公司员工离职交接表

公司员工离职交接表（精选8篇）

公司员工离职交接表 篇1

姓名

性别

部门

离职性质

○辞职○辞退

职务

工号

入职时间

离职时间

所

属

部

门

1、办公室、车辆、文件柜、档案柜、办公桌钥匙

部门主管签字

2、公司资料、客户资料

业绩：

3、工具设备

4、其他

综

合

办

公

室

1、电脑、打印机、移动电话

部门主管签字

2、名片

3、电脑密码、邮箱密码

4、其他

客

服

1、合同资料

部门主管签字

2、其他

财

务

部

1、欠款

财务部签字

2、工资结算

3、其他

人

力

资

源

部

1、培训协议、培训费

人事部签字

2、劳动协议

3、胸卡、工牌、考勤卡、工装

4、劳动合同、保险

5、考勤

副总经理意见及签字：

日期：

总经理意见及签字：

日期：

离职员工本人签字：

日期：

办理流程：1、离职员工先到人事部领取表格然后去相关部门交接签字。

2、交接完毕后核对无误由员工本人签字确认。

3、最后请将表格送回人事部，由人事部归档保存,手续未办理完结不予结算工资。

公司员工离职交接表 篇2

随着人力资源竞争的加剧, 员工离职已经成为困扰企业管理者的重要问题之一。员工离职会给企业带来人力资本投资的损失, 并且会使人力资源配置的成本增加。现有研究表明离职倾向是员工离职行为的发生的最佳预测因素 (Tett&Mayer, 1993) 。

基于组织支持感视角的员工离职倾向研究, 可以帮助企业转变思路, 从员工的内在心理规律和自身的服务意识出发来探讨员工的离职问题, 有助于员工实际离职行为的预防和控制。本文希望通过实证分析湖北A公司员工的组织支持感对离职倾向的影响, 明确导致员工产生离职意向的深层次原因, 并依据研究结果, 为管理层优化人才管理机制, 改善组织—员工关系提供建议。

2 文献回顾与研究假设

组织支持感的基本理论假定员工将组织拟人化, 推断“组织”这个个体对其贡献和福利的关注程度, 并且用增强的组织承诺、忠诚度和工作绩效来回报组织。Eisenberger (1986) 等认为, 组织支持感能产生对员工 (如工作满意度的和积极工作情绪的提高) 和组织 (如提高了员工的情感承诺, 改善了其工作绩效以及离职率的降低) 双方都有利的结果变量。

离职倾向是指员工自愿离开现工作单位的内在心理倾向 (陈志霞, 2006) 。Muehinsky和Morrow (1980) 将产生离职倾向的主要原因归纳为三个方面:经济机会因素、工作关系因素和个人情况因素。国内学者也开展了大量的研究, 如凌文铨的实证研究发现, 影响离职倾向的7因素是: (1) 工作激励与成就感; (2) 企业文化; (3) 薪酬福利; (4) 晋升与培训; (5) 公司效益与前景; (6) 人际关系; (7) 工作条件。

实证研究一致认为组织支持感对离职倾向存在负向的预测作用。Allen等 (2003) 的研究表明组织支持感与离职倾向和离职行为存在负相关关系。国内方面, 陈志霞发现组织支持感在影响员工的工作绩效和离职倾向方面存在着直接和间接的作用, 且直接作用大于间接作用。陈东健等对外资企业核心员工的调查发现, 当员工知觉到组织所提供的支持后, 可以降低由于工作价值观而带来的离职倾向。根据以上研究, 本文提出如下假设:

H1:组织支持感与离职倾向显著负相关。

Rhoades与Eisenberger发现和组织支持感紧密相连的有三大类主要的先行因素, 即公正、上级支持、组织报酬和工作条件。陈志霞的研究发现, 关于组织支持感的前因变量研究主要涉及以下方面:组织公正、上级支持和同事支持、福利报酬、决策参与、工作条件和人格特点等。张燕、王辉等在我国特定的文化背景下的研究发现组织支持感的主要前因变量既包括和西方背景共同的因素 (如程序公平和上级支持) , 也包括中国特定的文化因素 (如对弱势员工的关注和对员工家庭的关注) 。基于以上论述, 本研究选取制度层面、工作相关和组织环境三方面的因素, 即程序公平、薪酬和工作、团队和组织, 探讨其对于组织支持感的影响。本文提出如下假设:

H2a:程序公平与组织支持感显著正相关。

H2b:薪酬和工作与组织支持感显著正相关。

H2c:团队和组织与组织支持感显著正相关。

此外, 研究表明人口统计学特征也会影响组织支持感 (陈志霞, 2006) 和离职倾向 (崔勋, 2003) , 包括性别、年龄、工龄和受教育程度等。基于此, 本文提出如下假设:

H3:人口统计变量等其他特性对组织支持感存在一定的影响。

H4:人口统计变量等其他特性对离职倾向的产生存在一定的影响。

3 研究方法

3.1 样本信息

我们于2013年11月~12月对湖北省A公司的员工进行问卷调查, 共发放问卷300份, 回收问卷282份, 剔除回答不完整或无效问卷, 实际取得有效问卷197份, 有效回收率为65.67%。

本次研究所采集到的样本主要涉及性别、婚姻状况、年龄等人口统计学变量。各个变量分布较符合正态分布, 有较好的典型性。男性员工占81.7%, 多于女性;已婚员工占74.1%, 多于未婚员工。学历以专科学历为主 (占47.2%) 。在该企业的工龄在五年以上的占54.82%, 说明本次的研究对象在工作岗位上都有一定的经验。职位方面, 基层员工占到73.98%, 由于基层员工是最能够感受来自于组织的支持的群体, 因此基层员工占到一大半能够比较好地反应组织支持的情况。

3.2 问卷设计

问卷分为五个部分, 均采用likert5级量表的形式, 从“非常不符合”到“非常符合”, 分别用1~5表示。

程序公平量表参考了Moorman (1991) 开发的程序公平量表, 该量表的内部一致性系数, 即cronbachα系数为0.873。

薪酬和工作量表参考了Malrtin和Peterson (1987) 开发的薪资公平量表和Ibarra (1993) 等人开发的工作自主量表, α系数为0.906。

团队和组织采用自编的量表, 主要从工作团队氛围和公司的整体状况等方面进行考量, α系数为0.889。

组织支持感量表参照Eisenberger (1986) 所发展的组织支持感短式调查和陈志霞 (2006) 编制的包含四个维度的组织支持感量表。α系数为0.883。

离职倾向量表参照Price等人开发的离职量表, 包含5个题项, α系数为0.738。

人口统计变量部分是对调查对象个人资料的收集, 包括性别、婚姻状况、年龄等八个方面。

3.3 数据分析

首先, 采用统计软件SPSS21检验各问卷的信度并对数据进行基本的统计分析, 然后, 使用STATA11.0进行logit回归来检验上文所提出的假设。为了考察人口统计变量对于员工离职倾向的影响, 我们对人口统计变量进行了虚拟变量处理。由于人口统计变量等其他特性可能对主变量存在一定的影响, 所以需要对人口统计变量等其他特性进行控制。回归分析结果如表1和表2所示。

注:***为1%水平上显著, ***为5%水平上显著, *为10%水平上显著。

4 结论和讨论

第一, 组织支持感与离职倾向有显著的负相关性。由模型1和模型2可以看出, 在控制了人口统计变量后, 对于离职倾向较强的员工, POS对离职倾向表现出显著的负向预测作用, 并且使模型对员工离职倾向的解释能力由18.4%增加到27.3%。假设1得到验证, 进一步说明组织支持感是离职倾向的一个重要的解释变量, 具有深刻的管理学意义。这意味着关注员工的组织支持需求对于我们认识和了解员工的行为, 具有十分重要的意义。组织管理者尤其是人力资源管理者, 必须转变观念, 积极关注员工的内在心理规律, 研究员工的组织支持需求, 以建立良好的新型组织—员工关系。而令人困惑的是, 对于离职倾向较弱的员工来说, POS对离职倾向表现出正相关关系。说明POS不仅不会减少离职倾向, 而且可能对离职倾向存在正向预测。可能的原因是, 离职倾向较弱的员工, 往往是在组织中能力发挥较好或承受较大的家庭等其他压力而不能轻易选择离职的人, 他们虽然有着较好的人缘关系, 也能够很好地感受组织的支持, 但可能由于某种客观或主观的原因仍无法改变他们的离职倾向。但是, 这并不能排除POS可能通过其他变量而对员工离职倾向产生间接影响, 还有可能是POS存在着多维结构。这一结果也显示, 对于离职倾向很弱的员工来说, 仅靠POS不足以消解由其他诸多因素合并产生的离职倾向。

第二, 程序公平、薪酬和工作、团队和组织对组织支持感的预测作用得到验证。由模型3和模型4可以看出, 在控制了人口统计变量后, 三个层面的因素对POS表现出显著的预测作用, 并且使模型对员工离职倾向的解释能力由11.3%增加到48.2%。与离职倾向一般的员工相比, 对于离职倾向很强的员工来说, 程序公平对POS的影响不显著, 可能的解释是, 对于离职倾向很高的员工来说, 从心里也非常认同和重视程序的公平, 但是这种对公平的认同感已经不足以弥补其强烈的离职愿望。假设2a得到验证。薪酬和工作、团队和组织对POS有显著的正向影响。与离职倾向一般的员工相比, 对离职倾向较弱和较强的员工来说, 薪酬和工作、团队和组织对POS的回归系数均显著, 假设2b和2c得到验证。而由回归系数可以看出, 薪酬和工作 (p≤0.01, β=3.799) 较团队和社会 (p≤0.05, β=1.721) 相比, 对POS有更显著的影响。这一结果说明, 组织支持感是多种组织管理因素综合作用的结果, 提高员工组织支持感是一个系统工程, 涉及到管理的多个方面。管理者应重视员工支持感受的来源———程序公平和薪酬等, 建立起合理有效的薪酬体系, 保证薪酬分配的公平, 可以使用长期激励措施比如员工持股计划和股票期权计划, 将企业的利益和员工的利益联结起来, 采取主动性的支持措施, 使员工感受到组织关心自己的利益。此外, 企业要重视为员工提供具体的工作协助和生涯发展支持。关注员工的职业发展, 帮助员工进行职业生涯规划, 定期开展适当的培训。

第三, 人口统计变量等对组织支持感和离职倾向均存在一定的影响。不同性别的员工其POS存在统计学上的显著差异。从总均值来看, A公司员工的总体POS略低于中等水平 (M=2.8716) , 女性POS略高于男性。由于女性员工寻找工作机会比男性员工更困难, 因此她们更能够感受来自组织的支持很容易理解。A公司员工的离职倾向低于中等水平 (M=2.6944) 。不同婚姻状况的员工其POS和离职倾向均未见统计学上的显著差异。从均值上看, 未婚者的POS略高于已婚者, 这和日常经验是一致的, 已婚者面临家庭等更复杂的情况, 对于组织支持的感知受到更多因素的干扰。这从侧面说明湖北企业员工能够比较理性地考虑自己的离职行为, 当然这与全球经济复苏乏力和国内经济增速放缓的大环境所导致的员工离职变得相对谨慎是离不开的。不同年龄组的员工其POS存在统计学上的显著差异。随着年龄增大, POS呈下降趋势, 说明年龄较大的员工习惯弱化来自组织的支持。不同工龄员工其POS和离职倾向均存在统计学上的显著差异, 工作年限长的员工POS不及工作年限短的员工。由于资历较长的员工普遍期望组织给予其更多的关注, 因此对组织的感知不及工龄较短的员工。随着工作年限的增长, 员工离职倾向呈曲线波动。工作2~5年和工作5年以上两个时间段的员工其离职倾向相对工作0~2年的员工要高。我们的理解是, 工作0~2年是员工的工作适应期, 2~5年可以算是工作适应性的一个调整期, 员工会根据自己与工作及所在组织的匹配情况有所选择和调整, 所以这时员工的离职倾向均值最高很容易得到解释。工作5年以后, 员工基本掌握了相关职业技能, 具备较高的专业素质, 此时员工的离职倾向主要是谋求进一步的职业发展和自我提升。不同职位的员工其POS和离职倾向均存在统计学上的显著差异, 一线主管POS最高, 中层管理者最低。中层管理者的离职倾向最高, 一线主管最低。这似乎有悖于常理, 职位高的员工大多是从基层提拔上来, 对单位有着深厚的感情, 因此对组织的支持感知理应较高, 不容易产生离职的想法。也有可能是受于样本的限制, 没有表现出预期的情况。不同工资水平的员工其POS和离职倾向存在统计学上的显著差异。且工资水平越高其POS越高, 离职倾向越低, 很容易得到解释。不同部门的员工其POS和离职倾向均存在统计学上的显著差异。E部POS均值特别高 (3.1559) , 而C部POS特别低 (2.26) 。B部员工离职倾向明显高于其他部门, 而C部和E部离职倾向明显低于其他部门。根据符号所代表的部门可以看出, 科研设计类岗位科研设计类岗位POS高于生产营销类岗位, 而离职倾向明显低于生产营销类岗位。假设3得到验证。

这对于管理方面的启示是, 应根据不同员工的个性特点和心理特征采取多样化的组织支持方式, 采取针对性的策略, 尤其要注重生产营销类岗位员工的组织支持感培养。对于不同职位的员工提供不同的培训方式, 对一般员工多提供工作相关的知识技能培训, 对管理人员提供管理技能的培训等。对工作年限较短的员工多注重薪酬和培训方面的支持, 而对于年龄较大、工作年限较长以及已婚员工要注意情感上的支持, 多关心其生活上的困难并提供帮助。

5 局限和展望

该研究还存在着不少的局限性。首先, 是样本数据收集的狭隘性。样本未能进行完全的随机抽样, 样本规模有待增大。实际取得的样本只涉及一家公司, 研究对象的范围狭隘, 缺乏不同组织类型代表性。其次, 数据只代表某个时点的研究情况, 并且只研究了员工的离职倾向而并不涉及员工的实际离职行为, 此外, 数据不可避免的存在同源方差问题。未来的研究可以采用追踪数据来避免这些局限性, 还可以深入探讨从离职倾向到离职行为之间的作用机制以及三个变量之间的关系。再次, 未来研究还可以比较其他因素和组织支持感在离职问题上作用的差异, 如组织承诺、工作满意度等其他组织行为学变量。最后, 还可以考虑组织支持感多维结构的深入探讨, 以进一步提高对组织支持感作用机理的认识。

参考文献

[1]Rohades, R, and Eisenberger, R.Perceived organizational support:a review of the literature[J].Journal of Applied Psychology, 2002, 87 (4) :698-714.

[2]凌文辁, 方俐洛, 符益群.企业员工离职影响因素及调节因素探讨[J].湘潭大学学报 (哲学社会科学版) , 2005, (04) :65-69.

[3]Allen, D.G., Shore, L.M., Griffeth, R.W.The role of perceived organizational support and supportive human resource practices in the turnover process[J].Journal of Management, 2003, 29 (1) :99-118.

[4]陈志霞.知识员工组织支持感对工作绩效和离职倾向的影响[D].武汉:华中科技大学, 2006.

[5]陈东健, 陈敏华.工作价值观、组织支持感对外企核心员工离职倾向的影响——以苏州地区为例[J].经济管理, 2009, (11) :96-105.

[6]陈志霞, 廖建桥.组织支持感及其前因变量和结果变量研究进展[J].人类工效学, 2006, (01) :62-65.

离职员工都说好的公司才是好公司 篇3

企业经营过程中，员工离职是正常现象。有些员工的离去令人惋惜，有的则属于淘汰出局。对于这些离职的员工，企业该如何应对？这是国内大多数企业都无暇深虑的话题。整天忙着做招聘、做培训、做考核、谈话挽留，实在挽留不住就离职了，与我还有什么关系？

殊不知，相对于外部应聘者只看到企业的光环，离职员工曾在企业工作过，又由于某种原因离去，对企业有更真实的认知。一名员工离职，无论什么原因，对企业来说首先意味着损失，或者说潜在的风险，离职员工可能把对企业的抱怨向外扩散，也可能把企业的秘密带到竞争对手那里，那么该如何减少这种风险？离职员工对企业来说也意味着机遇，“好马不吃回头草”的想法已经落伍，一名员工如果决心回到前一家企业，能够很快地适应，并发挥出超出你想象的能力，这远远不是空降兵可以比的。

离职员工管理是更精细化的人力资源管理。试想，当应聘者、在职员工、离职员工都说一家企业不错时，谁的话最有分量？毫无疑问是离职员工。但是，离职员工管理也更难，需要企业放下身段，花更多的时间，更多的精力，而且麻烦的是收益无法准确衡量。这是一件广结善缘的事情，维系10名离职员工的收益可能为0，维系100名离职员工可能还是0，维系1,000名离职员工，只要有一个非常成功的员工回来，你就赚了！

虽然目前几乎没有中国企业开展体系化的离职员工管理，但这并不意味着未来不需要这样做。事实上，老板、HR们也很清楚，离职员工管理意味着降低企业风险、塑造雇主口碑、赢得人才竞争优势，这样的认知能够从离职员工管理调查中明显感受到。2012年度离职员工管理调查，由北京外企方胜商务调查有限公司发起，在2012年4月至5月期间，通过FESCO网站收集数据完成。接受调查的对象为企业人力资源模块负责人，或为招聘、员工关系管理主管。调查收集数据316份，其中有效数据274份，有效率86.7%。

离职员工管理停留在风险控制阶段 离价值挖掘阶段很远

对于离职员工管理，目前应用较多的是离职访谈，如图一所示，63.1%的企业会这样做。离职访谈的目的，更多是为了缓和气氛，了解员工的真实离职原因，在此基础上决定是否挽留。通过离职访谈，企业可以有效降低风险，如果挽留成功，能够为企业继续创造价值，稳定目前的员工队伍；即使挽留不成功，或者无需挽留，也能缓和员工的情绪，好聚好散，降低负面信息扩散和企业机密外泄的风险。

但是，离职访谈只是第一步，还有第二步持续沟通，第三步再雇佣通道。目前国内开展这两步的企业比例锐减，降至10%左右。事实上，做好这两步才是离职员工管理的关键，因为这两步能够有效挖掘离职员工的价值。

第三方离职访谈应用并不普遍

进行离职访谈时，访谈形式对于员工感受有很大的影响。如图二所示，约80%的企业通常会采取离职员工的主管经理对其访谈的形式，约50%的企业会采取HR人员访谈，这两种方式更多地是在安抚员工，同时部分询问出离职的原因。员工欢送会是外国企业常用的方式，在中国似乎行不通，像离婚典礼一样，很少有企业做这样一个正式的告别，员工也更愿意选择与自己关系好的其他员工再聚一次。第三方离职访谈与公司主管或HR访谈形式类似，目的主要是为了寻找员工的真实离职原因，从而更好地对在职员工进行保留。第三方离职访谈也能让离职员工感觉到自己被重视，公司切实希望向更好的方向发展，从而提升员工对公司的评价，但目前并没有得到普遍应用，只有14.5%的企业采用。

与离职员工持续沟通时多注重分享公司信息

持续沟通表明了公司的一种态度，认为这些员工是有价值的。这种价值可能体现在成为商业伙伴，或者再次成为公司雇员。无论如何，这都是公司发出的积极信号。在持续沟通时，公司表达目的性过于明显，想获得信息，了解员工在哪家公司工作，工作如何，而不是分享信息，告知公司的最新动态，向离职员工征求未来发展的意见与建议（如图三所示）。虽然了解员工动向与今后的合作或雇佣直接相关，但往往欲速则不达，索取可能让离职员工产生警戒心，影响深入的沟通，而分享可以让离职员工敞开心扉，表达更多的信息。

是否返聘离职员工 需要更多内部支持

持续沟通的过程中，很有可能产生再雇佣的机会，特别是对于那些有心做事业的离职员工。其之前离职的原因很可能是没有适当的平台发展，如果公司恰好有更合适的机会，同时该员工在目前的公司里遇到障碍，回到原公司就水到渠成了。

对于在持续沟通过程中，公司对有意向再雇佣的员工，应持续互动，告知业务与空缺岗位信息。一旦该员工认为合适，表达出回归意向，这时需要公司辅以一系列的措施。离职员工返聘与新员工招聘流程不同，一般直接由公司管理层人员面谈，因此需要设置绿色通道（如图四所示）。为了让员工更安心，在福利保障上可以考虑延续之前的时间，而不是以新员工对待，这也是国外很多公司通行的做法。此外还有一点很重要，就是打消返聘员工的担忧，他是否能与其他在职员工，他的前同事很好共事？这点必须公司事先内部协调好，如果无法协调，就要权衡离职员工返聘是否合适，应该安排在哪个岗位上了。

无论离职员工最终是否能回归到企业里，通过精细的离职员工管理，我们都达到了一系列目的，减少员工离职时的向外抱怨程度、降低公司机密外泄的风险、树立良好的雇主品牌形象、发展潜在的合作伙伴。其实，你可以把离职员工看成一个更容易发表负面评论的消费者、一个更挑剔的合作伙伴、一个更有目的性的应聘者，因为他曾为公司服务，与公司之间信息更对等，所以要求更高。这也不得不要求公司更规范、更健康地发展。

离职-2员工交接手续 篇4

人事调动表R1

巴中大信电器员工岗位变动接交手续

经销商：

您好！

由于工作变动原负责你处业务人员现调离工作岗位，感谢您在此段时间对工作的支持，同时也离不开您以后的工作支持，您处业务往来做以下确认，以备后期查询同时公司丛现在起不承担此人员在你处以后所经手的一切。

截止：年月日；

1.账务：您处经营巴中大信电器步步高手机产品所欠货款：元；（大写：）。

2.调差款，售后机，抽查机，业务机情况；

3.其它【物料广告，政策情况，押金（串货保证，定价保证）等】；

原负责人（签字确认）：售点老板签字（签字确认）：

现接交人（签字确认）：电话：

离职交接期间员工旷工如何处理 篇5

先说一下情况，欢迎各位同行们一起探讨：

案例：A公司操作工张某于2月25日书面提出离职申请（申请离职日期为3月25日），公司批准其离职时间为3月25日。但3月9日～11日，张某无故旷工3天，按A公司规定，此时应对张某作辞退处理；但同时A公司还有规定：“员工未按批准日期离职的，公司会根据其未满离职日期的天数要求赔偿金”，且对张某来说，赔偿金远高于其旷工费。问题：是否应对张某作辞退处理，并同时对张某要求赔偿金？

本人意见：应对张某辞退的同时要求赔偿金。理由：如仅对张某作辞退，则张某可躲避公司赔偿金；但对于公司来说，公司可能会损失为张某交纳的社保、住房公积金等费用，更重要的是，张某的行为有可能会为其他员工所仿效（很多普通员工根本不在乎其职业名声，而且多数这并不会影响到其找下一份工作）。

员工离职面谈表 篇6

此表仅适用于主动离职员工▪姓名：▪ 部门：

▪职位：▪ 级别：

▪入职日期：年月日▪ 最后工作日：年月日

部门面谈（建议在员工提出辞职当天）

▪ 面谈日期：年月日▪ 面谈人：▪ 安排工作交接人为：▪ 是否招聘替补：□是□否

▪ 面谈记录：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否

▪ 简短理由 ：

HR面谈

▪ 面谈日期：年月日▪ 面谈人：

▪ 主要离职原因（请选择最主要的原因）

●公司原因●外部原因

□薪酬不满意 □找到更好的工作

□福利不够 公司：职位：薪酬：□没有事业发展机会 □健康原因

□工作量太大，加班太多 □家庭原因

□不满意公司的政策和措施 □学习深造

□不认同企业文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□想自己创业

□工作枯燥□其它（请注明）

□工作环境●其他原因

□与领导或同事关系不融洽 □合同到期不续签

□其它（请注明）▪ 离职原因总结 ：

▪ 对所在团队的建议：▪ 对公司的建议：

人力资源部审批

公司员工离职交接表 篇7

我的劳动关系证据只有工资条（只有姓名、基本工资等信息，没有公司信息和公章），电子考勤卡（上班时在考勤机上打一下，考勤记录在公司电脑里）。

不知道这可以作为证据吗？

我的情况可以申请劳动仲裁吗？

公司员工离职信 篇8

尊敬的姨父：

我是20xx年6月进入公司工作，一直做采购和从事公司内部管理工作。3年多来，在您的关心、爱护和培养下，我各方面都有了很大进步，无论是业务技能，还是为人处世，比进入公司时强了很多，使我成长成熟起来。在这里，我谨向您表示诚挚的感谢，并致以崇高的敬意。我原本应该跟您一心一意干事创业，以报答您对我的关怀和栽培，然而由于以下的原因，我不得不重新考虑：

一是精神疲惫。近年来，由于国际、国内一系列原因，太阳能光伏行业一直处于低迷状态，虽然近期国家采取一定政策，太阳能光伏行业有稍微好转，但总体情况仍不能容人乐观。3年多来的太阳能光伏行业的工作经历，我已感到精神疲惫，缺乏信心和勇气，继续呆在公司工作，难以干出工作成绩，有负您的期望。

二是家庭问题。今年5月我去包头设立办事处，在拉萨和乌鲁木齐也设了办事处，由于家庭原因被迫7月回公司，没有干出成绩，辜负您的信任。如今家庭问题依然存在，没有解决，使我心有余力不足，难以离开家庭外出做事。

三是能力问题。我在您的培养下，虽然各方面能力有所增长，也有一定的工作经验，但总的说还是能力不够、经验欠缺，外出创业难以取得实际理想效果。明知能力不够、经验欠缺，硬是要搞，其结局可想而知。

基于以上的原因，我三番四次考虑，决定要求离职。我做出这个决定，自己感到非常痛苦，但也无可奈何，该走的路还是要走。请姨父多包涵，同意我离职。我始终不忘您对我的关心、爱护和培养。来日方长，如果将来我有机会能够报效姨父，定全力以赴，为姨父效犬马之劳，顺祝姨父身体健康。

申请人：