问题激励

问题激励（精选12篇）

问题激励 篇1

一、引言

在市场经济的日益深化进行过程中, 人力资本是一个企业的生存和发展的宝贵资源, 公司制的现代企业里, 所有权和经营权相互分离, 即便是经营权也有高中低的级次划分, 这就使得公司内部广泛存在着各种委托代理的关系, 而企业内部的人员薪酬制度正好体现了企业的委托人与被委托人 (代理人) 之间的利益分配关系。薪酬结构从原来单一的货币化的工资奖金报酬逐步多元化, 出现了像实物、股权激励这样的形式, 体现了企业想要留住人才、吸引人才的决心和诚意。但与西方发达国家的百年企业相比, 我国的民营企业大多生存时间不长, 人员的流动性非常高, 在人力资源中的对员工激励非常有限。我国的企业管理人员薪酬普遍不高、结构单一, 制约了公司的发展, 采取股权激励是大势所趋。

本文拟以C公司股权激励方案为研究对象, 在回顾股权激励的有关理论的基础上, 结合我国股权激励的发展和制约因素, 理顺C公司实行股权激励计划的进程和主要内容, 反思股权激励计划在C公司实施的必要性、存在的问题和原因, 得出相应的结论。

二、实行股权激励的必要性

现代企业有效治理必然要求企业所有权和经营权分离, 方能充分发挥各种资源利用的有效性。两权分离必然会产生委托代理制度。这种建立在经济利益基础上的代理关系, 包括一级代理即公司的所有权人和公司的高管之间的委托代理关系, 以及二级代理即公司高管与下属员工和中低级管理者之间的委托代理关系。从法律层面分析, 管理者作为股东的代理人, 不承担公司经管过程中的风险, 风险由股东自行承担;股东的利益取决于管理者经营下的公司运营和盈利能力。

作为委托人的股东以实现公司市场价值的最大化为目标, 希望创造更多的投资回报和剩余价值;作为资本管理者的代理人, 追求自身人力资本的增值以及自身利益的最大化。由于双方的信息不对称, 代理人是会计信息的提供者, 通常比委托人即会计信息使用者更了解企业的内部信息, 必然会出现逆向选择和道德风险。企业承认两权分离的有效性, 通过建立有效的约束激励机制, 是解决双方信息不对称问题非常重要的一种方式。

公司实行股票期权激励, 是为了更好地解决两权分离下的委托代理问题、现代企业人力资本的问题, 更好地利用期望理论, 减少代理成本, 激发代理人的积极性和创造力, 为企业实现发展的目标奠定坚实的基础。C公司实行股权激励计划, 具有理论和实践上的必然性。

(一) 要规范企业运作, 完善公司治理结构。

管理者只有采取适应现代市场经济和现代企业制度长期激励机制, 方能规范企业运作, 完善公司治理结构。国内的上市公司能够参照国外现代企业模式, 建立包含股东大会、董事会、监事会的公司治理结构, 并能逐渐进行规范运作。为解决委托代理问题, 降低代理成本, 股权激励计划通过授予符合条件的管理人员和核心技术员工一部分股权, 从根本上使委托人与代理人的目标和利益捆绑在一起, 同兴衰、共命运。

采取股权激励, 将进一步分散上市公司的股权结构, 让企业的管理者作为代理人承担的任务增加, 部分完善了现有的分配制度和薪酬制度, 对管理者的激励和约束得到加强, 并且能够平衡公司的长、短期利益, 防止企业经营出现大起大落的被动局面, 营造健康稳定的市场运行环境。从宏观上看有利于我国上市公司股权改革目标的实现。

(二) 要平衡管理者收益和风险的矛盾。

管理者在企业经营过程中必然会承担经营风险, 要保证管理者付出的努力能得到相应的回报, 必须采取有效的激励机制, 增强他们工作的积极性和承担经营风险的勇气, 保证企业的长期发展。根据期望理论, 如果管理者所期望的收入目标与实际收入之间有较大差距时, 管理者往往会采取消极的态度对待工作, 或者会加大公司的费用来满足自身需要, 损公肥私、捞外快。

具体来说, 企业实施股权激励, 就是要建立委托人与代理人之间的利益共享、风险共担的有效激励机制。把公司高管、核心员工的利益和公司、股东利益捆绑在一起, 激励相关人员为提高公司效益而不断改革、创新, 最终能为股东带来持续的回报。企业实施股权激励, 就是要防止经理人为了个人利益做出损害企业利益的行为, 激励核心员工安心留在企业, 努力工作, 为企业的长期发展添砖加瓦。

(三) 要健全上市公司经理人激励机制。

研究表明, 管理者持股有助于提高公司的业绩, 但大部分上市公司管理人员持股比例很低, 管理者不能从公司的长期发展中获得相应的回报, 也就很难发挥积极性和创造性, 人员的流动频繁, 显然那些人才对激励的需求并没有得到满足。如果不能很好的解决经理人的激励问题, 就会导致股东和经理之间相互争斗, 两败俱伤;或者经理人产生道德风险、逆向选择, 因小失大。

企业建立股权激励机制, 是为了持续创造企业激励价值, 保证企业长期稳健发展。作为一种长期激励的薪酬制度, 股权激励弥补了企业管理层激励不足的缺憾, 不仅是薪酬制度的完善, 也是国内证券市场改革与发展重大尝试。

三、股权激励计划顺利实行的原因

C公司的首期股权激励计划第一个行权期顺利行权, 短短几天时间, 很多激励对象都获取了少则十万, 多至百万的收益, 原来触摸不到的虚拟权益都已经成为握在自己手中的真金白银。虽然公司的这项政策存在着一些问题, 但不可否认, 公司的股权激励计划还是很成功的, 也收到了较好的激励效果。公司新发布的2012年年度报告显示, 2012年, 公司的净资产收益率为15.95%, 高于2011年的11.18%和2010年的8.72%, 公司决定每10股派0.6元 (含税) 转增6股。这无疑是利好消息, 公司预计会在今年年底开始第二个行权期。

总结C公司首期股权激励计划顺利有序推行的原因, 主要有以下方面:

(一) 发挥行业优势, 经营业绩良好。

在公司背景和业务介绍中, 可以看出公司拥有领先国内同行业的自身业务创新优势, 经营实力也强劲, 不断扩大自身的产品业务范围, 积极拓展全国各地的市场。将自身固有的发展模式和核心技术产品大规模生产与完全自给有效结合, 对成本与费用进行合理控制, 公司的整体经营业绩连年持续增长。公司核心的产品膜正逐渐成为解决我国水脏、水少、饮水不安全问题主流技术, 公司自上市以来实现的高速发展, 是股权激励计划得以推行的前提和条件。在2013年度公司仍将保持快速增长的态势, 为第二个行权期做好充分准备条件。

(二) 良好的市场环境和国家政策扶持的优势明显。

作为环保行业的领先者, C公司在当前国家节能减排的大背景下, 膜技术水处理法的市场拓展空间广阔, 十二五规划和党的十大的政策内容中, 对于未来环保行业, 尤其是污水处理和资源化行业的政策扶持力度比以前会更加强大。

在已有的良好的政府关系基础上, 正逐步扩大业务领域。良好的市场环境有利于提升投资对于股票价格上涨的信心, 有利的政策扶持将会稳定并不断增加公司的经营业务和利润。对于达到股权激励的行权条件起到保驾护航的作用。

四、C公司股权激励计划实施中存在的问题

C公司的股权激励计划进程中历经五次调整, 终于在2012年10月开始正式行权, 可行权期为6个月, 2013年4月终止。股权激励的效果很明显, 公司的业绩逐年递增, 成功留住了人才, 对公司的长远发展利大于弊。与大多数进行股权激励的企业一样, 笔者认为C公司股权激励计划的实施进程中也存在一些问题, 提出以供探讨:

(一) 激励对象的选择范围较窄、激励作用有限。

股权计划规定的激励对象主要是高管、各部门经理、骨干员工、先进员工, 有特殊贡献的老员工和其他董事会认为有特殊贡献的人员。按规定, 公司根据员工的绩效考核结果来确定激励对象。从公司2011年3月30日发布的第一批激励对象名单来看, 上至总经理、下至组长、主管, 相较而言, 普通员工较少。最终实际行权的员工共96人, 占C公司员工总数的8%左右, 受激励的覆盖面不大, 激励作用有待加强。

(二) 股权分配差别导致收益差距巨大, 有失公平。

公司的股权激励模式, 留住了企业的中高层管理和核心的技术人才, 使之继续为企业提供人力资源, 充分发挥了资源的有效价值。由于股权最终在行权时, 要赚取的是股票买卖的差价, 所以大家按照相同的行权价买入股票, 卖出股票后, 赚的收益就会放大很多倍, 买卖差价越大, 财富之间的差距越大。而且获授对象的股权数量可能相差不大, 但是行权者在卖出股票的时候时机不同, 收益也会有很大的区别, 如果股票的售价较高, 就可以获取高额的股票买卖差价, 最终赚取得财富会放大多倍。

股价的放大效应加剧了财富收入的差距。员工的股权分配是股权激励计划中最重要的问题, 据说根据业绩分配股权是最合理、公平的。但是, 据有限的资料来看, C公司的绩效考核方式、考核内容相对简单。日常对于基层员工, 可以很容易的制定量化的考核指标, 例如:生产工人劳动生产率如何、产品的合格率如何。但是, 对于管理人员的考核定量的较少, 存在很大的主观因素。据调查, 公司部分部门存在干活的人不被看好, 耍嘴皮的人吃香的现象。这对基层员工的工作积极性有很大的挫伤。

(三) 激励对象思想认识出现偏差, 工作效率下降。

与传统的直接货币化的薪酬结构相比, 股权激励无疑是一种有效的新型激励方式, 它将员工收益的高低直接与员工的工作效果相挂钩。充分调动公司员工的积极性, 员工只有工作努力才能获取公司的股权激励, 在获取了股权后必须更加努力以提高公司的经营业绩, 与公司共同发展成长, 获取更多的收益。如果员工工作不努力, 公司业绩下降, 员工获得的股权收益会相应减少。

(四) 未获授期权的员工积极性下降, 流动性增大。

股权激励的示范效应可能会使得一部分未获得期权的员工更加努力工作, 争取达到获授期权的条件, 早日成为激励对象;但是也会使一部分员工产生心理不平衡, 怨声载道。对于未获授期权的员工而言, 由于股权激励机制产生的薪酬的巨大反差, 内心可能会产生不公平感, 对于工作的积极性会大大下降。

五、结论及进一步研究的问题

本案例在回顾股权激励理论的基础上, 结合我国上市公司实施股权激励的制约因素和实施建议, 以C公司作为研究对象, 从企业基本背景情况和行业地位出发, 介绍了公司实施股权激励计划的进程和主要内容, 具体分析股权激励实施的效果和存在的问题, 总结股权激励顺利实施的经验。不同企业的股权激励计划有各自的独特性, 作为少部分完成首期股权激励的公司之一, 笔者对公司今后股权激励的顺利推行持有乐观的态度。

通过本案例的探讨, 对股权激励理论的完善积累实践经验, 为同行和其他企业股权激励的制定和实施提供了良好的参考和借鉴, 使之在观念上认同, 作为现代企业, 建立健全完善有效的股权激励政策, 是企业更好的生存和可持续发展的利器, 并且会有越来越多的企业身体力行。

现代市场经济环境下的上市公司所面对市场竞争日益激烈, 只有不断地推陈出新, 方能立于不败之地, 而企业的创新发展需要优秀的人才, 如何留住并吸引优秀人才是企业制胜的法宝。实践证明, 股权激励计划的实施正是适应企业人才战略的优选。

参考文献

[1]白建敏.上市公司高管股票期权激励对于提升公司业绩的有效性研究.中国证券期货, 2011.9.

[2]蔡亮, 杨建州, 白志辉.全球膜生物反应器污水处理系统工程应用现状与展望.中国建设信息 (水工业市场) , 2007.12.

[3]崔明会, 张兵.上市公司股权激励的短期财富效应研究.经济研究导刊, 2008.14.

[4]崔学刚, 周颖.内部人控制与股权激励行为——基于光明乳业股权激励案例的分析.财会学习, 2012.3.

问题激励 篇2

一方面，由于中小企业缺乏有号召力的品牌，没有大手笔的市场营销投入，产品技术、质量都不具有绝对竞争优势，而且这些问题在短期内无法获得根本性改变，这时就必然更多地依靠销售人员个体能力，

而另一方面，中小企业由于市场地位不稳定，难以对市场销售做出准确预测，加上自身实力不大、抗风险能力较差，因此更需要在销售人员薪酬上设置更大弹性，因此更加依赖提成方式。

这就形成了一个悖论，一方面要求销售人员个体能力更强，而另一方面市场不稳定，无法完全保证销售人员一定的收入水平。

于是，中小企业销售人员管理面临非常大的困境：首先无法招聘到高素质的营销人才，其次营销人员一旦成长起来，就将面临市场竞争对手挖墙脚;而某些高素质的销售人员往往还要与企业讨价还价，这些人员往往又是企业销售体系管理和提升的障碍。

「问题分析」

大量中小企业实际上陷入了一个死结：没有投入、招不到高素质人才、过度依赖高弹性的提成、缺乏销售体系支撑，这种状态持续下去的结果可想而知。因此，企业必须找到一个突破口，从这里打开这个死结。

任何一个销售人员在低固定收入、高提成面前都非常清醒，正是因为企业缺乏有力的营销体系支撑，老板才肯出高提成;低固定比例不会增加过多的固定支出，这体现了老板心里也没什么底。当然，中小企业如果贸然实行高固定收入，企业当然会面临非常大的风险。因此，中小企业不要仅仅把注意力放在销售人员的薪酬设计上，仅仅通过研究销售目标和提成比例设计，不可能根本上扭转企业销售的被动局面。

反过来，只有通过切实的销售策略和实施推进，让所有销售人员真切地感受到企业销售的力度、逐步建立市场信心，这时才有条件去谈通过考核和薪酬体系调动销售人员积极性。因此，我认为销售人员薪酬问题的核心是，建立销售人员对市场的信心，然后根据实际可能达到的销售目标匹配薪酬水平。

换句话说，就是企业高管和销售人员首先要通过沟通确认年度内通过努力可以完成的销售目标，然后根据市场薪酬水平、企业盈利状况以及员工能力匹配相应的薪酬水平。如果员工对上级确定的销售目标没有任何信心，那么再高的薪酬水平都只是画饼充饥;这时他会选择更高的固定薪酬比例，反过来他会更愿意提高浮动部分――也就是说员工愿意接受低固定薪酬说明他对企业非常有信心，但此时企业却没有必要过度强调薪酬高弹性了。

「解决思路」

因此，首要的，企业应当重新梳理销售体系。由于我们这里主要是谈考核与薪酬问题，我们将重点放在具体的销售管理上。

1、确定更贴近实际的销售目标

如果中小企业高层都不能掌握企业的实际可能的销售目标，那么说明该企业已经非常危险了，

因此，作为“中小企业”高层，必须贴近市场和销售，熟悉销售目前的推进情况，建立贴近销售实际的预算体系。比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对企业重点关注的市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算，总之一句话，要从对企业销售现实的细致分析中尽量准确地确定销售目标。可能该目标仍然存在这样那样的问题、受到多种因素的影响，但无疑这一目标是有现实依据的，是在现有限制条件下最具说服力的。

这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。

2、根据销售目标匹配薪酬

如果企业高层通过上述细致的工作建立起员工对销售目标的认同和信心，那么接下来就应当为每一个员工建立与其所承担销售目标及其能力、市场水平相匹配的薪酬标准。

如果中小企业对自己的产品和市场有信心的话，那么就应当舍得在销售人员激励上进行投入，而且这种投入是可控的：对前面经过仔细分析确定的销售目标中的销售人员工资含量进行分析即可保证企业的利润水平――当然还要分析其他成本构成。

3、实施贴身的销售指导

接下来不要以为万事大吉，因为市场变化迅速、销售过程变幻莫测，销售管理人员必须对销售人员进行贴身的销售指导，也就是说，要知道销售人员将年初经过分析可能的订单落袋为安。

很多企业正是忽视了这一点，认为目标设定了、薪酬明确了，员工自然会自己努力。事实上，销售人员的信心会随着订单的得与失起伏涨落，而销售管理人员的关键职责在于现场指挥，就像一位战场上的指挥官一样，布置阵地、指挥冲锋、呼叫增援、激励士气。

4、保证兑现薪酬

随着销售的进行，企业要严格地按照事先设定的薪酬目标和薪酬挂钩方式兑现薪酬。尤其是不要因为员工大幅度超越了目标，而不舍得支付薪酬，这是很多中小企业的问题;这也说明这家企业高管对于市场的把握严重不足，但这并不构成不支付薪酬的理由;而超越目标，总比不能完成目标要好。

5、监测销售体系，定期调整薪酬策略

中小企业销售人员薪酬策略必须定期调整，可以以一年为期。销售目标要根据市场情况进行调整，很显然正常情况下年年走高是再正常不过的事情;这当然会引起销售人员的抱怨，简直是鞭打快牛嘛，但这就是事实：只要销售目标是经过努力可以实现的，而且是员工认同的，那么抱怨并不会对业绩造成太大影响。

相匹配的薪酬也要调整，要跟上市场薪酬水平调整的步伐和节奏。当然，销售人员薪酬水平到任何时候都必然是与其销售目标相匹配的。

薪酬激励与企业业绩问题综述 篇3

关键词：薪酬差距 业绩 环境

一、国外基于锦标赛理论的研究

早期文献，多是基于边际产出、代理理论等经济学理论对高管人员薪酬支付现象进行解释。Jensen与Murphy（1987）指出实际薪酬契约与以经济理论为基础的预期薪酬之间存在巨大差异。以劳动力定价理论为基础的边际生产率理论认为高管人员之间的薪酬水平由边际生产率差异决定，强调薪酬是人力资本投资的回报。锦标赛理论（Tournament Theory）是由Lazear与Rosen（1981）所提出，他们认为公司内不同行政层级间存在的薪酬差距可视为公司对于在层级竞争中胜出而晋升至最高层级者所给予的奖金，此薪酬差距并非意味着获胜的高管人员比落败者具有显著较高的生产力，而是为了促使高管人员在晋升后的高额薪酬诱因下做出最大的努力。Jensen与Meekling（1976）以及Gibbons与Murphy（1990）的研究表明，为了薪酬与晋升而进行的竞争可以激发代理人努力工作，否则他们有可能出现懒惰和搭便车的行为。围绕着锦标赛理论，一些基于薪酬差距对业绩有促进作用的实证研究为其提供了有利的支持。有部分学者利用了公司为样本进行实证研究，其中Main等人 （1993）对以200家公司的美国高管人员的现金加奖金作为薪酬计算薪酬差距，研究总资产收益率、股票回报和薪酬差距之间的关系。薪酬差距与总资产收益率和股票回报这两种公司业绩衡量指标存在着显著的正相关关系。Ying-Fen Lin ， Yaying Mary Chou Yeh ，和Yu-Ting Shih（2012）用台湾的样本研究发现薪酬差距与官僚化水平和竞争者高管职位人数正相关，但那些具有低研发强度的公司薪酬差距越大，而那些具有高研发强度的公司由于需要核心高管和非核心高管的通力合作更倾向于缩小薪酬差距。

二、国内基于锦标赛理论的研究

国内关于薪酬差距问题的研究主要倾向于基于锦标赛理论实证薪酬差距与公司业绩之间的关系，张正堂（2007）用2001一2004年上市公司的数据对锦标赛理论进行了验证，结果部分支持锦标赛理论。其中多元化程度、技术复杂性、公司规模对薪酬差距有正向影响，而它们和薪酬差距的交乘项对ROA和EPS有正向影响，这符合锦标赛理论的预测。但是薪酬差距本身并没有对ROA和EPS表现出显著的正向影响，特别是在加入合作需求的各变量后，两者表现出显著的负向关系。Lin等人（2005）以 1999一2002年间450家上市公司4759名高管为样本，检验中国转型经济条件下高管人员薪酬是否符合锦标赛理论的预期，结果发现：（1）薪酬随着高管人员在公司所处行政级别的提高而增加；（2）尽管薪酬差距在所有行政层级间并非单调递增，但第一层级和第二层级间高管人员的薪酬差距是最大的；（3）薪酬的离散程度随着锦标赛中竞争者的人数和商业环境的不确定性而增加；（4）更大的薪酬离散带来更好的业绩；（5）国有股东和公司治理结构在整体上影响薪酬离散度。Lin等人认为，随着市场化程度的提高，中国的上市公司已经采纳了与锦标赛理论的预期在很大程度上一致的薪酬结构。中国也有部分学者对薪酬差距问题进行了研究。林浚清等人（2003）用 1999年和2000年的年报数据对中国上市公司高管团队内部的薪酬差距和公司业绩之间的关系进行了研究。他们发现薪酬差距和公司未来业绩之间具有显著的正向关系，大的薪酬差距可以提升公司业绩。该结果支持薪酬激励的锦标赛理论而不是行为理论。

三、国内国外基于环境特征理论的研究

关于此问题的最新研究更多考虑了环境对薪酬差距激励效果的影响， 这种思想的缘由在于：Dye（1984）对锦标赛中设置適当障碍的可行性、锦标赛系统的稳定性、评价多维度业绩评分的难度以及竞争中可能出现的阴谋破坏活动表示质疑。Baker等人（1988）根据彼得原理（Peter Principle）对使用晋升作为激励工具提出了质疑，他们指出当被晋升人员所具有的技能与目标职位所需的技能不匹配时可能会给组织带来巨大的成本， Thompson（1967）指出组织结构应该与环境相适应， Perrow（1970）以及 Khandwalla（1974）指出组织结构应该适合具体情况等。 Luthans（1976）认为在管理中应该把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来；环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量，Luthans认为，环境变量与管理变量之间存在着“如果——那么 （If--Then）”的关系，其实质是以环境为自变量、管理为因变量的函数关系。也就是说，组织内外的环境因素是决定组织管理活动的根本因素，为有效实现组织目标而采用的管理观念和方法，必须随着组织内外环境的变化而变化。 基于Luthans的“环境——管理”理论，鲁海帆（2008）研究了竞争CEO人数多少、CEO权力大小、国有与非国有控股区别、独立董事比例高低、战略的多元化与否、地区因素（沿海、内陆）等因素与薪酬差距对业绩的交互影响。

四、总结

薪酬问题经历了基于竞标赛理论的薪酬差距对业绩影响的实证研究，薪酬差距的影响因素研究，基于公司特征和环境不同而进行的薪酬差距对业绩有不同影响的实证研究等演变过程，但薪酬差距与公司业绩是否存在内生性，即薪酬与业绩之间必然存在一定的互动关系，薪酬差距与公司业绩之间也不例外。随着中国公司改革的深入，对完善公司治理的要求也越来越高，这种互动关系也应该越来越紧密。

参考文献：

中国股权激励问题研究 篇4

本部分是在对2012年上市公司的股权激励方案解析的基础上对2012年股权激励重大事件进行解读。

(一) 2012年上市公司股权激励方案解析

研究2012年上市公司公布的118个股权激励方案, 我们发现以下几方面:

1. A股市场股权激励方案数创新高, 创业板和中小板仍为主体

我们自2006年以来一直密切跟踪A股市场股权激励方案的披露情况。据和君咨询股权激励中心统计数据显示, 自2006年以来, 国内A股上市公司实施股权激励的数量总体呈上升趋势。其中2006年44家, 2007年15家, 2008年68家, 2009年19家, 2010年66家, 2011年114家, 2012年达到118家, 合计444家。其中2012年公布的方案数量为历年之最, 占已公布激励方案的上市公司总数的26.58% (见图1) 。

从所属板块来看, 中小板和创业板分别有46家上市公司公布股权激励方案, 数量上旗鼓相当, 合计占当年公布股权激励方案上市公司总数的78%。此外, 从板块内部占比来看, 截至2012年底, 中小板和创业板实施股权激励的上市公司占比均超过20%, 是沪市和深市主板股权激励公司占比的两倍以上 (见图2) 。以上数据综合说明, 中小板和创业板上市公司在股权激励方面热情明显较高。

一方面, A股上市公司推出股权激励的热情越来越强烈, 反映的是越来越多的上市公司采用中长期激励方式来留住人才, 通过与股东价值挂钩的持续激励方式, 激发员工的活力与动力, 有效避免短期行为以及由此带来的风险。但另一方面, 与海外成熟市场相比, A股上市公司股权激励程度明显落后, 仍有很大发展空间。据统计, 在美国和加拿大, 超过95%的上市公司实行了股权激励计划, 欧洲多数发达国家的比例也达到80%以上, 而我国A股的比例不到20%, 未来发展空间十分广阔。

2. 限制性股票和股票期权平分秋色, 混搭现象开始盛行

在公布的118家股权激励方案中, 单一采用限制性股票的有52家, 单一采用股票期权的有47家, 二者占据了大部分, 是主流的激励模式。值得关注的是, 17家上市公司采用“股票期权+限制性股票”的混搭方式进行激励, 占方案总数的14%, 这表明当前上市公司方案日趋专业化、成熟化和个性化 (见图3) 。

3. 激励对象总数与平均数快速增长

近年来, 我国上市公司公布的股权激励方案中, 被激励对象的人数呈逐步上升趋势。2011年, 114家方案的激励对象总人数为13255人, 平均每家为116人;2012年, 118家方案的激励对象总人数增长至18774人, 增长率达41.64%, 平均每家有159名核心人员纳入激励范围, 增长率为37.07%。这表明, 股权激励的激励对象以后将不仅仅局限于公司高级管理人员, 公司及子公司核心研发、技术和销售骨干等对公司生产经营起重要影响的人才也被纳入到股权激励范围中, 这将有效调动一线骨干的积极性。

4. 激励比例相差悬殊, 多集中于2%~3%之间

《上市公司股权激励管理办法》对国有企业首次推行股权激励有明确规定, 激励比例不得高于股本总额的1%, 而对民营企业则较为宽松, 激励部分不超过10%即可。2012年, 有2家上市公司用满了10%的额度, 分别是方大特钢和方大化工;另有3家激励比例在9%以上;没有公司的授予比例在7%~9%以内。

图4所示, 较多的授予比例都集中于6%以内, 呈现标准的钟形正态分布, 其中以2%~3%之间最多, 共35家。

(二) 2012年股权激励重大事件解读

2012年, 股权激励有以下重大事件。

1. 证监会推出《上市公司员工持股计划管理暂行办法 (征求意见稿) 》

2012年8月4日, 证监会发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法 (征求意见稿) 》 (以下简称《暂行办法》) , 向社会公开征求意见。该办法解释, 员工持股计划是指上市公司根据员工意愿, 将应付员工工资、奖金等现金薪酬的一部分委托资产管理机构管理, 通过二级市场购入本公司股票并长期持有, 股份权益按约定分配给员工的制度安排。

该办法一方面规范、引导上市公司实施员工持股计划, 另一方面也鼓励上市公司员工积极持有本公司股票。目前, 国内上市公司员工持股的情况较为普遍。截至2012年9月30日, 沪深两市共有1841家A股上市公司存在员工持股的情况, 占全部2467家A股上市公司的74.63%。员工持股总股数982.3亿股, 占有员工持股A股上市公司总股本6.33%, 占所有A股上市公司总股本3.13%。

作为股权激励的一种形式, 上市公司的员工持股计划是大势所趋。实践证明, 上市公司员工持有本公司股票, 将收益和公司股票的价值有机地联系在一起, 将会更加关心公司的发展, 有利于改善公司治理结构, 提升运营效率, 提高竞争力。《暂行办法》征求意见以来, 已有一些上市公司为员工持股做出了制度性安排, 市场对此反应良好。然而, 在实际操作中也存在以下三方面问题:一是资金来源于员工的工资、奖金, 等于员工个人出资;二是股票来源于信托机构二级市场回购, 价格没有优惠, 等于二级市场股价;三是持股期限不低于36个月, 不如二级市场买股灵活。围绕上述三个问题, 《暂行办法》仍需进一步完善, 进而对上市公司员工真正起到激励效果。

2. 基金公司将获准曲线股权激励

2012年10月31日, 中国证监会召开新闻通气会, 正式发布修订后的《证券投资基金管理公司子公司管理暂行规定》 (以下简称《暂行规定》) , 自11月1日起施行。该规定对基金公司子公司50%以内的股权结构不再做股东限制, 且允许基金从业人员参股基金公司子公司, 此举被视为打开了基金公司股权激励的空间。但是实施该规定的障碍之一是国资委2008年发布的139号文——《国资委关于规范国有企业职工持股、投资的意见》 (以下简称《意见》) 。《意见》规定, 国企职工入股原则上限于持有本企业股权, 不得持有其所在企业出资的子企业、参股企业及本集团公司所出资的其他企业股权。而由于基金公司多为国企背景, 政策“冲突”之下, 要实现基金公司在职员工持有子公司股权的美好愿景确有难度。因此, 基金公司高管若想实现股权激励, 则要付出离开母公司的代价, 即在母公司不担任职务, 仅在基金公司子公司任职。

《暂行规定》实施后, 截至2013年3月初, 已有23家基金公司获批成立子公司。但是仅有万家基金、东吴基金和长信基金的子公司率先开展股权激励, 占比仅为13%。

基金管理业是以专业知识和经验提供服务的行业, 人才为经营之本, 作为关键性资源的人力资本对企业的绩效起决定性作用。然而。由于缺少长期激励机制, 目前市场上大多数基金公司的股权结构无法体现人力资本的重要性。近几年来, 基金业人才流失问题严重, 公募基金成为私募基金的练兵场。而股权激励或是解决该问题的有效方法之一。然而, 为了避免触犯政策红线, 股权激励方案要求高管需从母公司完全退出, 这对于方案的设计和实施提出了挑战;或许, 政策也存在调整的空间。此外, 股权激励虽已破题, 但多数基金子公司目前主要的专户业务收益率较低, 类信托业务又有信托行业大行其道。基金子公司能否获得高收益还是个未解之谜, 激励的实现效果如何还有待时间检验。

3. 富安娜股权激励纠纷

2012年12月26日, 富安娜向深圳南山区人民法院对26名首发前自然人股东 (以下简称“争议人员”) 就承诺函违约金纠纷一事提起了诉讼。其中两名为公司高管, 其他均曾为公司核心技术人员。

2007年6月, 富安娜为建立健全激励约束机制, 制订和通过了《限制性股票激励计划》。富安娜以定向增发的方式, 以发行前一年经审计的每股净资产向激励对象发行700万股限制性股票, 激励对象包括前述争议人员和公司其他高管、核心技术人员等。

2008年3月20日, 为配合上市的要求, 富安娜终止了《限制性股票激励计划》, 将所有限制性股票转换为无限制性的普通股。转换过程中, 前述争议人员向公司出具了一封《承诺函》, 《承诺函》规定, 自签署日到富安娜申请首次公开发行A股并上市之日起三年内, 不以书面的形式向公司提出辞职、在职期间不会出现的几种情形及违反承诺时违约金的计算依据。

意外的是, 尽管有《承诺函》, 但前述争议人员依旧以各种理由离开公司。富安娜方面认为, 前述争议人员离开的原因主要为对手竞争的结果、以及这部分人员不看好当时公司的上市事宜。

富安娜股权激励纠纷案是自雪莱特公司“柴国生诉李正辉股权纠纷案”之后, 经媒体公开报道的第三起上市公司股权激励纠纷案件。

企业在上市前、上市中、上市后, 如何进行合法、规范、有效的股权激励方案设计, 对企业的稳定、健康发展至关重要。关键在于, 要通过建立股权激励这一长效激励机制, 完成股东与股东之间、股东与管理团队之间以及管理团队内部, 关于企业未来事业发展的深度思考和充分沟通, 真正从利益共同体走向事业共同体。只有这样, 才能从根本上杜绝类似富安娜股权纠纷这样的事情发生, 使企业步入良性发展的轨道。

4. 股价跌至授予价, 依米康主动撤销股权激励计划

2012年5月12日, 创业板上市公司依米康宣布撤回刚推出不到半年的股权激励计划。依米康称, 自首期股权激励计划 (草案) 公布以来, 国家统计局公布的CPI指数同比上涨并持续高位运行, 加之公司股价下挫至授予价格附近, 致使现有激励对象购买限制性股票的成本大幅上升, 风险急剧加大, 难以真正起到激励效果, 为公司首期股权激励计划的实施带来一定困难。另外, 依米康于2012年4月13日至4月17日对全体首次激励对象就“是否同意公司即时实施股权激励计划”进行专项调查, 89%的激励对象希望公司终止该次股权激励计划。

2011年8月才登陆A股市场的依米康, 在短短四个月后推出了股权激励方案, 首次授予的限制性股票的授予价格为董事会决议公告日前20个交易日依米康股票均价的50%, 也就是10.55元/股。从当时来看, “五折”的价格无疑非常实惠, 比当初17.50元/股的首发价格还低很多。不过, 随着2012年上半年股价的不断下挫, 依米康股价一度跌破12元/股, 已到股权激励授予价附近, 致使激励效果大打折扣。

上市公司股权激励失败案例中, 股价跌破行权价 (授予价) 是重要原因之一。数据显示, 2012年初至6月的半年时间内, 共有13家公司宣布终止股权激励计划, 其中宏达新材、康缘药业、华星化工、南都电源、东凌粮油、卧龙地产等6家公司的股权激励方案虽然已经获得股东大会通过, 却在最后关头倒在了股价面前。因此, 选择股价相对较低的时点推出股权激励, 并进行主动的市值管理, 是保证上市公司股权激励效果的关键因素之一。

5. 中国北车, 着眼长期的央企股权激励实施先行者

2012年5月24日, 中国北车股份有限公司发布《股票期权激励计划 (草案) 》, 根据公告, 公司拟以4.34元/股的价格, 向343名高管和员工授予股票期权8603.7万股, 占当时总股本的0.83%, 此次股权激励计划有效期为10年, 原则上每两年授予一次, 授予激励对象的股票期权拟按33%、33%、34%的比例在三个行权期行权。首次股票期权激励计划股票期权的行权价格为4.34元, 行权对应的业绩条件为:年度营业收入增长率分别不低于15%, 且要高于同行业平均水平, 扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率分别不低于10.5%、11%、11.5%。

国有控股上市公司的股权激励, 对于国有资产保值增值、完善治理结构具有重要意义。但由于央企的一举一动均受到社会的高度关注, 在实践操作层面, 到底以股权还是分红权来实施激励尚处于探索阶段, 使得监管层与企业均十分谨慎。在中国北车之前, 大型央企中实施股权激励的也仅有保利地产等极少数个案。与此同时, 在法规层面, 根据《国有控股上市公司 (境内) 实施股权激励试行办法》、《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》, 国有控股企业高管人员个人股票期权预期收益水平, 应控制在其薪酬总水平 (含预期的期权收益) 的30%以内, 且激励对象股票期权收益占本期股票期权授予时薪酬总水平 (含期权收益) 的最高比重不得超过40%。这决定了国有控股上市公司实施股权激励的总体激励水平有限, 也使得国有控股上市公司的股权激励沦为了“鸡肋”。但面向未来, 随着国有企业体制与机制的转变, 股权激励必将成为不可或缺的一环。

二、股权激励操作实务

本部分着重论述了股权激励的意义、作用以及现存问题。

(一) 股权激励的意义和作用

股权激励的意义和作用主要包括以下几个方面:

1. 股权激励有助于业绩提升、市值增长

业绩提升方面, 统计数据表明, A股上市公司中, 实施股权激励的上市公司比未实施股权激励的上市公司业绩增长年平均高出30%以上 (见图5) 。而和君咨询过往的项目实操也表明:通常在其他情况不变下, 仅股权激励一项举措, 便可使企业业绩在原业绩的基础上至少提升20%。

资料来源:wind资讯、中金公司、和君分析

资料来源:wind资讯、中金公司、和君分析

市值增长方面, 统计数据表明, 实施股权激励的上市公司, 其股价表现显著好于市场整体水平, 市值增长通常是市场平均水平的1倍以上。对于个股来讲, 一套设计规范、考核科学的股权激励方案一旦公告, 公司的股价便应声大涨, 此类情形在资本市场已屡见不鲜。同样, 对于未上市的公司来说, 一套规范的股权激励方案, 会使企业在引进战略投资者时获得额外10%~15%的估值溢价 (见图6) 。

股权激励之所以在公司业绩提升、市值增长 (估值溢价) 方面作用明显, 其中的道理很简单, 股权激励给公众释放出一系列积极信号:股东和管理层已达成长期战友关系;公司治理规范;未来三到五年的经营目标是有信心实现的;公司进入战略实施状态和组织管理状态。

2. 股权激励有利于人才争夺

一流人才是否愿意进入一个行业或企业, 影响因素有很多, 但激励水平的高低一定是关键的影响因素。股权激励作为激励体系的重要组成部分, 对整体激励水平 (薪酬+股权) 的提升效果明显。

以信息服务行业上市公司为例, 和君咨询股权激励数据库的统计测算表明:做过股权激励的上市公司, 其整体激励水平是没有做过股权激励上市公司激励水平的2~6倍。

仅就激励水平而言, 很显然, 人才一定会向做过股权激励的公司集聚。因此, 股权激励正在成为企业吸引人才、稳定队伍的常用手段。

3. 股权激励有利于核心能力构筑

我们来看一组数据:有一家公司, 2011年净利润比IBM、惠普、诺基亚、摩托罗拉四家公司总和还多;2011年, 其单一产品销量仅占全球销量的5.6%, 但净利润却占全球的66.3%;2001-2010年股价复合增长率超过40%, 市值最高峰一度超过6000亿美元。

这就是苹果公司。苹果之所以取得如此大的成就, 很大程度上归功于其卓越的创新与研发能力, 而这种能力是如何炼成的?

从股权激励角度来看, “乔布斯1976年创立苹果, 1980年一上市, 所有技术骨干通过股权激励成为亿万富翁, 所以衣食无忧, 可以专心创新, 有机会成为一个更纯粹的人。因此, 苹果的持续创新能力, 背后其实是一套长效、开放、循环的股权激励机制安排。没有乔布斯, 也会有李布斯, 没有李布斯也会有比尔盖茨。”

对于中小成长型企业来讲, 苹果的成功带给我们的思考在于:如何借助股权激励这套长效、开放、循环的机制, 构建起我们企业的核心能力?比如研发能力、生产能力、营销能力、系统协同能力等。

(二) 股权激励实践中的问题

股权激励对企业成长有诸多作用, 但由于中国规范的股权激励从2006年才开始起步, 目前两千多家上市公司中, 做过股权激励的占比不到20% (而美国在90%以上) , 因此, 股权激励在中国还很不成熟, 存在着不少问题, 归结起来主要有4点:

1. 事业认同问题

典型表现是创业板高管离职潮的涌现。根据证券交易所创业板公告显示, 截至2011年12月20日, 共有156份离职公告出台, 而2010年全年, 辞职公告还不到50份。在创业板面市的两年时间里, 大多数创业板上市公司都经历了高管离职。许多公司由于高管人员离职过多, 为了保证公司的正常经营, 不得不紧急让在任高管身兼数职。无疑, 创业板高管的大面积离职, 对企业、对股东、对核心管理团队、对员工都是一种伤害。因为对企业经营来讲, 上市只是企业发展进程中的一个阶段性目标, 核心团队的稳定才是企业的命脉与基石。

现实中存在这样的现象:股权激励被作为一套造富 (套现) 工具, 企业上市了, 大家就想着如何尽快套现走人;企业没上市, 大家就想着跳槽到有上市可能的公司去。股东与股东之间、股东与高管之间仅靠利益维系, 因而企业在上市前、上市中、上市后的高管离职现象屡见不鲜, 企业始终处于动荡之中。究其原因, 笔者认为, 股东与股东之间、股东与核心团队之间, 还是利益共同体, 没有达成事业认同、理念一致, 这样的股权安排显然无法走向长远。

2. 预期沟通问题

有这样一个典型案例:有一家公司, 老板出于稳定与激励高管团队的良好初衷, 决定对核心管理层进行上市前的股权激励。公司人力资源部在老板的授意下设计了一套股权激励方案:上市前先拿出1%的股权进行激励, 上市后再行推出第二次股权激励。这1%的股权, 意味着核心骨干的人均股权收益在300万左右, 只相当于一个高管一年半的年薪。方案一公布, 激励对象纷纷表示不满, 公司9个核心高管中4个离职, 由于上市前夕高管发生重大变动, 导致企业上市搁浅。

这样的结果, 对一个拟上市企业来说难免有些遗憾与惋惜。在现实中, 这样的现象并不鲜见。究其原因, 笔者认为, 关键在于预期沟通:在没有完成股东与高管双方预期充分、有效的沟通的情况下, 任何方案都是“不可说, 不可说, 一说便是错!”。而在股权问题上, 股东与高管又往往很难展开充分、有效的沟通:如何保证分配的公平性?如何保障大家说的都是心里话?……因此, 企业需要专业的咨询机构站在公司价值最大化的公允立场 (既不站股东的立场、也不站高管的立场) 来协助股东与高管完成此轮沟通。

3. 激励水平问题

我们也曾见过这样一个典型案例:某高科技企业人力资源部设计了一套股权激励方案:全员持股、分红激励、个人出资。由于方案在激励范围几乎到全员、分红激励的情况下, 激励水平很难具备行业和区域的竞争力, 激励效果有限 (更像是一个福利计划) , 最终导致员工不愿参与, 方案不了了之。

股权激励的关键除了沟通激励对象的意愿和预期外, 还在于方案是否具有足够的激励水平, 特别是对核心高端人才。对此, 我们通常建议企业对标高分位, 因为未来企业在用人上一定是用人才“质”的概念, 而不是“量”的概念。另外, 需要强调的是, 企业在未考虑清楚之前, 通常不建议进行全员持股和分红激励。

4. 业绩考核问题

很多企业上市前的股权激励通常是没有业绩考核, 上市后股权激励业绩考核通常定得较随意, 激励对象在股权激励问题上没有业绩的概念, 认为是理所当然, 股权激励做成了一个福利计划。

股权激励作为一套长效的人才激励机制, 是激励与约束的结合, 业绩是根本。通常的激励逻辑是:业绩考核→公司业绩增长→高激励水平下的公司/股东现金及股权投入→激励对象个人收益实现。所谓股权激励为企业的战略目标实现服务, 就是反映在业绩考核上。在业绩考核指标设计上, 通常要结合行业特点以及企业所处发展阶段, 为企业设计基于产业竞争和战略实现的业绩考核指标体系 (包括公司层面、个人层面) 。

股权激励, 表面上看是技术问题、方案问题, 而其本质上是一次基于公司战略的深度对话与沟通 (见图7) 。我们认为, 股权激励的本质和目标, 是建立起一套长效的人才激励机制, 在让核心管理团队合理分享企业发展成果的同时, 完成股东与股东之间、股东与高管团队之间、以及高管团队内部关于公司未来事业发展的深度思考及沟通, 进而通过“心理契约”的达成以及“长效激励机制”的保障, 实现企业从“利益共同体”向“事业共同体”乃至“命运共同体”的成功过渡。

(三) 股权激励实践中的关键

笔者认为, 做好一个企业股权激励的关键, 要在价值理念、程序保障、专业理解3个方面展开工作:

1. 价值理念

首先要牵引股东和管理团队树立一系列正确的价值理念。

一是端正“股东”的概念:在没有完成从一次创业到二次创业、实现产业扎根和管理范式之前, 所有股东都是在投入, 而不是在享受;

二是正确理解股权激励:股权激励是一套长效、开放、循环的激励机制, 不是短期福利计划, 更不是一把套现、造富的手段和工具;

回归事业:股权激励是一次在核心高管内部展开关于事业发展终极沟通的最佳机会, 把核心团队从利益共同体牵引向事业共同体, 去思考我们的财富意味、事业意味和人生意味。

2. 程序保障

股权激励需要通过一系列方法工具、工作程序来保障实施效果。具体包括:激励范围及激励对象确定;行业激励水平的外部比对;企业激励结构的内部评估;股权激励实施基础分析;理念宣贯;岗位价值评估;业绩考核指标设计;股权激励方案设计;财务及激励效果测算;实施辅导。

3. 专业理解

股权激励的设计和实施涉及多个专业领域:公司治理、公司战略、资本运作、上市筹划、市值管理、人力资源以及相关政策法规等。同时, 股权激励机制的建立还必须要求对企业所在行业的发展规律、竞争要害以及企业经营规律有深刻理解。

正因为此, 我们认为在操作股权激励项目时, 要配备战略专家、公司治理专家、上市辅导专家、产业研究专家、股权激励专家、市值管理专家、人力资源专家等多领域专家组合, 也只有这样, 才能真正做好一个股权激励项目。

总之, 一个好的股权激励, 必须建立在理念端正、程序严谨和专业保障的基础之上。只有这样, 股权激励才能切实起到激励效果, 为企业的成长壮大奠定扎实的核心人才队伍及管理制度基础。

三、中国股权激励展望

本部分论述了2013年股权激励持续发展的动力以及将呈现出的特点。

(一) 三大力量推动股权激励持续发展

一是不确定时代的到来。随着竞争者、买方、技术和政策的发展, 企业所处生存环境的不确定性日益明显。然而, 企业要想拥有未来, 现在就必须做出选择。在不确定环境下, 面向未来的选择更多的是基于价值导向, 而不是过往事实。如何通过塑造价值导向, 将人才统一到提高市场争夺的效率上来, 成为企业生存发展的关键。股权激励, 正是塑造价值导向的重要手段。

二是政策鼓励股权激励。经过三十多年改革开放不断的经验总结和再实践, 国家日益认识到人力资本的作用。为了更好的激发人力资本, 国家将股权激励作为解决人力资本价值测度的有效方式, 同时也作为完善企业治理结构的重要手段。2012年, 针对市场热议的上市公司员工持股计划, 周小川认为, “当前提出员工持股计划非常有道理”, 这比针对管理层和核心技术人员的股权激励又前进了一大步。

三是人才价值实现的需要。随着我国经济社会的发展, 人们对收入增长有了更高的要求。在收入分配不公、资产升值、通货膨胀的大背景下, 国家也提出了“十年收入倍增计划”。对于企业而言, 仅依靠工资福利的增长, 会削弱企业现实的竞争力;对于员工而言, 仅依靠工资福利的增长实现“十年收入倍增”, 也将面临现实的困难。通过股权激励, 将员工收益和企业效益统一起来, 能在推动员工收入增长的同时, 持续提高企业的竞争力。

(二) 股权激励将呈现的主要特点

股权激励将主要呈现以下几个特点:

一是普及化。从近年实践来看, 在我国, 采用股权激励的企业越来越多;在企业中, 股权激励对象的范围也日益扩大, 从中高层管理人员逐渐向技术人员和骨干员工发展, 更多的人被纳入激励范围, 组成事业和命运共同体。由此, 股权激励也逐渐从“奢侈品”变为“必需品”, 从“超额配置”变成“标准配置”。

二是周期化。在我国经济社会深化改革的背景下, 结合资本市场的多年表现, 股权激励方案设计的技术要求越来越高。设计者需要精准踩踏经济周期、产业周期、资本周期和企业发展周期, 才能设计出切实可行并发挥实际作用的方案。

三是体系化。人力资本日益成为企业最重要的资本。人力资本需要激发, 需要构建大的激励体系。该体系中既应该包括底薪、浮动薪酬、分红、股权甚至“世袭股”等物质激励, 也应该包括荣誉、社会地位等精神激励。股权激励是其中的重要一环, 必须纳入该体系中, 在整体激励体系中考虑局部手段, 在局部手段中反映整体目的, 才能打造企业源源不断、生生不息的动力。

四是战略化。股权激励的最终目的是为了公司战略的实现。通过股权激励, 充分调动人员的积极性和创造性以及分工协作精神, 实现公司战略。为此, 在股权激励方案设计和实施中, 必将更多地体现公司战略以及战略导向下的人力资源和企业文化。

摘要：在“市值诉求”和“资本配置”的市场, 股权激励越来越成为资本运作不可或缺的一环, 越来越成为企业主动进行市值管理、打通市值通道的开端。全文在对2012年上市公司股权激励方案解析以及股权激励重大事件解读的基础上, 指出了股权激励的作用、意义以及现存的问题, 并对中国股权激励发展趋势作以展望。

关键词：上市公司,股权激励,业绩与市值

参考文献

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[2]国资委.国有控股上市公司 (境内) 实施股权激励试行办法[Z].2006-12-07.

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[4]国资委.关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知[Z].2008-12-11.

[5]中国北车股份有限公司董事会.股票期权激励计划 (草案) [EB].中国北车股份有限公司2012-05-23.

[6]中国证监会.上市公司员工持股计划管理暂行办法 (征求意见稿) [Z].2012-08-04.

[7]中国证监会.证券投资基金管理公司子公司管理暂行规定[Z].2012-10-29.

[8]和君咨询集团股权激励中心.中国股权激励年度报告2006-2012[R].和君咨询集团, 2012.

高校青年教师激励问题浅谈 篇5

论文关键词：青年教师 激励 需求

论文摘要：青年教师是高校发展的中坚力量，分析青年教师的需求和特点，及时予以必要的激励成为各高校发展。作需要考虑的重心。本文围绕高校青年教师激励问题作探讨，试提有效激励措施帮助青年教师在高校中得以成长，承担高校未来发展之重任。

美国学者詹姆斯教授围绕激励问题做过相关研究，曾得出这样的结论:如果没有激励，一个人的能力发挥只不过20%~30%，如果施以激励，一个人的能力则可发挥到80%~90%。可见激励对个人能力发挥起着举足轻重的作用。随着高校近年来的迅猛发展，在高校自身规模扩大的同时，不断引进青年教师以补充教师队伍的不足，使得青年教师(35岁以下)在教师队伍中的比重大幅度上升。青年教师成为了高校教师队伍中一支活跃的生力军，是学校教学、科研的中坚力量。正确把握青年教师这一群体的需求特征，采取相关的激励措施，并据此建立和完善相应的激励机制，更好地促进青年教师能力的发展，是实现高校可持续发展的重要保证。高校实现组织目标和青年教师个人发展目标，达成共同发展是任何高校需要研究的一项重要课题。

一、高校育年教师的需求

激励用于高校青年教师，在笔者看来主要是解决如何能让青年教师留下来安心工作，以及在怎么样的环境下能发挥青年教师所长，使学校在众多教师尤其是青年教师的努力下不断得到发展。高校不断发展的同时，青年教师自身也得到了提升与发展，应该说对青年教师的激励是一个双赢的过程。而激励通常我们说应是按需激励，激人所需。那么就必须首先从目前高校青年教师的实际需求分析人手。

人的需求是多样的，高校青年教师个体存在差异，因此需求肯定有个性化的东西，但我们研究青年教师这个群体只能是追求共性的东西。根据青年教师所处的人生阶段，可以分析得出目前青年教师共性需求主要有以下几点:

1.物质需求

物质需求属于马斯洛需求理论中的低层次需求，即最基本的需求。大部分青年教师正处于成家立业的人生阶段，而现在高房价、飞涨的物价给青年教师造成极大的压力，青年教师成为高校中经济负担最重的弱势群体，导致青年教师有着较强的物质需求。曾有媒体报道，上海高校青年教师最低的工资可能只有一千元左右。物质激励在企业管理中扮演着重要角色，同样也在高校这样的单位起着作用，最起码要能保证教师一定的生活水平。许多实证研究结果也表明，经济收人是影响教师职业吸引力和队伍稳定性的直接因素，收人较低很可能成为优秀青年教师流失的重要原因之一。为了改善生活状态而选择高收人的工作，对于有学识有能力的年轻人来说本也无可厚非。

2.强烈的归属需求

根据马斯洛需求理论，归属需求属较高层次的社会需求，比如希望得到爱和爱他人，与他人建立友谊，有和谐人际关系，被团体所接纳，有归属感。青年教师在物质上得到满足、获得职业安全感后就会有强烈的归属需求，希望能找到心灵的归宿，希望在学校能找到家的感觉，感觉有一个强大的组织可以依靠。这就需要学校有关部门做好工作，使青年教师尽早融入学校这个大家庭，感受到家庭般的温暖。

3.尊重的需求

尊重分自尊和他尊。青年教师刚走上工作不久，迫切需要在工作上得到自信及他人(领导、同事和学生)的认可。尊重需求的满足程度，影响青年教师能否有自信站稳讲台，能否在高校找到自己的位置。

4.实现自我价值的需求

目前，新进的青年教师大多是刚从学校毕业的博士，硕士研究生，他们受过系统的专业教育，掌握一定的专业知识和技能，具备一定的科研能力，学习能力强、求知欲强，综合素质高。他们之所以选择在高校工作，看重的就是高校能给予其实现人生价值的舞台，能学有所用，发挥自己的专业特长，能在专业领域内有创新性研究，在专业研究上有所建树。

5.获得工作满足感的需求

根据心理学家洛克的定义，工作满足感是指对一个人工作的评价所产生的一种愉快或有益的情绪状态。有关研究表明，工作满足感会直接影响到员工的工作行为、效率及工作绩效，与员工的流失、员工的工作积极性之间存在着明显的联系。通常个体对工作的期望主要包括员工对工作环境、工作重要性、工作挑战性和工作优越性以及对工作回报的期望等。这就要求高校职能部门应注重青年教师工作满足感需求的实现，这样青年教师能运用所长与学校共同成长、共同发展，这本身就是一件双方都愿意看到的事情。

二、高校青年教师的现状

1.高校青年教师工资收入状况

青年教师刚参加工作不久，在职称、行政级别方面处于劣势，而高校工资收入又与职称、行政级别相挂钩，使得青年教师的工资收人处于高校教师群体收人的金字塔底。并且高校薪酬不同于高校体制之外的企事业单位，使得青年教师与当年自己的同学相比仍处于相对劣势。这样，不管是在校内与周围同事相比，还是与校外过去的同学相比，在工资收人上形成了强烈的心理落差，对自己的待遇水平不满意。

加之，青年教师又正处于人生的特殊阶段，需要面临购买住房、结婚生子以及赡养老人，俗话说“安居方可乐业”。而不高的收人使青年教师结婚结不起、住房买不起，对现实滋生不满情绪。心理不平衡打消了工作热情，严重挫伤了青年教师学习工作积极性，导致一些青年教师消极应对工作，得过且过，工作浮躁，急功近利行为突显，一旦有好的机会就会考虑换工作。对于这些有学识的年轻人来说，他们有能力，自认为缺乏的是机会，等待机会不安于现状、不安心工作现象时有发生。

2.高校青年教师面临的工作压力

青年教师大多从大学毕业就走上讲台，他们需要时间和“空间”熟悉和应对教学过程中可能出现的各种情况。当他们的教学水平还没有得到充分培养就被匆忙地推上教学岗位并委以“重任”时，其面临的压力感是毋庸置疑的。尤其是当下的大学生对教师的要求逐渐提高，对于实践性强的专业如市场营销、管理学等专业学生还希望能在课堂上有更多的实践机会，能得到对最新案例的分析和了解，因此对于处于适应工作阶段的青年教师来说，在45分钟内出色地完成教学任务，也就是如何站稳讲台成为其职业生涯的一大挑战。

年轻教师在承担教学任务的同时，还承受着必须尽快提高自身学历的压力，因此不少青年教师需要挤出时间读硕、读博。完成学历提升所必须的功课和论文写作，一方面挤占了青年教师的时间，另一方面也使其面临较大的经济和精神压力，以及承担可能的机会成本的风险。此外，高校对教师的科研、学术水平及成果的要求日益提高，教师评职称时科研成果是硬指标。而对于青年教师来说由于其年龄、知识、阅历、经验的局限，科研和学术的基础薄弱，难以在科研、学术上获得快速的发展，课题申报大多也是屡试屡败，或根本得不到机会，在科研方面只能靠自我摸索，也很难取得较好的成绩、获得较大的突破。这些都是青年教师需要面对的工作压力。

3.高校青年教师的心理压力

青年教师大多处世不深，心理承受力不强，面对极具创造性和挑战性的大学教师工作，难免会产生职业的不安全感。现行教师评价体系着眼于教师在评估时期的工作业绩;并将评价结果作为晋级、加薪、奖励或降级、解聘等人事决策的依据。这样的评价体系对于成熟的教师而言，其激励和督促效果较为有利，但给广大青年教师带来更多的是担心以及较大的心理

压力。

高学识的青年教师自我期望总是很高，期盼着自己能学有所用，在工作中实现自我价值，能得到他人的尊重与认可。而现实是作为高校教师中的新生力量，青年教师阅历浅，青年教师在较高的角色期望与“底层”的学术、经济、社会地位之间徘徊，焦虑与困惑接踵而来。这些势必影响他们对自我能力、价值的评价，使得青年教师对自己当初选择高校工作的决定产生怀疑，给自己带来极大的心理压力。

.高校管理“重选用轻管理”

高校在选用青年教师时，条件非常严格，但一经录用，学校对青年教师的管理就很松散。学校对青年教师用得多，关心少、过问少、帮助少。青年教师在日常生活中遇到的许多困难和问题，很难得到有关管理部门的帮助和解决，未能找到所期望的家庭归属感。如青年教师的住房问题，就是很多高校首先需要考虑的问题。学校对青年教师教学质量高要求的同时，无法为青年教师培训、进修提供好的机会，青年教师成天忙于繁重的日常教学，使得科研成果产出难，大大影响了青年教师教学和科研的积极性。

5.高校青年教师的工作内激励机制不够

激励理论中的双因素理论阐述了内激励的重要性。双因素理论认为持久、稳定的工作动机来源于工作本身，即在工作进行过程中所获得的满足感。根据双因素理论，内在因素应该是主要的动力来源，这里的内在因素即是工作带来的自我价值的实现。受过高等教育的高校青年教师，自我实现愿望强烈，而高校管理层普遍强调建设教师内激励机制的重要性，但实际上高校管理中青年教师的激励手段还多是一些诸如物质刺激、增加压力等外在激励手段，相对来说，青年教师内激励机制用得不够，实际已经成为高校青年教师激励管理的软肋。

三、高校青年教师激励措施

高校单位性质使得高校的激励工作较多地依靠行政手段，缺乏对青年教师个体心理需求的分析，未能做到按需激励，一些激励措施未能起到作用，不少青年教师出现消极应付工作、埋怨客观现实的问题。高校必须重视青年教师这个高校发展后备力量的激励问题。针对目前青年教师这个群体的特点及现状，笔者试提出一些激励措施以期高校青年教师激励机制进一步完善。

1.建立合理的薪酬体系，提升高校青年教师的满意感

科学、公平、合理的薪酬制度是青年教师最为期盼的。此外，青年教师对医疗保障、住房补贴以及子女入学等方面的福利待遇也有着更为迫切的需求。当前高校青年教师薪资存在着三方面的问题:①对内公平性不够;②对外缺乏竞争性;③对个体激励性不足。

亚当斯认为，公平感是人类的一种基本需要，如某人们在与别人的比较中感到自己得到的报酬合理，就会获得公平感，就会对工作充满热情。反之，人们就会产生心理上的不平衡，从而降低工作的积极性。为了使报酬能产生必要的激励作用，必须打破平均主义，建立公平合理的薪酬体系。要以绩效考核为依据确定薪酬，在同一级别的工作者中，高绩效的普通工作者可以享受到较高的薪资，从而提高薪酬公平度，提高教师的公平感;此外，对于教师对各种福利待遇的需求，可以通过直接薪资与间接薪资相结合的办法，让青年教师感受到心理上的相对公平，让青年教师薪资对外有一定的竞争力;要破除论资排辈的做法，鼓励青年教师的工作热情，重视奖励在一线岗位上成绩突出、勇于创新的青年教师。

2.导师制方式的构建

前文提到现在高校青年教师大多刚从学校毕业，他们面临着教学、科研双重的工作压力，承受着极大的心理压力。学校可以通过导师制的方式一对一地有针对性地帮助青年教师获得教学及科研水平的提高。即给青年教师找师傅，对青年教师进行师德教育，培养青年教师教书育人、严谨踏实、实事求是的敬业精神;导师以身作则，做青年教师的楷模，发挥老教师的感召力;对青年教师传授科学的教育方法，使青年教师尽快熟悉业务，具备良好的业务素

质;根据所指导的青年教师的实际情况，制定合理的培养计划，提出培养的措施和目标，并严格执行培养计划;指导青年教师进行教育教学活动，通过有计划的听课、指导，完成对青年教师讲课提纲、教案的撰写和课堂讲授技巧及方法的指导;有针对性地指导青年教师。提升科研素养和能力，找准学术方向。

3.建立高校青年教师培训学习机制，以全面提高青年教师的整体素质

青年教师对专业知识、教学方法的提高有需求，高校可以通过建立起相应的教师培训机制对青年教师进行培训，满足青年教师提高自身的需要。培训的方式可以多种多样，如以讲座、短期或不定期进修、外出学习、参加研讨会等形式来加强青年教师专业知识和实践能力的培养。也可通过举办青年教师教学比赛的形式，鼓励青年教师踊跃参与，在参与过程中学习。

4.关怀激励

关心、爱护青年教师，解决青年教师思想、学习、生活、工作各方面的实际困难。在青年教师遇到困难或挫折时，学校管理者要善于把握时机，与青年教师多接触，及时了解排解青年教师的困难。应当尽可能多搭建管理层与青年教师沟通的平台，如举办青年教工的茶话会，在和谐的气氛中畅所欲言，使青年教师摆出自己的困惑，领导也获得信息，道出关心，从而达到激励的目的。

5.重视高校青年教师工作内激励问题

双因素理论注重与工作有关的激励因素，即我们通常说的内激励。而对于高校青年教师来说，应当首先使教师明确认识工作的社会价值，激发教师的社会贡献感、责任感;其次应该为他们指明一个看得见的发展前景，提供明确的发展路径，帮助他们明确自己的目标方向和职业生涯发展规划。青年教师跨出校门，踏上工作岗位，总是想把工作做好，成为胜任的或者优秀的教师，都想得到领导的表扬及同行的称赞，此时，学校必须结合学校的发展方向、教师的个性特征及学科特点，指出具体的努力方向，使青年教师在事业上有明确的方向，增强成就感;再次，要给青年教师具有一定挑战性的工作任务，为他们的探索和钻研搭建起一个平台，在工作中摸索出行之有效的工作方式。使高校青年教师在工作上有方向感、事业上有成就感，从工作本身出发能够有效地预防青年教师队伍不稳定、工作积极性不高、人才流失等弊端，并促使其发展成熟，更好地为学校发展服务。

初创企业员工管理与激励的问题 篇6

说实话，初创企业核心团队都不一定能忠诚度很高，大家都有压力，更何况员工。其实，顺境的时候，由于有提成，大家都还好，也不会太考虑工资什么的问题，因为他们也会考虑前景啊、预期啊什么的。但是，到了业绩不好的时候，如果在大公司里，本应该是“问责”的时候，但初创企业则不同，反而是员工，尤其是本以为可以依赖的员工“议价”的时候，他们会告诉你，同行底薪高，福利有多么多少好。有些说很白了，不加工资，就要走人了。

2、业绩考核

正规企业里的那一套，也是非常之难推行下去。初创企业，很多时候，只能尽量去定额工作量，按量完成。无法依靠他们真正去完成业绩。

3、员工福利

包括工作餐，包括培训、社保等等，都会增加很多的成本。但这一块，确实有一点作用。对于刚刚毕业的学生，给他们洗洗脑，让他们尽量能多学会一些东西，同时也提高企业的生产率。在员工内部岗位培训，似乎是最好的提供福利的方式。

一个自己当老板5年的朋友，有一句经典的概括：“我们的公司里，主管普遍在做员工的事情，经理在做主管的事情，而员工总在思考公司的战略和未来”。有点玩笑话和夸张，却也着实反应出相应的一些问题。由于资源的有限性，无法形成大公司里那么制度和流程，谈起来容易，但做起来有相当难度。

就像金融学里经常提到的管理的代理成本。也就是说管理层与股东之间还有代理成本，也就是说经济学的理性人假设，员工都是从自己的收益最大化去考量。那么，从这个前提出发，怎么样能够激励主管、组长到普通员工，在不仅有意识的高质量完成定额工作的同时，还会积极去思考，提升个体技能，从而提高总体绩效。同时，各团队的组长、主管，会有这个动机去积极推进，引导普通员工往这个方向走。

工资是个激励，文化目前这个阶段肯定无从谈起。初创企业如何能够寻求低成本的激励方式，确是个难题。

赵瑞金点评：

对于初创企业来说，资金和人是永恒的主题。

资金无需赘言；关于人，主要在于进人与管人。看来主要集中在员工的有效管理方面。

企业的具体状况不同，以下仅为个人的一点浅见：

1、招人要矜持

初创企业对于人才的渴求是毋庸置疑的，但限于规模和提供的条件，招聘的吸引力明显不足。发出去的面试邀请，往往有回应并参加面试的寥寥无几。

因此，在面试过程中，招聘者就会自觉不自觉的夸大下公司的现状和宏大的前景，并且在交流中放低姿态，以求能吸引面试者的加入。但这种做法虽说能一时把人招进来，但无形当中助长了对方的心态，拔高了对方的期望值，并且在工作中自视甚高，在初始阶段就埋下了不利管理的隐患。就像追求男/女朋友时，到手的越顺利，越不太会珍惜一样。例子不大恰当，但道理……哥，你懂得。因此，一旦在工作的过程中出现冲突、矛盾乃至纠葛，前期的隐患就会爆发出来。如果事情不涉及个人利益，可能尚不明显，但如果是事关个人利益的诸如绩效、奖金、福利等事项时，那时就不再是”沉默是金“了，更不要说要求对方的忠诚度了。

我的企业在招聘时，我会在面试时一方面展现企业的发展前景，另外就是尽量客观的描述企业的现状，甚至目前在发展中的困难，降低对方得期望值，并且清晰招聘对方加入的目的和要求，并在沟通中指出对方现存的不足和希望对方完善的方面。通过各种层面的交流，求得对方对企业现状的认可，对企业未来的信心、对自身工作的定位以及以后努力的方向。结果是尽管招人的问题依然还是让我常常以头抢地，但只要愿意加入进来的，流失的会很少。

2、增加员工参与感

初创企业的老板一般对于权力的掌握欲是比较在意的。毕竟，可能昨天还像孙子似的在前老板的淫威下瑟瑟发抖。今儿，爷也摇身一变是老板了，都给我打起精神来！不服？带种的，你再说一遍，爷炒了你！开下玩笑，但初创企业的老板无论是出于树立威信，还是展现一把手的权力，亦或无人能分担，企业的各项规章制度几乎一手订立。

另外，初创企业的发展极不稳定，业务运作时好时坏，但企业老板很少就这些内容与员工展开畅通的交流，宁愿自己身背肩扛，仿佛讨论这些就会显得自己很失败。

在我看来，无论是规章制度，还是企业信息，或者其他方面的事项，完全可以就这些针对性的展开交流，起码和你看重的骨干和核心人员进行沟通和讨论。让他们以企业共同的创业者视角，集思广益，加强他们的参与感，提高他们对企业的归属感及责任感，当然，你要有主导方向和基调的把握能力。这样下来，基于开放式的、心交心的、充分的探讨下形成的规章制度和订立的其他诸如绩效、福利等政策，员工执行起来的理解度和认同感会大大加强，起码会有一个良好的接受心态。否则，员工仅仅作为打工者的角色来工作，追求个人利益的诉求是无可厚非的，期待对方的自觉服从和忠诚是不理智的，即便换成我们做员工的时代，还不是如此？

每个人心里都有一片最柔软的地方，你能否触碰到在于对方是否愿意开放给你，而愿意开放给你的基础在于你自己是怎么做的。在我看来，管理不是教条主义的理论，而是存乎一心，微妙处无法言语，如佛陀拈花一笑，你懂了就懂了，不懂的，那就洗洗睡吧。

再有就是一些小细节的处理其实用的好也足以提升企业的凝聚力，初创企业一般来说业务和工作量并非那么饱满，在时机合适的情况下，那怕多放半天假，提前放点假，举行些小微的活动，这些也是福利。运作的好，都可以起到提升士气，增加团队力的效果。

再有我觉得很重要的是老板要尽量做到保持心态的平和，尤其不能陷入事务性的失态和失衡中。

能做到平衡自己，可以生活快乐；能做到平衡别人，恭喜你，你有做先知的潜质。创业？那是小菜。

写的有些仓促，表达的不够周详，一些想法没能精确的体现出来，也不知道我的这点想法讲清楚没有。各位看官，不足之处请拍砖，表打脸啊……

李全周点评：

看了你的案例，倍感亲切，你的那些体会也都曾经有过。

总结一下，千万不要照搬以往大公司的经验，会让你很受伤。

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初创企业老板应该考虑的事情：

1、活下来：公司每天都要开支，每天都有工资、房租，老板应该自己当好业务员，员工管理先放放；

2、重经营，轻管理：老板多找业务，大家忙起来，就很充实，也能看到企业的未来，不太需要管理的，否则你没有好的福利，还弄的跟大公司一样，还看不到希望，没人愿意留下；

3、努力寻找销售人员：小公司，如果能找到几个好的销售，会帮着老板加快发展，而且跟着企业一起成长起来的人，未来忠诚度也高。

切忌：

1、总开会；新公司的问题，开会解决不了，只有老板自己解决，因为没有成熟的模式，员工帮不了太多，私下听听建议就可以了；

2、总管理：考勤啊、培训啊、规划啊，那些东西现阶段没法赚钱，等大了，制约企业发展时再弄也来得及；

3、总考核：真正应该被考核的是老板，不应该考虑员工，老板有本事拿业务，员工会有认同感。

分享自己的经验，希望可以帮到你。

肖述涛点评

“我们的公司里，主管普遍在做员工的事情，经理在做主管的事情，而员工总在思考公司的战略和未来”，这句话非常受用。

我们的经历如下：

1.我们企业的人事部门名字叫海底捞，策划部门叫联想，运营部门叫必胜客，财务部门叫丰田，办公室叫思科。的确，我们找人就是大海捞针，一个一个捞起来的。起初，我们找人也十分艰难，58、赶集不管用，我们就花钱上了智联、51job，后来发现人事部门每天都在不停地打电话，能来面试的人寥寥无几，这种比较低效率的运转（主要是企业的知名度有限、工资额较低）一段时间后，我们发现挖一个管用的主管比挖业务员有效的多，因为挖好一个主管能带来一个小队伍；另外，我们号召全体的员工没事的时候到公司附近的地铁站猫着去找，见着人就聊企业的理想、文化及企业的未来，才把基数搞上去了。

2.员工的忠诚在于老板的态度。每天对员工嘘寒问暖，连我们公司的保洁阿姨和大叔都是需要最尊重与尊敬的对象。员工一看老板的诚心态度，很多时候他们会拿出主人翁的精神来对待企业。员工犯错的时候要鼓励，员工有成绩的时候要表扬，员工的优点要放大，员工的缺点要放下。

如果企业发展不好，要给员工道歉，以表示老板应该承担最大的责任，如果企业发展的好，要给员工表扬，以表示每一位员工不可或缺。

3.优秀的员工不是招来的，是自己培养出来的。不要怕员工犯错误，如果你用了员工，就应该信任他，并鼓励他去完成工作。如果错了，我们就分析员工的思路，找到问题的本质，再试。好的员工都善于解决困难的问题，而解决困难问题最优秀的特点是判断力和执行力，没有经常性的失败是不可能有好判断力的，好的执行力也是来自多走路，不怕走弯路、错路。

4.起初的团队可以由系统的培训改为打麻将式学习培训，员工轮流坐庄，有一种谁都想胡一把的心理。我们公司起初也找过专业的培训团队来做过培训，效果有，但不持久；也曾自己建立过培训团队，制度化流程化的培训完毕后，发现效率变低，办公室文化突出，磨洋工的情况时有发生。这时候倒不如就采用打麻将的方式来，随机性强，抽签决定培训顺序，内容胡大胡小完全在于培训者本人的态度，这样下来印象深刻，互动性强，耐力持久。■

现代企业经营者激励问题 篇7

关键词：经营者,激励,制度

委托-代理关系在现代企业中产生之后, 经营者就成为企业的实际控制者, 企业的兴衰成败就主要取决于经营者的行为合理与否。然而, 经营者目标和所有者目标是有矛盾的, 经营者行为可能会偏离所有者目标, 这是企业经营普遍存在的一个问题。所以, 实现经营者行为合理化就成为企业改革和发展面临的一大难题。

一、经营者行为的激励因素

人们工作的目的是需要的满足。马斯洛的需要层次理论认为, 人的需要有五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论表明, 针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的, 当物质激励提供的激励效果下降时, 就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境, 设计相应的激励方案。麦克利兰的需要理论认为, 人有三种需要:成就需要、权力需要、亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越, 实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感, 倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。既然人的需要有物质需要和精神需要, 那么, 激励经营者行为的因素也就包括物质激励和精神激励两大类。

1、物质激励。物质资料是人类生存和发展的基础, 获取一定的物质资料是人们的一种基本需求。激励的意义在于:企业如何向劳动者支付报酬;支付多少报酬。一般而言, 现代公司经营者的报酬结构是多元化的, 既包括固定收入, 如基薪, 也包括非固定或风险收入, 如奖金、股票等;既含有现期收入, 也含有远期收入。工资或薪水是预先确定的, 并在一定时期内保持不变。奖金的金额通常由董事会根据经营者的短期业绩, 如一年的利润来确定, 并一次性支付。

2、精神激励。人类除了物质需要之外, 还有精神需要。所以, 对经营者进行精神激励同样是重要的。声誉是精神激励的一种重要因素, 追求良好声誉, 是经营者的成就发展需要, 或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。经营者努力经营, 不仅仅是为了得到更多的报酬, 还期望得到高度评价和尊重, 期望有所作为和成就, 期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值, 达到自我实现的目的。因而, 管理学认为, 除了物质激励以外, 精神激励或荣誉激励是十分必要的。

二、经营者行为激励机制的构建

由于我国企业在所有制结构、规模大小、制度建设等方面都存在着很大差别, 所以建立经营者的激励机制没有统一的模式和标准。总体上讲, 应做好以下几方面工作:

1、逐步建立股票期权报酬制度。股票是激励经营者行为的一种重要手段, 但从我国目前实行情况看, 股票期权制度在我国的推广还面临一些困难和障碍。包括:企业初始产权界定不够清晰、所持股份的来源和退出渠道不够畅通、经营者竞争选聘机制有待建立、经营者的业绩评价体系不够健全、缺乏相关的配套法律规定, 等等。所以, 我们要进一步深化改革, 加速社会主义市场经济的建设和完善, 实现制度创新, 为股票期权报酬制度的建立创造条件。

2、建立经营者的声誉机制。经营者作为一种高级形态的人力资本, 也要到经理市场上“出售”, 如果把经营者的报酬作为经营者的“价格”信号的话, 那么经营者的声誉则是经营者的“质量”信号。在经理市场上, 经营者的声誉既是经营者成功经营企业的结果, 又是经营者拥有经营管理能力的一种重要证明。经营者只有努力经营建立良好的声誉, 才能成功地担当经营者的角色。没有良好的职业声誉, 经理人员必将被市场淘汰, 结束其职业经理生涯。声誉机制建立的关键是保证经营者信息的真实性和准确性。

3、积极培育独立的职业经理阶层。推进企业经理人员的职业化、市场化, 建立企业经营者的市场竞争机制, 可以促使经营者兢兢业业地努力工作。因此, 要建立健全各地的经营管理人才中心, 其职责是专司收集、提供经营管理人才信息, 为供需双方相互选择提供服务, 促进经营管理人才的流动。同时, 建立和规范经理市场, 对进入经理市场中的每一位经理人员要建立全面的、真实的、连续的业绩档案, 保证经理市场的有效运行。

4、建立经营者业绩考核体系。在现代企业中, 与经营者报酬相关联的企业业绩指标主要有两大类:一是公司股票价格之类的市场价值指标;二是会计或财务类指标。经营者经营业绩考核体系的建立要将两者结合起来, 既能通过会计指标反映经营者是否具有规范的努力经营行为, 使得企业具有良好的财务状况, 又能通过股票价格说明经营者是否具有长期化行为, 使得企业具有良好的发展前景。当然, 这要保证资本市场的有效性和财务指标的真实性。

5、控制经营者过度“在职消费”之类的隐性收入。经营者追求“在职消费”等隐性收入是企业普遍面临的一个难题, 即使在国外现代公司制企业中, “在职消费”问题也未彻底解决, 只是进行适当控制而已, 过度的“在职消费”扭曲了经营者的追求目标, 使企业的各项激励措施流于形式。所以, 我们要通过规范法人治理结构, 有效发挥董事会、监事会对经营管理者的监督约束作用;严肃财经纪律, 健全财务制度等等, 控制经营者过度的“在职消费”, 为经营者长期激励机制的建立创造条件。

参考文献

[1]李军林等.经营者声誉与国有企业的经营绩效:一种博弈论的分析视角[J].经济学动态, 2005.10.

企业员工激励问题研究 篇8

一、激励的含义和种类

(一) 激励的含义

从人力资源角度给激励下定义, 激励是指心理上的驱动力, 内容包含激发动机、鼓励行为、形成动力、指向特定的目标并维持人的行为等。企业实施激励的目的是为了调动员工的积极性和创造性, 使其创造出优良的工作业绩。

(二) 激励的种类

不同的激励对行为过程会产生不同程度的影响, 所以企业要做好激励工作的主要前提是选择正确的激励类型, 企业中经常采用的激励有以下几种: (1) 物质激励与精神激励。物质激励是提高员工积极性的重要的方式之一, 从满足人的物质需要出发, 通过对物质利益进行调节, 激发员工的向上动机从而达到企业生产运营目标的完成。物质激励多以加薪、奖金等形式出现, 对强化按劳取酬的分配原则和激发员工工作积极性有很大的作用。精神激励就是从满足人的精神需要出发, 对人的心理施加必要的影响, 从而影响人的行为。精神激励多以表扬和批评等形式出现, 在人力资源管理中, 这种激励方式效果显著。 (2) 根据激励的性质, 激励可分为正激励与负激励。正激励是指用某种正面的激励手段, 通过去表扬或奖励的方式对员工的正确行为表示肯定, 以激发员工的工作积极性。负激励则是通过批评或惩罚来抑制员工的不正确行为再次发生。企业应该将正负激励相结合, 实行“奖罚分明”的激励制度。 (3) 根据激励的形式, 激励可分为内激励与外激励。内激励源于工作任务本身, 通常是指员工的工作任务会使员工自身产生满足感, 具有持久性的激励作用。外激励与工作任务本身无直接关系, 是通过规章制度、奖惩措施等外在措施来约束和诱导员工的行为。

二、企业在运用激励措施时存在的问题

虽然越来越多的企业开始重视人力资源管理, 企业管理者尝试进行激励机制改革, 但仍有一些企业在对激励的认识上还存在着不足。笔者对一些企业运用激励措施时存在的问题分析如下:

(一) 激励就是奖励

许多企业的领导者还片面认为激励等同于奖励, 管理者只考虑正面的奖励措施, 轻视或不考虑约束和惩罚措施;某些企业虽然也制定了约束和惩罚措施, 却只流于表面, 很难达到预期的效果。其实, 奖励只是激励的一种表现方式, 任何一项奖励措施可能会引发员工好的或不好的行为方式, 有些行为表现并不是企业所希望出现的。对积极的行为, 企业用奖励的方式进行强化;对消极或不好的行为, 要通过惩罚措施进行约束。

(二) 对激励机制缺少全方位的思考

一些企业在实行激励机制后, 员工的积极性不但没有提高反而下降了, 这是什么原因呢?其实, 科学有效的激励机制不是孤立的, 企业管理者要制定有效的激励机制应当与企业的一系列相关制度相结合才能发挥作用。企业可以将绩效考核、薪酬、学习培训等一系列制度与激励措施相结合, 根据企业自身需要多角度考虑激励措施的制定。

(三) “一刀切”的激励实施方式

许多企业在实施激励措施时, 采取“一刀切”的方式, 结果适得其反。每个员工的需求都会在不同时期发生一些变化, 企业要动态掌握员工需要的变化, 根据变化制定不同的激励措施, 目前许多国有企业在执行差异化的激励措施方面还存在严重不足。

三、企业如何制定有效的激励措施

笔者就如何制定有效的激励提出以下几点看法[2]:

(一) 确定激励方向

激励员工就要根据员工个人需要来实施激励措施。找准激励方向是发挥激励作用的首要前提。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论, 人的需要分为五种, 即:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。人的各种需要由于重要程度和发展顺序不同, 可形成一定的层次性, 一般来说, 只有较低层次需要满足后, 才会产生更高层次的需要。这一理论表明, 正确选择激励方向对激励作用的发挥起着非常重要的作用, 激励方向的选择是以需要的发现为前提条件的, 因此, 管理者在管理实践中要努力发现员工不同阶段的需要正确区分个体需要与共同需要, 根据不同的需要制定相应的激励措施。

(二) 把握激励时机

在企业中并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机, 激励时机应根据具体客观条件灵活地选择。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的, 准确把握激励时机将有利于将员工的创造力有效发挥出来。

(三) 把握激励程度

激励程度是指激励的量的大小, 即奖赏或惩罚标准的尺度。能否恰当地掌握激励程度, 对激励作用的发挥起着至关重要的作用。过量或不足激励都不能有效地发挥激励作用, 有时甚至会起副作用, 挫伤员工的工作积极性。在制定激励措施中, 如果设定的激励程度偏低员工需求不能得到充分满足, 员工的主动性和积极性就会降低;如果设定的激励程度偏高, 员工会拥有过分满足感, 继续进步的动力就会减少, 因此, 企业管理者要从量上把握激励程度, 尽力做到恰如其分。

四、对企业运用激励措施的建议

激励是对员工需求的满足, 通常员工的需求是多样的, 所以激励措施也是多样的。我们根据企业的特点和员工的个体差异, 综合运用各种激励措施, 以获取最大的激励效应。

(一) 以物质激励为基础, 促进人文关怀

物质激励是以看得见、摸得着、体会得到的物质形态为载体, 是一种最基本的激励手段, 获得更多的物质利益可以满足员工的基本需求, 激发员工的积极性。除了物质激励外, 还要注重人文关怀。物质激励满足人们的物质需要, 非物质激励满足人们的精神需要。如果领导者与员工之间只是冷冰冰的上下级关系, 员工不能感到被尊重和关心, 员工就不会有归属感。人文关怀是一种精神激励, 员工在企业中得到心灵的滋养, 员工会更加努力为企业的发展做出自己的贡献。

(二) 通过能力激励形成有效的人才培养机制

为了更好地适应人才竞争趋势, 每个人都有发展自己能力的需求。满足员工的需求有以下两种途径: (1) 培训激励。企业根据自身的发展需要, 加大员工培养力度, 将教育培养工作与企业人才发展战略紧密结合。通过学习培训, 员工不仅可以提高自身工作能力, 满足员工自我价值的实现, 并且加强了企业人才队伍的建设, 为企业组织目标的实现提供了更好的保证。培训激励对青年人尤为有效。 (2) 工作激励。如果一名员工在企业努力工作多年, 却看不到升迁的希望工作激情会渐渐消失, 所以企业要为员工的发展创造良好条件, 搭建公平合理的职位晋升通道, 形成多路径职业生涯机制。

(三) 根据企业自身特点综合运用多种激励措施

企业可以通过参与激励、榜样激励、目标激励等多种激励措施激发员工的积极性。

(1) 参与激励。员工希望企业领导能够给他们机会参与到企业管理中, 这是企业员工精神方面的一种高层次追求, 所以企业领导在决策过程中多征求员工的意见和办法, 员工会感受到企业的爱护和尊重, 会更加激发他们的创造性。对于企业, 集思广益的结果会使企业的决策更科学更完善。 (2) 榜样激励。通过树立先进典型, 比如可以评选“劳动模范”、“先进工作者”等, 使广大员工学有榜样, 发挥榜样的激励作用。 (3) 目标激励。有效的激励要充分协调员工的个人目标和组织目标, 将企业组织目标与员工工作目标融为一体, 形成激励员工奋斗目标的内在动力, 员工感受到目标的一致性就会充分发挥自身的自觉性、创造性, 进而努力工作完成企业的组织目标。

(四) 建立公平公正的激励机制

公平是人们的普遍价值追求, 员工在工作环境中, 总是将自己得到的产出与自己所做的投入与那些条件与自己相同的人的产出与投入进行比较。当自己的产出与投入之比与他人相等时, 就会产生公平感, 进而产生满足感。在企业中公平公正的激励机制主要表现在招聘、考核、升职、培训、薪酬等各方面。企业在选人、用人、育人上做到公平公正, 会给员工带来很强的激励作用。员工认为他在平等、公平的环境中工作, 工作行为和工作态度都会向积极方向发展相反会产生消极怠工, 牢骚等情绪。可见, 营造一个公平公正的企业环境是激励员工努力工作的重要因素。

五、结语

企业的发展依靠全体员工的努力, 员工工作绩效的优劣在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励措施是否有效。因此, 企业管理者一定要重视员工的工作积极性, 使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要。只有建立公平合理的激励机制, 准确运用各种激励措施, 吸引人才、留住人才, 才能使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

参考文献

[1]郭呈武.企业的人力资源激励机制浅析[J].理论界, 2009年01期.

[2]戚艳萍, 等.现代人力资源管理[M].杭州:浙江大学出版社.2002年.

企业激励机制问题分析 篇9

一、激励的概念及含义

激励, 作为管理的一项职能, 是根据某个具体目标, 为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感方面的需要, 通过有效地启迪和引导人的心灵、激发人的动机, 挖掘人的潜能, 使之充满内在的活力, 朝着所期望 (或规定) 的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。简而言之, “激励”就是从满足人的多层次、多元化需要出发, 针对不同员工设定绩效标准和奖励方式, 以最大限度地激发员工的工作积极性和创造性, 从而达到员工和组织的双贏。判定企业人力资源管理系统的有效性和先进性, 一个重要的标志就是看其是否有效地发挥了对员工的激励作用。“激励”一词, 作为心理学的术语, 指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励, 在某种内部或外部刺激的影响下, 使人始终维持在一个兴奋状态中。激励是一种精神力量或状态, 是一种原动力, 是用人艺术的一个重要组成部分, 也是领导者的一项主要职能。

激励是管理心理学中的一个重要课题, 可以从以下三个角度理解:1、从诱因和强化的观点看, 激励就是将外部适当的刺激 (诱因) 转化为内部心理动力, 从而强化 (增强和减弱) 人的行为。2、从内部状态来看, 激励即指人的动机系统被激发起来, 处在一种激活状态, 对行动有强大的推动力量。3、从心理和行为过程来看, 激励主要指由一定的刺激激发人的动机, 使人有一股内在的动力, 朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。

二、企业管理激励机制中存在的诸多问题

1、薪酬体系不够完善

现如今, 我国大多数企业员工的薪酬制度都是和员工的职务联系在一起的, 固定而缺乏弹性。因而, 现有的薪酬体系不能反映出员工为企业做出的贡献。特别是在很多中小型企业中, 薪酬制度是和岗位相关联的。在实际生活中, 很多企业都是在员工晋升时才会增加一点的薪酬。经过实践证明, 薪酬体系的不完善将会直接阻碍企业员工的内在潜能的发挥。

2、未能建立合理的考核机制

想要企业管理中的激励机制发挥出应有的作用, 那么就必须将激励机制和考核机制相结合。如果企业没有合理的考核机制, 缺少对员工日常工作的准确考核, 使得员工职位的晋升或者下岗都会根据管理者的心情或各种表象来决定, 缺少合理的制度对其进行约束, 那么也无法使员工以一颗积极的心态为企业贡献自己的力量。

3、激励形式过于单一, 过分注重物质激励

通常人们用得最多、也认为最有效的激励手段是物质激励。我国很多企业中, 特别是在一些中小型企业中, 企业的管理者通常采用物质激励的方式对员工加以奖励, 长时间使用此机制, 而从不对员工所关心的问题进行具体了解, 从而打消了企业员工工作的积极性, 员工的潜能不能被充分挖掘。更严重的问题是, 员工的自尊心、动力等得不到满足, 工作的主动性和积极性未能被充分调动起来, 进而引发很多阻碍企业发展的问题, 形成一些错误的认识。物质激励仅仅是激励的一个方面。激励有一个明显的特性, 即企业用什么来激励员工, 员工就会去追逐什么。当企业强调金钱激励的时候, 员工就会更注重金钱, 从而变得十分功利。

4、激励强度不合理

通常表现为激励不足或者激励过度。“多劳多得”是提得最多的激励手段, 但很多人并不知道“多得”的标准, 比如干同样工作的甲比乙多干了20%, 应该多给甲多少报酬才能发挥激励效果呢?实践中要么这个标准不明确, 要么只多给不超过20%的报酬。这就是所谓的激励不足。实际上, 即使多给20%也只给了甲对等工作的报酬, 丝毫没有激励的成分, 其结果是甲多干工作的积极性不能激发。合理的激励应该给甲的报酬多于20%, 除了其对等工作的报酬外, 还应为其多付出的劳动给予鼓励。激励过度主要是激励力度太大会导致不良的后果。比如员工可能会过分看重激励, 甚至为了某种诱人的激励勾心斗角, 拉帮结派, 不择手段, 最终使得员工之间的关系日益恶化, 企业的团体凝聚力丧失。激励过度还表现为激励的数量过大, 不但加大了企业的激励成本, 而且很容易诱使员工产生“落袋为安”的短期行为。

5、激励的福利化

激励的福利化, 是指激励措施采取普惠制, 人人享受或者轮流享受。试想一下, 某种奖励, 不论个人工作成绩好坏, 人人有份且均等, 那么就没有人会为了争取这份奖励而拼命工作, 这就使激励措施丧失了应有的激励作用。避免激励的福利化, 不但不能搞人人有份的大锅饭, 而且要防止在固定时间、以固定方式给固定的对象进行激励, 因为这也会让员工产生期待惯性, 削弱激励的效果。

6、激励不及时

激励的成效在很大程度上决定于激励的及时性, 当员工出现值得鼓励的行为时, 企业应即时采取激励措施, 使员工的行为得到肯定和强化。通常企业在半年或年终时才会对员工采取集中式的激励, 这种激励滞后的做法使当事人的行为示范作用大大削弱, 激励效果大打折扣。事实上, 及时激励往往比强度激励还有效。

7、激励缺乏针对性

企业通常采取千篇一律、人人类似的手法对员工采取激励。而期望理论表明, 每个人的需求、动机和对工作报偿的期望值都是不一样的。例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也在差异, 一般20~30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31~45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更看重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。因此只有满足了员工的个体期望, 他们的积极性才能最大限度地调动起来。这就要求管理者在管理过程中要真正下功夫, 要对每个员工有比较深入的了解, 然后采取针对性的管理、激励措施, 激发员工的积极性和创造性, 而这也正是“人本管理”的要义所在。

8、积极的企业文化没有建设起来

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的为整体团队认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 并以此为基础形成的行为规范。积极向上的企业文化可以激发员工的创造热情, 增强员工对企业的信心和认同感, 并在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 从而促进企业目标的实现, 实现企业的可持续发展。很多的中小企业没有自己的企业文化, 管理者自身的局限性使其认识不到企业文化对企业发展的重要性, 更多的是不知道应该如何去建设企业文化, 并且大多数中小企业在管理中缺乏民主, 缺乏创新文化的环境。

三、完善企业管理中激励机制的有效措施

1、完善薪酬体系

现如今, 企业管理中的激励机制作用的非常大的, 成为管理工作中不可缺少的一部分。目前, 现有的激励机制并不科学, 需要完善。具体可以做到以下几点:第一, 制定标准的职位管理体系, 主要包含职位的设立、职位的高低、晋升的条件等;第二, 认真做好职位评估工作;第三, 由于企业的员工为企业做出的努力和贡献有所不同, 因此, 应该根据员工所做出的贡献给予相应的报酬, 让员工对自己的职位越来越重视, 而且员工也可以使将所得的薪酬作为提高自身能力的动力。总的说来, 员工要真正认识到自己所做的贡献努力, 为自己制定一个合理的工作目标, 只有这样, 才有利于员工的发展, 才会使企业在激烈的竞争市场中站稳脚步, 为企业获得更大的利益。

2、建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据, 这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度, 以确定其工作成绩的管理方法, 其目的主要在于通过对员工全面综合的评估, 判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面, 重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩, 使各项考核奖惩有本可依, 同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能, 适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现, 还在非物质分配方面, 如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现, 从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用, 激发每一位职工的潜能, 是企业充满生机和活力。

3、激励要体现战略性

成功的企业激励, 要充分体现其战略性, 无论是政策的立意还是激励的重点都要适应企业战略执行的需要。一是激励的时间跨度, 不仅要注重短期的激励手段, 而且要合理地运用长期激励措施。比如, 期权、递延支付等报酬手段即属此类激励, 它可以有效地避免员工的短期行为。二是激励的重点要有助于战略目标的实现, 比如企业的战略是成为一个创新能力强的企业, 那么对技术创新就应给予足够的激励。三是要注重激励效果的可持续性。这种持续性来自于 (1) 对员工和企业而言, 必须是一种长期的双赢机制; (2) 有严格、稳定的制度作保障; (3) 激励手段有助于员工提升激励所鼓励的行为能力 (比如用专业培训作激励来鼓励员工的技术创新能力) 。

4、企业管理者要做好榜样

管理者的行为对激励制度的成败至关重要, 要想激励员工, 管理者自身必须行得正, 做得好。管理者要通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识, 培养下属对自己的尊敬, 从而增加企业的凝聚力。首先是企业家要做到自身廉洁, 不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏, 不任人惟亲;要经常与员工进行沟通, 尊重支持下属, 对员工所做出的成绩要尽量表扬, 在企业中建立以人为本的管理思想。总之企业家要注重与员工的情感交流, 使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

5、物质激励与精神激励兼顾

目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式叫“全面薪酬战略”, 也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类, 两者的组合, 被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权等长期激励薪酬。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具 (比如好的电脑) 、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化等等。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充, 缺一不可。实际上, 精神激励与物质激励相比同样能发挥非常好的激励作用, 其激励作用有时甚至比物质激励有效期更长, 更能激发员工的内在潜能。人们对物质和精神的激励都是需要的, 我们在制定激励政策时, 要兼顾员工这两个方面的需求。企业领导者适时地对员工进行鼓励, 让员工感受到企业的温暖, 促使他们更努力地为企业工作。通过精神激励感动员工, 员工对企业的支持就不单单是一种为了工资而奋斗的态度, 更多的是为了企业的发展而努力工作。

6、激励应具有针对性

“激励理论”可以简单地概括为:需要引起动机, 动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机, 行为是动机的表现和结果。也就是说, 是否对员工产生了激励, 取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点, 首先就要了解员工的需求。在需求理论中, 最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上, 就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要, 并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要, 要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位, 从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说, 从纵向上看, 不同层次的员工 (知识层次、薪酬层次) 处于不同的需求状态, 如对于薪酬较低的员工, 则要侧重满足他们的生理需求和安全需求;对薪酬较高的员工, 更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看, 对于同等层次的员工, 由于他们的个性和生活环境不同, 他们的需求侧重也有不同, 如有些员工很看重物质待遇, 有些员工则喜欢娱乐和消遣, 还有些员工以钻研某项技术为乐, 工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的, 企业的激励方式应该因时而变, 因人而异, 更有针对性, 才能更具有成效。

7、给予员工培训的机会

人的素质与能力不是自然形成的, 而应有计划地进行开发。在物质利益基本满足的今天, 人们对需求的层次也在不断地提高。随着时代的飞速发展, 人们也更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励, 来提高自身的含金量, 以求在未来的竞争中占有一席之地。通过培训, 可以使得员工的知识和技能得到更新, 与时俱进, 使员工向智力型、复合型人才发展。所以, 一方面我们要将培训本身作为公司激励员工积极向上的一种必要手段, 在对培训机会的分配上应本着“公平竞争, 择优培训”的原则, 给予员工“充电”的机会, 使真正有能力、有潜能的员工获得应有的培训机会;另一方面, 要根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升激励。参加培训的员工往往都希望尽早将所学到的知识、技能运用到实际工作中去, 若能为他们提供施展才华的条件和环境, 使他们能发挥所长, 则是对他们最大的激励。

8、加强企业文化建设

企业应该改变观念, 重视企业文化的作用, 建立独具特色的本企业文化。一个长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队, 必须依靠组织文化战略来支撑。只有在优秀的企业文化下, 员工才能树立积极的工作价值观, 才能真正感受到成功的乐趣, 才能体会出人格的被尊重, 表现出敬业尽职的精神, 公司才能真正被员工所热爱。因此, 在满足员工的物质利益的同时还应大力提倡企业文化建设, 形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围, 以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为, 充实员工的思想和生活, 给他们以强大的精神力量, 使之有目标可奔有方向可寻。

四、结束语

管理是科学, 更是一门艺术。人力资源管理的管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造性和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应认真分析当前形势, 结合本企业实际, 在工作中不断了解职工的需求, 及时将职工新的需求反映在政策中。即把物质激励和精神激励有机结合地使用, 又要根据不同的员工而有所侧重, 并通过合理途径来实现。这样员工的积极性才会极大提高, 充分发挥聪明才智, 企业就能具有充沛旺盛的活力, 在日益激烈的市场竞争中取得优势。

企业的员工激励管理, 既有一定的规律性, 也有很强的技巧性。管理者要善于因地制宜, 深入分析、研究本企业经营管理及员工队伍特点, 采取灵活有效的、针对性的措施, 使员工的内在活力得以全面激发, 为企业经营发展提供强大动力。

摘要：随着我国经济和社会的快速发展, 市场竞争也越来越激烈。而对于企业来说, 市场竞争的实质就是人力资源的竞争, 其中人才是人力资源的重要组成部分。因此, 在企业的管理中如何运用激励机制留住人才显得越来越重要, 激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。本文通过对企业管理中激励机制存在的诸多问题进行了深入探讨和分析, 进而又提出了一些完善企业管理中激励机制的有效措施, 希望能够为企业激励机制优化完善提供一些指导和帮助, 为企业赢得更多的利益。

浅谈我国高校教师激励问题 篇10

(一) 高校教师激励中物质激励普遍不足

有学者提出教师劳动力价值是教师报酬下限, 教师教育教学等劳动是复杂的, 只有当教师报酬符合价值规律时, 建设一支具有良好政治业务素质、结构合理且相对稳定的教师队伍才能成为可能。针对我国目前情况, 有学者认为教师个人收入相对偏低直接影响了我国高校教师整体教学水平的提高。针对此问题我国也实施了增加教师工资待遇的措施。但是在位于中西部的高校、一般城市非重点高校, 教师的待遇问题还是不尽人意。随着社会主义市场经济的发展, 整个社会经济和财富增速明显, 各行业的收入水平都大幅得到提升, 但学校作为清水衙门, 收入水平显著低于其它行业。随着CPI的上涨, 物质消费已经影响到了高校教师的生活, 教师很难全身心地投入到教育科研岗位上。

而笔者认为物质激励也是有局限性的, 它重结果而轻过程, 缺少灵活性、适度性和适时性。伴随着人民的物质生活水平的极大丰富和提高, 教师的追求和需要也在不断发生变化。比如教师成长的需要、教师身心健康的需要、教师虚荣心的需要、教师开放性思维创造性工作的需要等等。因此, 学校单一化的以物质激励为主的激励机制的效果正在悄然变弱。多元化的激励机制越来越受到广大教师的关注和支持。

以上观点指出了我国高校教师物质激励不足、单纯以物质激励为主的激励机制的弊端等, 已经成为影影响教师积极性的重要因素。

(二) 激励机制死板, 激励模式单一

关于激励的考核机制, 很多高校的教师薪酬与其课时数量、发表论文数量、承担课题数量等直接挂钩, 导致教师片面追求多上课、多发论文或多做课题, 忽视了教学和科研质量的提升。有些高校教师写论文, 纯粹是东拼西凑的结果, 根本没有创新;还有的干脆把自己过去的论文拿出来改头换面, 重新投稿。

一位学者这样认为, 高校存在绩效考评制度陈旧, 同时评审标准又过于单一的问题。行政人员年年都是按职级发奖金, 不管你工作科研绩效如何。例如, 一个副教授完成了教学任务, 且有省、市、院级科研课题, 只因课不多, 结果年终奖金不如一个中级无科研业绩的行政人员。在高校, 副教授职称以上的教师主要的精力应多放在科研上, 而不是激励他们多上课, 才能获得相应的奖金。

高校教师是典型的知识型员工, 忽视高校教师的个性差异, 对所有教师采取同一激励方式或手段, 容易导致激励效果不显著。

(三) 高校教师激励及人力资源管理与其它环节脱节

激励是人力资源管理中的一个模块, 是高校激发教师努力工作的不可分割的一部分, 但不是全部。有学者分析, 部分高校管理者片面地认为, 激励就是年终津贴的发放、年度先进工作者的评选、提供较好的福利和旅游机会等。之所以产生这样的错觉, 主要原因是高校教师激励与教师管理简单的划了等号。其实, 高校教师的选聘、培训、职业规划、绩效评估、薪酬管理等, 都可以产生激励效果, 它们是息息相关的。如果高校教师的激励缺乏人力资源管理其它职能的支撑, 势必成为空中楼阁。造成人力成本的膨胀和人力资源价值的浪费。

有学者将高校与企业进行了比较分析后指出, 高校的人事制度改革还滞后于企业, 目前许多高校在设置岗位时往往没有根据实际情况来设置, 没有真正体现出按需设岗、按岗聘任的基本原则, 由于真正的聘任制尚未具体实施, 长期以来人才流动机制上“能上不能下, 能高不能低”的弊端仍在部分高校存在, 加之教育的公益性与市场法则之间的矛盾, 人力资源的配置不能像其他部门那样完全由市场调节, 人员的合理有序流动、教师资源的共享都缺乏有效机制, 致使教师的潜能不能充分发挥。

有学者在对比中美两国激励机制时指出, 美国是采用聘用与培养相结合的激励方式。美国高校将系主任的评价、教师间的相互评价和学生对教师的评价输入计算机处理储存, 作为教师继续受聘或提升的参考。还建立了各种帮助提高教师水平的教学中心, 设立教学、科研奖金和学术休假, 积极鼓励教师走出校门参加各种学术交流活动等。笔者认为美国较我国的激励方式更加全面、人性化一些, 值得我们借鉴。

(四) 高校教师激励存在平均主义倾向

有学者认为, 有效的激励机制是奖励与惩罚相结合, 正激励和负激励相结合, 促进合理竞争。正激励和负激励是相辅相成的两种激励类型, 正激励是主动性激励, 它能振奋人的精神, 保持高昂的工作积极性和主动性, 应以此为主;负激励客观实际, 具有避免“皇帝轮流做, 明年到我家”的优点。只有做到奖勤罚懒、奖功罚过、奖优罚劣、优胜劣汰才能够真正起到激励作用。

笔者认为, 激励的平均主义倾向实质是一种不公平。在高校改革中, 奖励一定要择优, 人们才能产生公平感, 从而发挥奖励的激励作用;奖励不择优, 甚至该奖的不奖, 不该奖的反而受奖, 就不易产生激励的效应。激励制度的效果好坏首先决定于它是否公平。公平的激励制度会调动全体教师的积极性、主动性和创造性;在学校管理中, 我们应该尽量消除各种客观上存在的不公平现象。避免带来消极影响, 以防挫伤部分教师积极性竞争是高校最有效的约束机制。

二高校教师激励可以采取的对策

一个长期不能形成有效激励的组织, 是很难长久、持续地生存和发展的。作为加强高校科学管理的重要途径, 强化激励机制是调动广大高校教师员工积极性、提高各高校办学质量和办学效益、增强自我发展能力的有效措施。在分析我国高校教师激励中存在问题的基础上, 我国各高校应通过多种途径, 想方设法掌握好激励时机, 处理好激励中物质激励与精神激励的关系, 努力提高教师收入, 改善教师的生活条件, 尽量满足高校教师的合理需求。

(一) 坚持物质利益与精神鼓励相结合的原则

建立物质激励机制, 能满足教师的物质需要和引起物质的需要。物质激励机制是各级各类学校普遍采用的一种有效的激励模式。物质激励是指通过物质刺激的手段, 满足教师的物质需要和引起物质需要, 以鼓励教师积极工作。高校报酬由固定工资、岗位津贴、奖金等组成。有学者提出在当前的高校内部分配制度改革中, 很多高校都制定了各自的量化标准, 根据每一位教师教学、科研成果的数量和质量发放津贴, 建立起报酬与业绩之间的线性激励契约, 来实现对代理人的有效激励。但随着教师成果数量逐步增多, 水平日益提高, 学校的管理者必然会面对激励成本增大的问题。而采用锦标赛式的报酬激励制度, 通过比较代理人的相对业绩, 经由各代理人之间的竞争博弈而发生作用的, 既降低风险成本, 又提高了对代理人努力水平判断的准确性, 达到有效激励的目的, 以实现委托人的目标。

物质利益激励是一个复杂的命题, 建立精神激励机制不仅可以补偿物质动力的缺陷, 而且其本身就具有巨大的威力。精神激励是指通过一系列非物质方式来满足教师心理需要, 改变其思想意识、激发其工作活力, 它是在较高层次上调动教师工作积极性、鼓舞教师士气至关重要的一种激励手段, 其激励维持时间更长久, 更富有灵活性和人性化。

物质利益激励存在很多不足, 仅仅只在物质利益激励上研究对策也不合理。有学者指出, 社会主义市场经济条件下, 建立健全与我国国情相适应的激励体制, 将对人的管理和控制发展为人的全面发展, 对建立一支充满活力的高素质教师队伍具有重要意义。尽管精神激励方式有其积极意义, 然而物质需要长期得不到满足情况下, 精神激励的效果也会越发脆弱。所以要积极进行激励制度创新, 在精神激励的同时, 加大物质激励的力度, 积极进行收入分配制度、奖励制度和福利制68教书育人·高教论坛2011|05

度等方面的改革。

(二) 丰富高校教师激励的方式方法

前面已经指出教师是知识型员工, 应当根据高校教师激励需要既要遵循原则, 也要适度灵活。企业员工激励的原则 (物质激励与精神激励相结合, 按需激励等) 也适用于高校教师的激励, 但高校教师激励还要考虑到其特殊性, 有学者指出:首先, 教师收益应与人力资本投入动态平衡, 教师的收入、职称评定、生活质量等要与其学习、工作、科研等方面的付出和投入相称;其次, 人性化与制度化平衡, 人性化是激励的前提, 制度化是激励的保证;再次, 竞争与合作平衡, 教师之间的竞争可能产生激励功能, 但一味强调竞争可能破坏团结, 不利于学术团队的建设, 不利于高校品牌专业的建设, 所以, 高校教师的竞争是合作基础上的竞争。

关于激励的灵活性问题, 有学者认为高校管理者应该根据教师的个体差异和不同需要, 有针对性地制定激励方案。高校管理者平时应多与教师接触交谈, 了解他们的需求, 合理确定工资制度、奖励制度和评价制度。充分考虑个体间、部门间、学科间职称的差异, 建立多样、灵活的激励制度。有学者建议:对特殊人才制定弹性化、个性化的薪酬方案。主要包括两种:一是菜单福利, 二是特殊福利。菜单福利是由学校设计出一系列合适的福利项目, 并平衡好所需费用, 然后由教师根据自己的需要进行选择, 这样会增大他们选择的余地和满意度, 福利项目的激励作用也会增强。笔者比较同意这种观点, 建立合理有效的激励机制, 应从人才的心理需求出发, 每个阶段的需求也是不同的。让其自主选择, 提高其积极性, 主动性。

(三) 制定完善的人力资源管理配套制度

首先, 高校管理者应该根据每个教师的个性特点、年龄、专业特点、研究领域等为其进行职业生涯规划, 帮助教师明确职业发展的总目标和阶段目标;同时, 为教师实现职业目标创造条件和提供支持, 例如, 鼓励教师进行学历进修或深造, 提供科研经费、配备实验助手等。其次, 高校管理者应该制定科学的教师评估制度。高校教师首先是教师, 其绩效的一个重要方面表现为教学效果;同时, 高校教师不同于小学和中学的教师, 其绩效的另一方面表现为科研能力。有人提出可建立专业地位的个性激励机制。高校教职工需要尊重其专业地位与个性, 而起个性往往蕴含在专业地位之中, 因此, 承认价值并为他们构建一个向社会证实自己价值、追求生活意义和成功的平台, 构建一个知识共享的业务流程, 使他们有一个能够稳定获得所需要的信息流和进行知识更新的渠道, 这将会形成更大、更有力的激励作用。

学者张皓、安锦阳提出立足人本主义管理理念, 采取有力措施, 提高激励水平。一要引入360度反馈评价, 用多个视角对教职工进行综合反馈评价。二要将学校发展与教职工个人发展有机结合起来。三要建立具有自身特色的校园文化和组织文化。四是优化高校教职工的工作环境。五要引入主观绩效评价机制。六要消除激励不当的负面效应。笔者认为他们的措施大多来自当下一些企业的激励机制, 但要指出的是企业员工更多的是结果导向, 任务导向, 运用绩效评价和360度反馈评价指标比较好定, 而教师的教学和科研能力不能简单的看结果, 需要综合评价其过程, 结果等各方面。而一些优秀企业的企业文化对员工有很大的吸引和影响作用, 这一点我认为同样适用于学校, 好的校园文化和组织文化可以影响教师和学生更好的为之工作, 更愉快的学习。

传统观念认为, 高校人力资源基本上包括五个部分:管理人员, 教研人员, 服务人员, 附属部分的工作人员与离退休人员。笔者认为, 大学生可以作为高校人力资源的组成部分, 而且其人才资源结构呈现出诸多新的特点。有效开发, 管理和利用高校学生来达到激励教师的目的已经逐渐受到关注。

(四) 引入市场机制, 建立竞争约束机制

高校不能完全市场化, 但在遵循教育规律的同时强化市场作用, 能够有效地强化对高校的激励约束。例如, 公示高校的办学水平可以影响高校的生源市场和分配市场, 适度放大不同高校的收费弹性区间并引入高校的办学水平和效率参数可以调节高校的资金市场。此外, 在高校的人才市场、科技服务市场、基本建设和物资购买市场上引入市场机制能有效地激励和约束高校提高办学水平, 提高利用价值, 减少资源浪费。

优胜劣汰的竞争法则是普遍存在的, 竞争可创造一种优胜劣汰的环境, 使工作者感到压力, 激发人们去拼搏争优, 从而提高工作绩效和能力水平。随着教育改革的深入, 高校激励中引入竞争机制, 可通过采用聘用竞争上岗、职务聘任制、专业技术职务阶段确认制度及分配制度上的绩效浮动工资等竞争机制, 对代理人实行优胜劣汰的用人和奖励政策。而随着聘任合同制的真正实行, 校内必然会有聘任人员归入人才交流中心, 也会无形中产生一种动力, 使代理人在竞争中求生存和发展, 激励他们不断进取创优, 从而提高学校整体效益和水平。

有学者这样评价北大的改革方案:北大方案基本上复制了国外的相关体制, 也就是美国大学普遍实行的“up-or-out” (不升即离合同) 。这个方案最基本之处就是引进了市场竞争机制, 通过考核淘汰不合适的教师, 高校教师面临的竞争不仅来自校内, 还来自社会。

(五) 建立合理的奖惩机制

为了保证奖惩激励的有效性, 有学者认为应该要做到: (1) 奖惩群体与奖惩个人结合。奖励个人有助于增强个体的自尊、成就感及责任心, 但同时它又强化了个体的利益观念和竞争意识, 容易带来人际矛盾;而对个人的惩罚容易演化为个人成见, 副作用较大。奖惩群体可以强化成员的合作意识, 但不利于激励个体潜能的最充分发挥。 (2) 注重奖励的公平性。在运用奖惩激励时应注意的是, 奖励是对教职工的行为及其社会影响效益在一定范围内进行比较和选择而做出的评定, 因此, 奖励是否公平是人们非常敏感的问题。做到以上两点的同时也需要注意, 高校老师的惩罚措施一定是建立在教育性、建设性的基础上的。

农业企业财会人员的激励问题探讨 篇11

【关键词】农业 财会 激励

一、前言

农业企业是我国农村发展的长足动力，农业企业解决了一部分人的就业问题，对农村的发展做出了巨大的贡献。农业企业中的财会人员是企业的核心力量之一，要发挥农业企业财会人员的积极作用就要对其使用一些激励的手段，建立一系列的绩效考核机制，使企业的员工更积极的为农村企业发展服务。本文就对农业企业的财会人员的激励问题做简单的分析和探讨。

二、农业企业财会的任务

（一）根据农业财会人员的素质安排职务

在农村的企业财务方面分为三个部门，会计部门、财务部门和审计部门。他们的职责和岗位均不相同，所需要的员工的素质和特点也不相同。农村的财会人员需要做到诚实守信，公正守法才能更好的为企业服务。会计的职位主要应该让心思细致、责任心强、和踏实谨慎的人来担任。而财务部门需要的是对事物具有敏锐洞察力，头脑灵活的人员。审计部门的人员特点是耐心足够，认真负责。在农村的企业中，要按照不同性格的人员进行不同部门的分配。

（二）工作人员目标的实现

每个农村企业人员都应该有其自己的任务和目标，这样才能够更好的完成自己的工作任务。目标的落实使很多员工倍感压力，但是有压力才能有动力。要更好的激励员工努力工作就要在员工付出工作努力后进行工作成果的反馈，让员工清楚自己的岗位职责，和自己工作的成效是否符合单位的目标界定。农村企业要做到目标明确，是对员工工作目标的明确、工作任务的落实。目标的设定不能过高，使很多员工认为不可能达到而出现怠慢心理，也不能过低，因为这样很容易导致放弃努力。

三、对于农村企业财会人员的奖励手段

（一）精神激励

精神激励又称为文化激励。农村的财会人员是一种极为特殊的群体，他们的工作对文化产生了深远的影响，对周围的其他员工也产生着非常重要的影响。财会人员的严谨性、专业性和职业素养的提高是其它企业人员学习的榜样，还能够提高工作效率、规范团队。所以农村企业的激励手段中，对文化的精神激励不可或缺。精神激励的主要方式有以下几个方面：

第一，让农村企业的财会人员真正的参与到企业的建设中来。在企业中，每个部门都发挥着各部门的积极作用，为提高企业的经济效益做努力。如果将财会人员置身于企业的经营之外，很容易造成財会工作态度的懈怠、工作责任落实不到位的情况，对高层领导的决策也起不到积极的作用。因此要让农村企业的财会人员参与到农村企业的经营上来不仅仅是给人员的一种文化激励也是对企业的长远发展来谋划的。

第二，让农村的企业财会人员肩负起重要的工作任务。具有挑战性的工作能够激发企业员工的潜能和对工作认真负责的态度。很多人认为财会的工作就是数字的集合，乏味而枯燥。但是现如今的企业不是这样，在农村的企业单位，财会的工作在企业的生产经营、企业的管理和企业的发展战略上都发挥了积极的作用。农村的企业财会人员是企业发展中不可缺少一个模块，是企业发展离不开的力量源泉。

（二）物质激励

物质激励对农村企业的财会人员涞水是十分重要和愿意接受的一种激励手段。在物质激励的过程中我们要从以下几个方面出发：

第一，物质激励必须是建立在企业内部公平的薪酬关系的基础之上。员工为企业服务，最关心的两个问题就是职责任务的实现和自己薪酬的高低。员工很关心自己同他人的薪酬差别，这种差别是一种激励的表现形式，多劳多得、不劳不得的薪酬制度体现了一种员工的工作态度、工作责任心还有企业对待优秀员工的态度问题。财会部门作为农村企业的重要部门之一如果不能够获得公平的薪酬一定会影响其工作效率，农村的企业要想实现薪酬的合理性和公平性一定要对企业内部不同的岗位间确立其考核的标准，每个岗位的价值不同，所承担的任务也不同。要从岗位的复杂性、责任性、和所需要的知识能力方面对岗位的薪资待遇进行相关的考核。在财会部门的员工表现的十分优秀的时候，积极的完成任务给企业带来利益的时候，企业就要对其进行一定的薪酬奖励。

第二，薪酬的奖励制度要与员工的业绩相联系。在当今的信息社会，财会部门不仅仅是对数字的整合，企业的预算支出等等工作的落实，还需要擅长对成本的控制和资本的运作做到相关的把握。没有成本的分析和企业的财务状况的详细掌握，这个企业一定无法长期稳定的生存和发展。企业的财会部门为企业提供有形的信息和无形的信息，这种信息的力量是无穷大的。财务部门的信息从某种程度上说关系到企业的发展和衰败。财务人员的薪酬和奖励一定要与其业务进行连接，让每一个财务部门的员工都能够清楚的认识到自己工作本身的重要性和他的职责对于整个企业发展的重要程度。薪酬与业绩相连接是一个强有力的杠杆，能够推动财务部门和各个员工的工作积极性和工作态度的提升。在现代的知识经济和信息经济的推动下，农村企业的财会员工一定要对信息资源进行有效的学习和把握，从而更好的为自己的企业服务，提升自己工作的重要性，以免遭到农村企业的淘汰、遭到社会的淘汰。

（三）物质与精神相结合的奖励机制

在农村的企业中，财会部门发挥着重要的作用，企业在对员工进行激励的同时要遵循几条基本的原则，这几条原则主要表现为以下几个方面，首先，按需激励。企业对员工的激励要从岗位和企业的实际情况出发。其次，要结合物质奖励和精神奖励。农村企业要把握好二者之间的微妙关系，精神奖励有助于提高员工的职业素养、提高员工的技术水平和对其他员工起到榜样作用。但是单纯的精神奖励并不能满足员工积极工作的心理。很多员工认为物质奖励才是企业对自己工作的真正认可。所以，企业在物质奖励和精神奖励间要权衡利弊关系，根据企业发展的实际和员工的工作实际出发。最后，在农村企业当中，不仅仅需要精神奖励物质奖励，也需要有奖惩并举的原则。对于一些懈怠工作，不认真负责的企业员工，企业就要对其进行相当的惩罚，以起到警示的作用，强化与他们的危机意识。促进这样的员工在以后的工作中能够提高自己的工作方式方法，转变自己的工作态度，做到对待工作认真负责，为企业的发展带来贡献。

四、总结

综上所述，在农村企业的财会奖励机制方面企业要采取多种措施相结合的方法对员工进行激励，发挥员工的积极主动性，为企业的长远发展提供智力和人力支持。

参考文献

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[2]徐成德，陈达.《员工激励手册》[J].中信出版社，2011，12（03）：121-123

公司治理与激励问题研究 篇12

企业是一个团队生产组织, 需要所有成员的共同努力与配合才会有效率。经济学家认为, 组成企业这个团队的每个人都是利已的经济人, 每个人的利益和企业整体利益并不完全一致, 一些人以损害企业利益为代价来实现自己利益的现象屡见不鲜。2001年, 有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了, 其原因是多方面的, 但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。无独有偶, IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制, 郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。本文将在阐述激励概念及其重要性的基础上, 给出目前比较流行的几种激励理论和激励手段, 并提出关于激励的几点策略建议。

2激励的概念及其重要性

2.1激励的概念

激励用于管理, 是指激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。因此, 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

2.2激励的重要性

现代股份公司的特点是所有权与经营权的分离, 各个利益集团对自己利益的关心大于整个公司的利益, 这是许多企业低效率的原因。在信息不对称的情况下, 拥有信息多的一方会产生道德危险, 即以侵犯对方的利益来实现自己的利益。在现代公司中, 委托人往往是缺乏信息的一方, 代理人往往是信息多的一方。这时代理人可以在不违背合约的情况下, 以侵犯委托人的利益为代价来实现自己的利益。

在信息不对称的真实世界中, 用监督的方法很难消除机会主义行为, 因为监督需要成本, 而且监督者也是利已而又信息不对称的人。如果任企业中机会主义泛滥, 整个企业效率必然低下。解决这个问题的出路只能是设计一种有效的激励机制, 使代理人自觉地减少和消除机会主义行为。

3主流激励理论

3.1马斯洛的需要层次理论

马斯洛 (Msalow) 在1943年提出需要层次理论, 他将人的需要分为以下5个层次。生理的需要, 包括人体生理上的主要需要, 即衣食住行等生存方面的基本需要, 这是最低层次的需要。安全的需要, 包括工作及财产等方面的安全需要。感情和归属的需要, 包括友谊、爱情、归属感的需要。尊重的需要, 包括自尊和受人尊敬的需要。自我实现的需要, 指尽力发挥自己的才能, 作出力所能及的最大成就的需要, 这是最高层次的需要。

马斯洛认为在低层次需要得到满足之后, 人才能产生更高一级的需要, 即人按上述5个层次由低到高逐步追求需要的满足;人的行为是由其当时的主导需要决定的。

3.2奥尔德弗的ERG理论

奥尔德弗 (Alderfer) 于1969年提出ERG理论, 他把人的需要分为存在 (Existence) 、关系 (Relatedness) 和成长 (Growth) 这三类。存在需要, 关系到人的机体的存在或生存, 包括衣食住行及组织提供的相应手段等。关系需要, 指发展人际关系的需要。成长需要, 指个人自我发展和自我完善的需要。ERG理论不强调需要的层次顺序, 当较高需要受到挫折时, 可能会降而求其次。

3.3赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格 (Herzberg) 于50年代后期提出双因素理论, 即激励和保健因素理论。激励因素是使员工感到满意的因素, 指与工作本身的性质有关, 多与工作内容联系在一起的因素, 包括成就、赞赏、工作本身、责任、晋升、进步等, 激励类因素的改善, 往往能给职工以很大程度的激励。保健因素是指防止人们产生不满的因素, 多与工作环境和工作条件相关, 包括公司政策、上司监督、工资、人际关系、工作条件等, 这类因素若不改善, 就会导致员工不满。但满足了员工这方面的需要, 就会消除不满。

3.4弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆 (Vroom) 的期望理论认为, 一个人从事某项活动的动力的大小, 取决于“该项活动所产生成果吸引的大小”和“该项成果实现概率的大小”这两项因素, 前者被定义为“效价”, 后者被定义为“期望值”。用公式表示就是:

激励力=效价X期望值

对上述公式可以理解为:当个人对实现某项目标的效价高, 且实现概率也高时, 则实现此项目标的激励力就在;若效价和期望值这两个因素中的任何一项很低时, 则实现此目标的激励力就不大。

4形形色色的激励手段

任何一个社会或组织都需要激励, 也自觉或不自觉地采用某种激励手段。激励机制在本质上是要把个人的利已与企业效率统一起来, 使个人利已的行为成为能促进企业效率提高的行为。在现代股份制企业中, 针对不同的人采取了不同的激励手段。

4.1期权激励

以CEO为中心的企业高管人员是企业成败的关键, 而且, 他们的机会主义行为对企业效率的影响也最大。股票期权制正是适用于这类人的一种激励手段。股票期权是公司 (委托人) 授予某些高管人员 (代理人) 在一定期限内按某种协议价格购买一定量本公司股票的权利。这时公司委托人给予代理人的不是现金报酬, 不是股票本身, 而是一种权利。期权只有权利而无义务, 即有权选择买或不买。获取股票期权的代理人能否从这种权力中得到好处, 则取决于公司股票价格的走势。如果公司股票价格上升, 高于当初的协议价格, 代理人就可以从兑现股票期权中获益。但如果公司股票价格不变或甚至低于协议价格, 代理人当然可以选择不兑现股票期权, 但也无利可得。这样, 获取股票期权的代理人为了使公司股票价格上升就会努力增强公司长期盈利能力, 这就会提高公司的效率, 使公司效益与代理人的利益一致。

4.2分享制

分享制是一种激励所有员工的激励机制。在分享制之下, 所有员工的收入分为两部分:每月的固定工薪和年终 (或某个时期) 分红。分红的多少则取决于企业效益的好坏, 分享制的中心是把员工的个人利益与企业的效率密切联系在一起, 让员工树立一种“只有企业发展才有个人收入增加”的观念, 自觉地避免机会主义行为。分享制下并不是每个人平等地分红, 不同职务与地位的人分红并不同, 企业中不同的人分享企业发展的不同成果, 也承担企业所面临的不同风险。

4.3效率工资

效率工资根据员工工作效率的高低而支付的一种报酬, 它高于市场工资, 便能够为企业带来较高的效益。例如, 1914年当美国汽车工人的市场工资为每天2.34美元时, 福特公司为自己的工人每天支付的5美元工资就是效率工资。效率工资是因为高工资可以吸引素质 (技术与工作态度) 最好的工人, 可以减少工人的机会主义行为 (这种行为的风险是失去高工资工作) , 以及降低了工人的流动性 (工人的流动会增加企业的培训成本) 。

5策略建议

5.1建立企业家市场, 到市场上选老总

如果管理者是通过行政任命的, 这不仅有可能使企业得不到合适的管理者, 而且在这个前提下, 若对上市公司的管理层制定一个较高的工资标准, 则有可能是滋生新的平均主义的温床, 培养出一个高薪管理者阶层, 而体现不出不同能力的经营者价值的差异性, 使一些很有作为的企业家得不到真正的激励。所以管理者要真正各得其所, 并与企业真正生死与共, 应以老总的选拔市场化为前提条件。

5.2建立合理的激励机制, 给他们期权

在这方面, 除了推行年薪制、继续注重精神奖励外, 还要积极探索对管理者的激励机制, 其中一种较好的方式就是给高层管理人员以股票期权 (Stock Options) 。股票期权制度是国际上通用的旨在激发和调动上市公司高级管理人员企业经营管理能动性、以提高上市公司运营质量和运营效益的一种激励机制。在全球排名前500家大企业中, 有近90%的企业采用了股票期权制度, 在国际上通常的做法是给予企业的管理人员一种权利, 允许他们在特定时期内 (一般3-5年) , 按某一预定价格购买本企业普通股, 这种权利不能转让, 但所购股票仍能在市场出售。这种激励制度将企业经营者的个人所得与企业的长远利益、企业的资本升值及广大股东的利益得以很好地结合, 不仅有利于激发高管人员经营管理的能动性, 更有利于提高上市公司的质量和素质。

5.3建立风险机制, 给他们风险

管理者承担的风险应包括两方面的内容, 即经济上的风险和职业上的风险。只有奖励没有风险的机制, 则管理者可能会为得到奖励而使企业冒较高的风险。成功了管理者获得巨奖;失败了, 没有多大损失。尤其是国家对国有资产的控制权不强的时候, 更容易发生这方面的冒险行为, 从而增加企业的风险。所以一种好的分配制度, 既要调动人的积极性, 又要尽可能防范风险。经济风险可以采取管理者奖金与企业业绩挂钩的形式, 公司业绩不好, 管理者不仅股权受损失, 奖金也得不到分文。相反, 如果管理者经营业绩优良, 股权收益、奖金就会成为主要收入来源。职业风险则指的是不善经营的管理者要承担失去管理职位的风险, 尽量减少经营不善的企业管理者异地作官等不合理现象。

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