理人员岗位责任制 篇8

经常会出现这样令人迷惑的现象：一位有才干且成功的高级主管经过仔细的能力测评之后被提拔了。仅仅几个月的时间人们就发现情况不对：这位高级主管苦苦支撑；团队灰心丧气；绩效步步下滑。此时，你可能会思考这样的问题：为什么在公司花费巨资进行人才评估、人才管理、继任计划和领导力开发之后，却还是有那么多优秀的高级主管纷纷落马?

大概两年前，Hay(合益)集团负责高管测评和发展、人才管理以及岗位评估的专家们开始寻求解决问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球最成功的企业(如IBM、百事公司、联合利华等)的600名高绩效的高级主管。下面列举的本次调查研究结果无论对领导岗位还是对领导个人而言不仅提出了崭新的观点，同时也指出了一些常见的错误观念。

当前的领导岗位：范围和形状的差异

对于过去10年来熟悉组织大规模变化的人来说，领导岗位的角色变化早已司空见惯。然而，许多公司在什么样的领导才是高绩效的领导这一问题上仍然坚持自己已经过时的看法。还有很多人坚信公司的高层岗位所需的技能和行为都没有太大的差别。

当然，具体的岗位需要不同的专业知识，比如：财务总监应该精通公司财务；人力资源总监应该精通员工政策和相关问题。撇开诸如此类的专业知识不讲，许多公司想当然地认为所有高级领导岗位的通用素质是相同的，因此把一个有才干、高绩效的主管从一个岗位调动到另外一个完全不同的岗位应该没有任何问题。

然而我们的研究人员发现，除了有些岗位具有非常明显的相似性外，许多岗位其实存在很大的差异。如果不能有效应对这些差异的话，即便是最出色的经理也会栽跟头。研究人员发现：根据岗位对经营结果的影响程度以及对人和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：

运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的、直线型的和总经理的岗位。这种类型的领导通过控制大量资源而对经营结果直接负责。

咨询类岗位。咨询类岗位经常被看作是专业的职能岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。在某种程度上，咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们在智力方面的挑战常常是巨大的，因为他们负责的是在更广泛的层面上发展组织能力，制定组织政策。

协作类岗位。协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，你可以认为它是后两者最好的结合，也可以认为它是后两者最差的结合。协作类领导是伴随着公司管理层扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司主要业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。

协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，但通常是在后台运作的。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。他们实现这一切，并不是倚仗着控制权，而这通常是高效主管的“权力魔杖”。

工作复杂性：又一个关键变量

如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，因为我们的研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，是从工作重心(战略层面还是战术层面)和工作深度(需要考虑长期还是短期目标)两个方面考虑，判断一项工作复杂性达到何种程度。

处于低层级的领导是以日常运作为工作重心，负责实施高层管理者制订的战略。这种类型的领导必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或明年该如何开展工作。

处于高层级的领导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务或职能，或者制订新的更广层面上的公司战略。他们的眼光要长远，一般应为2-5年。处于更高层级的领导是凤毛麟角的，他们关注的是涵盖不同业务实体、不同的行业和不同市场的跨国性业务。

每种角色类型的领导力随工作层级方面的变化而变化。比如：负责某一特定部门(如：某一事业部的人力资源经理)的咨询类领导者通常发挥战术和运营层面上的职能，而类似岗位如果是在公司层级上(如：某一公司的人力资源总经理)，则要发挥战略层面上的职能，强调思想与理论上的领导作用，并负责制定与整合关键的公司政策和流程。

一句话：不同的能力满足不同的岗位

在区分清楚领导岗位间显而易见的差异之后，Hay(合益)集团研究人员又开始求证上述三种类型的领导要取得实效，在素质方面是否存在相关的差异性。这里说的素质是指同高效率或出类拔萃的绩效相关联的特征，既包括认知技能也包括行为。

研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的素质要求，这并不值得惊讶，在所有被研究的非常成功的领导者中，有超过75％的人都体现出很高的自信心、很强的分析能力和归纳能力、和不断提升绩效的动力。他们同样洞悉所在企业的文化，并把所掌握的知识付诸实践。有50％到70％的领导者还具备其他的核心素质：他们责任心强；做事果敢；他们是高效的团队领导人；他们与别人共享信息，灵活应变并正直诚信。

就像一位企业领导者所说的那样，上述能力只是最基本的要求，是迈入企业领导层的“门票”。除了这些常见的通用特征外，研究人员还发现不同领导岗位在技能和行为方面还存在许多重要差异。

运营类领导：拿出经营业绩来

对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。无论是负责某一特定产品的经理还是国际业务部的总经理都是如此。他们关注业务结果，掌握必要资源以实现预期目标，并直接对结果负责。一位跨国技术类公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。就像白手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面的。”

不出所料，研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的目标，他们建立挑战性的目标，通过周全的成本效益分析，勇于承担经过计算的风险。为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。他们从来不去靠运气，对大局始终处于掌控之中；他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力；他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。

同其他类型的相同层级的领导相比，他们更为自信，做事更为灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡各种情形。就像上面那位跨国技术类公司的高级副总裁所说的那样，“我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置公司业务于危险而不顾。”

需要强调的是，上述研究成果不能应用于CEO级别的领导者，虽然他们中有的职位同其他运营类职位有些类似。但从初步的研究来看，CEO们不仅需要像其他高层主管那样掌握同公司运营密切相关的各种能

力，还应具备自己所在的特殊职位所需要的各种能力。

对外，CEO必须行使“公司大使”的职能，高效率地同各种特殊“客户”打交道，比如：董事会、股东、金融界人士、媒体等等。对内，他们应该是绝对有远见的领导，能够做到从公司长远发展的角度使大家对公司战略、方向和角色产生理解和认同。

咨询类领导：提供咨询和影响他人

虽然咨询类领导经常被看作是低调行事的幕后主管，他们对公司的成功与否同样起着至关重要的作用。他们虽然管人不多，不像运营类领导那样手握资源，也不对经营业绩直接负责，但是他们具备的知识和专业经验，对经营业绩的最终实现同样起到不可或缺的作用。

咨询类领导主要提供建议和咨询。在许多公司中，他们可能是法律、财务和人力资源部门的领导人。尽管他们的工作是支持运营类和协作类领导，但他们对公司的贡献却不易衡量。当他们有效工作时，他们可以成为公司的重要业务伙伴而不仅仅是自己领域内的专家。

处在战术层面的咨询类领导属于技术类权威，因为他们解读并实施公司的各项策略，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。如果是战略层面上的咨询类岗位，他们通常被看作是公司在这一领域的思想领袖，对公司政策和战略的制订产生影响。

负责公司规划和政策制订的领导不仅通过所掌握的专业知识影响组织，也通过他们的影响力对组织施加影响，并且影响经常是间接的。成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。他们知道何时、何地、与何人、以何种方式来获取想要的结果。同时他们具有非常强的归纳思维，善于运用所掌握的知识和经验为公司创建新的业务解决方案。

咨询类领导同样具有高超的人际交往能力，并熟练地将这一能力与他们对公司的理解结合起来去影响他人。简而言之，他们知道该做什么，如何做和何时去做。我们不应把这种行为理解为操纵或控制。这种类型的领导非常关心员工，他们通常是优秀的教练或员工的良师益友。一位大型制造业公司的销售和营销全球负责人指出，咨询类领导在很大程度上必须依赖于他们对员工和组织的理解。她说，“她至少应该花一半的时间用于约见雇员、客户以创造一种信任文化。”“不是仅仅发个电子邮件就可以做到这一点，而是你如何在过道跟别人打招呼，如何在特定场合提出一个恰当的话题。”

诚然我们期望所有的主管都正直诚信，但研究人员发现，咨询类领导在这方面有着突出的表现。他们站在公司的立场，勇于坚持，挑战已有的观点。但我们必须假设他们是“可信赖的顾问”，这是非常关键的。

正如一位人力资源高级主管所说的那样，“我已经到达了职业发展的某一阶段，对于我认为正确的事情，我会更有自信地去做，即便这件事情最终可能同其他人所做的结果有所出入。”

协作类领导：控制少量资源却要承担责任

在我们的研究中，最有趣的发现之一是混合型领导即协作类领导角色的出现。其实这种角色很早就已经在组织的边界中存在了，随着矩阵式组织的涌现，更加速了此类岗位的普遍性。

特别是在一些大公司中，协作类领导通常以品牌和产品管理、营销、供应链以及项目管理等的形式出现。单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还得要利用这个资源网络平台在他们负责的特定领域内产生业务结果。从更高的战略层面讲，他们也是通过这个网络平台来开发、确定以及实现那些在战略上非常重要的长期项目。

由于协作类领导处于公司架构中的空白地带——一个经常被人遗忘的领域——这些岗位会给那些从传统运营类或咨询类岗位调过来的人带来巨大挑战。他们不但需要经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间(各具其特有的挑战性)，而且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。令人更加困惑的是，该种岗位多为新的岗位，因而很难从既有的体系中找到可参照的模板，因此更为该类型领导岗位增添几分不确定性。

正如在一家全球性科技公司的大型区域负责人所言：“听起来有点不可思议，我要对高达400亿美元的收入和11万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。每一个为我工作的人都有另外的老板。我管不着他们的工资、考核或者股权数量。但我却的的确确要对这个地区的业绩负责。”

与运营类和咨询类的领导相比，成功的协作类领导所需要的技能和行为表现看起来有点更加模糊。Hay(合益)集团研究人员通过对成功的协作类领导的研究，甄别出了这一类领导所独有的一些素质：他们都高度地主动自发、灵活多变并且会孜孜以求地搜集信息；他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通。

除了上述共性外，我们还需要继续研究以便发现协作类领导更具体的一些素质特征。从某种程度上讲，每一个协调性岗位都是有自身特点的。考虑到这一岗位的复杂性、模糊性、以及性质上的多变——每天可能会有新情况要处理，要对新的人际关系施加影响—办作类领导应比其它类型的领导具备更多的技能和素质表现。

避开职称陷阱

为什么在设定领导岗位时不能仅仅看表面现象?

尽管职称仍然是公司文化的一个重要标准，Hay研究发现在设定领导职能时有必要对日常职称所包含的更深层次涵义进行探究，拿首席信息官(CIO)来说，这个职位应该是运营类领导岗位、咨询类领导岗位还是协作类领导岗位呢?这一切都取决于该岗位的形状和层级。

举例来说，研究实验室的首席信息官可能会主要负责客户化软件的开发和应用。他要提供建议和指导，当然会对公司商业目标的实现做出贡献。但他所控制的资源却很少，并且对公司业绩也不负直接责任。这种情况下，他的职位应该属于咨询类的、与战略相关的。

接下来我们看一下大的制造公司的首席信息官。他所领导的IT部门要对生产部门提供支持，负责接单定做项目以及开发维护一些标准化的应用程序。作为公司的首席信息官，他必须关注业绩，但他的工作却主要是和公司内外的其他人合作。他的职位应该属于协作类的，也是与战略相关的。

最后我们来看一下一家大银行的首席信息官。在今天这个电子金融服务的世界，IT部门已经成为银行产品和服务的不可缺少的一部分。银行首席信息官要对庞大的系统和每天的数以百万记的巨额交易负责。他的工作重心不仅仅是设计和维护系统及其应用程序，而应是如何达成并提升公司业绩。他掌控大量的、从很多方面来看属于银行中枢系统的资源。没有这个职位的话，银行也就不存在了。很显然，他的岗位应属于运营类的，要负责战略制定。

我们的研究表明，尽管职称相同，但所扮演的角色差别是很大的，他们需要具备不同的技能、素质行为和其他领导才能。

从战术到战略：另外一种素质转移

研究人员同时也发现三种领导岗位因工作复杂程度不同而使得素质要求也存在差别。工作越复杂，领导者要具备的素质层级也越高。

一般来说，成功的领导者会随着岗位复杂程度的上升而对业务拥有更长远、视角更广阔和更关注战略的观点。更高层的领导表现出更多的领导技能、影响力、正直，并且具备更多公司特有的素质，如公司战略制定、市场定位等。

在经理人从注重战略实施的岗位向负责公司主要政策制定的岗位过渡时，他们发现自己要对影响公司业绩的一些重大决策负起责任。成功的高级经理人必须对公司、市场以及客户有着超常的理解。

他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的愿景和战略，同时他们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担因市场转变所带来的可估量的风险。

尽管他们的岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也是更大的团队的一份子，需要把公司的战略需要置于自己所领导的部门需要之前。

成功的领导者所具备的才能会随工作复杂程度的提升而变化。拿负责战略实施的运营部门领导来说，那些处在如大公司事业部老总的位子上的人应该是有远见的团队领导，对市场有深刻理解，并且能够聚焦于关键目标或投资上。但对于那些处在高度职能化的管理岗位的领导者(例如炼油部门经理)来说，他们的角色是更偏向于支持型的，提供指导和公司的承诺并致力于业绩提高。

同样，咨询类领导所要具备的素质也会随工作层面变化而改变。处于战术层面的咨询类领导的工作重点是为公司内部客户提供服务和准确的信息；处于更加战略层面的咨询类领导则要继续专注于提供建议和服务，但他们更多的是充当“战略翻译”而非服从命令的人。

级别最高的咨询类领导是那些充当公司最高层可信赖顾问的人，他们作为管理层的一员，必须树立自己的信誉，赢得别人的信任。

管理人员岗位职责 篇9

(1)参与档案理论和业务的研究;

(2)担任档案的收集、整理，编制一般的检索工具和专题资料等工作;

(3)对馆藏档案有初步的了解，能根据利用者提供的线索，查到所需要的档案;

(4)参加编辑档案材料的工作;

(5)担任档案专业的业务指导工作，能正确掌握档案业务方针、政策，正确掌握调查研究的基本方法，能解决业务工作中的一般问题;

(6)参加培训档案专业干部的教学组织和辅导工作。

馆员职责：

(1)独立进行档案理论与业务的研究;

(2)独立拟订区、县、局级机关档案管理的计划、方案;

(3)独立从事或组织指导档案业务工作，独立进行调查研究，总结推广典型经验，能发现和解决档案工作中的问题;

(4)独立完成档案材料编辑工作;

(5)了解馆藏档案，根据利用者的需要，系统地按专题提供档案材料;

(6)?制定档案工作的规章制度、办法，提出档案工作业务计划，并组织实施;

(7)独立进行档案的收集、整理、鉴定等各项业务工作;

特种设备管理人员岗位职责 篇10

1、协助主要负责人履行本单位特种设备安全的领导职责，确保本单位特种设备的安全使用；

2、宣传、贯彻《中华人民共和国特种设备安全法》以及有关法律、法规、规章和安全技术规范；

3、组织制定本单位特种设备安全管理制度，落实特种设备安全管理机构设置、安全管理员配备；

4、组织制定特种设备事故应急专项预案，并定期组织演练；

5、对本单位特种设备安全管理工作实施情况进行检查；

6、组织进行隐患排查，并且提出处理意见；

7、当安全管理员报告特种设备存在事故隐患应当停止使用时，立即作出停止使用特种设备的决定，并且及时报告本单位主要负责人。

特种设备安全管理员岗位职责

1、组织建立特种设备安全技术档案；

2、办理特种设备使用登记；

3、组织制定特种设备操作规程；

4、组织开展特种设备安全教育和技能培训；

5、组织开展特种设备定期自行检查；

6、编制特种设备定期检验计划，督促落实定期检验和隐患治理工作；

7、按照规定报告特种设备事故，参加特种设备事故救援，协助进行事故调查和善后处理；

8、发现特种设备事故隐患，立即进行处理，情况紧急时，可以决定停止使用特种设备，并且及时报告本单位安全管理负责人；

9、纠正和制止特种设备作业人员的违章行为。

特种设备作业人员岗位职责

1、严格执行特种设备有关安全管理制度，并且按照操作规程进行操作；

2、按照规定填写作业、交接班等记录；

3、参加安全教育和技能培训；

4、进行经常性维护保养，对发现的异常情况及时处理，并且作出记录；

5、作业过程中发现事故隐患或者其他不安全因素，应当立即采取紧急措施，并且按照规定的程序向特种设备安全管理人员和单位有关负责人报告；