阿米巴管理

阿米巴管理（精选12篇）

阿米巴管理 篇1

阿米巴经营模式小集体核算体制, 创造于日本稻盛和夫先生。 稻盛和夫是当今京瓷公司的缔造者, 也是稻盛和夫和他的阿米巴经营模式使该公司自一个默默的无名小卒摇身一变成为囊括通信领域、环保领域和社会娱乐等等领域的大型产业单位。把“阿米巴” 比作生物界的一个小物种, 那么它便是单细胞生物, 凭着自己强大的繁殖和分裂特质, 可以相对轻松地应对自然界对它的生存提出的各种挑战, 因为它可以随着自然界内复杂多变的环境状况, 随意变换自己的形体样式。那么, 阿米巴的独特优势具体何在, 其经营与企业管理创新有何密切联系, 在此进行探讨。

一、阿米巴经营模式的产生

20世纪60年代, 日本的经济便如一匹飞腾的野马, 极速前进, 尤其是电子利用成就卓著。京瓷公司就是应运而生并跻身前列的典范。为了细化程序, 使每一个优秀的管理者都能全心地投入某一个专业并具体的领域, 实现更大的经济利益。稻盛和夫先生对此加以分析, 最终采取了细化公司的尝试方案, 他把自己的企业变成了一个个小机构的集合体, 使每个小机构都可以单独完成经济计算, 这些小机构就是一个阿米巴组织, 其组织负责人对其有完整的管理权。

二、阿米巴经营模式的优点

1.应对外界快速反应

随着经济的快速发展和市场竞争的加剧, 企业的运行已经置身于一个太过复杂而多变的环境中。采用阿米巴模式无疑是一个不错的选择, 因为在此之前, 整个企业的运转完全依赖最上层的决策机构, 难免会出现具体情况不能具体分析的现象。而阿米巴模式使阿米巴组织由一个专业的领导者进行管理经营, 再由下层员工实际操作。那么, 阿米巴模式对市场的一线接触更为紧密, 可以更加快速及时地进行问题解决, 也能更灵活地应对外部环境改变、更紧密地贴合市场, 更充分而迅速地抓取发展机遇和抢占市场。

2.明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系

各个阿米巴组织之间的联系也是十分紧密的, 它们主要通过协商谈判实现对话, 其次签订交易协议。这是理清并规范内部阿米巴组织经济关系的有效手段, 以法律认可的合同形式交代组织双方的关系, 便是进一步明确了客户与供应商的地位呈现。“卖方”和 “买方”均是阿米巴组织, 但“卖方”如果达不到“买方”的相关要求, “买方”就可以按照相关规定寻找阿米巴之外的供应商, 完成采购, 达到减少自身阿米巴组织的运营成本的目的。因此, 所有的阿米巴组织为了凸显自己相对于外部供应商的独特优势, 便需要在提升产品质量和完美服务、完善与市场的交流机制、塑造良好的行业形象方面加大力度。

此外, 自各个阿米巴组织相继形成, 相互竞争便随之出现。比如, 某零件事业部指导部分为一科和二科, 尽管以上二科各自着眼的生产领域有所差异, 但在单位时间核算数值方面, 都会力争赶超对方, 占据优势地位。这样一来, 阿米巴经营模式无疑从全局视角上减少了总体时间核算。

3.用“单位时间核算制度”明确业绩标准

任何工作的质量检测和办事优劣均需要一个明确的衡量标准。 在阿米巴模式中, 稻盛和夫先生就致力于不同产品生产方向和服务领域的阿米巴组织一个统一而科学的标准, 这个标准在一定程度上相当于一个发展的战略目标, 就是提高单位时间核算价值, 实现这个目标, 可以从提高销售额度、降低成本、提升劳动效率三个角度入手。“单位时间核算制度”把所有组织的工作成果都用统一的金额核算表现, 并给予出色者以直接奖励。

4.赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营

因为企业被细化成各个独立的组织单位, 所以, 组织领导责任制的理念和员工的主体意识就凸显了。“单位时间核算制度”的存在, 也进一步导致了“每一个员工都懂得经营”的局面形成。为了达到增加业绩, 胜出其他组织, 员工会十分留意核算数据和指标, 在提高产品质量和加强服务、降低运营成本方面积极投入, 形成全员参与的欣欣向荣的景象。

5.在财务管理方面的优势

很多大型企业中, 其经营者们对财务、会计有很多的盲点, 其中有些企业的财务现状甚至用“一塌糊涂”、“一团糟”也不为过。很多项目做完了, 都不知道是赚了还是亏了, 而老板个人也是完完全全、彻彻底底地把企业当“家”, 要花钱时, 从来都是让财务把钱直接打到哪个账上, 也不说具体做什么, 也没有票据。阿米巴模型的本质是对最小团队业绩的考核、测算, 以充分发挥小团队的力量, 这就要求必须有细致、详尽的财务数据来考核每一个小阿米巴的进步, 有利于企业财务水平的提升。

三、阿米巴经营模式的实施条件

1.共享愿景、使命和价值观

有一个统一、明确而坚定的目标是提高全员凝聚力和积极性的重要手段。在阿米巴模式的指导下, 各个组织有着单独的发展方向和领域, 组织内部与员工的参与机会和地位显得越发重要。而在这个全员参与的环境下, 有一个全体共同奋斗的目标显得尤为必要。 领导者掌握这个愿景、使命、价值观, 有利于他更好地决策, 一线员工掌握了愿景, 有利于更好地接触市场并随着市场进行灵活地反应。

2.实行高度透明的经营

高度透明, 可以保证组织的公平公正公开, 民主化运营环境也更能激发员工的积极性。因为员工在组织中的主体地位增强, 对组织数据的透明度要求更高。所以, 各个阿米巴组织的领导者, 需要在每一天、每个月的工作结束后, 都进行及时有效的单位时间核算总结、完成经验分享和问题分析。稻盛和夫先生将其比喻为“玻璃般透明的经营”, 这种经营使组织者参与度得到了保证。

3.充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任

阿米巴模式的出色之处就在于组织领导者细化责任, 这有利于组织涉及的领域可以得到深入和专业的研究经营。可是, 深化和提升组织的质量, 需要谨慎选择组织的领导者。一个方面, 需要考虑其专业的业务能力, 只有专业的眼光, 才能引领深度、及时发现隐藏的问题、并在复杂的市场中发现甚至是创造机遇。同时, 需要考察其领导能力, 因为组织的小型化, 内部的各个工作人员和工作岗位都是非常重要的, 需要领导者充分调动各个成员的积极性, 及时解决和协调内部交流问题。当然, 一个好的领导者必须得到企业的高度信任, 充分地下放权力, 激发其创造性, 给予其不断突破和进步的阶梯和坚强后盾, 为阿米巴组织和整个集团企业的发展带来良性的促进作用。

四、阿米巴经营模式与企业管理创新

在21世纪的中国经济社会, 实行以公有制为主体、多种所有制经济并存的经济体制, 企业的自主性得到进一步的发展和鼓励, 市场的作用进一步凸显。各个行业的企业为了实现更高的利益发展, 必然要充分激发员工的积极性和创造性。借鉴阿米巴模式则是一个不错的选择, 是企业实现管理创新的良好途径, 它有利于细化责任, 使企业内部经营的各个产品都向高精尖领域发展。

五、结语

实践证明, 阿米巴经营模式自日本稻盛和夫先生研究创造以来, 使京瓷公司发展成了企业巨头, 值得其他的企业借鉴, 以此促进自身管理体制的创新发展。要明确阿米巴经营模式的相关概念, 充分了解其优点并加以利用, 以此达到应对外界快速反应的目的, 这种模式明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系, 用 “单位时间核算制度”明确业绩标准, 赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营。其次, 需要注意阿米巴经营模式的实施条件, 共享愿景、使命和价值观, 实行高度透明的经营, 充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任。最后, 便是要明确阿米巴经营模式与企业管理创新的关系, 实现特殊情况特殊分析。

摘要：阿米巴模式来自日本, 通俗地讲, 就是把一个完整的企业单位划分成几个可以单独进行经济计算的机构。事实证明, 这种模式有利于企业更好地实现经济效益。本文阐述了阿米巴经营模式的产生及其优点, 分析了阿米巴经营模式的实施条件, 从而探讨了阿米巴经营模式与企业管理创新的相关问题。

关键词：阿米巴模式,优点,实施条件,管理创新

参考文献

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社, 2011:1-152.

[2]尹晓磊.人本主义与理性主义的融合——阿米巴经营、理念哲学与京瓷企业文化特征[J].外国问题研究, 2003, (2) :60-64.

阿米巴管理 篇2

2015年11月17日，公司在广州组织了一场关于阿米巴经营模式的课程培训，请来了行业内权威人士田和喜田老师，会后，觉得田老师的讲话令人深思，所以利用平时周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对田老师阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一点简单总结分享。

田和喜田老师说，所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体：组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

田和喜田老师还说，阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。随着企业的发展壮大，将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人(小集体带领者)都能为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们集团逐渐发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就是我们企业当前的发展阶段非常提倡的。阿米巴模式可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

同时田和喜田老师强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

阿米巴经营 篇3

阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

阿米巴的由来

稻盛和夫是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，对经营管理根本一窍不通。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模不过相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，到了几百人的规模后，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”正因对企业管理非其所长，力不从心，才促使稻盛推行阿米巴经营。

稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。”之所以采取阿米巴经营，是因为随着产品种类的增多，企业规模不断扩大，业务迅速增加，哪类产品效益高，哪类产品有亏损，往往成为一笔糊涂账。假设有一家小商店，销售主食、蔬菜、肉类、鱼类，店主每天将所有放入一个筐子，打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。然而，这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱，哪类商品不赚钱。为此，他只需要放上四个筐子，将每类商品的收入放到特定的筐子，一天下来，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。如果蔬菜不赚钱，鱼类赚钱多，就在进货时减少蔬菜，增加鱼类。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个筐子，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：

第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”（国内关于阿米巴经营的介绍，往往把这种单元称之为部门，而在汉语中，“部门”不是一个自足的单位，只能是一个更大单位的组成部分，所以，称“部门”无法看出阿米巴的自足性，称“单元”不至于引起误解）。稻盛出身于技术员，没有企业经营和会计核算的相关知识，致使在创业初期难以看懂复杂的会计报表。因此，他将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。经过不断努力，原来企业中不具有独立性的各个部门，逐渐变成具有独立性的核算单元。原来部门之间的管理流程，现在变成了各自算账的交易流程。部门之间的物质流和技术流，以协商价格提供。这样，市场信息就能够迅速在企业内部传播，有助于培养所有单元的市场意识。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。初期，领导人可能只能经营一个较小的阿米巴，然而，随着经验和信心的增加，领导能力逐步提升，将能够经营更大的阿米巴。另外，由于领导人都是从小阿米巴起步，所以即使出现决策失误，也不至于影响公司大局，使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代，劳资双方以对抗性思维看待问题，难以实现合作，更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此，稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围，以此消解劳资双方的对立。阿米巴作为企业内部的小集体，其效益直接取决于成员的努力，一旦某位成员偷工减料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

划分阿米巴的原则

将作为整体的企业划分为若干阿米巴，各自独立核算，计算收益，其关键是如何划分。过细有可能破坏企业的整体性，过粗则收不到阿米巴的实际效果。稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴经营作为一种经营手法，其要义在于通过独立核算调动组织所有成员的积极性。所以，独立核算是阿米巴经营的基本手段，也是其灵魂。阿米巴的规模根据实际情况而定，有的小阿米巴可能只有三五个人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。需要说明的是，独立核算是划分阿米巴的必要条件，但划分阿米巴绝不是仅仅为了便于核算。

其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。阿米巴经营的重要目的在于培养领导者及员工的经营意识，使其掌握一定的经营权，能够通过自身努力取得预想成果。“正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。”例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。京瓷的经营理念为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。秉承这一理念，公司须为客户提供一贯的优良服务。稻盛和夫指出，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，但却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体目标和方针，所以，从保证为社会服务的质量出发，销售部门不能划分成若干阿米巴。

公司以上述三条原则为标准，划分为若干阿米巴。如何才能够有效衡量阿米巴的经营业绩呢？京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。由于采取统一的计算方法和核算标准，所以不同规模、不同业务的阿米巴所产生增量价值可以衡量比较。对一个独立核算的阿米巴而言，其单位时间增值率取决于总出货、内部采购、自身费用以及总时间。其中涉及到采购和出货的事项，要通过协商价格让市场调节机制发挥作用，只有涉及到自身费用的事项，是由阿米巴通过内部管理控制。根据稻盛和夫的经验，阿米巴核算中的自身费用，包括水电费等一切生产过程中的支出，但不包括劳务费。因为稻盛和夫认为员工不是成本，而且一旦将劳务费归入自身费用，阿米巴领导人就能够控制员工的工资，工资高的员工将不受欢迎。为了增加单位时间增值率，阿米巴运行的首选原则就是尽最大努力降低费用，削减不必要的支出。可见，单位时间核算制度，将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。

独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。然而，分的目的是为了合，如何将不同阿米巴的努力拧成一股绳，转化为企业整体前进的合力呢？稻盛和夫以定价为手段，将不同的阿米巴连为一体；以经营理念为指导，将阿米巴之间的竞争限定在一定的范围之内，克服其破坏性。

定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用，如图1所示。

一种商品的利润空间有多大，既要受制造成本的影响，也要受用户需求的影响。企业经营的一个重要方面，就是降低制造成本以增加利润空间。然而，利润是通过销售部门实现的，用户需求对利润空间的影响，制造部门不能直接感受到。为了使用户信息能够传感到制造部门，京瓷公司采用了内部定价方式，把内部运行机制市场化。创业之初，京都陶瓷是一家订单生产企业，其产品的价格是同客户谈判决定的，而非企业自主决定的。在这种情况下，企业的任务是以客户承诺的价格为前提，通过努力降低自身的生产成本，减少相关费用，从而获取利润。这种方式即“订货型生产”。京瓷的做法是，销售部门获取订单，将其转交制造部门。制造部门以订单价格为基础，按照一定比例向销售部门返还佣金（即通常所说的折扣），销售部门从佣金中扣除自身的销售费用，即为销售利润（销售部门的增值）。制造部门从生产金额中扣除返还销售部门的佣金和制造成本，剩下的就是制造利润（制造部门增值）。

在这种经营方式之下，制造部门为了提高自身的单位时间核算值，必然尽可能缩减各类费用，严格控制生产成本。同时，价格将制造部门同市场紧密连接起来，一旦产品的市场价格发生变化，就会反映在销售部门的订单上，而佣金率往往是相对固定的，所以，当价格下降时，制造部门唯有缩减成本，控制费用，才能保持以往的单位时间附加价值。制造部门缩减成本，马上会把信息传递到采购部门，要求降低原材料和外购件的购买价格。采购部门要想维持一定的单位时间附加价值，也必须缩减成本，控制费用。这样一来，企业中原有的不同部门，通过价格机制的联系，变成了一个个独立核算的阿米巴。在经营实践中，这种阿米巴的划分，还可以根据是否能进行独立核算、核算的条件是否具备、能否形成成本优势、会不会增加协调成本等等因素，不断进行调整。

因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。在这种情况下，每个阿米巴都会尽最大努力提高自己产品的价格，压低原材料的价格。稻盛运用定价机制，将不同阿米巴紧密连接在一起，企业所有成员能够迅速感知市场变化，并积极采取对策。从管理学角度说，这种方法的本质，是以市场调节方式在一定范围内替代了过去的内部流程管理方式。

阿米巴经营的基础和前提

既然运用价格机制，按照市场调节方式可以搞好企业经营，那么，企业还需要管理吗？“看得见的手”岂不成为多余？稻盛和夫的回答是，还需要管理，“看得见的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看，管理主要放在企业的理念建设和人格培养上；从微观角度看，管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上（即后文所说的会计原则）。稻盛和夫指出，自利是生产发展的动力之一，各阿米巴适度的自利无可非议，但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利，那么就会使交易难以完成，不仅损害其他阿米巴的利益，而且会给企业带来损失，最终陷入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况，阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念，就不能实施阿米巴经营。具体来说，阿米巴经营需要有以下基础和前提：

第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易，阿米巴的领导者就有义务如实报价，如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息，如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任，可以大大减少协调成本，使阿米巴领导者集中精力钻研业务，提升技能。另外，阿米巴经营要求全员参与，势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上，员工才能明白努力的方向和目标。“阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。”“有时阿米巴之间也会出现竞争，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”

第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。阿米巴之间通过价格进行交易，市场价格剧烈下降时，各阿米巴的利润空间必然大幅压缩，下游阿米巴必然力图将损失向上游阿米巴转移，此时，阿米巴之间必然产生冲突，难免产生价格谈不拢的情况。稻盛和夫认为，领导者如果不能比员工站得更高看得更远，就会把阿米巴引上歧途。“如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。”当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。这看起来很难，实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平，就会打击阿米巴的积极性，使组织成员丧失动力。

第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。稻盛认为，当今商界的各类丑闻，实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功，但只有秉承诚实正直的做人之道，才能使事业长久不衰。经商不能没有才智，但如果仅仅有才智而品德不相称，那就十分危险。稻盛强调，领导者必须是一个具有完美人格的人，而人格在不断变化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”

阿米巴模式体现的管理会计智慧 篇4

稻盛先生65岁时从经营第一线引退, 此后将心血倾注在“盛和塾”及有亚洲诺贝尔奖之称的“京都奖”等公益事业上。2010年2月, 受日本政府再三邀请, 稻盛先生以78岁高龄, 在既无行业经验, 又无专业技术的情况下进入完全陌生的航空业, 零薪酬出任破产重建的日本航空董事长兼CEO, 并在上任半年内奇迹般地将负债2.32万亿日元、2009财年亏损1600亿日元的日航扭亏为盈, 至2011年3月底的年度决算 (即2010财年) 中, 日航的利润是1884亿日元, 使日航成为当年全世界航空公司中利润率、准点率、服务三项世界第一。

稻盛先生在30岁前后就相当完整地、十分清晰地构建了他的经营哲学和人生哲学。此后京瓷和KDDI先后进入世界五百强, 日本航空的辉煌重建, 都是其经营哲学和人生哲学的体现和结果。

那么, 稻盛和夫经营哲学到底有什么神奇之处?其对当下中国企业的转型和管理提升有何启发和借鉴意义?中国企业该如何更好地学习和践行稻盛哲学?在稻盛哲学传入中国十几年及盛和塾在中国成立6年后践行稻盛哲学的典型案例有哪些?

阿米巴经营是稻盛和夫先生经营京瓷和KDDI时创立的精细管理会计经营体系, 在日本有超过4000家企业在运用稻盛和夫的经营思想。所谓阿米巴就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织细分成许多独立经营、核算的小集体, 但阿米巴并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心而是对其进行了扬弃。阿米巴的设计思路在于:直接与市场挂钩, 迅速应对市场变化, 推动自主创新以产生附加值。这是一种面向现场的小组织, 是一种务必随市场变化而进化的组织。这种管理控制的组织模式非常类似西方的战略事业单位 (SBU) 制度对组织的重构思路:组织扁平化, 所有组织直接面向市场, 将管理者和员工打造成经营者。当然阿米巴的组织划分相比西方的SBU制更具变革性, 因为阿米巴要求组织根据市场演进, 阿米巴领导每月列清单掌握每个员工的工作进展, 随时对组织进行变革, 摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事, 因市场”而设岗!同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。这种直接面向现场的阿米巴, 有着简单朴素的经营思路, 借用稻盛和夫的话:“销售额最大化, 经费最小化”, 这句话与管理大德鲁克 (Peter F.Drucker) 的“企业经营者只需做两件事, 第一是扩大销售渠道, 增加收入来源;第二是砍掉不必要的花费, 控制成本”的思想不谋而合, 简单的句子里蕴含着朴素的、对事物本源性的思考。

成本控制——售价还原成本法

成本管理是管理会计的两大职能之一, 它包括成本计算和成本控制, 对于成本计算问题自作业成本法产生以来, 精细准确有效的成本分配和归集问题得到了有效解决!然而有效地降低成本即成本控制问题却是一个没有尽头的过程, 各种成本控制的理念层出不穷。那么阿米巴是如何控制成本的呢?在当今, 企业的竞争是面向客户的竞争, 如何有效地保持老客户, 又争取新客户才是生存的关键!对于客户来说, 现代企业的竞争归根到底是价格和质量的竞争。而成本往往决定价格, 因此可以说拥有成本优势也就拥有了一半的竞争优势。阿米巴采用售价还原成本法进行成本计算和控制, 这种成本控制理念和计算方法帮助京瓷和KDDI获得了世界500强的地位, 这种理念甚至可以说为日本企业在全球奠定低成本的竞争优势提供了理论基础。

阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工, 他们有着相同的成本理念和思维模式, 即市场决定价格, 价格决定成本, 成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策, 而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本, 进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购, 再到产品的生产这一系列的经营决策。

售价还原成本法相较以往的成本控制制度其优势体现在:

第一, 售价还原成本法始终以市场为基础充分考虑外部竞争和需求, 并考虑企业维持生存必需的边际利润而得到。

第二, 售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段, 包括产品设计和产品生产工序的设计。为了实现设定的成本, 在产品的设计阶段往往会整合各个部门的人员对成本的设计阶段出言献策。比如市场部门就需要考虑到剔除一些对顾客来说没有意义的功能以保证目标成本的实现, 采购部门要尽可能考虑到在不影响质量的前提下用廉价的原材料替换贵金属等等。因此设计阶段小组成员的设置就要考虑到目标成本的实现途径。

第三, 售价还原成本法是一个持续的成本降低过程, 因为售价还原成本直接反映的是边际利润, 特别是在实现目标成本 (日语意为快速持续改进) 成本计算的过程中紧密结合Kaizen法持续消减非增值作业, 从而达到生产的最优化。

第四, 最为重要的是售价还原成本法控制是一种跨组织的成本管理制度, 企业各组织不再单打独斗, 而是充分发挥企业整体性的优势。不仅将会计、采购、设计、工程、生产等各部门组织揉和在一起共同努力实现成本降低, 甚至与上游的供应商共享成本信息, 形成联盟从而尽可能地满足性能的同时降低成本。

当然售价还原成本也有劣势。比如售价还原成本计算本身需要很大的物力人力, 边际利润的确定就需要很大的计算成本, 市场价格的确定也需要销售部门在设计前组织广泛的调查, 并且在执行售价还原成本过程中为了明细目标有时也需要设定一个标准成本。

时间管理——单位时间核算制

时间早已成为现代商业竞争的利器, 当欧美的汽车制造商用±1天作为交货时间的度量单位时, 日本的丰田、本田等公司日本制造商的理念是:“给客户定制一辆早已用±1小时来计算。新车所用的时间要小于车主从政府申请一个停车位的时间”, 所以丰田一度成为全球销量第一的汽车制造商, 当丰田等公司的对上游零部件供应生产过程要求在不超过±1小时误差交货时, 对上游零部件供应商的要求就可想而知了。为了节省时间, 优化时间管理, 创立JIT系统的日本制造商将时间管理的公式从“经营循环时间=生产过程时间+检查时间+搬运时间+贮存时间”优化为“经营循环时间=增加价值的时间+不增加价值的时间”, 存在任何降低生产效率的作业都将会对企业的竞争优势产生毁损。

阿米巴的单位时间核算制度也正是这一时间理念的缩影, 那么什么是单位时间核算制?阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度 (管理会计的第二大职能) 。在管理上有一个公认的说法:企业评价什么, 就得到什么!意思是说企业设定评价标准, 那么员工就会努力地实现标准。比如用销售量来评价员工, 那么员工就会降价多卖, 虽然销售量上去了, 但销售额却可能不高, 毛利甚至为负, 出现大量的坏账等等。我们知道企业内部管理会计系统的设置最终所有的数据都集中到了财务指标、业绩评价上面。阿米巴的单位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话:单位时间核算制度不仅让阿米巴追求销售额的最大化、成本最小化, 还追求单位时间附加值的最大化, 同时单位时间核算制还提供了一目了然的损益平衡点 (Break-Even Point) 即员工的小时工资。

阿米巴经营从一个侧面展示了日本的管理会计, 日本企业没有照搬具体的管理企业模式, 而是结合企业自身的现实, 如自己的管理组织制度、文化和企业身处的外部环境等等, 这对现阶段中国管理会计的提升有一定的借鉴意义。鉴于笔者对阿米巴的经营手法了解尚不够全面, 在这儿也是局部性地探讨其管理会计技巧, 对于其他的管理组织制度还有待进一步的研究。

参考文献

[1]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友, 2010 (36) .

学习阿米巴管理模式心得体会 篇5

稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。

对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。

在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答：“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。

在创办京瓷的时候，一位支持他的伙伴在某天出差归来，带给稻盛和夫一件他同乡西乡隆盛的书法作品——西乡所书的“敬天爱人”。稻盛和夫如获珍宝，立即拿去装裱店装裱起来挂在公司的接待室中，并决定将它作为京瓷的格言。如今这幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然视他为无价之宝，无可替代，现在仍悬挂在自己的工作室中。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想稻盛和夫说：“敬天爱人：敬畏上天，关爱众人。这词句优美、动听，触动人心。所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道，与人为善。换言之，就是坚持正确的做人之道;所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。”

稻盛和夫能将敬天爱人的理念贯彻到底，除了受西乡隆盛的影响，更离不开其在个人成长和企业经营实践中得到的深刻感悟。“敬天爱人”不仅被挂在墙上，更铭刻在稻盛和夫的心中，不断践行而发挥出巨大的威力，阿米巴如何实践敬天爱人的思想。

阿米巴经营，你学不会？ 篇6

而成功拯救日航的经营哲学背后，有着一套被业界奉为经典并极力学习的“阿米巴经营”和鲜为中国企业知晓的经营会计体系。事实上，阿米巴经营的本质就是基于经营哲学和经营会计体系的[理念+算盘]量化分权经营体系。

但是，阿米巴经营进入中国企业以后，却遭遇了“水土不服”。这究竟是什么原因所导致？

“很多人把稻盛和夫当作神，然后把他的做法完全照搬过来，这是失败的根源。”广州道成智聚经营咨询机构创始人田和喜对《中外管理》说。

其实不少中国企业家并没有真正领悟阿米巴经营的精髓。作为阿米巴经营本土化的布道者，田和喜一直主张：“重要的是掌握阿米巴经营的本质，参照稻盛和夫经营的原理、原则去做事，而不是照搬单一的方法论，就能系统解决企业的根本性问题。”

为何在中国就不行？

当企业规模越来越大、管理越来越复杂时，老板如何突破管理上的瓶颈？这也是当初稻盛和夫的最大困扰。

他采取的办法是，走出一个人“管”企业的思维和套路，而是把“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”来解决，推行量化分权管理，让每个员工都像老板一样自主经营。”而这，正是阿米巴经营的魅力。

但是，作为稻盛和夫手中的有力“武器”，阿米巴经营为何在中国就不灵？

我们所能够想到的，首先除了中日文化差异外，另一个重要原因恐怕要从企业自身去找了。

田和喜研究发现：中国企业的最大特征就是追求短平快的发展方式，这由于中国当前处于一个高速发展和急剧变化的时代，使企业主本身就对企业的未来缺乏长远的规划和坚定的信心，由此也导致了员工心态的“短平快”。

所以，“中国企业的经营管理水平还处在一个马步未站稳，就开始练九阴真经的现状，把拳打到极致是不可能的。”田和喜如此形容。

但是，以中国企业老板的聪明和好学精神，难道领悟不了这一点？

显然也不是。中国企业老板已经陷入另一个误区：近30年学习西方管理学思想时，形成了处理问题时，在大部分情况下会套用一个方法论来解决的习惯。而阿米巴经营则是一个非常庞杂的体系，是要用系统思维处理问题的。因而，如果对企业经营的本质到底是怎么回事，没有进行深入的系统性思考，那么只是把阿米巴经营当成一个方法论“短平快”地使用，肯定是没有成效的。

“透明经营”便是典型的例证之一。稻盛和夫认为：企业经营必须透明化，不但企业高层要知道员工在干什么，而且员工也要一定程度上了解高层在干什么，即便有“不好的事”也不能瞒上欺下。

让不同层级、不同岗位的员工，能够清楚地掌握他在本岗位做出决策所需要的信息。在这样公开和透明的基础上，企业的经营状况不加掩饰地摆在员工面前，让员工能够看到自己的劳动成果，也能感受到高层的信任和真诚。

可是，“很多中国企业提到透明经营就害怕，称有些数据不便公开，这其实都在误解稻盛和夫的本意。”田和喜说。

不少中国企业家之所以实践不了阿米巴经营，也正如田和喜所说：“从机械的思维方式转换到一个系统的思考模式是非常困难的。”如此一来，学到的阿米巴经营也仅仅是其冰山一角，无法真正扎根。

阿米巴经营，学习它什么

那么对于中国企业，学习阿米巴经营，到底学习它什么？

在学习阿米巴经营之前，首先要彻头彻尾搞清楚它，然后才能深入地领悟其“道”。

“阿米巴”作为一种生命力极强的生物，其身体仅由一个单细胞构成，也因为可以任意改变体形而被称为“变形虫”。可是要知道，在6500万年前，强大的恐龙都灭绝了，而弱小的阿米巴却能够绵延不息。

因为阿米巴能够随外界环境的变化，灵活地调整自己。“企业经营要想长久立于不败之地，也需要达到这样的状态。”田和喜由衷地说。

在阿米巴经营模式下，企业将像变形虫的细胞分裂一样，被划分为一个个称为“阿米巴”的小集体，这些小集体以阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，进行独立核算，并依靠全体智慧实现最终的业绩和目标，从而“全员参与经营”。

就像华为掌门人任正非所说的：“让听得见炮声的人作决策。”让员工也都能像老板一样自主经营？这听起来似乎就有些难。

而阿米巴经营可以做到这一点。它将经营权从事业部（SBU）开始不断下放，直到最小经营单位（Cell-SBU）的一线员工。这就是量化分权。过去，这种经营权往往只下放到事业部长那里，而现在把一个企业划分成若干个小单元后，这种权力将进一步下放到基层。

但是，量化分权不是单纯的权力下放。“也就是不能只给下属权力而不给责任，否则就会造成巨大风险。”田和喜强调。以一个花费100万元的项目来说，如果企业不进行定期跟进，就无法掌握这100万元使用到一半的时候，取得了什么效果，是否能够达到预期。

这时候，进行组织业绩管理是必须的。

不同于以往企业对过程进行控制的流程分权（即根据流程的各个环节给予各岗位权限，其结果只是给员工权力而非明确的责任），量化分权是从计划开始，到对过程进行量化的业绩管理，再到对结果进行业绩评价，即贯穿于PDCA（全面质量管理）的整个过程。

科学的量化分权往往能够达成权力和责任的高度统一效果。稻盛和夫就是依托经营会计和量化分权的制度体系，将经营责任与权利实现数字化、制度化的同步下放。这使得每个阿米巴成员都会以经营者的姿态，站在老板的角度思考问题。

在中国，海尔开展“人单合一自主经营体”的实践，目标也在朝着这个方向走。

“通过阿米巴经营模式，将大企业化小经营，在企业内部就可以实现大企业的规模优势与小企业的灵活性兼备。”田和喜如是说。

责任编辑：李靖

阿米巴管理 篇7

阿米巴模式是由稻盛和夫创立的一种独立核算制度, 它是以单位时间核算和阿米巴组织为基础的一种以管理制度作为核心的管理模式。它通过将公司分割成很多个小型组织, 在每个小型组织中都作为独立的经营中心, 这种组织就叫做阿米巴组织。阿米巴模式不仅仅对领导人进行考核, 而且还对组织中的每个员工产生的附加值进行考核, 尽可能的对员工的企业精神进行挖掘。在本文中, 将以阿米巴经营模式为例, 对其管理理念进行一定的探讨。

二、成本控制理念

成本控制是作为管理会计工作中一项重要的环节, 在当今会计领域存在着很多种成本控制理念。而阿米巴模式所用的售价还原成本法则是将市场价格同其收入进行挂钩。这同以往的目标成本法有着相同的理念, 其通过市场对价格进行确定, 再由价格确定成本, 进而直接关系到公司的经营。

对于降低成本来说, 通常都会对销售费用、管理费用及生产费用进行改进, 通过这几个关键步骤价格的降低来对总成本进行降低, 同时要保证原材料的低价采购。但是即使在这几方面都做的很好, 但有的时候却仍然达不到预想的控制水平。从产品生命周期中我们可以得知:一个产品的最终成本有80%是在研发阶段就已经决定了的, 所以在后续的审查与销售阶段中, 可发挥的部分已经很小很小, 理论上最多也就是20%的成本空间, 从这里可以看出在产品的研发阶段对成本进行控制才是对整体成本进行控制的源头所在。这种思路对以往只通过在产品销售与生产阶段对成本进行控制的思路有了非常大的进步, 从而打开了对成本管理控制的新的台阶。特别是对于某些花费大量精力在作业阶段, 却始终不能大幅度降低成本的企业来说, 应当换一种思路, 探寻能不能在产品的设计阶段对其重新设计来对成本进行切实的降低, 即在保证产品性能稳定的前提下对其成本进行降低。从这里可以看出, 阿米巴模式这种成本思路的先进性。

三、衡量业绩的标准

阿米巴模式的单位时间核算制是一种管理业绩评价制度与管理控制制度, 单位时间换这个概念是阿米巴模式的核心概念, 其就是指在单位时间内所能够产出附加值的高低。用总附加值除以总的劳动时间, 所得出的结果就是单位时间的附加值。

在这里, 总劳动时间就表示员工全部时间的和, 同时由于稻盛和夫的个人思想问题, 企业要保证员工的幸福感, 就不应当将其利益当作费用来计算, 所以在扣除额中就并不包括员工的劳务费用。另外为了避免阿米巴员工都将精力放在劳务费的高低中这种情况的出现, 从而营造出更好的生产经营环境。

在阿米巴模式中, 其总劳动时间主要包括员工的正常工作时间、公共时间以及加班时间, 通过这种方式阿米巴员工就必须尽可能的缩短自己的工作时间, 同时提升工作效率。阿米巴这种时间的机制也对国内企业产生了很大的意义。

在传统经营模式的成本管理中, 产品是主角, 其焦点在于产品在生产过程中成本。而在阿米巴模式中, 员工才是主角, 其焦点在于整个团队所创造的附加值。其在成本最小化与附加值最大化两个方面为企业的高效运行与成本节约起到了相当大的作用。

四、规避机会损失

通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响, 这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间, 会根据避免损失的一个根本要求, 从而产生一个共同的利益链, 通过一起对阿米巴管理效率进行推动, 进而实现整个公司利益的增加。

以具体实例说明:假设阿米巴公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品, 当企业负责人对稻盛和夫理念进行实际应用, 通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时, 企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强, 即使生产环节效率得到加强, 但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高, 与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况出现。而在这种情况下, 如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用, 当产能环节效率翻倍时, 销售环节效率也跟着翻倍, 从而在整体进步的情况下提高公司的效益。

所以, 在企业的实际操作中, 应当首先对阿米巴理念进行深入的学习并理解, 以充分合理的目标为前提, 通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高, 在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下, 对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强, 以此来体现出企业的经营成果与生产效率, 从而为企业获得更多的利润。

五、结束语

在上文中我们对阿米巴经营模式与管理会计的方法进行了一定的综合分析。阿米巴模式能够最大程度的对员工的创新力进行释放, 还能同时兼顾大小规模公司的优点。在对日本企业灵活运用这些思想以及创造出优秀管理技巧方面产生深刻认识的同时, 作为中国企业则切忌生搬硬套, 要通过对企业自身现状进行正确的认识, 根据实际对阿米巴模式加以改进并运用在企业的生产管理等方面, 从而达成提高企业利润的最终目标。

参考文献

[1]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友 (下旬刊) , 2010 (12) .

[2]李向荣.稻盛和夫与阿米巴经营[J].企业改革与管理, 2010 (11) .

[3]三矢裕.加护野忠男.谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社, 2010.

[4]]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社, 2009.

[5]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计, 2000, 56 (07) :97-105.

基于阿米巴模式的管理会计新理念 篇8

(一)管理会计的现状

管理会计作为企业经营管理的有效工具,能为企业战略管理和商业决策提供重要信息。目前我国企业管理会计的应用比较滞后,企业普遍重视的仍旧是财务会计和各项财务指标,对经营管理的过程控制重视不足。加之追求短期财务业绩,对企业长期竞争地位产生不良影响。即便有些企业对成本控制的重视加强,但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上,成本管理效益并不尽如人意。在新的经济形势下,尤其是面对新一轮的产业调整和供给侧结构性改革,企业的经营形势更加严峻,对管理会计的实践和创新迫在眉睫。

(二)管理会计的应用

管理会计的发展从起初的成本精确核算到相关成本管理,再到成本决策分析,现在发展到行为管理,逐渐成为一门融合企业管理、经济学和会计学等多学科交叉的独立学科。管理会计的发展是随着企业管理的发展而发展的,据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示:20世纪世界各大公司把“成长”放在第一位,而21世纪,世界各大公司把“成本”放在了第一位,可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视,它是持续成功的关键因素之一。虽然管理会计理论在创新发展,但是新的管理理论大量引入经济学理论,使新理论的应用性大打折扣。

二、阿米巴模式的概念及应用

(一)阿米巴的概念

阿米巴的经营理念是由有着日本“经营之圣”之称的稻盛和夫首创,指的是将企业划分成一个个能够独立核算的创造价值的作业部门,在销售额最大化和经费最小化的原则下,各部门之间通过内化市场购销,实施单位时间核算,透明经营,激发各阿米巴伙伴成员的经营热情,不遗余力地完成目标,以促进企业和个人的共同发展。

(二)阿米巴的应用

1. 组织构建。

不同的企业有不同的业务流程,每道程序都起着不同的作用(职能),这就决定了公司的组织构架形式。作为市场环境的一员,企业要有足够的生存空间,这就要求各个职能部门必须对市场变化有着协调快速的反应。随着企业规模的扩大,职能的增多,组织结构也发生了很大的变化,但是,庞大的结构组织往往导致人浮于事、经营效率低下,违背了组织结构的变化必须利于经营者对各职能部门管控的组织创设初衷。

阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能,并且满足以下三个条件:独立的核算单位,独立的作业单元和符合公司的目标与方针。阿米巴组织通过实行与市场直接挂钩的部门核算制,能灵活应对市场变化。阿米巴经营就是以产品的市场价格为基础,通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴,根据公司内部交易价格开展生产活动。通过及时精准的阿米巴核算,将数据汇总至公司层次,领导者能够及时掌控最新的公司经营状况,为下一步的经营决策提供重大信息依据。作为高度自由化的组织,阿米巴各成员之间要具备高度的经营意识和道德规范,有着强烈的价值信念和对完美的极致追求。因此,阿米巴组织是共同目标下的团体合伙组织。

2. 经营哲学———“做人何谓正确”。

阿米巴的经营哲学体现了稻盛和夫的人本思想。作为一个经营者,企业发展需要所有成员的一致努力。共同的理想和目标,全体员工的经营参与是企业奔向成功的助推器。由于每一位员工都是主角,共享经营信息是提升员工参与意识的法宝。由于阿米巴组织是高度内化的组织合伙,如何使各阿米巴在优化自身核算的同时能够超越立场的差异,从企业整体层面考虑、判断事物成为管理的重点。这样,提升每位阿米巴领导的整体经营眼光和利他观念变得极为重要。基于此,对完美人格的追求成为每个阿米巴领导的必备素质。同时,基于“做人何谓正确”的哲学理念,阿米巴“用人何谓正确”的实践———实力主义也是阿米巴组织的运行原则之一,就是不问年龄和阅历,提拔能够引领公司走向繁荣的有用之才。正确的哲学理念维持着阿米巴的有效运行。

3. 经营方法———单位时间核算。

单位时间核算是以“销售额最大化、经费最小化”的经营原则为基础的,用附加价值的尺度来衡量事业活动的成果。作为一项重要指标,单位时间就是用总附加值除以总劳动时间,以衡量工作生产效率。由于企业的任何政策决定都是由现场来执行,因此现场也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通过统一详细的核算表来客观分析各部门的经营状况,以此开展经营。销售与制造部门根据市场价格商定公司内部购销价格,作为制造的报价,同时细化经费支出,计算部门收益。单位时间核算遵循七大会计准则,即“一一对应原则”“双重确认原则”“完美主义原则”“肌肉型经营原则”“提高核算原则”“现金本位原则”“透明经营原则”。一一对应原则指的是公司内部物流和票据流、收益和费用、业绩和余额一一对应;双重确认是指在所有业务开展过程中,都有至少两名人员和部门进行双重确认;肌肉型经营原则是指不存在任何不能产出利润的库存和设备等多余资产;透明经营原则是指让公司所有员工都能了解公司的经营情况,致力于透明经营。在这些准则的指导下,各阿米巴通过细化经费支出和及时编制单位时间核算表精确地反映出经营的实际情况、准确把握经营现状,进行细化管理。

(三)基于阿米巴的管理会计模式

1. 理念指导下的战略选择。

(1)以人为本———多元化。人才是事业的基础,有了合适的人才能涉足新事业。企业采取多元化的发展战略,雄厚的资金和现有的品牌影响力固然重要,但是如果缺乏熟悉新行业的研发、销售人才,无疑会加大公司经营风险和财务风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。多元化经营多重目标和企业各事业部之间的利益纠葛,如果不能得到有效调和,只会消耗公司的实力,威胁公司的发展。因此,企业在涉足新事业之前,必须考虑合适的人员安排。

(2)创造需求———差异化。一个人本经营的企业,在追求员工物质和精神幸福的同时,也在努力为社会的进步和发展做出自己的贡献。企业在保证就业的前提下,也在努力创造更多的就业机会。由于内化市场购销,企业能随时把脉市场需求,在永不止步的创新推动下,企业能及时了解市场动向,发掘和引领客户的需求变化,研发新产品,提高竞争力。坚持“无论在什么领域,只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品,那么就一定能够创造出无限的附加价值”的创新理念,企业会不断创造出市场上的优势产品,提升企业竞争力。

(3)永不满足———低成本。任何企业的技术优势都不可能一成不变。即使没有出类拔萃的技术,也必须把普通的事业培育成超群的事业。通过引进阿米巴经营,实行阿米巴经营准则,经营信息共享,极大提高员工的经营参与意识,由阿米巴核算提高每个阿米巴成员的核算理念,杜绝一丝一毫的浪费,时刻谋求对工作的持续改进和改良,不断提升工作的附加价值,永无止境地改善核算状况。能够产生环境适应性的成本是每个企业的不懈追求和梦想,而阿米巴就是产生环境适应性成本的有效机制。

2. 年度计划———Master plan。

Master plan指的是年度计划,这是阿米巴进行月度计划的基础。一个公司经营,必须设定具体的经营目标和实现公司价值,以凝聚公司力量。在日益变化的经营环境下,太长期间的目标并无任何意义。具有前瞻性的公司,一般制定3年的滚动计划和更为精确的1年期计划,即Master plan,并以此来进行公司的运作。各事业部总裁将年度目标和方针准确地传达给各个阿米巴领导,接着,各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的Master plan。Master plan必须从自身阿米巴经营的角度出发,基于下一年每月的市场预测和产品计划,以及相关的人员、设备等的规划,通过反复模拟来加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目标,不是简单地计算当月的预计销售额或者产值,而是领导确定自己希望完成的目标,并且是对完成该目标的承诺。当汇总至事业部的各阿米巴的Master plan不能达到公司整体的Master plan时,事业部总裁在确认各阿米巴情况的同时,对无法完成Master plan的阿米巴予以指导,以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此,作为肩负事业部重任的领导,事业部总裁要把完成目标的绝对意志和勇于挑战的精神传递渗透给每一位部下。各阿米巴在统一了目标之后,如何完成本阿米巴的目标成为关键。阿米巴的目标,应该成为本阿米巴内所有成员的目标。让每一位成员清楚地了解目标,时刻掌握目标每天的进展情况,以制定每个成员的具体行动计划。

3. 销售和制造联动。

传统管理认为,企业的制造部门属于成本中心,销售部门是盈利中心。制造部门通过实施标准成本管理,将成本控制在标准以内,由于缺乏利润创造意识,只是一味地削减成本。制造部门作为一个制造成本的部门,成本目标往往脱离市场变化。而通过内化市场购销,即使在公司内部,也不是由各阿米巴来设定自己的应得利益,而是根据市场价格来进行定价,而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量以及交货期。通过这样把市场原理渗透到制造工序,使得阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力,而且阿米巴在追求核算的同时,还必须在质量保证方面对后道工序负责。销售部门通过将最新市场动向研究与制造部门分享,在改善工艺流程、制造设计等方面提出合理化建议,推动制造改良。同时将其他企业的相关市场表现告知制造部门,以作为改良制造的参考。制造部门通过细分成本,将成本降低空间告知销售部门,并且将本公司的制造优势与竞争企业对比,使销售部门在接受客户订单时有更大的回旋空间,努力寻找订单数和价格的最优组合,提升部门核算,促进公司业绩。销售和制造部门的联动,无疑会推动制造、研发、资材、运输部门的信息共享和核算优化,共同促进企业的整体进步与发展。

4. 长期激励。

稻盛和夫认为过分地强调对核算状况的贡献,像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时,能够自觉地提升各自的实力。一般企业,即便实施了阿米巴的单位时间核算,如果按照各阿米巴的业绩来进行分配、增减报酬,势必会使业绩出色的部门士气高昂,而业绩不良的部门则士气低落,从而会造成部门之间的嫉妒和怨恨,以至于人心涣散,经营衰退。但是这也并不代表公司会实行无条件的均分主义,那样会抹杀阿米巴核算的意义。企业会对出色完成目标的阿米巴进行表彰,对其中的优秀经营者给予精神层次的奖励和长期以来的职位升迁期许,使优秀的经营者在团结其他阿米巴的同时更努力地完成目标,推动企业发展。

三、结论

基于阿米巴的管理会计模式,是对阿米巴经营模式的延伸应用,对企业迅速应对市场变化、获取长期的成本优势具有重要的指导意义。通过强化共同的目标追求,实践完美人格的人生哲学,共享经营信息的透明原则,阿米巴创造了一个充满活力的经营组织。通过内化市场购销,增强各独立业务部门核算意识,提高单位时间核算,阿米巴不断提升经营效率,创造更多的单位附加价值。京瓷公司的经营实践也证明了阿米巴经营模式是一种值得借鉴的经得起考验的经营模式。对中国的大多数企业来说,阿米巴经营不仅是一个新兴模式,更是一种新的思维方式,一种本就理所当然却被默认的常识给遮蔽的思维方式。中国企业要实践阿米巴,必然要进行从文化到制度、从理念到经营、从领导到员工的一番大的改革。如何进行企业变革以及应对变革中的阻力,也必须要靠完美的人格和领导层绝对的信念来支撑。面对新一轮的经济改革,经营环境中的变数会增多,对传统行业来说,如何稳重地走好每一步,是值得每个企业审慎思考的问题。但是世界上没有永恒的法则,经营中也不会有适应所有企业的统一经营模式,因此,企业要在实践中不断地探索新的管理模式,以适应环境的变化,促进企业的发展。

摘要：管理会计作为现代企业生产经营的重要工具,在提升企业管理水平与竞争力方面发挥着越来越重要的作用,文章立足于管理会计的发展,研究探讨基于阿米巴模式的管理会计新理念,以求为实施基于阿米巴模式的管理会计提供一定借鉴。

关键词：阿米巴模式,管理会计

参考文献

[1]稻盛和夫[日]著,陈忠译,曹岫云审译.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社,2013.

[2]范松林.阿米巴经营模式在宝钢金属的运用[J].财务与会计,2015,(4).

[3]张嘉伦,杨成文.阿米巴模式——管理会计的创新[J].商业会计,2015,(23).

阿米巴管理 篇9

卡普兰认为,管理会计的缺陷有以下三点:(1)管理会计系统无法提供关于生产效率方面的数据,不利于管理者降低成本和扩大产能。(2)管理会计系统无法提供准确的生产成本。成本分配方法过于简单和武断,并造成了不同产品之间巨大的“交叉补贴”,造成单位产品成本价格扭曲。误导决策者在产品定价、原物资采购等方面的判断。(3)局限了管理者的眼界,使其只关注短期利润,忽视了长期投资。例如,在整条价值链中,新产品的开发和固定资产的维修保养费用均增加企业价值但没有纳入成本管理系统中,不利于产品成本的核算与业绩考核。最重要的是,管理会计的相关性正在逐渐遗失。管理会计在很长一段时间内停滞不前,究其原因是不符合成本效益原则,即企业运用管理会计核算的成本超过了企业价值的增加。但随着信息技术的发展,企业获取相关性数据的信息成本大大降低,阿米巴管理会计体系便是在这一背景下产生的。

阿米巴模式是由日本企业家稻盛和夫提出的,运用阿米巴管理,稻盛和夫创办的两家企业———京瓷和KDDI均跻身世界五百强。京瓷公司宣扬“敬天爱人”的企业文化,鼓励员工站在对方的角度考虑问题,激发每个人的利他心。在管理手段上,稻盛和夫按照生产工序将企业的整条供应链分成了一个个小单元,取名阿米巴,让各个阿米巴模拟市场交易买卖半成品和服务。在此经营模式下,企业的经营权完全授权给阿米巴的领导人,以此来激发每个员工的潜能,进而达到提高效率和扩大产能的目的。

二、阿米巴经营模式概述

(一)定单管理体系

定单管理体系要求制造部以市场价格为导向,努力降低本阿米巴的成本,增加本部门的附加值。各阿米巴内部的转移价格需要参考最终的合同价格,模拟市场交易,由各阿米巴领导人协商确定,目的是将市场的机制传递到各个生产工序,调动每一个生产工人的积极性。在定单生产方式下,销售部门的收入为销售佣金———定单总金额乘以佣金率。佣金率的确定应该根据业务形态和产品种类,但不应该在公司内部设定多个佣金率。销售部门提取的佣金按销售收入在各个阿米巴之间分摊,分摊的方法类似于“流转税”,每个阿米巴在向下个部门“销售”产品时,需要按照售价计提一定比例的“佣金”。

(二)库存销售体系

稻盛和夫认为,库存商品(包括产成品和部分待售的半成品)的积压是销售部门的责任。库存商品的零售价格由销售部门与制造部门协商确定,制造部门以该价格将产品“卖给”销售部门。在库存销售体系中,制造部占压的存货要乘以适当的利息率,作为销售部门的经费予以扣除。这样销售部门会与制造部门联手减少积压的库存和潜在浪费。在日本,有数百家制造型企业引入京瓷的阿米巴经营模式,均取得了不错的成绩,成本降低幅度大大提高。究其根源,从外部环境来看,二战后的日本制造业重新起步,大多没有自己的核心技术,只能从加工代工这一制造链低端获取较少的附加值。为了获取盈利占领市场,日本企业只能走降低成本这一条路;从内部环境看,日本人严谨、执着的精神是阿米巴模式在日本得以推广的重要动力。施行阿米巴管理的企业员工必须有较高的素质,否则阿米巴模式根本无法推行。

三、生产线核算制下的阿米巴组织

(一)生产线核算制下的阿米巴组织现状

日本学者三矢裕及美国学者Chandler认为,阿米巴组织应严格按照大企业组织发展模型进行,即先由单一的职能部门发展为事业部制组织,在事业部制基础上形成阿米巴组织;而上总康行、潮清孝则持相反的观点,认为阿米巴的形成基础并不是事业部制组织,而是以职能制组织为基础的生产线核算组织,并激发了企业的内在活力。京瓷公司的发展路径是先成立职能部门,再在其基础上划分阿米巴组织,随着企业多元化经营最后成立事业部,这说明阿米巴组织并不一定要建立在事业部制的基础上。

阿米巴组织是最小核算单位,不受事业部制的影响,上总康行、泽边纪生提出的生产线核算制比较符合企业的实际经营情况。生产线核算制下,阿米巴组织是根据所有生产线部门的连续利润中心化这一原理而形成的组织。其中,销售部和制造部属于核算部门,管理部门属于非核算部门。

生产线核算制只将销售部和制造部纳入了阿米巴核算体系中,忽视了研发部门和管理部门,产品成本的控制应该从整条价值链的高度着眼,不应该仅看生产环节。以京瓷公司为例,京瓷初期按职能划分为销售部、制造部、研发部和管理部四个部门。在构建阿米巴组织时,稻盛和夫对四个部门按不同的标准均进行了划分,顺序上先划分制造部门和销售部门,最后划分研发部和管理部,但这不意味着可以忽视研发部和管理部门。研发部门发生的费用虽然不计入产品成本,但研发的方案决定了产品的大部分成本,不将研发部门纳入阿米巴核算体系中有失妥当。

由产品的生命周期理论可知,截止一个产品的开发设计阶段完成时,至少90%的生命周期成本是不可控的。研发部门虽然不直接增加产品的成本,但对成本的影响很大,换句话说,研发部门决定了该类产品成本的整体趋势。因此,应将研发部门按照产品品种划分出不同的阿米巴组织,同时加强销售部门和制造部门之间人员和信息的流动。三矢裕、谷武幸、加护野忠男通过对京瓷公司走访调查,发现京瓷公司研发部门分为研究和开发两个部门,其中研究部门从事基础研究工作,由于很难核算部门收益故没有纳入阿米巴核算体系;而开发部门则负责新产品的试制和开发,靠“把试制品卖给其他阿米巴或从其他阿米巴收取内部技术使用费来维持运作”。改进后的生产线核算制组织如图1所示:

在图1中,所有部门均属于核算部门,每月末均编制单位时间核算表,并作出下个月的预算,所不同的是,销售部门、制造部门和研发部门属于营利部门,因为拥有可获得收入的产品和服务。管理部门为了营利部门的运行提供服务,在核算上管理部门的费用要在月末分摊至各营利部门的阿米巴中,计入间接公共费科目,因此要受到营利部门的监督和约束。

(二)研发部门、销售部门与制造部门之间的信息及人员流动

(1)研发部门与销售部门的信息流动。在传统的制造类企业中,研发部门只考虑设计和技术,不考虑设计出来的方案是否有市场,也不考虑其产品所需成本是否过高超出企业负担;销售部门只管拉订单,不管制造部门的实际生产能力。这样就造成了制造部门、研发部门和销售部门三方的脱节。稻盛和夫将制造部门流动资产的资本成本作为销售部门的成本予以扣除,在销售部门与制造部门建立了制衡约束机制。对于研发部门,销售部门可以通过采购研发方案的方式建立信息流动机制,即研发部门将研发方案出售给销售部,销售价格由两部门阿米巴领导人协商确定。买卖价格的确定不是重点,重要的是通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,激发员工的研发热情,减少低效率的研发。研发部门和销售部门的信息流动有如下好处:第一,销售部门最了解市场信息,通过采购的方式约束研发部门设计最符合市场的方案。第二,如若试制品的成本过高,会增加销售部门对制造部门的产品采购价格,进而减少销售部门的税前收益。出于本部门利益的考虑,销售部门会采购那些试制品成本较低、质量过硬的设计方案。这一过程有助于培养研发部门的市场意识,自觉研发性价比较高的产品,大大降低研发无效方案的概率。

(2)制造部门与研发部门的人员流动。制造部门和研发部门人员的流动是基于上总康行提出的利益链管理机制。利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速的机制。上总康行将稻盛和夫提出的增加单位产品附加值这一笼统的目标细分为降低成本和增加利润两个步骤,认为阿米巴管理只能提高生产效率但并不能增加企业的总价值,只有将因生产力提高而造成的剩余人员从制造活动中释放出来,并用于改善工作方法等环节以消化剩余生产能力,才能达到增加全公司利润的目的。利益链管理流程如下所示:培养员工利他爱人的价值观→全体员工有提高产能的愿望→生产效率的提高→剩余生产能力的出现→销售部门追加订单以消化过剩的生产能力→增加公司的利润。从制造环节释放的部分剩余人员可以分配到研发部门中,帮助新产品的开发,开拓新产品的用途。工资薪酬上,由于研发部门和管理部门的薪酬较高,对制造部门的员工是一种有效的激励。同时,制造部门的员工所掌握的成本信息与销售部门的技术设计能够很好的结合,帮助企业降低成本。

四、基于阿米巴模式的管理会计体系

(一)独特的售价还原成本法

标准成本法提供的是历史信息,根据过去消耗的原材料与人工费用等加总出来,与市场价格脱节,市场价格一旦发生暴跌,企业只能计提高额的存货跌价准备。售价还原成本法的理念是基于阿米巴管理下的产成品成本不是一成不变的,阿米巴员工在售价下降时,会想尽一切方法降低成本。计算方法是:先算出一个适合于该产品的成本率,然后乘以该产品的售价作为产成品的成本。

(二)单位时间核算表

阿米巴的单位时间核算表与传统的管理用财务报表相比,增加了单位时间销售额的核算。计算公式为:单位时间销售额=(售价-购入价-除劳务费之外的经费)/总工作时间。之所以扣除劳务费是因为稻盛和夫认为劳务费属于人力资源部门控制,制造部门不能控制的费用不在单位时间核算表的管理范围之内。这一指标衡量了该阿米巴的生产效率。在单位时间核算表下,增加企业利润的方式一目了然:降低成本经费与缩短总工作时间,这样企业的管理者既成功核算了产成品成本,又找到了降低成本的有效途径。在单位时间核算表的最后,减去劳务费得出税前利润。这一指标被稻盛和夫称为“附加价值”,它代表了企业活动对社会的贡献。通过这种方式员工可以清楚地知晓自己部门对社会的贡献大小,提升了员工的社会责任感和成就感。

(三)将资产成本作为经费予以扣除

资产成本指占用资产的机会成本,在京瓷,“资产”指应收账款、固定资产和存货,过量的库存由销售部门管理,占用库存所造成的机会成本作为销售部门报表的扣除项予以扣除。同理,为了杜绝制造部门超额采购和浪费,弃置产品和原材料余额要乘以适当的资产成本率在制造部门的单位时间核算表中予以扣除。表1为销售部门的单位时间核算表。

阿米巴管理会计系统增强了成本信息的相关性,借助引入单位时间销售额,明确了员工的生产效率。同时,通过细化整条供应链,管理者可以清楚地知道哪个环节的阿米巴成本所占比重较高,有助于绩效考评和成本控制。

五、阿米巴模式缺陷与改进

(一)阿米巴经营模式缺陷

阿米巴经营模式虽然在组织结构和管理会计体系上有所突破,但也不是完美无缺,主要缺陷有以下几点:(1)内部转移价格易引起争议。在理想情况下,各阿米巴之间的销货收货价格要根据订单价格,由各阿米巴之间的领导人协商确定。在实际经营中,很多环节的价格难以协商一致,需要由更高一级的阿米巴领导人决定,倘若该领导人稍有偏倚便会引起下面阿米巴部门的不满,反倒会挫伤员工的积极性,影响领导人的权威。(2)业绩评价效果不明显。在薪酬激励方面,稻盛和夫摒弃“成果主义”,不鼓励管理者拿过高的工资。即便该阿米巴经营成果显著优于其他阿米巴,领导人也不会获得很多奖金。京瓷提倡大家族主义,领导人获得的精神奖励远远多于物质奖励,不能因为工资差距过于悬殊影响领导人与员工的关系。在日本,员工与企业签订的合同往往是终身制的,员工视老板如父母,老板视员工如亲人,悉心培养这种类似于大家庭般的管理模式有其存在的土壤。在中国,员工与老板签订的不是终身合同,盲目实行京瓷的激励方式无法有效激发员工的成就感与积极性,甚至会导致优秀人才的流失。

(二)阿米巴模式缺陷的解决方法

针对阿米巴模式的上述缺陷,可采取以下解决方法:(1)内部转移价格采用基于公允价值的协商制确定。在活跃的充分交易的市场上,公允价值等于市场价格,此时的价格可靠性最高。生产环节中的半成品如果在活跃公开市场上能够找到市场价格,则以市场价格作为该阿米巴的内部转移价格。但在很多时候,生产过程中的半成品不存在活跃公开交易市场,此时若能找到相似半成品和替代品,可以在其市场价格的基础上估计一个合理的转移价格。如果没有替代品和相似品,各个阿米巴的领导人就必须通过协商确定内部转移价格,在协商的过程中,领导人必须“超越阿米巴组织的框架”,从公司整体的大局出发判断问题。(2)采用多种激励手段。可以采用的激励手段有提高工资、提升职位和精神鼓励。根据马斯洛的需求层级理论,人的需求分为生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。对于刚入职的员工更多的是求稳定,此时对基本工资的需求较为强烈,随着经验的增加和职位的提升,对精神方面的需求更为强烈,此时应给与精神鼓励和职位的提升,所以依照不同员工的不同特点,员工的不同职业发展阶段采取多种激励方式是最好的选择。(3)加强员工培训教育,发扬敬天爱人的企业文化。京瓷的经营理念为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时,为人类和社会的进步和发展做出贡献”。创始人稻盛和夫将其奉为“大道”向每个京瓷员工传播,在经营中提倡“以心为本”,即管理者以培养领导人为目的,不放弃每一个人才,帮助员工获得物质的丰收和心智的成熟。这一理念包含着诚信、关怀、感恩包容等因素,要很好地落实该理念,经营者自身必须是一名能够严格要求自己的“君子”。稻盛和夫的哲学吸收了中国传统文化的精华,尤其是明代哲学家王阳明的心学,运用在企业中取得了不菲的业绩。我国企业受到我国传统文化的熏陶,在实行阿米巴经营方面应会更有优势。

参考文献

[1]稻盛和夫:《阿米巴经营》,中国大百科全书出版社2010年版。

[2]稻盛和夫:《创造高收益》,东方出版社2010年版。

[3]三矢裕:《稻圣经营管理方式——微型利益中心的机制和导入》,(日)东洋经济新报社2003年版。

[4]上总康行:《京瓷的大家族主义经营与管理会计——稻圣经营管理方式和单位时间核算制度》,《上海立信会计学院学报》2010年第1期。

[5]潮清孝:《从实地调查来看京瓷的稻圣经营管理方式》,(日)中央经济社2006年版。

[6]三矢裕、谷武幸、加护野忠男:《创造高收益的阿米巴模式》,东方出版社2010年版。

[7]托马斯·约翰逊、罗伯特.卡普兰:《管理会计兴衰史:相关性的遗失》,清华大学出版社2004年版。

[8]京瓷KCCS:《京瓷稻盛经营管理方式研究会资料》,2004-10-11。

[9]石川康:《稻盛和夫的经营哲学》,电子工业出版社2011年版。

阿米巴管理 篇10

在此背景下,本土连锁品牌服饰企业普遍意识到供应链管理的深层次变革是化解产销矛盾,防范系统性库存风险的唯一有效措施。但如何对即有供应链管理体系进行变革不仅仅是供应链管理变革本身的策略问题,更关键的是需要有一个全面、灵活且能快速反应的管理信息系统支持。本文从管理会计作为企业管理信息系统的子系统角度出发,拟以阿米巴经营模式所体现的管理会计理念对企业构建管理会计体系的必要性及如何构建管理会计体系进行探讨。

一、管理会计在本土连锁品牌服饰企业的应用现状

由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题,目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法,例如全面预算管理、量本利分析等等,缺乏体系性建设,大多仅仅关注企业内部经营管理,而对于整个供应链管理基本没有纳入考虑的范围,管理会计只是站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持,主要围绕企业成本管理问题,以成本分析、预测、决策和控制等为主要内容,基本不涉及业绩评价、经营决策等问题。这就使得管理会计既因为未融入企业的常态性、整体性工作而缺乏体系化的动力和机制,又因为管理会计方法的局限性而失去激励员工、控制成本的意义,从而难以真正达到降低系统性库存风险的目的,甚至可能因为过程中企业和供应商、渠道商之间,企业股东和管理层、员工之间的多次重复博弈而演变成为一种相互对立和欺骗的局面,这在本土服饰企业规模扩张达到一定瓶颈时表现得尤为明显。

二、阿米巴经营模式及其对服饰企业构建管理会计体系的影响

(—)阿米巴经营模式简介

阿米巴经营模式由日本“经营之圣”稻盛和夫提出。它以建立与市场挂钩的核算制度,培养具有经营意识的人才,实现全员参与经营作为最终目标,体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念。

(二)阿米巴经营模式对服饰企业构建管理会计体系的影响

阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式,也是一项现代管理会计体系的实践。它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性,更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式,从而更有利于突破单一企业和财务会计局限,从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型,构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系。虽然它在被引入国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬,但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树,对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性,而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求,改善经营信息不完全对称状况,建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托代理机制,实施和监督力度相匹配的激励手段,让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择,引导其从“利已”出发,“自觉”努力,启然而然地达到“利他”效果,从而有效地打破了旧有利益格局,在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点,有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础。

三、基于阿米巴经营模式的服饰企业管理会计体系构建

(一)供应链管理变革的目标

在当前严峻的经营形势下,本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下,以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标。

(二)基于上述目标的管理会计体系构建

1. 以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理

供应链预算是在充分协调的基础上,利观点|OPINIONS用预算手段把供应链的战略目标具体化,制定出预算期供应链的具体目标。鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性,它的预算管理工作不同于传统企业,有其自身的独特之处。例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统,采用并行化的信息传递方式,保证预算工作的同步和方法的一致,实现信息共享。在供应链中,核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程,还要从供应链整体出发进行全面优化控制,打破以单个企业需求为中心的管理局限,以终端客户的需求驱动获得快速响应能力。

2. 以各阿米巴为责任中心实施责任会计

在阿米巴经营模式下,各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权,却并非典型的利润中心,在人事、经营计划制定和业绩管理方面皆受到较多的制约而且相对于整个企业而言当量较小而数量众多。因此基于阿米巴经营的责任会计可以适当灵活地建立控制流程和核算规则,简化财务数据的同时提高财务数据收集和反馈的实时性要求和在分析预测、经营决策方面的服务支持力度,不宜采用事业部制下高度集权的财务集中管控模式。

3. 以基于事项法的会计信息系统为基础构建管理会计核算规则

以关键资源、事件、参与者等主要对象及其关系为核心的事项法信息系统有助于实现管理会计与财务会计的同源分流和业务事项处理环节与账务处理环节的同源分流,有助于防范信息孤岛的出现和数据的冗余、不一致性,提高会计信息的及时性、相关性、有效性,有利于更好地满足管理层个性化和差异化的信息需求。此外,由于管理会计主要面对管理层,核算规则主要视管理层对风险的偏好程度和对长短期利益的合理化判断等具体的管理需求而定,故可借鉴稻盛和夫先生所提倡的阿米巴经营会计七原则构建符合本土连锁品牌服饰企业现状及管理需求的管理会计核算规则。例如:(1)以灵活和切合实际的方法提高存货跌价准备、坏账准备等减值计提标准抑制业绩至上冲动;(2)扩大经营数据收集的实时性和全面性要求,保证权责发生制和匹配性原则的落地;(3)实施质量管理会计,对质量事故实施追责问效;(4)对自购的店铺等投资性资产采用现金流量现值法入账,以抑制盲目的投资冲动;(5)将工作时间作为核算要素纳入核算范围,以便于及时统计各阿米巴实现的单位时间价值,抑制增人增编的冲动,推动薪酬制度的合理化。

4. 以基于平衡计分卡的关键绩效考核体系和赛马机制相结合实施业绩考评

对于本土连锁品牌服饰企业而言,在实施平衡计分卡时即要考虑面向供应链管理的战略转型,也要体现阿米巴经营模式所反映的与市场挂钩的单位时间价值理念。因此,在相关指标设计上可考虑诸如定价倍率、动销率、坪效、门店生命周期、货期和品质达成率、单位时间利润、产品生命周期等等指标。由于供应链管理的变革是一个持续的过程,在尚未完全具备客观、可靠的预测分析和科学的激励体系及趋同的核心价值观以前,各阿米巴的绩效评价可采用以指标达成率进行强制排序的方法确定,并通过内部竞争上岗的方式落实,以减少管理层和阿米巴之间的重复博弈。同时,平衡计分卡的各项指标不一定要全部分解落实到各级阿米巴,应视成本效益原则和可控性原则而定。绩效评价结果的应用除奖金分配外还可体现在晋升、调动、调薪、培训等方面,以避免绩效考核的过度功利化导向。

四、构建管理会计体系时应注意的问题

(一)构建管理会计体系的困难

需要注意的是,在实际操作过程中,上述管理会计体系的构建会受到外部客观环境的约束和内外部即得利益群体的阻挠。其主要困难表现在:第一、法制环境不完善和行业无序竞争;第二、由于缺乏一种科学的利益分配机制和信息充分共享的信任基础,供应链预算往往成为空中楼阁,使企业的预算编制陷入闭门造车境地,预算管理执行力低下,第三、复合型人才的培养和阿米巴经营哲学的认同存在时滞性,第四、管理会计职能分散在不同部门,以财务会计信息为基础的管理会计往往会脱离实际,导致事前预测和事中控制职能缺乏现实意义,第五、企业战略目标的模糊和具体战术策略的前后不统一。

(二)针对上述困难解决方法的可行性尝试

对于上述困难,首先管理层必须明晰,供应链管理的变革绝非一朝一夕之功。甚至初期的变革会因为核心企业的让利和增加投入,以及品牌溢价的不足以弥补而进一步导致企业的效益和市场份额下滑。因此,必须将其作为企业战略目标,坚定实施信心。其次,供应链管理的变革应采用权变(即权宜应变)理论,系统地、有计划地分步实施。再其次是重组内部组织架构,组建运营委员会和项目小组,成立统一的管理会计机构。最后,应推动企业内部的跨系统跨岗位人才流动机制,建立岗位定期分级考核认证制度,并逐步在整个供应链内建立人才交流、相互学习的互动机制,鼓励创新,推动标准化生产和目标成本管理,尝试引入第三方信息管理服务平台,构建信息共享,利益分享的协同机制。

五、总结

砸向自己的阿米巴之锤 篇11

大企业病是每一家企业在长大过程中都逃不过的魔咒，它会如黑洞一样吞噬一切与效率、价值有关的正向传递。如果不能破除这一魔咒，不断长大的1919，总有一天会成为今天的1919所要消除的低效环节。

打破传统的雷神之锤

吴晓波说，中国大型制造及流通企业遭遇互联网经济的冲击非常之大，在众多的突围者中，以海尔最为激进也最引人矚目。

如今大红大紫的雷神游戏本，诞生于海尔内部，但没有海尔的Logo，也不是由海尔生产的，从品牌到生产、销售都完全独立运营。海尔将雷神作为整个企业从金字塔组织到平台型组织转变的样本。互联网让供应链变得松动起来，传统制造业既可以创客化运营，也可以将供应链、模块化等传统制造优势开放，成为一个能产生无限可能的平台。

这柄雷神之锤也被杨陵江借用到了1919：1919总部与区域公司的直线行政控制关系将被打破，取而代之的是大股东与小股东、甲方与乙方的合作平行关系;组织内各个管理部门平衡的职能架构将被打破，每个部门都会成为独立核算的阿米巴单位;自给自足的组织边界也将被打破，大量的职能中心开始公司化、社会化经营，传统管理关系变成了市场化的交易行为。

大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往事与愿违。在一个小团队里，不需要什么制度，企业一把手的理念与策略都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得必不可少，那么，它们存在的根本价值也只有两个：贯彻经营理念和培养人才。随着杨陵江的大锤一挥，1919将裂变为四大板块，1919本身可以更加专注于平台建设与运营，而不用陷入繁杂但又必须的子公司、部门管理中去。

公司不能只有一个CEO

在1919的年营业额做到1个亿时，杨陵江就开始思考组织变革的问题了。他认为，企业的运营效率来自于员工的个体效率。如果一个员工可以做一个团队的事情，为什么还要去雇佣一个团队呢？

组织变革是当下中国传统企业转型的核心课题，内部市场化程度的高低，往往直接决定了其转型的成败。尤其对于1919这种从线下冲击线上的企业而言，如何将重资产变轻，需要企业一把手花费大量时间。杨陵江说自己有一半的时间在思考组织变革的事情。

在1919内部，一年会有四次变革，跟不上节奏，只有走人。很难想象，这家冲击力十足的公司已经具备了一个大公司的变革惯性。杨陵江认为，稻盛和夫的阿米巴在中国一定要做出适度改变。比如，满足员工当老板的心思，员工可以掌控收入。阿米巴就是收入减成本的游戏，收入如果是遥不可及的，会不利于提升员工信心。

按照杨陵江的规划，未来1919组织体系将由控制业务系统、供应链系统、支撑系统、平台系统四大板块构成。其中，“业务系统”与“供应链系统”将采取社会化的方式进行整合与管理，能够整合足够的组织与人才资源，支撑1919大规模的高速增长与版图的迅速扩大。“控制支撑系统”与“平台系统”将采取阿米巴经营模式进行管理，并对“业务系统”与“供应链系统”进行服务和管控，开展品牌、机制、资源等方面的营养输出，支撑各业务公司的快速发展。

杨陵江说，公司不能只有他一个CEO。他一面强调公司只有几个人可以谈战略，一面又希望每一个人都能做老板而不是员工。阿米巴化经营打破了传统的金字塔结构，权力开始传递给离市场、用户最近的人。要驾驭和使用这些权力，他们就必须要学会像老板一样去思考，而不只是像员工一样去执行。

门店也感受到了阿米巴带来的改变。在必须上架的商品之外，商品中心会给门店一个流通商品清单，大概三百到五百个，让门店根据实际销售情况自主选择。同在成都市区，航空路店是以零售为主，客单价不高，但客流量非常大;成汉南路店虽然客流量较小，但多是好几瓶甚至整件购买的用户，两家店在上架流通商品时自然会有不同的取舍。

上哪些商品，不上哪些商品，大量的决策权转移到了门店店长手里。他们是离用户需求最近的人，也是最能把握市场动向的人。在机会转瞬即逝的市场，必须要让一线呼唤炮火、接触用户的人快速决策。若是按照传统模式层层汇报，汇报完了，机会也就结束了。

把公司交给员工和市场

中国企业推行阿米巴经营往往流于形式，最终趋于流产。

阿米巴模式看上去很简单，把每个部门当成一个独立核算的经营公司，部门有了经营的动力，自然会开源节流、提高效率。但如果不能回答两个最基本的问题，不论是阿米巴还是社会化经营，最终都不会让公司组织变轻、变快，围绕用户需求来运转。

第一，对员工信任并充分授权。企业经营者必须要相信员工的能力，相信企业发展需要依靠员工智慧。同时也要让员工感受到自己的努力和智慧关系到企业、客户，甚至自己的长期利益，只有这样才能实现全员参与式的经营。

信任、授权看起来容易，但要让从一线一刀一枪打拼起来的企业老板真正从业务细节中抽身出来几乎不可能。特别是像杨陵江这样强势的领导者，经常半夜在高管微信群里布置工作，盯任务进度，大家压力都很大。

2015年之前，杨陵江几乎兼任过公司每一个部门的经理，大大小小的所有事情都需要他来做最终决定。

2015年以后，伴随着组织架构的调整，杨陵江的工作状态也在发生改变。2015年“双十一”前夜，杨陵江在朋友圈晒出两张机票，带着家人到海南度假去了。留在公司坐镇指挥的，是负责平台运营中心的副总裁林紫峰。杨陵江不在公司的两天里，1919解决了系统的瞬时流量上限，顶住了黑客的持续攻击，拿下了“双十一”酒类销售第一的位置。

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第二，让市场为阿米巴定价。阿米巴经营更像是一种新型的管理会计体系，把柔性经营理念融入到传统管理会计体系中，集生产、经营、会计于一体，形成全员参与、以内部交易为手段、以经营业绩核算为方法、以经营的基本原则为目标的小核算单位和虚拟利润中心。所以稻盛和夫提倡“要让经营像玻璃般透明”，让每个部门都能夠把自己创造的收益、提供的服务用货币量化出来。

A部门交给B部门的产品或者服务，B部门必须用钱去买。这个产品或者服务怎么定价？当每个部门都成为经营性公司后，他们当然希望自己的价格定得越高越好。让各个阿米巴单位自己定价？一个产品生产出来，各个阿米巴环节加成出来的成本比市场售价还高。让老板来定价？老板也不是全知全能的圣人，最终所有的权力中心又回到了老板身上。

只有市场化的竞争才能无限接近最真实的价格。所以杨陵江要打破阿米巴的内部供应模式，除了独立核算，更要引入内部竞争和市场竞争。如果让部门成为公司，肯定有一些公司会在这样的竞争中被淘汰，否则就又回到了自给自足的封闭体系里。

1919首先推向市场的是供应链系统，四川玖台、四川兰菲尔、四川览众和上海玖酷都是从1919采购体系里衍生出来的公司。作为合伙人，1919对这四家公司的要求是，2016年面向非1919体系的销售额不能低于10%，三年内必须超过30%，他们甚至可向酒仙网供货。杨陵江要求他们必须具备社会生存能力，成为1919平台生态上的第三方服务商，而不是组织外的寄生虫。

1919最终将通过四个阶段来达成自身生态化的组织变革：内部职能部门阿米巴化—甲乙方化—内部市场化—彻底市场化（生态化、无边界）。最终使1919形成“无边界的组织生态，阿米巴模式的经营管理”的状态。

如同支撑淘宝、天猫生态的核心，不是技术或者系统，而是几千万卖家、服务商、消费者共同的支持和推动，1919已经搭建起了生态系统的基础支撑，并且通过自我解构，在生态系统内培养起了第一批物种。现在1919期望通过开放平台的边界，在这个生态系统里快速注入阳光、空气和水分，滋养更多的服务商、终端、用户，反过来再共同维护整个生态，如此才能孕育和支持物种的迭代与进化。

这是一个完美的产业链构想，从上至下各个环节间紧密相扣。在各种基础服务功能的保障下，围绕与商贸相关的数据流、物流、资金流周而复始地自我对接、自我运转。1919会发现，不同生命物种的迭代演化，一定会反过来推动着整个生态系统向前进步。

谁也不知道未来的1919会是什么样子，因为生态中不断会有新的物种诞生、消亡，而1919这个生态系统也会随之持续更新和进化。

阿米巴管理 篇12

随着我国现代企业制度的建立与完善, 企业绩效评价已成为政府、投资者和企业利益相关者所关注的重点问题, 其核心环节是绩效指标体系构建, 这也直接影响着企业战略目标的实现。阿米巴模式对企业绩效核算产生了重要影响, 这必将改变现有的绩效指标体系, 进而影响企业绩效评价, 因此, 研究基于阿米巴模式的企业绩效指标体系的构建问题具有深远的理论和现实意义。

阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫在管理京瓷公司时发明的基于微型非正式组织的一种经营管理模式, 即结合员工意愿将一个正式组织按照工艺要求或工作集中度、工作性质分割成独立的微型团体———阿米巴。每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心, 集生产、经营、会计于一体, 真正实现“全员参与经营”, 能够提高员工参与经营的积极性, 增强员工动力和创造力, 它主要包括阿米巴哲学和阿米巴实学两部分内容, 所谓阿米巴哲学, 类似于“云”端领导力, 有人生哲学、经营哲学等, 所谓阿米巴实学, 指企业的经营管理方法, 有组织结构、赋权理论、人力资源管理、财务管理等。目前, 诸多企业根据各自的经营氛围、外部环境和文化背景引入了阿米巴模式中的管理会计理念。在成本管理方面, 企业采用阿米巴模式的售价还原成本法进行成本计算和控制, 但阿米巴模式的终极目标并非实现售价还原成本, 而是目标利润最大化;在规避机会损失方面, 企业中各阿米巴组织之间会本着规避机会损失的内在要求, 形成一个共同的价值链, 进而提高阿米巴组织的管理效率, 实现公司整体利益最大化。可见, 阿米巴模式在成本管理和规避机会损失方面的应用取得了显著的成绩, 但将阿米巴模式这样一个庞大的管理体系全面引入企业是不现实的, 应合理地借鉴这一模式下的组织结构、赋权理论与核算方法来解决企业的经营管理难题。阿米巴模式创立的初衷是绩效评价, 其单位时间核算制是一种绩效评价制度, 引入了时间的概念, 将其作为现场管理的绩效评价指标可以增强员工的时间观念与提高员工的工作效率, 此外引入时间之后的管理模式, 使管理层和各个组织的运行速度有了很大的提高。很多企业引入阿米巴模式后, 只是简单计算各个阿米巴的单位时间附加价值, 用以对阿米巴成员进行绩效评价, 并没有对绩效评价体系进行全面更新, 所以基于阿米巴模式的绩效评价体系值得进一步研究, 而绩效评价的核心环节是绩效指标体系的构建。

二、阿米巴模式对绩效指标体系的影响

(一) 有助于建立以企业战略目标为导向的绩效指标体系

实际工作中, 企业中绩效指标与战略目标脱节的现象十分严重, 大多数企业是根据年度目标分解企业绩效指标, 并未从战略的层面去分析和落实, 因而导致各部门和人员的工作目标不能与企业的战略目标实现有效链接。阿米巴模式侧重于目标分解, 将企业的战略目标逐层逐步分解到具体的组织活动中, 使阿米巴组织下的各个成员都能充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标, 使其与企业的战略目标紧密相连, 最终实现战略与绩效的有效链接。即将企业的目标分解成每个阿米巴的目标, 使每项工作都落实到相应的阿米巴组织中, 对每个阿米巴而言, 都能以具体的数字来体现它们的工作进展, 从而体现工作目标的完成程度, 使得企业的战略目标不再显得不切实际和遥不可及。每个阿米巴的目标共同构成了整个组织的目标, 最终能够确保战略目标的实现。

(二) 有助于绩效指标体系中关键绩效指标的设定

关键绩效指标的设定是构建科学的绩效指标体系的重要环节, 在阿米巴模式中, 绩效指标的核心内容是单位时间附加价值, 其相关项目可以反映企业的销售情况和成本、费用控制情况。企业在进行绩效评价时, 评价重点会因评价对象的不同而转变。对于企业整体, 划为企业级阿米巴, 经营目标是“最大的销售额和最小的经费”, 单位时间附加价值是其绩效评价的核心, 所以绩效指标主要选择销售增长率、成本控制率等, 并结合企业的战略目标和所处行业特征设定其他相关绩效指标, 如客户满意度、品牌美誉度等;对于能够独立核算的职能部门, 划为部门级阿米巴, 部门级阿米巴绩效评价注重部门单位时间附加价值的提高, 绩效指标应结合部门特点和职责分工对企业级阿米巴绩效指标加以分解;对于在部门级阿米巴下细分的阿米巴, 如员工级阿米巴, 绩效指标主要围绕单位时间附加价值及员工岗位的特点设定。

三、基于阿米巴模式的绩效指标体系构建

企业要构建科学的绩效指标体系, 必须明确企业的战略目标, 对其进行逐层逐步分解, 形成企业整体、职能部门和基层员工的主要目标, 同时要结合阿米巴模式对绩效指标的影响和平衡计分卡法的应用优势, 将财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度确定为企业的关键成功因素, 再由关键成功因素推导关键绩效指标。现根据职能要求、业务流程、产品类别等因素分类确定企业级阿米巴、部门级阿米巴和部门下细分的阿米巴。

(一) 企业级阿米巴绩效指标体系的建立

首先, 要设定企业级阿米巴关键绩效指标。在设定企业级阿米巴关键绩效指标时, 应将企业整体划分为最大的阿米巴, 即企业级阿米巴, 其对其他细分阿米巴起引导和监督作用, 所以必须要将阿米巴模式对绩效指标的影响因素和企业的战略目标融入其关键绩效指标设定之中。阿米巴模式主要凭借单位时间核算制度进行绩效评价, 其核心公式是:总附加价值=总收入-总费用 (人工费除外) , 单位时间附加价值=总附加价值/总劳动时间 (正常工作时间+加班时间) 。所以对这一核算过程的相关项目进行分析可以确定财务维度的具体绩效指标, 收入方面可将具体指标设定为销售增长率, 费用方面可将具体指标设定为费用降低率、成本控制率, 再结合其他反映企业财务状况的综合指标, 如总资产报酬率, 共同构建出企业级阿米巴财务维度的具体绩效指标。同时, 以企业战略目标为基点, 根据企业关键成功因素, 构建企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴关键绩效指标表见表1。

财务维度是其他三个维度的出发点和归宿, 从财务角度来概观企业的经营活动, 能够较好地展现企业在财务层面取得的成绩, 是利益相关者最为关注的绩效参数。总资产报酬率全面反映了企业获利能力和投入产出状况, 可以用来评价企业资产运营效益和引导企业做好经营管理。销售增长率可以体现企业的经营状况, 评价企业发展能力。费用降低率和成本控制率体现了企业经营管理的实际效果和成本管控能力, 旨在促进企业成本费用最小化, 增强竞争能力和提高经济效益。单位时间附加价值综合反映了企业的销售情况和成本费用控制情况, 引入时间的概念, 还反映企业单位时间产生的收益情况, 可以评价企业的经营效率。

客户维度方面, 客户是企业重要的利益相关者, 关系着企业的生存与发展。随着时代的进步, 企业不仅要加强技术创新, 提高产品质量来巩固老客户和吸引新客户, 还要基于细分市场明确自己的客户价值主张, 提升客户满意度。产品市场占有率反映企业在整个市场的“势力范围”, 市场占有率的提高可使企业获取更多市场信息, 积累更多生产与营销经验, 增强企业竞争力, 同时也可获得规模效益。售后服务时限反映企业处理售出产品问题的期限, 良好的售后服务使客户的消费得到保障, 从而保障企业的稳步发展。客户满意度是对企业综合服务水平的衡量, 员工良好的服务态度和销售网点的合理布置都能提升客户满意度, 有利于企业保持市场。

内部业务流程维度是企业增强核心竞争力的关键, 目的在于达成客户维度目标和满足股东, 其重点是改善对满足客户和实现财务目标影响重大的内部业务流程, 有助于企业提升经营绩效。安全生产事故发生率指一定时间内事故发生的次数, 搞好安全生产工作, 对于巩固社会的安定, 增加企业财富, 减少经济损失和保障员工的生命安全具有重大意义。产品退货率指所售产品由于各种原因被退回的比率, 能较好的体现产品的市场运行情况与质量问题, 从而引导企业作出相应改进。生产规范抽查不合格率能够反映生产质量的全貌, 可以衡量企业的生产管理能力, 同时找出企业生产管理中存在的问题, 引导企业加强产品的质量保证。品牌美誉度是一种无形资产, 是企业市场形象的体现, 对于企业扩大规模, 实现进一步发展尤为重要。

学习和成长维度是前述三个维度取得显著成果的驱动力, 它确立了企业要实现长期的成长和改善必须建立的基础架构, 对于推动企业成功执行战略意义重大。员工培训周期指企业在一定期间内对员工进行相关知识技能培训的次数, 注重员工培训可以帮助员工更新知识和提高技能, 是企业适应新要求、提高效率的关键。关键人才流失率指在一定期间内企业拥有特定技能的重要员工的离职人数, 体现了企业对人才的关注程度, 是企业成长的关键。合理化建议采纳数量体现了员工对企业经营管理的参与度, 企业重视并采纳员工的合理化建议能够提升员工的满意度。企业的文化制度建设可以为企业营造良好的文化氛围, 创造理想的工作环境, 使员工通力协作, 共同进步, 为企业发展贡献力量。

其次, 分配企业级绩效指标权重, 确定指标值。企业级关键绩效指标设定以后, 接着就是确定指标权重。不同指标会因企业自身特点和发展状况的差异体现不同的重要性, 评价者应结合企业实际情况采用权值因子判断表法确定权重, 具体操作流程为: (1) 组成绩效评价工作领导小组, 组成成员是相关专家和各阿米巴领导者。 (2) 制订考评权值因子判断表。评价者将行因子与列因子比较时, 采用4分值法, 即依据指标的重要性可设定为五档, 4分 (其中之一极其重要) 、3分 (其中之一比较重要) 、2分 (同样重要) 、1分 (其中之一稍微重要) 、0分 (都不重要) 。权值因子判断表见表2。 (3) 填写权值因子统计表。小组评价者依据对主管人员的访问和对员工的调查, 同时结合表2的分值进行打分, 统计各位评价者的分值, 将统计结果折算为权值, 再对权值进行调整。权值=各指标平均评分/28.27。权值因子统计表见表3。

最后, 确定企业级阿米巴绩效指标体系。根据企业关键成功因素推导关键绩效指标, 确定权重, 设计企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴绩效指标体系表见表4。

(二) 部门级阿米巴绩效指标体系的建立

企业级阿米巴关键指标反映企业的战略目标, 而部门级阿米巴关键绩效指标是从企业级阿米巴关键绩效指标分解而来, 主要体现各职能部门的绩效评价内容。部门级阿米巴应注重部门特点和工作重心, 根据职责分工的不同建立其相应的绩效指标体系。如企业财务部的关键指标主要体现在财务体系建设、财务报告管理、信用管理等发面;人力资源部的关键指标主要体现在制度建设、人员管理情况、部门发展等方面;制造部的关键指标主要从产品质量管理、合理化建议、安全管理、部门成长性等方面体现。以企业的制造部为研究对象, 结合阿米巴模式中单位时间核算法对绩效指标的要求和关键绩效指标的相关因素构建部门级阿米巴关键绩效指标体系。制造部阿米巴绩效指标体系见表5。

制造部阿米巴绩效指标体系中销售增长率、销售毛利率和费用降低率等指标体现了阿米巴模式的“最大的销售额和最小的经费”的经营目标;产品市场占有率和售后服务时限等客户维度指标体现了部门对客户的重视与关注, 这是提高企业战略地位的重要因素;产品退换货率、投诉率全面反映部门的产品质量要求;员工培训周期、员工留任率和部门制度建设等指标体现部门的凝聚力和部门文化建设。

(三) 员工级阿米巴绩效指标体系的建立

基层员工绩效评价指标部分来源于部门关键绩效指标的分解, 部分来源于岗位职责, 现以产品种类为依据将制造部阿米巴细分成各类产品阿米巴, 为了使各类产品阿米巴员工能更好地理解绩效指标体系, 并积极参与绩效评价, 从而达到理想的绩效评价效果, 主要采用阿米巴模式中的单位时间核算法对其进行绩效评价。将该方法与关键绩效指标相结合不仅能综合反映员工的表现, 还可以使员工更加了解阿米巴模式, 掌握阿米巴模式的管理理念, 实现企业经营管理升级。

以XX类产品阿米巴为例, 其单位时间附加价值计算过程如下:

XX类产品阿米巴总附加价值=该阿米巴销售总额-除人工成本以外的总成本

除人工成本以外的总成本=采购成本+营销费用+水电费+租赁费+修理费+…

XX类产品单位时间附加价值=XX类产品阿米巴总附加值/该阿米巴总工作时间

该阿米巴总工作时间=正常工作时间+加班时间

在单位时间附加价值的计算过程中, 可以发现各类产品的实际销售情况和成本控制情况。一方面将总成本扣除了人工成本, 这不仅可以体现阿米巴模式追求员工幸福, 不把其利益视为费用的经营哲学, 也可以防止员工过于重视人工成本, 互相攀比。另一方面, 按受益程度对水电费、租赁费等公共费用进行分摊可以消除平均分配法的不足, 体现公平公正。

单位时间附加价值核算过程中的相关项目是员工级阿米巴绩效指标体系的核心内容, 结合员工的岗位特点和企业的战略目标, 建立XX类产品阿米巴员工绩效指标体系。XX类产品阿米巴员工绩效指标体系表见表6。

从产品阿米巴员工绩效指标体系中, 可以发现单位时间附加价值是对员工进行绩效评价的最重要的指标, 所以在设定具体指标时, 要注意考虑影响单位时间附加价值的诸多项目。但如果仅仅采用单位时间附加价值考核员工, 则企业的绩效评价只是停留在财务层面, 不利于建立完善的绩效指标体系。所以将单位时间附加价值作为员工级阿米巴绩效指标体系的主要内容的同时也不能忽略客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度, 这样才能更好地体现阿米巴模式对关键绩效指标的要求, 对员工实施较全面的绩效评价。

四、结论

通过将阿米巴模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中, 为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系, 不仅有利于完善企业绩效评价方法, 也有利于实现企业的战略目标。

参考文献

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