学习阿米巴经营模式培训体会

2024-07-26

学习阿米巴经营模式培训体会（通用12篇）

学习阿米巴经营模式培训体会篇1

学习阿米巴经营模式培训体会

2016年11月12日，我司迎来了一场关于稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式两天两夜的课程，邀请到了行业内闻名的田和喜田老师进行宣讲。课程内容看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想就这次课程讲一下我的心得体会。

田和喜田老师在课程上一再强调：一直以来，阿米巴经营模式以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，《阿米巴经营》完全容入了公司的思想中。

我最大的感触是田和喜田老师说，我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

所谓“现代经营”，有一个前提条件，那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意，在中国，目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份，在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

以上会议的重点论述就是如何做到现代经营呢?假如企业没有聘请职业经理人，那么解决办法就是，我们老板在上班的时候是经营者，站在职业经理人的角度思考问题;下班的时候我们是股东，站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题，阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。

田和喜田老师的这番言论让人醍醐灌顶，不仅对阿米巴经营理论有所了解，并且想由此去实践创新。

学习阿米巴经营模式培训体会篇2

阿米巴模式是由稻盛和夫创立的一种独立核算制度, 它是以单位时间核算和阿米巴组织为基础的一种以管理制度作为核心的管理模式。它通过将公司分割成很多个小型组织, 在每个小型组织中都作为独立的经营中心, 这种组织就叫做阿米巴组织。阿米巴模式不仅仅对领导人进行考核, 而且还对组织中的每个员工产生的附加值进行考核, 尽可能的对员工的企业精神进行挖掘。在本文中, 将以阿米巴经营模式为例, 对其管理理念进行一定的探讨。

二、成本控制理念

成本控制是作为管理会计工作中一项重要的环节, 在当今会计领域存在着很多种成本控制理念。而阿米巴模式所用的售价还原成本法则是将市场价格同其收入进行挂钩。这同以往的目标成本法有着相同的理念, 其通过市场对价格进行确定, 再由价格确定成本, 进而直接关系到公司的经营。

对于降低成本来说, 通常都会对销售费用、管理费用及生产费用进行改进, 通过这几个关键步骤价格的降低来对总成本进行降低, 同时要保证原材料的低价采购。但是即使在这几方面都做的很好, 但有的时候却仍然达不到预想的控制水平。从产品生命周期中我们可以得知:一个产品的最终成本有80%是在研发阶段就已经决定了的, 所以在后续的审查与销售阶段中, 可发挥的部分已经很小很小, 理论上最多也就是20%的成本空间, 从这里可以看出在产品的研发阶段对成本进行控制才是对整体成本进行控制的源头所在。这种思路对以往只通过在产品销售与生产阶段对成本进行控制的思路有了非常大的进步, 从而打开了对成本管理控制的新的台阶。特别是对于某些花费大量精力在作业阶段, 却始终不能大幅度降低成本的企业来说, 应当换一种思路, 探寻能不能在产品的设计阶段对其重新设计来对成本进行切实的降低, 即在保证产品性能稳定的前提下对其成本进行降低。从这里可以看出, 阿米巴模式这种成本思路的先进性。

三、衡量业绩的标准

阿米巴模式的单位时间核算制是一种管理业绩评价制度与管理控制制度, 单位时间换这个概念是阿米巴模式的核心概念, 其就是指在单位时间内所能够产出附加值的高低。用总附加值除以总的劳动时间, 所得出的结果就是单位时间的附加值。

在这里, 总劳动时间就表示员工全部时间的和, 同时由于稻盛和夫的个人思想问题, 企业要保证员工的幸福感, 就不应当将其利益当作费用来计算, 所以在扣除额中就并不包括员工的劳务费用。另外为了避免阿米巴员工都将精力放在劳务费的高低中这种情况的出现, 从而营造出更好的生产经营环境。

在阿米巴模式中, 其总劳动时间主要包括员工的正常工作时间、公共时间以及加班时间, 通过这种方式阿米巴员工就必须尽可能的缩短自己的工作时间, 同时提升工作效率。阿米巴这种时间的机制也对国内企业产生了很大的意义。

在传统经营模式的成本管理中, 产品是主角, 其焦点在于产品在生产过程中成本。而在阿米巴模式中, 员工才是主角, 其焦点在于整个团队所创造的附加值。其在成本最小化与附加值最大化两个方面为企业的高效运行与成本节约起到了相当大的作用。

四、规避机会损失

通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响, 这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间, 会根据避免损失的一个根本要求, 从而产生一个共同的利益链, 通过一起对阿米巴管理效率进行推动, 进而实现整个公司利益的增加。

以具体实例说明:假设阿米巴公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品, 当企业负责人对稻盛和夫理念进行实际应用, 通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时, 企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强, 即使生产环节效率得到加强, 但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高, 与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况出现。而在这种情况下, 如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用, 当产能环节效率翻倍时, 销售环节效率也跟着翻倍, 从而在整体进步的情况下提高公司的效益。

所以, 在企业的实际操作中, 应当首先对阿米巴理念进行深入的学习并理解, 以充分合理的目标为前提, 通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高, 在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下, 对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强, 以此来体现出企业的经营成果与生产效率, 从而为企业获得更多的利润。

五、结束语

在上文中我们对阿米巴经营模式与管理会计的方法进行了一定的综合分析。阿米巴模式能够最大程度的对员工的创新力进行释放, 还能同时兼顾大小规模公司的优点。在对日本企业灵活运用这些思想以及创造出优秀管理技巧方面产生深刻认识的同时, 作为中国企业则切忌生搬硬套, 要通过对企业自身现状进行正确的认识, 根据实际对阿米巴模式加以改进并运用在企业的生产管理等方面, 从而达成提高企业利润的最终目标。

参考文献

[1]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友 (下旬刊) , 2010 (12) .

[2]李向荣.稻盛和夫与阿米巴经营[J].企业改革与管理, 2010 (11) .

[3]三矢裕.加护野忠男.谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社, 2010.

[4]]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社, 2009.

[5]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计, 2000, 56 (07) :97-105.

学习阿米巴经营模式培训体会篇3

关键词：阿米巴；经营模式；国有企业；应用；分析

一、阿米巴经营模式的主要思想及特点

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。由稻盛和夫接手经营的日本京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展，主要依赖的就是推行“阿米巴经营模式”。其哲学思想是敬天爱人、知行合一；其方法层面的主要思想是管理会计。通过思想与方法的统一实现组织目标与员工目标的高度统一。

京瓷公司的阿米巴经营就是在生产过程中将整个组织根据产品类别、流程工序等不同划分很多个生产小组，它们是组织的基层单位，也是最小的生产单位，每个小组都按企业来运营，主要有五个方面的特点：一是自主经营、自主核算、自负盈亏，每个生产小组自主制定计划、自主进行业绩考核、自主内部管理等；二是一个阿米巴小组仅负责一道工序；三是以最少的必要人数组成一个阿米巴单元；四是大小、组合可以随时变化，工序变化、工作量变化、业务类比变化等在人数、人员重新组合等方面都会随之改变，不是一成不变的固定组合和规模；五是量化赋权、时时价值核算制，每个员工都可以随时了解到自己的创造价值和对公司的贡献。

这种经营模式充分降低了内部协调成本，每个生产小组具有充分的授权，不用中层管理者再去协调沟通；每个员工的创造价值与利润紧密相关，大大激发了基层员工降本增效的主动性，培养员工的利润意识；独立运营核算，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点，能够提高全体员工参与经营的积极性。阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。

二、阿米巴经营模式在我国部分企业中的应用分析

在互联网时代，无论是电商企业还是传统企业，都在经营模式、管理方式、制度创新等方面寻求突破，谁能在市场竞争中立足不败，取决于找到适合自身发展特点的经营模式。一览英才网将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针很值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。韩衣都舍在经营过程中找到了了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式打破传统的直线职能制，从各流程环节抽调人员组成小组，每个小组对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式，让韩都衣舍从2008年销售额300万元做到了2014年的15亿元。同时韩都衣舍有着自己独特的花名企业文化，所有会议室都用名山命名，员工都以《本草纲目》中的药材为花名，像阿里巴巴公司的武侠文化一样，容易令公司氛围更为活波、有趣。

三、国有企业内部存在的主要问题

（一）等级制文化的无形约束

虽说国有企业大都提倡以人为本，致力于维护彼此信任、平等沟通、团结协作、公平竞争的员工关系，但是不可否认在现行管理体制下，领导与员工之间的关系依然是雇主关系，是领导与被领导关系，而非合作伙伴关系；权威命令依然大于信任示范。有时因为信息不对称，员工对领导的决策不认可，但又屈服于等级关系不得不服从和执行，这样容易导致员工产生机会主义行为。

（二）管理层级较多，决策受限

国有企业大多为集团公司，在层级设置上有集团公司总部，下有直属单位，直属单位再有下设分子公司等等，内部信息传递路线长，决策程序上环节较多、受限也较多；同时同一单位内部部门之间目标并非一致，有时缺乏信息交流，不利于作出决策并保持一致行动；内部协调沟通工作量大，效率较低；组织系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新环境、新市场不易及时做出反应。管理层级较多，公开高度透明的内部经营环境不易形成。

（三）一般员工经营意识和主动行为意识较弱

相比民营企业，国有企业有着独特的资源和经营环境，企业中的大部分员工尤其是职能部门的员工，几乎感受不到市场竞争的激烈和产品销售的压力，大都是在稳定的工作节奏下，按部就班完成岗位工作，投入事务性工作的时间远大于开展创造性工作的时间，加之企业内部薪酬制度与绩效业绩脱钩或是不能完全客观反映员工的付出与回报，一般员工基本没有经营意识，缺乏主动作为、自发创造、关注市场、自我加压的意识，也就谈不上如何降本增效、如何创造更多价值。满足个人私利是人类行为的基本前提。如果企业能够建立满足员工自利的动力机制，即按照自己的自由意志行动，但是出于明智的自利目的，能够预见到为他人利益工作而充分获得的回报或报酬，就可以大大激发员工的工作热情和积极性，我们天天喊的口号团结协作、爱岗敬业、主人翁精神等等自然落到实处。

nlc202309010605

四、阿米巴经营模式在国有企业中的应用思考

（一）切不可照搬阿米巴经营模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，同时京瓷公司所处的日本文化，有利于阿米巴经营模式的运行，但是当前国有企业及其所处的社会经济市场环境信任机制并不完善，管理基础较为薄弱，进行“伤筋动骨”的拆装组合只会适得其反。对于国有企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

（二）着力构建内部信任、知行合一的企业文化

敬天爱人、知行合一的哲学思想是阿米巴经营模式的理论支撑。阿米巴经营模式不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式，要推行阿米巴经营模式，首先从理念和文化上下功夫。诚信是作为一个人应该具有的基本素质，也是作为一个企业应该塑造的基本文化。作为经营者，要相信员工能力的同时，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。加强员工教育，树立经营者理念，打造信任文化，领导与员工上下知行合一，这样才能有利于企业内部重要经营信息的交流和传递，员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体的一员。尤其是作为国有企业的管理者，更要做一个行得正、坐得稳的人。管理者榜样的正能量，是一种无形却相当强大的力量，管理者唯有做一个行得正、坐得稳的人，管好自己，知行合一，才能耳濡目染让员工发自内心的敬佩，激发员工内在的动力，员工队伍才能有强大的执行力。

（三）结合实际划分组织单元

试点是国有企业开展重大工作的常用方法。推行阿米巴经营模式或运用其理论思想，也需要根据企业实际，选择某条产品线或某项业务开展试点，突破管理层级设置，减少内耗，以业务或项目或小组为单元，以此找出适合自身发展特点的阿米巴经营模式。同时对试点阿米巴时常检查其是否符合工作特性，尤其是工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴单元的分割和工作实际不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，必须果断分裂或合并、重组，同时要由的阿米巴领导人来做，允许反复检测，其他部门或工作平台给予大力支持。阿米巴单元不是一次性划分完成后就万事大吉了，而是需要根据企业内外部环境变化不断调整优化，即回归阿米巴变形虫的本质。

参考文献：

[1]耿得科.京瓷公司阿米巴经营的制度经济学分析[J].日本学论坛.2007.3.

[2]丛龙峰.韩都衣舍：小组制背后的管理能力[J].人力资源开发与管理.2015.10.

阿米巴经营模式心得体会篇4

《阿米巴经营》――这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。

学习阿米巴管理模式心得体会篇5

阿米巴经营的首要原则就是经营哲学的导入——“做人何为正确?”、“做事何为正确?”以及“人人成为经营者”。

做人何为正确?在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确?正确的事物要正确地贯彻”这个题目。稻盛时常将这样的问题抛给自己，为维持正确的判断基准而不懈努力。所以说，稻盛的哲学既作为企业经营的判断基准，同时也是自己生活的规范。

启心动念是“为全员的精神与物质丰盛”做经营/做经营决策;起心动念是“为人类进步而持续不断地努力”!这就是以大义的名份做经营;以大爱的名份做经营!

做事何为正确?我们的工作具体做事决策时，要以我们融汇化工十二项经营原则来指导，必须符合这十二项经营原则。这十二项经营原则从经营者人的核心要素开始提出了信念要求、行为规范以及道德风尚与企业文化：经营取决于经营者的决心、意志与坚定的信念;定价即经营，实现费用最小化，销售最大化;要现在的数字，根据数字做经营;付出不亚于任何人的努力;今日事今日毕;每天总结，每天进步1%;不是不可能，只是到现在为止没有找到方法;以心为本，用额头上的汗水换取回报，问心无愧;人才能上能下，靠经营结果;创造经济价值，打掉投机;诚实反映问题，发现利润;付积行善，思利他，我为人人，人人为我的精神。

划小核算单位，进行独立经营。公司是个平台，每个产品或分厂都可以按照事业部阿米巴来划分到迷你阿米巴、机能阿米巴、阿米巴经营小集体，划小是为了更好地核算和经营;导入经营会计报表这个工具就可以看出经营成效，经营者必须有定价权——经营即定价;内部交易进行核算盈亏情况;如果亏损只能是选错了经营长或者划分阿米巴错误，经营长能上能下，阿米巴可以重新划分或整合、变形。经营取得高收益，进行必要的分红与即时激励相结合，推动经营者与员工的“哲学共有”与“思维共享”的深入人心。构造争创高收益的经营氛围，让员工企业平台互动来推动经营力，实现阿米巴经营的组织划分、重构、组合与变形。

阿米巴经营模式读后感篇6

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。

阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的

稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：

第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”

稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。

阿米巴经营咨询理念加算盘

阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算(一)实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应

阿米巴经营咨询理念加算盘

阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

措施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。在京瓷，领导者将计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

（二）单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1：

图1 单位时间核算制度

1、部门独立核算

阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

阿米巴经营咨询理念加算盘

阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表-1：

表1 京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分解，由销售部门收取佣金。例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。其中，阿米巴A的工序生产总值就是30元，阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产

阿米巴经营咨询理念加算盘

阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

总值，阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购，生产总值为30元。

4、每日核算。

单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分，如图-2；

图2 利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，变成了制造部门与客户的中介。

读阿米巴经营第三章心得体会篇7

在京瓷这样的制造型企业中，如何设立组织是一项非常重要的内容，就像书中所说“组织的构建是经营之本”。特别是京瓷这样的制造型企业，不能照搬常识或别的企业经验来设立组织，应按企业自身的实际需求来设立。如果按常识设立组织，那么一个就要设置“制造、研发、销售、财务、人事、总务、资材”等业务部门每个部门内再设置课和系，组织就会臃肿。企业成立初期，特别是中小企业，并没有设置财务、人事、总务、资材等独立部门，而是将多项工作内容归到一个管理部门，就像许多中小企业设立的企业办公室，只需要几个人来完成必要的工作内容，这样就能够人尽其用的精练组织。阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。说得通俗一点，就是按企业实际需要设立组织。

京瓷企业非常注重提拔、培养年轻人才担任领导。京瓷企业在内部设立了许多个阿米巴的小组织，每个组织都有小领导，这样一方面细化了企业的管理，同时在经营中也培养着这些小领导的才能。值得一提的是，京瓷企业在任命阿米巴领导的形式也相当的灵活，“当领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织”“把组织划分完毕后，暂让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任”。阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才，并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。

“人才才是事业的基础”“有了合适的人才才能涉足新事业”这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至危及整个公司的根基。在阿米巴经营中，整个企业有众多的后备人才，这正是京瓷企业的真正动力之源。所以，京瓷在任用人才时，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也能大胆地起用，让他们不断地积累经营者的意识和经验。

第三章另一个重要的内容就是“支撑阿米巴经营的经营管理部门”。经营管理部门在维护与管理，以衣进化与发展该体系基础的思想、方法和柜架方面，肩负责任并发挥重要作用。经营管理部门处理公司整体的经营数据，在决定经营方向方面，起到肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任，是从根本上支撑阿米巴经营的部门。

京瓷经营管理部门另一个重要工作内容就是起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。在制定规章时有几个标准值得学习

1、符合公司的基本思想和价值观；

2、从经营的角度出发；

3、反映经营的实际状况；

4、具有一贯性；

5、对于整个公司都做到公平。

阿米巴培训会心得体会篇8

2016年8月19日，我司组织来广州一场2天2夜的阿米巴经营模式的课程培训，就着这次精华班的课程培训，田和喜田老师讲叙的内容让人收获颇丰，总结了几点如下：

（一）田和喜田老师表明阿米巴经营模式是推进管理会计落地的工具。阿米巴经营降低了企业内部的信息不对称，使用的会计理念与传统的财务会计不同，更加强调会计数据的决策相关性，坚持会计数据为经营决策服务。在阿米巴经营中，采集、收集、核算的数据比较简化，将原本高度集合的公司战略目标，分解为简单直观的每位员工的努力方向，激发每位员工的潜力和动力。这些指标和数据反映了企业实际掌握的资源、生产现状和市场动态，管理者也可以比较及时地掌握企业经营的信息，真正实现了会计数据为生产经营服务。这正是管理会计追求的目标。

（二）田和喜田老师强调稻盛哲学是用好阿米巴经营模式的重要前提。阿米巴经营划细了经营单元，激发了不同阿米巴之间的竞争。每个阿米巴在追求自身利益最大化的情况下，有可能出现理性经济人的“囚徒困境”.京瓷在阿米巴经营的实践中，引入了稻盛哲学，在很大程度上，优化了阿米巴之间的竞争。稻盛哲学坚持以人为本，追求员工物质和精神的丰收，在保持阿米巴活力的同时，又通过各种手段系统的调和员工的关系，增进组织内部的沟通，以确保每位员工都为企业的共同目标努力。

（三）田和喜田老师希望探索阿米巴经营模式的本土化。在培训的过程中，不少的企业经营管理者，开始使用阿米巴经营的思路来思考自身企业的问题。在讨论的过程中，大家认为京瓷的很多做法，自己的企业其实也都在用，只是不够系统化，各项活动和管理方法没有统一的指向一个确定的管理目标。阿米巴经营模式在中国是具有经济、社会和文化土壤的，可以尝试探索出有中国企业特色的阿米巴经营模式。

本次培训历时两天，从稻盛哲学入手，再讲解阿米巴的总体设计，然后结合案例，精析阿米巴经营模式的具体执行。实践性强是本次培训的一个特色。每个模块都是在讲解后，紧跟着就请学员根据各自企业的实际问题与情况展开充分讨论。然后再进行小组交流，在跨行业的讨论中深化理解。另外，本次培训的方方面面都透着浓浓的阿米巴元素，连小组之间的参与度也量化了单位小时贡献。既加深了理解，又强化了应用，还活跃了课堂气氛，获得了学员的好评。

阿米巴经营心得篇9

小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效人才培养员工激励

另外重要经营手法：

1、时刻调整组织，优化组织

2、定价公平、公正

3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则

4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导

5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才

6、根据职能设立组织，并明确职能

7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。

8、一一对应原则：物资和票据一一对应

9、双重确认原则

10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标

11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则

制定目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：

1、经营哲学先行

2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价势必会很高。英文有个词，叫 Learning Curve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。

阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。

企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：

1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算；

2.该部门有独立的业务，或职能；

3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。

上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织细分的条件。但从宏观上讲，在中国是否合适推行阿米巴经营模式呢？

阿米巴经营感想2 篇10

《阿米巴经营》讲述了经营企业实际的管理技术，具体操作手法。《阿米巴经营》是以“做人何为正确”为企业经营哲学，稻盛和夫创办京瓷是在信任、同甘共苦、共同分担经营重任的伙伴合作下起步的。阿米巴经营的诞生，是以人心为基础、以信任为纽带连结起来。阿米巴的经营理念是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献。

阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。能为互相信赖的伙伴的幸福做出贡献，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

领导必须具备经营哲学：阿米巴之间存在利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益；领导应该成为公正的裁判；不撒谎、不欺骗、要正直。领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己，带领团队朝着正确的方向前进。阿米巴经营能够让员工感受到自身参与经营的喜悦，尊重人性的经营。让有实力的人来担任领导，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。并不以成果主义为激发员工物欲的方法，因为这只是短期的，业绩不可能一直上升，同时会造成业绩出色的部门士气高涨，业绩不良部门士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。

阿米巴的执行要根据市场的实际情况作出及时的调整，市场也要

根据领导的决定做出反应，时刻与市场相挂钩。阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。

每一个阿米巴必须在公司经营理念下经营，这样才能为公司整体的利益做出正确的判断。

阿米巴经营读书心得篇11

做企业的决策靠感觉，一定要“软”一些，经营的数据可能是有用的，但是有机地结合“过去”以便决策“未来”才是企业家要做的事情，所以企业家的决策要基于数据却超越数据。

这就好像将要建造一座建筑，设计师主要考虑的是风格与走向，工程师考虑的是造型可行可靠性以及施工的难题。读稻盛和夫的书，惊叹于可以将如何简单朴实的理念，以哲学的方式贯穿于企业的管理之中。原来一个好的制度可以创造的能量是如此强大，书中所有的结论都值得细细品味。

以下是为一部分笔记：

确立经营理念：作为人，何谓正确?再考虑：作为企业，何谓正确?中小企业面临的一个不可避免的问题是，在规模膨胀的过程中，管理跟不上就要垮台。坚持坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理，销售最大化，费用最小化，这两者的差额附加值最大化。

把整个企业划分成若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。这样子即使是纯粹的生产部门也能感受到，销售与采购的氛围，并以此不断的在“销售最大化，费用最小化”之上努力。

阿米巴是一个个自立性的组织，彼此独立核算，却共生共存，互相影响。经营者不考虑劳动者的立场，劳动者只强调自己的权利。劳资对立就永远无法消除。

为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留的将我的烦恼、我的困惑，统统告诉他们，这一点非常重要。“经营者应该尊重劳动者的立场和权利;劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。如果劳资双方持有这样的观点，那么劳资对立自然会消失”。

不管产品在经过多少道工序之后，最终推向市场。产品销售时的价格却与成本无关，而由市场决定。价格和成本的差额是我们要获取的利润，但是客户愿意支付的市场价格却是变化的。

阿米巴分割的条件：

①是一个能够独立核算的部门，可独立核算收入与费用支出;

②是一个能够独立完成一项业务的单位，有利于成员们通过改进与创新来改进工作;

③组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。要适时地对阿米巴组织加以调整，始终让阿里巴巴组织处于最佳状态。

所谓“实利主义”就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。只有“实利主义”才是公司发展的基础，才能给员工带来真正的利益。所谓的伦理观，不是高深的哲学，而是“不撒谎，不骗人，要正值”这样教育小学生的最朴树的伦理。

首先有职能，然后根据职能构建组织。我们需要的是一个没有丝毫赘肉、非常精简的组织。来避免机构臃肿，人浮于事。

阿米巴经营读书笔记篇12

所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的.，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：

第一，企业经营者的人格魅力。

作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二，“哲学共有”。

始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。

其次，阿米巴经营的三个目的：

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。

公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。

第二，培养具有经营意识的人才。

一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。

第三，实现全体员工共同参与经营。

只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。

再次，何为阿米巴?如何组织构建阿米巴?

然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：

一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同;

二、统一规划，制定好实施细则;

三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革;这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行;

四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。

接下来我想说说实施阶段的几个问题：

一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织―这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。

二、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。

三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。

四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。

阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。

学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。

阿米巴经营系统学习笔记

第一部份：初识阿米巴一、日航重生的启示日航三大问题：损益收支不清楚，经营状况不清楚，会计数据晚二至三个月。改革的成功=经营方案*执行第一步：改变经营的思维方式――哲学思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，唤起员工的激情。再加上稻先生亲力亲为的执行。第二步：重整公...

勇敢的心207

阿米巴经营系统学习笔记

NikkoLiu

每位员工都是经营者――《阿米巴经营》读书笔记

7年前在工作中，经常听大家讲“阿米巴”这个词，一开始我对这个词充满了疑惑，后来因为工作的缘故，我逐渐加深了对阿米巴经营的了解，自己深深地被这一神奇而独特的经营理念所吸引，于是拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，所以写了这篇读书笔记。对，这是一篇七年前的写好的文章。虽然阿米...

东伯利亚

Oracle PL/SQL 记录型数据类型

记录型变量:取表中的一行的类型作为变量的类型，可以把记录型变量理解成一个数组，而数组中的每一个元素代表每一列的数据类型。相当于clone了某一行的数据结构。示例：

ettingshausen

现在的生活状态