内部激励

内部激励（共11篇）

内部激励 篇1

一、相关的理论基础

1、股权结构的定义

股权结构是公司治理的一部分,也是其基础性工作。它的具体含义就是指在股份公司的总股本中,各种不同性质的股份所占总股本的比例,以及不同股份之间的相互关系。对股权结构定义的解释,可以从以下两方面来概述。

(1)股权集中度,指的是前五大股东的持股比例。根据这一比例可将股权结构分为三种类型:股权高度集中是指绝对控股股东所持股份占公司股份的50%以上;股权高度分散是指公司的经营权与所有权基本分离,单个股东的持股比例均在10%以下;第三种介于两者之间,公司既有有股份持有额较大的控股股东,也有其他大股东,持股额在10%—50%之间。

(2)股权构成,在我国主要是指公司的股份持有者,包括国家股东、法人股东、社会公众股东的持股比例。股权结构可以分为控制权不可竞争和控制权可竞争两大类。可竞争的控制权是指公司的剩余控制权与剩余索取权之间存在相互匹配的关系,持股股东的相关权利没有被锁定,而是能对管理高层实施一定的控制行为;而不可竞争的控制权是指将持股股东的相关权利进行锁定,就会削弱其对高层管理人员的监督作用。

2、股权激励的定义

股权激励,是指将公司的股权以激励的方式传递给表现优秀的员工,来增强他们的组织承诺,使其能够以股东的身份参与公司的决策、管理,这样就可以与其他股东一起分享企业的创收,也可以与企业共度难关、分担风险。股权激励包括股票期权、员工持股计划、管理层收购等几方面的内容,其中股票期权计划受到大多数上市公司以及快速成长公司的青睐。

这种激励方式最早开始流行于国外的上市公司。最初的设想是想保证职业经理人能够长期为公司开展经营行为,将其利益与其他股东乃至整个企业联系在一起,是站在职业经理人的角度衍生出来的一种激励制度。随着现代社会的发展,企业越来越意识到人才对于企业经营的重要作用,所以逐步将股权激励制度运用到核心员工身上,将公司股份作为奖励发放给公司内部核心成员,提高核心员工对企业的依赖性,加强两者之间的联系,使员工发挥最大的工作积极性。

二、股权结构设置与激励的目的

公司在进行股权结构的设置以及实行股权激励时,都会期许一定的操作结果,这也就构成了股权激励的目的:一是可以进一步完善公司的管治结构,健全公司的内部激励制度。二是通过股东、员工与公司利益的紧密关系,构造利益网络,维护股东以及员工的权利,以期取得更多更持久的回报。三是倡导企业、员工同步发展理念,利用激励机制的促进作用,保障公司的可持续发展。四是保障管理层中长期以及短期目标的实现,为管理工作打好人才基础。五是保证公司人才的不外流,有效稳定公司的高层管理者,以股权作为对核心员工、优秀人才的奖励,不断从外界吸收高素质人才,增强公司的整体实力。

三、股权结构与股权激励的设置

1、股权结构的设置

股权结构的设置不仅是将公司股份进行简单的分配,调整持股比例,还是以持股比例为基础性工作,将股东权利、董事会及股东会权利、股权分配表决程序融入其中的一项完整的结构性设置,其中会牵涉到股东对此项分配的看法以及表决,需要调控好各方面的利益。股权结构设置的几个重要模块:一是公司管理与决策。公司的管理权与决策权的大小衍生于管理人员所持股份的多少,股权又来源于股份持有者投资的多少。只有拥有股份,才能拥有一定的表决权,才能决定持有者的参与程度和影响力。二是控股股东。只有具备公司决策权的股东,才能称为法律意义上的控股股东。要想成为公司的控股股东,可以有两条途径:第一种是直接出资50%以上;在不满足第一种的情况下,可以是股权比例最大,然后吸收其他股东的股份,通过各方的联盟成为控股股东。三是表决权。如果上述两种方法都没有取得表决权,但是还相对公司进行控股,这就需要在公司成立之初多下功夫,通过自身所具有的市场地位优势或者是高水平的技术管理,来弥补在资金方面的欠缺,以此来取得表决权。四是股权的强化与弱化。公司若想吸引优秀人才,并且保证优秀人才的长期性工作,就必须要权衡每个人的股权持有份额,捍卫核心员工的真实权利,使其拥有发声权以及表决权,以此来增强核心员工的组织承诺,让其更勤勉的为公司尽力。一般情况下,股权设置遵循的是同等出资同等权利的原则,但其中会存在一些隐名股东,一旦这些人有解散公司的诉求,公司的经营就会面临困境,所以员工股权的分配对公司日后的经营来说也是至关重要的。五是表决程序。这需要根据公司的具体情况进行规定,股东会与董事会要做出最公正的判决。

总体来说,股份持有者要想维护自身的权益,就要对所持股份比例、自身所拥有的表决权等各个方面的情况熟知,结合自身的优势项进行深层次的分析,共同促进企业的可持续性发展。

2、股权激励的设置

对股权结构进行分析设置针对的是企业的投资者,而股权激励制度针对的就是公司内部的优秀人才、核心员工。在公司步入正轨之后,日后的发展壮大离不开公司内部每位员工的辛勤付出,股权激励制度就是抓住核心员工、吸引优秀人才的重要方法。

一项成功的股权激励方案的提出,最首要的就是结合本企业自身的发展现状进行日后展望。选择适合的激励机制,从以下六个关键要素入手设置方案。第一,激励对象。可分为三种方式,即全员持股、大多数员工持股、核心员工持股,这三种方式对应着公司不同的成长时期,公司要根据具体情况选择公司持股方式。第二,激励方式。可分为三种方式,即股权类、期权类、利益分享类,在选用激励方式时要考虑到员工的接受程度,尽量满足员工的个性化需求。第三,员工持股总额及其分配。要对公司股权总量以及单位股权进行权衡,根据公司的具体情况,结合员工的工作绩效、个人能力来分配股权。第四,股票来源。这一方面需要证监会的审核以及股东大会的审批,要做好充分的准备与计划。第五,资金来源。与第四个要素相类似,目前,公司大多会采取直接从工资中抵扣的方式来取得资金。第六,退出机制。可分为三种情况,即正常离职、非正常离职、开除,公司需要根据每种具体情况制定该种情况下的退出计划。

股权激励机制设定好之后,必须要有一整套的密切配合执行计划。一般情况下,公司会在相对低迷期推行该激励制度,目的是增强员工的向心力,齐心协力为公司的发展付出行动,其执行大致可分为以下几个步骤。第一,明确股权合作的内容,包括公司的经营范围,目前所处的市场地位,使得股权认购者对公司有客观、真实的评价;第二,分析公司现阶段的股权结构,并对后期的股权规划最初初步的阐述;第三,科学规划公司财务,使得认购者对公司的经营状况有最直观、真实的了解;第四,构件良好的文化体系,在公司内部形成和谐的文化氛围;第五,规定股份的赠与情况及要点;第六,权利的限定,对公司内部的权利归属做出最明确的规定;第七,对薪酬分配做出明确的规定;第八,签订保密协议。

此外,在制定股权激励计划时,还应对特许的情况做附录说明,对公司可能面临的潜在风险做出最直观的评估,使股权认购者有全面的了解,并根据公司所处的不同阶段,不断地调整激励方式。总之,无论是股权结构还是股权激励,都是为了公司的后续持续性发展,在设置以及执行时都必须考虑到公司的实际情况,综合考虑多方面的因素,谨慎、科学的完成。

四、股权结构设置与激励的意义

股权结构的设置以及股权激励制度的施行都是对公司股权的增值,将股权以奖励的方式授予员工,不仅是对他们工作的认可,还是对其后续工作的激励,使他们在做好本职工作的同时还能分享企业绩效创收。

1、有效地建立起企业的利益共同体

一般情况下,员工与企业的根本利益是存在对冲的,在某些方面是不一致的。例如,所有者更加注重企业的长期发展,而员工更多的注重自身目标的实现、重视在职期间的个人表现。若是实行激励制度,就会形成一套利益网络,弱化两者之间的矛盾点,增强两者之间共同利益的取得。

2、对员工的业绩激励

股权激励更多体现的是一种对员工个人表现的激励,是对其工作的肯定,员工成为股东后,会与经营管理者共担风险,这样就促使经营者更加大胆的进行创新性工作。

3、弱化经营管理者的短视行为

引入股权激励之后,公司上下不仅会重视企业的年度考核,还会更加重视企业未来的经营发展,这样就会拓宽公司经营者的经营眼光,提升企业的长远竞争力。

4、能够最大限度的吸引人才、留住人才

实行此种激励制度,可以增强员工的组织承诺,激发其对组织的认同感和归属感,提升其工作热情;对求职人员也是一种很大的诱惑,可以借此吸引大批优秀人才。

五、结论

当今社会,更加重视人才软实力对公司发展的作用机制,而股权的结构设置与股权激励制度就是重视人才的最佳体现,也是企业管理制度、分配制度甚至是对企业文化的一种创新。为促进我国企业的持续性发展,我们可以借鉴国外相对成熟的股权激励制度,结合我国国情将其运用到具体实践中,这对企业管理存在重要的战略性意义。

参考文献

[1]张海平、吕长江:上市公司股权激励与会计政策选择:基于资产减值会计的分析[J].财经研究,2011(7).

[2]伍新雷:上市公司股利分配政策研究[J].财会通讯,2012(29).

[3]杨洋:论我国上市公司股利分配政策选择[J].中国集体经济,2015(30).

内部激励 篇2

生产力中最活跃的因素，企业竞争归根到底是人才的竞争。因此选择并且留住高素质的人才，是企业生存发展的前提。我国私营企业在经历了20年的曲折发展之后，也逐渐意识到人才对企业发展的重要性。方周集团董事长兼总裁李兴勤在2001年2月9日的《成都商报》上坦言：“私营企业最怕过人才关，没得人才时，怕人才不来，人才来了又怕留不住。现在别看那么多私营企业红红火火，其实最容易垮掉，就是没有找到吸引人才、留住人才的根本办法。”究其原因，笔者认为主要是私营企业内部的激励机制不健全、不完善。本文将从私营企业内部激励存在的问题出发，探讨私营企业内部的激励机制的选择与设计。1 私营企业内部激励的现状

通过对私营企业和国有企业内部激励机制的比较分析，笔者认为私营企业内部的激励机制主要有激励机制灵活却又缺乏保障性的特点，在现实经济生活中，主要体现为以下四个方面：

1.1用人机制落后，用工形式任人唯亲

由于私营企业从一开始就没有可以模仿的榜样，可以拷贝的组织在中国只有两种：一种是家族，一种是江湖。无论是家族还是江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因而容易造成任人唯亲，在心理上排斥外来员工。在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而在所有其他投资者中，又有16.8%是业主的亲属，这种产权结构是构成家族制企业的前提。对于非家族成员，用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的“窝里斗”相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。中国现代私营企业还没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，这为企业的发展留下了后顾之忧。而现阶段，我国的许多私营企业在用人上有一个观点：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”。从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。

1.2激励与约束机制不健全

美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自

动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。

1.3企业主素质低下，忽视与员工的情感交流

近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。根据四川省对200个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%强。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不”字。这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然私营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。

1.4忽视劳动者的社会福利保障

我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。据调查资料显示，在私营企业中，当员工发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付，9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有37.1%的人工资照发，有18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工资，另有12.9%不了解这方面的规定；对于养老问题，有27.4%的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。从上面的统计资料可以看出，绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。私营企业内部激励机制的选择原则

每一种游戏都有它自己所遵循的规则，私营企业内部的激励机制的设计也不是凭空想象，无章可循的，基于马斯洛的需要层次理论，麦格雷戈的X理论与Y理论，山姆的期望理论以及赫茨伯格的双因素理论。归纳来讲，私营企业内部激励机制的选择应遵循以下原则：

2.1激励必须坚持公正的原则

许多企业处理问题不公正，结果不该走的人走了，该走的人没走。要做到公正，正确评价是第一位的。否则评价不准确，该激励的没有激励，不该激励的却给予了激励。这样必然产生不良后果。应按贡献大小，给予不同的激励。

2.2激励必须坚持效用最大化原则

一项激励措施，其手段和方式不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。日本著名企业家、索尼公司总裁盛田昭夫认为：“对有功之人应给予奖金，而不是地位，地位应给予那些有相应才华的人”。

2.3激励必须坚持物质利益必要性的原则

要深刻的认识到，企业的活力来源于合理的利益结构。日本的员工为什么那么拼命的干？他们是靠工资、高奖金、高退休金、高交际费和高社会地位。企业的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代价。

2.4激励必须不断创新

人的需求是不断变化的，激励方式也应不断创新。如精神激励、物质激励、个体激励、榜样激励、竞争激励、压力激励、目标激励、情感激励等，应不断有新内容，新形式。

2.5激励必须有规范性、系统性和连动性

企业人员结构复杂，没有健全的激励制度是不行的，有什么样的制度，就有什么样的人才。如IBM对员工的激励就非常成功。

激励是一个系统工程，讲究对人的行为的进行全过程的激励。如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有激励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。

实施激励时，虽然激励的是某一个人，但它对所有的人都产生激励作用，从而在企业内形成相互激励的连动效应。私营企业内部激励机制的设计

俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，因此中国的私营企业要从不同的需要出发制定有效的激励方法。

3.1对中高层管理人员的激励

激励的作用对于高层次的人力资源，如经理人显得尤其重要。企业家才能属于个人，如果“激励”不足，这样的人像“天生匮乏”一样供给不足。

笔者认为，解决对高层次人力资源的激励原则就是企业的价值与人力资本的价值一升值。私营企业的制度创新应力图更好地解决激励问题，特别是长期激励的问题。主要的激励方式有年薪、情感等其他方式。

（1）年薪制。从理论上说，年薪的均衡价格通常在要素市场上确定，是高级人才的心理价位（供给方）和企业岗位薪资（需求方）博弈的结果。高级人才一旦得以与心理价位基本一致的年薪，就可以认为该年薪对其有激励作用。为突出激励作用，年薪又分为底薪（按月发放）和加薪（相机发放），底薪是对其正常劳动的承认，加薪是对其经营业绩的承认。加薪既具有激励作用，又体现了约束作用。需要说明的是，按照传统的人力资本理论，由于人力资本的流动性使得人力资本不具有抵押性，而且人力资本往往会采用“偷懒”等方式“虐待”非人力资本。本文认为，在存在高级劳动力市场的情况下，人力资本也具有相当大的抵押性，从而使人力资本“不容易”虐待非人力资本。从报刊上看到广东的经理人员的年薪有百万元以上的，但广州、深圳较具规模的私营企业年薪一般为30—50万，而且年薪制一般呈现南高北低、东高西低。这种薪酬级差大体上正反映了不同地区的观念差异。实行年薪制企业一般又辅之以奖励制，从而是年薪制具有弹性。奖励与经营成果挂钩，使卓有成效的经理人员能够得到相应的激励。

（2）股票期权激励。股票期权（stock Option）是一种可行的长期激励方法，它比较有效地解决了激励和约束的均微问题。

股票期权是由企业的所有者向企业中的高级人才提供的一种权利，允许他们在特定的时期内，一般3—5年，按照某一预先设定的价格——一即所谓的“执行价格”，购买本企业的股票。这种权利不能转让，但是所购股票可以在市场上出售。通常，股票期权只允许持有者享受股票升值所带来的收益权，一般不支付股息。现在，有的上市公司为了增强经营者与股东的利益联系，也把经营者股票期权与股息挂钩，以激励经营者开拓创新。

实行股票期权的内在原理是：通过给予经营者等高级人才股票期权，使得他们的目标函数、行为选择与企业的长期发展目标相一致，实现企业价值的最大化。鉴于期权形式具有不确定性和风险性，其激励的效果应具有长期性和持久性。而且这种通过行使期权而获得收益的方式既是一种激励措施，同时又是一种约束手段。所以，股票期权经常被称为“金手铐”。以美国为例，70—80年代，美国跨国公司的高级经营者很少持有股票期权，当时的报酬基本上是现金。到了80年代晚期，经营者的报酬结构发生了变化，股票期权日益受到企业界的重视。到1994年，有10%的上市公司开始采用股票期权，三年之后，这一比例达到45%。目前，根据统计，全球前500家大工业企业至少89%的企业已经向其高级管理人员实行了股票期权制度。高级管理人员的年收入中，来源于股票期权的比例越来越大。而代表美国新经济发展方向的硅谷地区的高科技企业，普遍采取了这种制度，而且收到了很好的效果。

（3）情感待遇等其激励。不管是采用哪种方式的激励，都要使企业和它的管理人员结成利益共同体。中高层管理人员也是人，他们也有各种不同的需求，因而，要留住人才，需要事业留人、感情留人、待遇留人。因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚力的措施，是非常必要的。温州经营服装的美特斯邦威公司为了激励和留住技术骨干，曾经让他们入股，但他们钱不多，不愿意投资入股，董事长周成建曾经想到送股，但后来改由公司购买高档住宅送给骨干，骨干非常满意。因为住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中，比受赠股份来得更实在。

3.2普通员工的激励

激励的运用是以人的需求为突破口的，它通过满足组织成员的需求以促进其工作积极性。针对管理过程而言，我们不妨把激励方法归结为三种模式：

目标激励模式。恰当适度的目标是激励工作的前提。心理学家洛克在1967年提出一种论点，认为争取达到目标是完成工作任务的最直接动机，外来的刺激因素，如奖励、对工作结果的了解、社会压力等，都通过影响目标再影响动机，霍尔等人于1970年更论证了设置目标可起良性的心理循环作用。目标促进努力，努力产生成绩，成绩增强自尊心和使命感，从而产生更高的目标。

参与激励模式。在管理过程中，通过使组织成员对组织管理活动的参与，从而增加他们对组织目标的自我关注，发挥其创造性和积极主动性，显示出更高的生产效率，加快组织目标与个人目标的实现。

成就激励模式。通过提职、提薪或提供更良好的工作条件等方式，进一步激发那些对组织目标的完成做出积极有效工作的成员的工作热情。

具体运用到私营企业中，可表现为以下几种方式：

（1）信任激励。一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。对于私营企业来讲，信任是经营者和员工目标一致的基础。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。经营者对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，充分发掘人才的潜能。摩托罗拉的高尔文家族文化就明显的体现了这一点。信任就是对员工个人尊严的肯定。MOTO每个季度都会问员工6个问题，来进行它内部的沟通，而这种举动会让你觉得公司为你做了很多，你作为员工应该去回报，由此员工就有了家的感觉，积极性就自然调动起来了。

（2）职务激励。对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才。就应及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名私营企业的领导就是要有识才的慧眼，不可因自身的私利，而对身边的人才“视而不见”。压制和埋没人才只能让自己的企业蒙受损失。“为官一任，就要造福一方”，作为私营企业的领导一定要有“胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。

（3）群体激励。群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。在一个人人进取向上和充满温情的群体中，个人会受到群体力量的激励而不甘落后，从众一致，积极

苦干。创造“爱”的气氛、“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感到离开群体将会丧失自己的社会性，甚至难以生存。日本企业家盛田昭夫说过：“企业家最重要的任务是在于培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念。” 这种在企业内部创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围到了20世纪70年代以后就被称之为“团队精神”或“团队文化”，驱使着每个职工自强不息、进而对企业产生信赖感、归宿感和责任感。美国管理学家哈默指出，群体激励是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。

（4）情感激励。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求我们的上司要关心员工，在满足人们物质需要的同时，关心员工精神生活和心理健康，提高一般员工的情绪控制力和心理调节力。特别是对于家族制企业，要想调动家族外的员工的积极性，就要首先在感情上营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的家庭式氛围；增强对本单位的归属感。“用心换心”是营造一致利益的最好的办法。“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性沟通”，上海贝尔公司谢贝尔一语惊人：“要真正获得员工的心，公司首先要了解员工内心的需求。”

（5）目标激励。目标是组织对个体的一种心理引力。目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有不断对高目标追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一。我们知道每个人都想干一番事业，并寻找机会施展自己的才能。很多效力于私营企业的人，看中的就是私营企业不同于国企的灵活的用人机制，不以资历论英雄。因此私营企业就应该抓住他们这样的心理，努力的满足人才这一自我发展的愿望。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛”。企业家应知人善任，用其所长，让他们在实践中得到提高，让他们有事业的成就感，同时让他们看到事业发展的前景，增强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。日本东芝株式会社认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起了一百公斤，就交给谁一百二十公斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行内部招聘，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。

结 论

内部激励 篇3

关键词 ：咨询服务公司 内部竞聘 激励

一、公司人力资源概况

胜利油田森诺胜利工程有限公司公司以提供咨询服务的智力服务为主，员工90%为本科及以上学历，以知识型人才为主，因知识型人才对成功、对自我价值的实现的欲望高于常人，在遭遇挫折时，心理活动往往更为充分。

[JP2]公司近几年一直处于高速发展期，公司规模不断扩大，员工人数不断激增，相应的业务部室及行政部室也不断增加，所需的中层管理人员也相应增加。在这种背景下，内部竞聘的方式运用便广泛起来。该公司第一次内部竞聘部门主任时，竞聘人数仅2人，其中1人到公司不足2年；第二次竞聘部门主任时，竞聘人员增加至4人，并均为公司改制前入职或改制初便入职的老员工；第三次竞聘部门主任时，竞聘人员数已激增至9人，其中8人为公司骨干员工，且综合能力均较为突出。[JP]

二、内部竞聘受挫后出现的问题

岗位只有一个，激烈的竞争导致失败的竞聘者积极性受挫，有些员工在竞聘前已做好挫折认知，并就遭遇挫折后可能产生的不良情绪做好应对准备。如提前做好心理建设工作，仅将内部竞聘作为工作、生活的一次磨练。这类员工竞聘受挫后，由于对挫折认知较好，从而产生的挫折感较弱，应该只在较短时间内沮丧，能较快恢复状态，并坚持以前工作行为。但有些员工由于心理本身较为脆弱或对该职务志在必得或将自己的优势和别人比较后无限扩大等等，正所谓期望越大失望越大，这类员工在遭遇竞聘失败后，极有可能出现消极情绪、心理障碍等，如不及时制定有效激励措施，更有甚者会导致员工的放弃行为和对抗行为，从而使公司失去一位优秀的员工。

三、内部竞聘员工受挫后采取的激励措施

笔者认为，因就竞争职务的不同而区别对待。部门一般业务岗位和行政岗位竞聘，人力资源部应该是引导者的不二人选；但若是中层及以上的竞聘，人力资源部再充当引导者的身份便不太适合，可能起到的效果也甚微；在此，主要針对中层管理岗竞聘受挫情况进行讨论，可从参与激励、尊重激励、情感激励及目标激励四方面入手。

1通过纵横比较，采取参与激励与尊重激励双重手段，分析优劣势

人力资源部在采取这个手段时，要求对竞聘受挫者及竞聘成功者的性格、履历、业绩等均很熟悉，这样才能做到有的放矢。这就要求人力资源部需提前做好准备工作，不仅应该在设定评聘评分表时就要求评分人员写下对竞聘者的评价，而且还应该结合竞聘者平时的工作表现，对其做出客观、准确的定位。

[TP8-1T.TIF，BP]同时应在竞聘结束一周内，邀请竞聘受挫者与竞聘成功者对本岗位所需的人格（性格）、任职资格及岗位的主要职责进行纵横分析比较，目的则是让竞聘受挫者明确自己落选原因，并对自己在公司的价值和职业发展方向有一个较为明确的认识与定位。前面提到过，该公司员工多属于高级知识分子，本身就是为客户提供智力服务的，那么在邀请参与讨论的过程中，把握尊重原则是须遵守的原则之一，同时应遵守以下原则：引导竞聘失败者多参与分析比较，尽量让他自己说出结果；尊重竞聘失败者意见，不要轻易反驳。最后通过讨论应达成以下效果：竞聘受挫员工认可最后的分析结果，对自己的工作价值有明确认识，对未来工作目标有较明确定位。

2通过上下级之间的有效沟通，从情感激励入手，明确定位，制定新目标

当竞聘员工积极性受挫后，从心理角度分析，这时候的他更急于得到外界的肯定。因此，分管领导或总经理与受挫竞聘员工的有效沟通将起到举足轻重的作用。

那么采取什么样的谈话方式或是沟通手段比较容易被竞聘者接受呢？在这里给大家推荐“三明治”式批评。为什么是批评呢？这是因为需要竞聘受挫激励手段的员工，在一定程度上来说，是一种缺乏理性认、心理不够成熟的表现。那么什么是“三明治”式批评呢？是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。“三明治”式的批评方式是一种比较有效的挫折激励手段，因为这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在两层厚厚的表扬之间夹杂着批评，所以容易被竞聘受挫员工接受和认可，从而达到消除受挫竞聘者的消极心理，并能有效的将不良情绪转化为建设性的动力，把情感和精力投入到工作中去。领导在与竞聘受挫员工进行有效沟通时，可以先就员工前期工作表现进行表扬，特别是对一些典型事例进行表扬，让其感受到领导对他的关心；其次可以婉转提出他在竞聘中的不足之处或竞聘受挫后的一些消极表现；最后再次提出公司对他的前期工作的认可，并明确对他的工作定位，提出期待他更优秀的表现。

3设计合理的晋升途径，结合目标激励手段，规划以后的职业生涯

通过纵横比较、与领导的双向沟通等手段，竞聘受挫员工应当对自己在领导心里定位、对自己在公司的价值体现有一个较明确的认识，可能在其心里也会有一个较为模糊的工作计划或职业规划。这时，人力资源部职业生涯规划师就应当利用其专业知识协助员工设计合理的晋升途径，规划其职业生涯，达到变压力为动力的效果。

在协助员工规划职业生涯时，应结合公司内外部发展，考虑到职业生涯发展所需角色的转换和所需能力的转换，这样才能灵活的确定职业生涯发展策略。职业生涯发展策略制定后，一定要对职业生涯实施管理，对设定的目标要有成功的标准，要制定相应的行动计划，要对生涯进行考核，并不断进行修正。

4小结

内部激励 篇4

一、案例简介

(一)光明乳业企业概况

光明乳业股份有限公司是由国资控股的一家国资、外资、民营组成的产权多元化的股份制上市公司,是由上实食品控股有限公司、上海牛奶(集团)有限公司、上海国有资产经营公司、大众交通(集团)股份公司、东方希望集团公司和“达能亚洲”等发起人在上海光明乳业有限公司的基础上,于2000年11月17日整体变更设立的股份有限公司。公司于2002年8月14日向社会公众发行了每股面值为1元的人民币普通股1.5亿股,并于2002年8月28日在上海证券交易所上市。公司股本总计为651182850股,其中,发起人股份501182850股,占股份总额76.96;上市流通股份150000000股,占股份总额23.04%。同年,光明乳业实施管理层股权激励制度,并于2002、2003年分别计提了600万元和560万元激励基金计入了当年度的管理费用。2004年,光明乳业用1000多万元激励基金从二级市场购入了897497股流通股奖励了4位公司高管。2005年,光明乳业正式宣告实施管理层股权激励计划,以管理层激励基金购买公司流通股作为激励股票,但由于光明乳业的主要股东就公司股份收购问题持续洽谈,股权激励计划一直被搁置而未能实施。经过一系列的股票股利分配、股权变更以及通过二级市场购买和出售股份,截至2009年12月31日,上海牛奶(集团)公司持有公司股份367498967股,占35.27%,是公司的第一大股东。2010年1月,上海市国资委决定选择2-3家法人治理结构良好的国有控股上市公司,试行企业负责人的股权激励,光明乳业成功入选,并于1月21日发布了A股限制性股票激励计划公告,正式实施管理层股权激励,成为了2010年上海国资国企改革试点“上市国企股权激励第一单”。2010年2月26日,光明食品(集团)有限公司受让上实控股食品公司持有的公司股份314404338股,占30.18%。公司实际控制人是光明食品(集团)有限公司。

(二)光明乳业股权激励计划的主要内容

光明乳业拟采用限制性股票激励方式授予公司高级管理人员(总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书以及章程规定应为高级管理人员的其他人员)、公司中层管理人员、子公司高管以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的核心营销、技术和管理骨干等104人(不包括预留人员)共计815.69万股,激励额占公司股本总额的0.701%。未来经董事会考核认定为对公司发展有突出贡献的公司员工本次激励预留60万股(占当前总股本的比例为6.90%),由公司股东大会授权公司董事会用于激励对公司发展做出突出贡献的有关人士。激励计划标的股票来源为公司向激励对象定向发行普通股,公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数(通过定向发行的股票数量)累计不得超过公司股本总额的10%。计划授予价格为10.10元/股,购买价格为4.70元/股,价格的确定方法是该计划公告公布前20个交易日的公司股票均价(前20个交易日股票交易总额/前20个交易日股票交易总量)的50%。

股权激励计划的授予日为2010年9月27日。授予条件为2009年度营业总收入不低于79亿元,归属于母公司的净利润不低于1.2亿元;2009年度的加权平均净资产收益率不低于4.3%;2009年度扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于75%。上述指标均不得低于公司前3年(2006～2008年)平均水平和同期行业平均水平。此计划的有效期为5年,其中包括禁售期2年(自授予日起2年为限制性股票禁售期)和解锁期3年。解锁期分为三部分:第一个解锁期是2010年、2011年度的营业总收入分别不低于94.80亿和113.76亿,净利润分别不低于1.90亿、2.28亿,净资产收益率不低于8%,扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%;第二个解锁期是2012年度的营业总收入不低于136.51亿,净利润不低于2.73亿,净资产收益率不低于8%,且扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%;第三个解锁期是2013年度的营业总收入不低于158.42亿,净利润不低于3.17亿,净资产收益率不低于8%,且扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%。

二、光明乳业股权激励行为分析

(一)解锁条件与业绩软约束

根据2006～2009年的业绩表现可知,光明乳业的主营业务收入一直维持在70～80亿元左右,按照股权激励计划所设定的2010～2013年业绩指标,公司管理层要在4年之后将业绩做到150多亿,几乎就是翻了一番。这些指标意味着:2010～2012年,公司主营业务收入和净利润的年均增长率不得低于20%;2011年要实现营业收入百亿的经营目标;2013年较2012年至少实现16%的增长率。这些看似难以完成的股权激励草案在2010年1月发布后,无论是半年报数据还是年报数据,营业收入、净利润、每股收益、净资产收益率、扣除非经常性损益后的基本每股收益这几项基本指标均呈上升的状态,且2010年整年的净利润和每股收益指标比2009年同期均增长了将近60%。尽管2010年上半年的利润总额比2009年上半年减少了10.47%,但在2010年9月正式实施股权激励后,全年的整体利润总额还是比2009年有大幅增加,公司主营业务收入和净利润的年均增长率均达到20.51%。这些数据显示,光明乳业满足了第一个解锁期条件。那么,这就产生一个矛盾:为什么被很多人认为十分苛刻的解锁条件会如此轻易的满足?这就不免联想到草案制定者故意降低标准问题。早在2007年,公司控股股东光明食品集团规划在未来四年打造三块上百亿的业务即连锁超市、糖酒和乳业,以支持光明乳业发展。只要在未来四年光明乳业每年保持16%的增长,到2010年乳业就能达到100亿元营业额。这些信息反映出,早在制定股权激励方案之前,企业高管已经清楚企业未来的发展规划,并对未来的盈利增长非常清楚,股权激励条件的设定不会触及高管现有的压力水平,基于此制定的看似苛刻的激励条件实际存在着业绩软约束。毕竟股权激励草案是由管理层设计并提出的。与此同时,光明乳业2007年至2010年的资产减值准备并不稳定。2008年比以前年度有了大幅提高,而2009、2010年却又出现大幅下降。因此我们有理由怀疑,光明乳业对资产减值准备的调整为未来做好了必要的秘密准备。由于资产减值准备的计提直接计入当期损益,增加当期费用,减少资产,减少当期利润。如果少计或不计资产减值准备就会减少当期费用,增加资产,从而虚增当期利润。如果为了达到股权激励的行权条件,选择在2009、2010年少计资产减值准备,那么关于股权激励中十分严格的净利润业绩要求也并不难达到。同时,如果在解锁期内达到规定的限制性股票的解锁条件,那么激励对象在3个解锁日依次可申请解锁股票的上限为该期计划获授股票数量的40%、30%、30%。解锁数量之大,很可能会导致管理层一旦解锁后就会抛售股票后获得巨额收入的情况出现。

(二)费用分摊与业绩软约束

从草案再修订稿来看,光明乳业需要在等待期内摊销的股权激励费用约为3835万元,每年摊销的金额分别为:2010年1438万元,2011年1438万元,2012年671万元,2013年288万元。但光明乳业在草案再修订稿中并没有详细列示股权激励费用在等待期内的分摊依据、分摊比例以及计算过程。《企业会计准则第11号——股份支付》(以下简称“股份支付准则”)第六条规定,“完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付,在等待期内的每个资产负债表日,应当以对可行权权益工具数量的最佳估计为基础,按照权益工具授予日的公允价值,将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积。”股份支付准则应用指南则要求企业在等待期内的每个资产负债表日,应当“根据权益工具的公允价值和预计可行权的权益工具数量,计算截至当期累计应确认的成本费用金额,再减去前期累计已确认金额,作为当期应确认的成本费用金额”。可见,股份支付准则虽然没有明确提及股权激励费用需要在等待期内分摊,但暗含有股权激励费用分摊的意思。从草案再修订稿来看,2010年分摊的股权激励费用为1438万元,而从光明乳业在2010年年度报告中披露“根据本计划授予的限制性股票数量和单位限制性股票成本,本计划需要摊销的股权激励成本约为3835万元,本年度实际摊销股权激励成本3388027元”可见,股权激励费用在等待期内的摊销结果与草案再修订稿披露的股权激励费用分摊结果相差很大。因此,笔者认为光明乳业在草案再修订稿中披露的股权激励费用摊销结果值得商榷。其次,若满足解锁条件,光明乳业限制性股票的第三个解锁日为2014年9月28日,股权激励费用的分摊期间理应包括2014年,但草案再修订稿披露的股权激励费用分摊期间仅为2010～2013年,因此光明乳业股权激励费用的分摊期间设定也是软化业绩约束的重要手段。

(三)股权定价与激励强度

从光明乳业的股权激励方案来看,购买价格为4.70元/股,以购买价格计算,激励对象的浮盈达115%,该购买价格的确定为公布前20个交易日公司股票均价的50%。由此,部分投资者认为该股权定价对激励对象而言无异于“半价优惠”,当天在股东大会上就有中小股东表示了不满,甚至出现了围攻总经理郭本恒的事件。这无疑会导致在解锁期高管抛出股票后大赚一笔的后果,虽然从政策角度看股票定价是合乎规定的,但股权定价应该考虑股权激励对公司价值的综合影响,以及投资者的利益保障程度,否则很可能造成公司价值以及投资者特别是中小股东利益受到侵害,进而影响资本市场上投资者的信心。

三、内部人控制与股权激励行为

(一)内部人控制缺乏必要的外部监管

我国资本市场处于发展阶段,其不完善导致非理性波动,会使股权激励的收益不完全与高管的努力及业绩的提高相匹配。在我国市场状况良好时,即使高管不做出任何有益于企业盈利的行为,但在整个社会经济运转高效的背景下企业业绩也会有所提升;相反的,在整个社会经济低迷的状况下,高管作出巨大努力结果也只是使企业达到不亏损或相对于同行业来说亏损少的状态。如果单从一个企业盈利情况来评判高管的业绩,那么这就从客观上削弱了股权激励促使高管通过提高业绩而提高股价的作用。同时,监管部门监管措施的不到位也加剧了股权激励的风险。在我国,股权激励作为“股权分置改革”行为的“奖励”措施,开始对其监管很松,以至于股权激励实践出现了大量问题后,才引起监管层的注意。证券监管部门开始从严审批股权激励方案,并于2008年3月连续发布了股权激励的《备忘录1》和《备忘录2》,导致先前大部分的股权激励方案非停即改。继证监会就股权激励有关事项连发两个备忘录之后,国资委在2008年7月2日公布了《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》(征求意见稿),这是一个月内监管层规范上市公司股权激励发出的“三道金牌”。股权激励问题才得到遏制,可见监管部门监管到位是克服股权激励风险的重要措施。

(二)内部控制会导致盈余操纵

内部人控制导致股权激励的业绩软约束和盈余管理操纵是股权激励行为的重要特征。光明乳业高管很可能为了达到业绩条件进行盈余管理,进行了不合理的利润操纵。

1. 存货跌价准备

存货跌价准备的计提主要是依据成本和可变现净值孰低的原则进行。由于缺乏相关资料,存货的可变现净值难以确定。可变现净值是指企业在正常生产经营过程中,估计售价与估计完工成本及销售费用的差值。由于我国目前的资产信息和价格市场尚不完善和透明,企业很难获得当前真实、合理的市场价格,从而难以根据客观的计量依据来确认其可变现净值,会使企业计提存货跌价准备存在一定的随意性。2007～2010年存货跌价准备依次为1080万元、2280万元、3150万元、1020万元。可以看出2008、2009年存货跌价准备有了明显增长,但2010年又恢复到2007年的水平。年报显示,2009年光明乳业的原材料减值准备计提额为5057948元,而2010年原材料计提额仅为713861元,二者相差近7倍。因此,可以怀疑光明乳业2008、2009年通过计提存货跌价准备调低当期利润,减少期末存货成本,这样在以后期间销售成本就会偏低,从而使未来的利润增加,使2010年的净利润业绩达到股权激励的行权条件。

2. 固定资产减值准备

光明乳业的年报提出“本集团至少于年度终了对固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法进行复核,如发生改变则作为会计估计变更处理。当固定资产处于处置状态或预期通过使用或处置不能产生经济利益时,终止确认该固定资产。固定资产出售、转让、报废或毁损的处置收入扣除其账面价值和相关税费后的差额计入当期损益。”光明乳业2007～2010年四年来的固定资产减值准备与固定资产净值之比分别为1.15%、3.2%、1.9%、1.6%,固定资产净值分别为15.7亿元、16.1亿元、15.2亿元、20.1亿元,可以看出固定资产净值变化不大,2010年固定资产净值明显增高是由于并购了新西兰信联所致。但在这四年中,固定资产减值固定资产净值的这一比例却有很多变化。2008年,这一比例几乎为其他三年的两倍。光明乳业2008年的固定资产减值如此之高,不得不让人怀疑其利用多记固定资产减值准备的方式来进行利润操纵。

(三)内部人控制会导致对利益相关者利益的忽视

实施股权激励,实际上是在两权分离的背景下,股东为了使高管给企业创造更多的财富而制定的激励措施。作为代理人,高管的行为对股东的收益产生直接的影响。然而,作为委托人的不止有股东,还有其他利益相关者,主要是债权人。股东和债权人这两类委托人,与高管都存在着此消彼长的情况,最优的股权激励方案需要在这两类成本中作出权衡。由于我国大多数企业都偏好股权融资,因此经常忽视债权人在企业中的作用。其实,引入债权人是能够抑制股东一经理冲突,即将负债视为一种公司治理的工具。因此,引入负债融资,能更好的监督高管的行为,降低其操纵利润的可能性,减少代理成本,提高企业效益。

四、结论与政策建议

(一)结论

为了达到更好的激励作用,限制性股票一般需要满足一定的行权条件。作为企业发展的象征,业绩条件是目前使用最为普遍的。但是当公司实际无法达到预定的业绩标准时,激励对象特别是管理层通常会采用一些方式来修饰业绩,较普遍的是采用盈余管理的方法。

近年来,由于股权激励行权条件设定过低而导致企业亏损的案例数不胜数。例如曾经备受关注的伊利股份,就由于行权条件设定过低,而激励的成本费用过高而导致巨额亏损。本次光明乳业的激励方案设计的较为公正合理,激励对象人数、限制性股票数量、激励的有效期都比较合适,不会造成过高的激励成本,且光明乳业制定了严格的行权门槛,相比前几年的业绩发展,此次行权条件非常不易达到。但是,由于管理层掌握着公司的经营状况,因此为了获得限制性股票,把股权激励作为一种“福利”,光明乳业极有可能对其公司业绩进行操纵,人为压低股权激励前的业绩,以提高2010年的净利润,达到股权激励的授予条件。

(二)政策建议

第一,加快资本市场的建设。要优化实施股票期权的市场环境,培育一个成熟理性的资本市场,需要进一步强化政府监管职能,提高上市公司的准入门槛;加快证券市场的规范化进程,防止过度投机、内幕交易、操纵市场和欺诈行为泛滥,倡导正确的投资理念;限制政府的行政干预,使我国证券市场早日实现真正的市场化运作。一个完善成熟、有效率的资本市场才能更好的反映公司的真实价值,实现设立股票期权激励的最初目的。

第二,加强职业经理人市场建设。股权激励制度要求经营者必须是从市场竞争中筛选出来的精英人才,尽快建立科学合理、公平竞争、开放有序的职业经理人市场是实行股权激励的需要。首先要深化经济体制改革,改变经营者的选拔机制,逐步废除经营者由党政、行政部门任命、考核的组织人事制度,实行由社会公开招聘、竞争上岗,实现经营者选拔、聘用的市场化,满足股权激励制度对人才的高标准要求。其次,建立经理人个人信用档案。现实的业绩会影响到经营者未来的工作机会,从而会有效约束经营者追求自身利益的短期经济行为,更加关注企业的长期目标。建立个人信用档案,实现企业对职业经理人的信息共享,以便企业找到符合企业发展规划和要求的职业经理人。

第三,完善公司治理机构。完善的公司治理结构应该是使公司的激励与约束机制能够相互促进、相互制约,形成有机统一体。首先应加强我国公司董事会、监事会的独立性,提高独立董事的独立性,形成各个组成机构的权利制衡机制,做到各司其职,充分保护公司和股东的利益。其次,可成立公司董事会直接领导下的薪酬委员会,全权负责股票期权计划的实施。薪酬委员会要制定经理人的业绩考核标准,建立一套合理有效的监督管理办法,积极寻求公司长期目标与经营者短期利益的结合点,达到互惠互利的目的。

内部激励 篇5

文/集团公司办公室 梅锦方

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是一个企业的灵魂，她是一只看不见的手,具有凝聚和激励人心的作用。激励对于企业的发展至关重要，对调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。有效的激励机制能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，从而有效地增强企业的核心竞争力。有关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个员工没有受到激励，仅能发挥能力的50%-60%；如果受到正确的激励,就能发挥其能力的80%-90%，甚至更高。由此可得出：工作绩效等于员工能力加组织激励的总和。

“精诚合作，齐创美满生活”,是温氏文化的核心理念和温氏人共同的精神支柱。集团公司为贯彻实施这一文化理念，建立了一套适合企业发展的激励机制――全员股份合作制。实行全员股份合作制，企业员工既是劳动者又是投资者，形成了员工就是股东的新型劳资关系，奠定了劳动成员共同富裕的分配基础，做到了“风险共担，利益共享”，从而使每个员工利益和企业的利益紧密结合在一起，有效地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力，形成了高效的激励机制，保证了公司持续稳定的发展，并成为温氏集团的制胜法宝。如今，企业的内外部环境发生了很大的变化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化对员工绩效的激励作用，都在不断完善以企业文化为基础的各种激励机制。员工持股制和绩效考核激励机制相结合已成为企业设计激励机制的总体趋势，是企业调动员工积极性的主要手段，现代企业正在由采用单一机制逐步向多种激励机制转变。如：北京银行在全员持股的基础上，制定更加具体的股权激励方案，使员工收益与银行业绩、所在部门贡献的经济增加值直接挂钩，真正实现长期高效的员工激励机制；深圳华为公司将公司与员工之间结成利益和命运共同体，通过高薪和股权激励机制，取得了良好的激励效果；山东六和集团在原有的绩效工资激励机制基础上，增设股权激励机制等。

在集团公司内部，全员股份合作制作为集团公司过去26年来最主要的激励机制，在企业的发展过程中发挥了很好的促进作用。但由于受到有关政策的影响，温氏企业文化核心理念的主要实施手段――全员股份合作制，现已难以实现。自2007年12月集团暂停开新户以来，新进员工和以前没有开户的员工暂时都不能成为温氏持股员工，使持股员工的比例下降到三分之一左右。由于持股员工比例的变化，集团公司全员股份合作制的基本模式已经被打破。

而在目前的分配机制中，缺少具体的绩效考核指标作依据，分配差距难以拉开，基本上是大锅饭，现在的奖金发放和加薪方式对员工的激励作用不明显。因此，在实际工作中，没有股份的员工难以长时间保持良好的工作心态，对企业的归属感和认同感较差，工作积极性、主动性势必难以调动。在新的形势下，如何激励员工、调动员工的积极性已成为集团公司的当务之急。

集团公司如何在全员股份制的基础上完善内部激励机制呢？双因素激励－保健理论指出，导致员工满意的因素与不满意的因素是有本质差别的，消除不满意因素，对员工不会产生积极的激励作用，如：基本工资、工作环境、劳动保护等。这些因素处理不好会引发员工对工作的不满，处理得好也只不过预防或消除了这种不满，不能起到真正的激励作用。而真正起激励作用的是工作本身具有的内在激励因素，这些因素有：精神与物质奖励、未来发展期望、工作表现机会、工作愉悦感与成就感等。因此，设计激励机制时要着重考虑与工作本身有密切关系的因素。物质需求是员工从事一切社会活动的基本动因，把增加收入作为主要的激励手段，建立以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激的绩效考核体系，是最直接和最有效的方法之一。

集团公司最新出台的《2009年度全员激励基本办法》，正是为了丰富温氏企业文化内涵，更好地完善集团公司的激励机制，方案在四个方面充分体现了激励作用。

一是以绩效为依据，提取当年度奖金数。方案的核心是以每个二级半单位为利润考核单位，以实现利润总额的8％作为年终奖金提取，没有利润的单位就没有奖金提取。这充分体现了各二级半单位作为生产经营主体，要改变思想观念，以经营为重心，以提高经济效益为中心。方案符合集团公司年初工作重点中提出的，效益优先、稳健发展的原则，以及二级半公司由生产管理中心逐渐向经营利润中心转型，向自我配套、自我完善和自主经营方面发展的工作思路。

二是明确奖金发放比例，保证多贡献多收入的原则。在提取的奖金总额中，13％由集团公司统筹发放，27－37％由二级单位统筹发放（其中15％发放给二级单位总部人员，12％－22％由二级公司统筹），50％－60％由提取利润的二级半公司发放。方案中明确了实现利润的二级半单位其奖金发放最少不低于提取总奖金的50％，保证多贡献多收入。

三是建立了以是否盈利为标准的奖金发放方案，打破分配中的“大锅饭”。当集团整体亏损时，集团总部人员不发放奖金；当二级公司整体亏损时，二级公司总部人员不发放奖金；当二级半公司整体亏损时，二级半公司全体人员不发放奖金。不看职位看效益，强化企业经营中的责任主体，实行“责权利”对等，激励和约束同步，充分发挥各经营主体的积极性。

四是按联产计酬办法体现多劳多得，提升基层员工的收入水平。方案中明确了联产计酬的基本原则，对没有达到工资最低标准的员工要调至最低工资标准，没有达到平均值要调到平均值，各二级公司要根据其所管辖三级单位的具体情况，制定联产计酬的实施方案，保证员工多劳多得。

内部激励 篇6

企业是风险与收益的结合体，任何一个企业在追求收益时都面临着一定的风险，在面临着风险时都存在着一定的收益获取机会。风险与收益存在着密切的正相关性，收益越大，风险也越大。

银行业是一种高收益行业，同时也是一种高风险行业，银行管理在本质上就是风险管理。现代商业银行所面临的风险主要有信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险等类型。在银行业发展的初级阶段，银行风险主要表现为信用风险；在银行业发展的稳定阶段，银行风险主要表现为信用风险、市场风险和流动性风险；在银行业发展的成熟阶段，所有的风险都存在着发生的契机，风险类型与风险机制日益复杂。

近年来，我国银行业的风险类型也存在着多样性，风险危害程度日益增大。在众多的风险类型中，操作风险已日益引起广泛的关注，操作风险对银行运营的影响已远远超过其他风险。鉴于我国银行业操作风险事件的频繁发生，风险损失的日益增大，我国银监会于2005年3月27日发布了我国银行业第一个关于操作风险管理的指引——《关于加大防范操作风险工作力度的通知》，即银行界所说的操作风险十三条，标志着我国商业银行的操作风险管理进入新的阶段。

在《新巴塞尔资本协议》中，操作风险被定义为：由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成的损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。这个定义具有如下特点：关注内部操作，即指银行对其员工的作为和不作为应该且能够施加影响；重视概念中的过程导向；人员和人员失误起着决定性的作用，但不包括处于个人利益和知识不足的失误；外部事件，包括自然、政治、军事、技术设施缺陷，以及税收、监管和法律方面的变化；内部控制系统具有重要作用。因此，按巴塞尔委员会的定义，银行操作风险分为组织风险、流程风险、人员风险、技术风险和外部风险五类。

同时，巴塞尔委员会认为导致操作风险发生的诱因有四种：内部操作流程、人为因素、体制因素和外部事件。按照具体的风险因素又分为七种类型：内部欺诈、外部欺诈、雇员活动和工作场所的安全问题、客户和产品以及业务活动引起的风险事件、银行维系经营的有形资产的损失、业务中断和系统错误、涉及执行和交割以及交易过程管理的风险事件。

由于我国金融环境与国外金融环境存在着一定的差异，导致我国银行业操作风险的特征与国外银行业也有所不同。一般而言，我国商业银行操作风险具有低频高危、难以计量、诱因复杂的特征，主要表現为内外勾结和人员犯罪等欺诈活动；低效的公司治理结构是操作风险产生的根本原因；商业银行应调整组织结构、实施业务流程重组、加强内部控制、提高绩效考核效率等措施来优化治理结构。在我国银行操作风险管理的问题上，内部欺诈和外部欺诈几乎构成了操作风险损失的全部。

在银行业的管理体系中，内部控制是风险控制的有效手段，当然也是操作风险控制的有效手段。内部控制就是对银行业的经营行为进行有效的规范，减少银行行为的偏差，以最大限度地降低各类风险所造成的损失。内部控制是一个无止境的行为完善过程，随着风险类型的变化而需要不断地调整。根据各国商业银行操作风险防范的经验，内部控制效率的提高对操作风险防范策略的改进具有至关重要的影响。

信息化是银行业的一个基本发展战略，是现代银行发展的标志之一，对银行运营绩效存在着全方位的影响，当然也对包括操作风险控制在内的银行风险控制存在着重要的影响。对于现代商业银行而言，信息化既是风险控制的有效手段，也是风险滋生的根源，因为在传统银行发展阶段，信息化对银行运营的影响存在着高度的不确定性。但是，在银行发展的成熟阶段，信息化对银行操作风险的控制必然存在着正向的激励作用。

因此，基于银行信息化与内部控制的视角，操作风险防范机理的解析具有重要的现实意义，能够有效地揭示信息化与内部控制对操作风险控制的微观路径机理，从而为我国商业银行加强信息化建设、规范内部控制行为，进而进一步提高操作风险的控制效率提供现实性的理论借鉴。

二、模型设计

在我国商业银行操作风险控制体系中，信息化与内部控制对操作风险控制行为存在着重要的影响，最终影响到操作风险的控制绩效。当然，由于银行信息化发展的渐进性与内部控制的不完善性，信息化与内部控制对操作风险控制行为的激励路径效应存在着一定的差异性，而对这种差异性的分析是改进操作风险控制策略的必由之路。

（一）银行信息化对操作风险控制的影响 我国商业银行的信息化建设已历经二十年发展，基本上进入成熟发展阶段，对操作风险的控制将逐渐显示出显著的正向效应。首先，信息化可以实现规范的风险控制流程，将传统的业务流程进行规范化处理，从而减少风险行为的偏差。其次，信息化可以提高风险数据的应用价值，实现对各种风险数据处理的科学化。再次，信息化可以提高操作风险预测的准确度，从而将风险事件抑制在萌芽状态。最后，信息化能够提高各种风险监督机构的运作效率，从而使各种风险监督职能得到充分的实现。因此，根据以上的分析，可以提出如下理论假设：

H1a：我国商业银行信息化建设对操作风险控制意识具有正向促进作用

H1b：我国商业银行信息化建设对操作风险控制行为具有正向促进作用

H1c：我国商业银行信息化建设对操作风险控制环境具有正向促进作用

（二）内部控制对操作风险控制的影响 内部控制是商业银行的一项重要管理职能，其基本目的就是根据银行积累的管理经验，对各种运营行为进行规范化设计，从而减少行为偏差所带来的风险损失。我国银行业非常重视内部控制建设，并在各种风险控制中发挥了重要的作用。根据国际银行业内部控制的经验，内部控制对操作风险控制的影响是全方位的，即对操作风险控制意识的培育、控制行为的改进与控制环境的优化均存在着一定的促进作用。基于以上分析，本研究提出如下假设：

H2a：我国商业银行内部控制对操作风险控制意识具有正向促进作用

H2b：我国商业银行内部控制对操作风险控制行为具有正向促进作用

H2c：我国商业银行内部控制对操作风险控制环境具有正向促进作用

（三）操作风险控制活动对控制绩效的影响 操作风险控制活动体系的动态性调整是增强操作风险控制能力的直接动因，即我国商业银行操作风险控制绩效的提高直接源于操作风险控制意识的培育、操作风险控制行为的改进与操作风险控制环境的优化。基于以上分析，本研究提出如下假设：

H3a：我国商业银行操作风险控制意识对操作风险控制绩效具有正向促进作用

H3b：我国商业银行操作风险控制行为对操作风险控制绩效具有正向促进作用

H3c：我国商业银行操作风险控制环境对操作风险控制绩效具有正向促进作用

（四）研究模型确立 设银行信息化为ξ1、内部控制为ξ2、操作风险控制意识为η1、操作风险控制行为为η2、操作风险控制环境为η3、操作风险控制绩效为η4，根据模型推演过程，得到理论假设模型如图1所示：

三、实证检验

（一）要素分解根据严明燕、张同健（2009）的研究成果，本研究将我国商业银行信息化建设的测度体系分解成四个构成要素：硬件维护、软件升级、功能扩张与人员配备。其中，硬件维护是指包括主机、终端、网络等硬件设施的维护，软件升级是指各种系统软件与应用软件的升级，功能扩张是指信息化的功能不断得到改进和扩展，人员配备是指银行具有合理的信息化专业人员结构。

根据张同健、李良法（2009）的研究成果，本研究将我国商业银行内部控制体系分解成四个构成要素：内部控制设计、内部控制实施、内部控制扩展、内部控制环境。其中，内部控制设计是指银行内部控制体系的设计质量，内部控制实施是指内部控制制度的实施效果，内部控制扩展是指内部控制机制的深化，内部控制环境是指内部控制环境的改善。

根据杨爱民、张同健等（2008）的研究成果，本研究将我国商业银行操作风险控制体系分解为三个要素：操作风险控制意识、操作风险控制行为和操作风险控制环境。其中，操作风险控制意识是指银行对操作风险控制重要性的认识程度，操作风险控制行为是指银行风险管理行为的规范性，而操作风险控制环境是指风险控制环境的完善程度。

操作风险控制意识要素可以分解为如下四个测度指标：风险防范意识，指业务层人员日益认识到并能有意识地克服操作风险的危害；领导层自律意识，指银行领导层能够自觉地抵御导致风险产生的非理性思想；风险互控意识，指银行员工认为除了提高自己对风险的警觉性以外，还认为很有必要在业务系统的范围内监控他人的风险动机与风险行为；风险文化积淀，指基于操作风险控制导向的企业文化培育和积累。

操作风险控制行为要素可以分解为如下四个测度指标：操作风险计量，指商业银行对操作风险事件发生的概率、损失、周期、效应等特征进行全方位的衡量和测度；操作风险转移，指银行借助于特定的金融工具以一定的成本将操作风险转移到银行外部；操作风险评估，指银行职能部门不断地对操作风险进行事前预测、事中控制与事后总结；控制绩效考核，指商业银行对操作风险控制为目标的绩效考核系统的设计、执行与改进；

操作风险控制环境要素分解为四個测度指标：信息披露规范性，指银行在合规性前提下所实现的披露手段的改进与披露质量的提高；风险数据库建设，指基于有关操作风险控制的数据收集、分类、存储、传输、集成为目的数据库设计、实施与维护行为；业务流程优化，指商业银行不断调整、组合与设计出科学、合理的业务流程以提高操作风险的抗御能力；专业人才培育，指商业银行加强对专业操作风险管理人员的引进、选拔、培训和激励。

根据张同健（2007）的研究，操作风险控制绩效要素可以分解为如下四个测度指标：风险发生频次，指在固定时间周期内（如一年）银行操作风险发生的次数；风险损失额，指每次操作风险事件给商业银行所带来的损失；操作风险识别，指银行各级管理人员与基层业务人员对操作风险的预测与鉴别能力；风险经验累积，指银行员工与组织关于操作风险控制知识和能力的积聚。

（二）数据收集 本文采用七点量表制对24个观察指标在我国商业银行内部进行样本调查和数据收集，具体调查对象为该单位的高层管理人员或业务骨干。本研究共发放问卷200份，收回问卷188份，问卷回收率为94%，满足问卷调查中样本回收率不低于20%的要求。在回收的问卷中，选择有效问卷145份，样本数与指标数之比为6：1，满足结构方程验证的基本要求。

（三）模型检验 本研究采用结构方程的全模型分析方法对理论模型进行实证检验，研究工具是SPSS11.5和LISREL8.7。6个潜变量所属的24个测度指标的因子负荷都位于0.50-0.95之间的标准区域，且均达到显著性水平，可以认为理论模型符合基本拟合标准。6个潜变量的组合信度都大于0.7，因子分析的累计解释量都大于0.5，表明理论模型具有较好的信度和内部一致性。

路径系数检验结果如表1所示：

同时得到拟合指数列表如表2所示：

四、结论

我国商业银行的信息化建设对操作风险控制意识的培育与操作风险控制行为的改进均存在着显著的促进功能，而对操作风险控制环境的优化不存在显著的促进作用。我国商业银行的内部控制对操作风险控制意识的培育存在着显著的促进功能，而对操作风险控制行为的改进与操作风险控制环境的优化不存在显著的促进作用。操作风险控制意识与操作风险控制行为对操作风险控制绩效的提高存在着显著的促进功能，而操作风险控制环境对操作风险控制绩效的提高缺乏显著的促进作用。

本研究结论基于我国商业银行的现实性实践，具有较高的合理性，能够在信息化平台上的基于内部控制视角的我国商业银行操作风险控制绩效的提高提供可靠的理论借鉴。

参考文献：

［1］严明燕、张同健：《有商业银行信息化创新与内部控制的相关性检验》，《统计与决策》2009年第1期。

［2］张同健、李良法：《基于内部控制和IT建设双重视角的操作风险控制研究》，《南通航运职业技术学院学报》2008年第4期。

［3］杨爱民、张同健、张成虎：《国有商业银行操作风险控制绩效解析》，《统计与决策》2008年第17期。

［4］张同健：《论新巴塞尔协议下商业银行操作风险控制的措施》，《湖南财经高等专科学校学报》2007年第5期。

［本文系广东软科学研究项目（2009B070300160）的阶段性研究成果］

（编辑刘姗）

内部激励 篇7

关键词：显性激励,隐性激励,员工激励

1 激励理论的发展及其概况

通俗的来说, 所谓激励, 就是指一个有机体在追求某些既定目标的愿意程度。它一般涉及以下内容:激励对象的行为是怎么发展;怎样被赋予活力而激发的;行为是怎样被引向一定方向的, 又是怎么样终止的;行为的幅度是如何控制的, 行为是如何持续的。研究激励问题说到底, 就是研究如何不断激发企业成员积极工作和主动工作的动机。

2 企业员工的激励体系建设

(1) 工作设计激励是物质激励和精神激励的有机结合。经理可以使用工作输换、工作扩大化、工作丰富化、灵活安排时间以及目标管理等几种战略设计工作以激励员工。综观世界各国实行这些工作设计的情况来说, 它的主要激励作用体现在以下几个方面:有利于提高职工的工作兴趣;有利于激发职工的工作热情;有利于增强职工的责任感;有利于减少职工的缺勤率和离职率;有利于改善职工的关系;有利于提高劳动效率等。

(2) 参与管理激励, 就是通过一系列制度和措施, 使职工在企业的管理和决策中发挥作用, 以激发他们的工作动机, 提高他们的工作热情, 调动他们的积极性。

(3) 所谓企业文化, 就是一个企业在长期的经营过程中, 由企业的经营者提炼和培养出来的一种适应本企业特点的经营管理方式。一个企业的企业文化是否具有激励功能, 以及激励功能的大小主要取决于企业成员对有关企业的价值观念和行为准则的接受程度、一致程度和系统和谐性。这就要求我们的管理者在企业管理中要注意建设好企业的整体文化, 以形成良好的内部文化氛围。

(4) 组织氛围激励。是指通过改变组织形态、组织特性和增进人际间的交往、沟通和理解, 创造出一种互相尊重、互信、协调一致、和谐融洽的组织气氛, 以降低摩擦、避免冲突、加强合作与配合, 缓和压力, 减少不协调、不和谐, 激励企业每个成员发挥出最大的积极性、主动性和创造性。

3 企业经营管理者的激励体系存在的问题

3.1 水平不到位

根据中国企业家调查系统2010年的调查结果显示, 从中国企业经营管理者年薪收入水平看, 接近89%的经营管理者收入都在10万元以下。其中2万元以下的比重为41.7%, 2-4万元、4-10万元的比重分别为27.1%和19.7%。相比之下, 非国有企业和高新技术企业经营管理者的收入水平相对较高, 10万元以上比重分别为21.5%和21.4%, 高出总体水平近10个百分点。另外, 国有企业、中西部企业经营管理者的收入更低。由此可见, 激励不足成为影响企业经营管理者作用发挥的主要因素。

3.2 结构不合理

一个是固定报酬多, 浮动报酬少;二是近期报酬多, 远期报酬少;三是在职待遇多, 离退休后福利少。

3.3 制度不规范

一是, “前门”堵得太死, “后门”放得太开, 造成想管的管不好, 该管的没管住。二是, 与此相联系, 明收入少, 暗收入多, 诱发一些非法行为。

3.4 心态不平衡

一是与中国国内同行比, 同是一流的管理人员, 待遇可能反差很大。二是与绩差企业比, 绩优企业的经营管理者不一定拿得多, 而绩差的不一定拿得少;亏损企业照拿薪水奖金的状况不在少数, 甚至有的亏损企业或巨亏企业高层经营管理者的报酬竟大大超过许多赢利企业的报酬水平, 而且亏损越多, 薪酬反而越高。三是与其他类型企业比, 差别很大。四是与国外老总比, 就更显得相形见拙了。

4 正确把握员工激励与经营管理者激励的关系

员工激励制度一般情况下是由企业的经营管理者来设计、制定和执行的, 而企业管理者的激励制度一般是由企业的所有者来设计、制定和监督执行的。可以说, 企业的所有者是激励制度的最根本源泉。如果企业所有者对经营管理者的激励制度设计、执行好的话, 就可以充分调动经营管理者的积极性, 从而剌激经营管理者来制定和执行对员工的激励制度, 这也就调动了经营管理者和企业员工双方的工作积极性, 最终实现激励制度的良性运转。

5 结论

综合上面的分析来看, 企业的激励体系是个系统工程, 需要我们从系统论的角度来看待、分析和处理好经营管理者激励和员工激励两者之间的关系, 需要企业所有者设计、执行好对企业经营管理者的激励制度, 进而带动经营管理者设计、执行好对企业员工的激励制度, 最终实现企业的良性健康发展。我们必须结合中国的国情, 根据企业自身的实际条件, 照顾好员工和企业经营管理者的真实需求, 在显性激励和隐性激励相搭配的激励之间合理协调, 构建一个新型的、企业内部的显性激励和隐性激励相搭配的激励体系, 以最大激发企业职工和企业经营管理者的积极性、主动性和创造性, 为企业的长远发展做出最大的贡献。

参考文献

内部激励 篇8

伴随股权分置改革的完成, 国有企业集团中的某个车间或工厂被单独地分拆出来上市, 同时民营企业缓解融资约束, 摆脱不完善的外部资本市场的限制, 大多通过借壳上市, 利用其控股的上市公司作为融资平台获取资金来满足企业发展需要, 因此我国企业集团的治理结构大多表现为金字塔式的多链条股权结构。较长的控制链条加大了上市公司控制权与现金流权的分离程度, 促使控股股东通过内部资本市场运作转移上市公司资产或资源 (王化成, 2011) 。当资金在集团内部转移存在限制时, 内部资本市场的运作通过一系列的交易来完成资源的最优配置, 这样交易双方的盈余质量就会受到很大的影响。而盈余水平的变化进一步会影响对管理层的激励以及投资等诸多问题。如何采取相应的激励措施, 减少控股权私人收益, 提高内部资本市场的配置效率, 成为当下关注的热点。

二、内部资本市场不同运作方式下的盈余质量与薪酬激励

内部资本市场中的盈余管理, 是指企业集团内部的控股股东、管理者通过内部资本市场之一平台在内部资本市场交易中利用会计准则中相关的技术规范来误导外部信息使用者决策的一种投机行为。

1. 内部资本市场中盈余管理的运作方式

(1) 内部交易。集团总部根据具体情况通过协商定价的方式确定内部转移价格, 使上市分部或业绩好的分部以低于市场的价格购入, 再以较高的价格销售给其他分部, 从而达到粉饰利润的目的。

(2) 内部资产转让或股权转让。内部资本市场中盈余管理的重要手段之一就是内部资产转让。当某分部在不满足债务条款某些指标要求的情况下进行外部债务融资时, 该分部可将不良资产转移给集团公司或其他分部, 以满足相关的融资条件, 并同时避免经营不良资产的风险。而集团可通过成本法和权益法的转换来调节股权转让产生的盈余。

(3) 内部委托。所谓委托投资, 即当某分部投资的项目周期长、风险大时, 将部分资金转移给总部, 以总部的名义进行投资, 再协议约定分部得到大部分投资收益。此时, 分部把投资风险全部转移到总部, 但是分部获得大部分收益, 从而提高了盈余水平。

(4) 合作投资。合作投资主要在上市分部不能达到净资产收益率要求时, 通常借助净资产收益率高的总部或其他分部来增发股票。

(5) 内部代垫款项。

2. 不同内部资本市场运作方式下盈余质量与薪酬激励的相互关系

内部资本市场的运作主体有三种划分: (1) 将主体定位于企业集团, 此时资本运作以实现资源的最优化配置为主要目的, 同时提高资源的使用率, 从而提高集团整体的价值; (2) 将主体定位于集团内部的某个上市分部, 主要目的是使该上市分部的利益最大化; (3) 主体为控股股东, 此时内部资本市场就成为其进行利益侵占的工具。

内部资本市场下的盈余管理必然会对盈余质量产生影响进而间接的改变了管理者的薪酬及激励状况;同样, 如果制定了不合理的薪酬激励机制, 管理者就有动机操纵盈余管理使内部资本运作成为其进行利益侵占的工具。研究发现, 部门经理往往会规避那些容易暴露其缺陷的项目, 而抓住那些显示其能力的项目, 这就易于产生过度投资行为。部门之间为了争夺有限的资源, 还会进行内部争斗, 扭曲内部资本配置。尤其在某些国有企业甚至央企, 管理人员的升职空间及报酬与企业的经营业绩有很大联系, 而且目前对企业经营业绩的考核指标单一, 因此管理者通常会操纵盈余质量进而改善业绩考核指标。

三、改进措施及建议

1. 优化对总部管理者的激励机制, 加强对其激励约束

改进企业集团的激励机制, 从根本上优化内部资本市场的资源配置作用。一方面, 实施股票期权等股权激励措施, 使总部管理者在获取剩余索取权的同时, 将个人利益与公司价值联系在一起, 督促其努力实现企业的价值最大化, 进一步实现自身利益的最大化;另一方面要加强对管理者的约束, 防止总部管理者的短期行为和过度的盈余管理。针对管理者的过度投资行为, 可以实行资金配额制度对其投资行为进行约束。

2. 强化对监管分部的激励措施

企业总部拥有对企业资产的剩余控制权, 为集团的高管监管分部提供更强的激励和资金支持, 监管分部应通过内部审计、绩效考核等多种内控手段对分部经理实施监控。此外, 对管理人员的考核制度应该得到完善, 考核指标体系不能只包含财务性指标, 还要充分考虑各种非财务性指标。

3. 进一步完善相关法律法规, 保障内部资本市场合法有效运行

监管机构要不断完善会计准则体系, 强化会计政策和估计的运用条件, 尝试要求报告主体编制全面收益表, 充分披露报告主体的财务信息, 使外部信息使用者能够更深入地了解集团经营业绩的真面目;同时要加强上市公司增股、配股管控, 改变单一的考核指标, 加大管理者盈余操纵的难度, 从而使不合理的盈余管理成为不可能。

参考文献

[1]陆军荣.国外内部资本市场理论研究综述[J].经济纵横, 2005 (3) :25-28

[2]杨棉之.内部资本市场、公司绩效与控制权私有收益[J].会计研究, 2006 (12) :61-67

[3]王化成, 蒋艳霞, 王珊珊, 张伟华, 邓路.基于中国背景的内部资本市场研究:理论框架与研究建议[J].会计研究, 2011 (7) :28-37

内部激励 篇9

业务员激励问题一直是困扰广大营销经理的一大顽疾。销售队伍不稳定, 业务员流失而造成客户的大量流失等, 是多数营销管理者最头疼的难题。我们可以发现, 并不是这些企业没有完善、成熟的营销管理制度, 也并不是营销管理制度得不到贯彻执行。有些企业的业务员管理制度相当具体、细致, 甚至细到业务员的一言一行都能作为加分或减分算到每个月的考核总分里, 而最后的总分直接对应着报酬、奖惩, 有些业务员的月收入是内勤业务员 (如财会等) 的5倍, 甚至更多。但这些经理们依然抱怨调动不起业务员的积极性, 仍然有业务员在流失, 也经常发现有的业务员宁愿跳槽到比原来收入低的企业。面对这些现象, 我们的营销管理者感到困惑。笔者每到一家企业培训, 几乎都会被问到同样的问题。为解开这道难题, 我们首先看一则寓言故事:

一群孩子在一位老人家门前嬉闹, 叫声连天。几天过去, 老人难以忍受。于是, 他出来给了每个孩子25美分, 对他们说:“你们让这儿变得很热闹, 我觉得自己年轻了不少, 这点钱表示谢意。”孩子们很高兴, 第二天仍然来了, 一如既往地嬉闹。老人再出来, 给了每个孩子15美分。他解释说, 自己没有收入, 只能少给一些。15美分也还可以吧, 孩子们仍然兴高采烈地走了。第三天, 老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒:“一天才5美分, 知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓, 他们再也不会为他玩了!

在这个寓言中, 老人的算计很简单, 他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”, 而他操纵着美分这个外部因素, 所以也操纵了孩子们的行为。

如果业务员将外部评价当做参考坐标, 其情绪就很容易出现波动。因为, 外部因素他们控制不了, 它很容易偏离他们的内部期望, 让他们不满, 让他们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让他们痛苦, 为了减少痛苦, 他们就只好降低内部期望, 最常见的方法就是减少工作的努力程度, 甚至离开原来的企业。企业现有的业务员激励机制大多依赖薪酬工具, 几乎将业务员所有的工作内容都用金钱来衡量, 甚至人为增加业务员的心理压力 (如过度提高业绩指标、每一年甚至半年签一次合同等) , 使业务员“快乐工作”的根基荡然无存。

因此, 从内部动机出发, 如何调动业务员工作的初始动机是成功设计业务员激励机制的关键, 也是本文研究的核心。

2 内部动机理论及其对业务员激励的影响

2.1 内部动机理论概述

内部动机是指人们对于活动本身感兴趣, 活动使人们获得满足, 是对自己的一种奖励与报酬, 无须外力作用的推动。例如:有人创造一个新工具, 虽未被他人表扬, 但他感到自我满足, 还想继续下去。一些学者甚至把兴奋, 情绪状态等也归类为内部动机之一, 认为这种精神状态也是一种重要的内部动机。有些学者描绘内部动机是一种令人愉快的活动, 具有满足感, 对工作感到好奇或被它激奋等。

布鲁纳指出, 内部动机由三个内驱力引起:①好奇心, ②胜利的内驱力, ③互惠的内驱力。

概括地说, 内部动机是指驱使人们从事某项活动的初始动机, 包括活动过程和结果所带来的快乐、满足感, 实现理想价值的成就欲以及所满足的社会需求 (和谐、和睦、互惠等) 。

外部动机不是由对于活动本身产生兴趣而产生的动力, 而是由于活动以外的刺激对人们诱发出来的推动力。例如:有人为了争取先进工作者而努力工作, 或者避免挨批评而完成工作指标, 这是为受他人表扬或避免批评而做好工作, 并不是对工作本身发生兴趣。

总之, 个体认为自己主要是由于对活动的兴趣而参加某项活动, 那么他是为内部动机所驱使;若个体为自己参加活动是为了获得某个外部目标, 那么他是为外部动机所迫。

2.2 内部动机与外部动机的关系

内部动机与外部动机缺一不可, 结合起来才能对个体行为发生更大的推动作用。一方面, 通过表扬与批评, 促使人们去追求符合社会要求的目标, 从而实现社会对其行为的调节与控制。另一方面, 要引导人们对其所从事的某项工作发生内部兴趣, 从而使他们更加自觉地做好工作, 变“要我做”为“我要做”。

外部动机与内部动机之间, 在某些情况下, 会发生相互排斥。学者们通过研究指出:在五花八门的外部动机强制中, 任何一种外部强制命令都会损害内部动机。他们的研究使用了形形色色的强制, 包括对活动的实物奖励、督促和外部规定的期限。

关于外部动机影响内部动机的研究以美国心理学家狄西为代表。他认为内部动机与外部动机并不是简单相加的问题, 而是高度的外部动机会妨碍高度的内部动机。在有些情况下, 对一个由内部动机引起的行为给予奖励, 会由此削弱内部动机。

非必然的外部奖励 (即活动结果达到一定的水平才能得到的奖励) 较那些必然伴随的奖励 (即只要活动就能获得的奖励) 对内部动机更少地造成损害效果, 更多地产生促进作用;未预料到的奖励较预料到的奖励对内部动机产生更大的积极效果;无形的外部奖励 (如口头的、社会的) 较有形的奖励产生更多的促进作用与更少的削弱作用;为个体提供明显的胜任与能力感的奖励对内部动机产生更多积极的效果;被期待的有形的奖励会削弱高初始兴趣活动中被试的内部动机, 而对很少或无兴趣活动中的内部动机不产生影响。说明外部动机对内部动机所产生的影响是有条件的。

2.3 内部动机理论对业务员激励的影响

从以上理论可以发现, 外部的物质激励的水平取决于个体的内部动机的强度。而且, 内部动机要比外部动机更有效。因此, 内部动机应该成为激励机制设计的核心, 外部激励只能作为内部动机的补充, 但能使激励机制的效果更好。

因此, 不管企业采用什么样的激励机制, 外部公平性都是一个首要的原则。从激励成本的角度来说, 企业没有必要支付高于外部公平的薪酬, 而且我们已经知道, 外部激励是对内部动机的补充, 在激励机制中, 首先要充分利用个体的内部动机。为此, 企业有必要了解不同业务员的目标追求, 与相关营销人员一起设计其职业发展规划是一个有效的方法。

因为年轻人对于未来职业发展怀有远大的志向, 而且, 对于刚参加工作的应届毕业生来说, 其业绩能力没有任何参照, 外部公平性的要求是比较低的, 所以, 公司可以仅仅支付较低的固定工资。这种期望目标与现实之间的巨大落差激发了个体强烈的内部动机, 从而保证了较高的努力水平。

当个体的内部动机足够强烈时, 没有必要支付业绩工资, 只需要支付满足个体的参与约束的固定工资即可。但是, 不能仅仅是在一定程度上利用了个体的内部动机, 却没有对业务员们的内部动机给予足够的重视和尊重, 这表现在当业务员们取得了可观的业绩之后, 已经趋近甚至超过了他们心目中的工作岗位的准入业绩的时候, 公司却没有及时地对激励方案进行调整以确保激励方案的外部公平, 从而极有可能会导致人才的流失。

为业务员创造条件, 让他们感知到工作带来的快乐, 尤其是工作方法创新带来的快乐, 就会激发他们更大的兴趣和热情投入创新性工作中;创造条件让业务员感知到自己正行进在实现理想和人生价值的阶梯上, 就会使他们坚定信心继续走下去;创造条件让业务员感知到工作和生活中与客户、与同事、与领导、与家人相处的和谐、和睦、亲密、信任, 就会增加他们工作和生活的信心、乐趣和信念。而这些显然是单靠薪酬激励无法解决的, 也正是许多营销经理困惑“业务员流失之谜”的根源。

3 业务员激励机制设计应重视的问题

基于内部动机理论对业务员激励的影响, 在长期研究及实践的基础上, 笔者认为在设计业务员激励机制时应重视以下几个方面的问题。

3.1 注重业务员需要

业务员需要具有差异性和多样性的特点。通过对业务员需要进行调查, 能够了解业务员需要的复杂性。各人的需要是不一样的, 对业务员需要的了解和把握, 可以采用各种正式的调查方式, 更重要的是管理者平时对业务员一言一行的细心观察。

3.2 注重环境激励

稳定、协调的工作环境, 和谐、和睦的团队气氛是激励的另一个重要因素。领导对下属的工作应采取支持的态度, 尽可能为他们提供比较全面的设备、器具等物质设施。对于他们的成就需要以及自主的需要应尽量满足, 及时肯定业务员的成绩, 对他们的工作结果给予适当的反馈, 都能够提高业务员的士气。

3.3 注重职业发展计划

公司的发展与业务员的成长密切相关, 企业的发展依赖于业务员创造的核心竞争力, 尤其依赖知识型、创造性业务员的成长, 同时企业的发展也会为核心业务员提供更大的上升空间。让业务员知道自己工作五年以后会实现什么目标、十年后会有什么前景、二十年后会有什么宏图等, 从而坚定与企业“白头到老”的决心。

3.4 注重企业文化层面的激励机制

企业文化是指企业员工群体在实现企业目标的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。良好的企业文化能有效凝聚业务员的归属感、积极性和创造性, 引导业务员为企业和社会的发展而努力工作。

3.5 注重企业培训

企业业务员的培训首先应该和企业的发展战略保持一致, 充分考虑到企业发展的需要。其次要与业务员的个人职业发展计划联系起来, 建立个性化、差别化、连续化的培训计划, 使其与业务员职业发展的各个阶段对应起来。最后还要建立起培训评估与反馈机制, 对培训的效果进行评价。

3.6 注重保证薪酬公平

企业的薪酬体系应该注重长期激励和短期激励的平衡、企业内部薪酬与劳动力市场价格平衡、企业内部收入差异的平衡。做好外在市场和企业内部薪酬调研, 建立公平合理的薪酬机制, 拉开业务员之间的薪酬差距, 保证薪酬支付的内外公平和程序公平。

3.7 注重优化薪酬内容和结构

根据业务员的特点和具体要求列出各种奖酬项目, 并规定一定的奖酬总值, 让业务员自己选择, 各取所需。这种奖酬形式具有很强的灵活性, 定会受到业务员的欢迎。最常用的奖酬内容有以下几种:基本薪酬、绩效薪酬、福利和奖金。除此之外, 还要结合其他辅助的激励计划对业务员进行奖励, 如晋升渠道、股权、股票期权和分红等。

4 结 论

综上所述, 一个有效的业务员激励机制必须有效地激发业务员的初始需求, 能够最大程度地满足业务员内部动机的需要。所以, 在激励机制的设计中应该充分利用和引导业务员的内部动机。要处理好外部激励与内部激励的关系, 使外部激励变成激发内部动机的条件, 而不是消弱内部动机的影响。外在激励的效果还受到个体的内在动机的影响, 单纯强调外在激励是不可能达到理想的激励效果的。

内部动机对于业务员个体行为具有激励作用, 内部动机是员工努力的根源, 应该成为激励机制的核心, 外在激励只是对内在动机的补充。如果过分强调外在的物质激励而忽视了个体的内在动机的话, 激励的效果是很难如人意的。

参考文献

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内部激励 篇10

近年来, 我国在内部控制制度建设方面成就显著, 一方面建立了以《企业内部控制基本规范》和配套指引为主的一整套内部控制制度体系和法律规范, 另一方面越来越多的上市公司在通过设立、实施和维护内部控制来促使公司走向规范化、制度化经营的轨道。但是再完善的制度也需要贯彻执行, 即内部控制的有效性问题。而内部控制的建立需要高管团队来推行和实施, 因此有必要从高管团队角度研究其对内部控制有效性的影响。

1984年, Hambrick和Mason提出了著名的高层梯队理论, 该理论将认知能力作为主要的考察因素, 认为人口统计学方面的特征 (如年龄、性别、受教育水平等) 是影响管理者获取和分析信息能力高低的主要因素。除了背景特征之外, 对高管团队行为产生深刻影响的另一重要方面就是激励机制。已有文献表明, 管理者薪酬对公司绩效有着积极影响, 但是二者之间具体的作用渠道并未深入探究, 因此有必要对高管激励与内部控制之间的关系进行考察。

二、文献综述与研究假设

高层梯队理论认为高管背景特征会影响其战略选择进而影响企业行为, 团队规模是反映不同个体背景特征的综合因素。高管团队规模大, 会开拓思路并提供更多处理问题的方法, 但是随着团队人数的增加, 高管内部冲突的概率也在增加甚至成为常态。一方面, 人数过多会增加协调的难度, 在建立内部控制之初就会因为沟通不畅而无法有效制定。另一方面, 人数过多会产生利益团体, 这种情况下, 内部控制最终成为利益集团协调和妥协的产物。此外, 团队规模还会降低成员的归属感, 从而降低高管团队的交流频率和质量。因此, 提出假说1:

H1:高管规模与内部控制有效性呈反向关系, 高管人数越多, 内部控制有效性越差。

已有的研究在考察年龄与高管行为关系时普遍认为, 随着年龄的提高, 管理者的学习能力、创新能力与适应风险的能力在减弱。但是研究对象不同其结论就可能不同。本文着重探讨年龄的差异性, 因为单独个人对事物的认知存在局限性, 高管团队的异质性会对团队决策带来积极影响。因此, 提出假设2:

H2:高管年龄多样化与内部控制呈正向关系, 高管年龄多样化越强, 内部控制有效性越好。

随着研究不断深入, 有学者将心理学的部分研究理论引入管理学, 进而探讨管理者性别差异对企业决策的影响, 其中体现最为明显的莫过于面对风险的态度。女性管理者往往是风险规避者, 环境一定的情况下, 女性管理者的决策过程更多体现为谨慎。此外, 女性管理者比例的提高有助于董事会发挥其监督作用, 改进公司治理。女性的商业道德水平相比男性而言要有显著的提高。内部控制本身就是出于规避风险和舞弊而设立的一系列程序, 符合女性管理者本身具备的特质, 因此, 提出假设3:

H3:内部控制有效性受高管性别的影响, 女性高管人数越多, 内部控制有效性越好。

依据“经济人假说”, 管理层进行经营决策的重要考虑方面就是个人利益最大化。有效的薪酬契约可以促进高管与上市公司目标函数的统一, 激励管理者提升自身能力, 改进公司经营水平并最终实现公司价值最大化。因此提出假设4:

H4:高管薪酬与内部控制有效性呈正向关系, 高管薪酬水平越高, 内部控制有效性越好。

高管持股是将高管这一外部人身份内部化的重要手段之一, 也是解决第一类代理冲突最有效的措施。李维安 (2006) 实证检验了高管持股与公司绩效的正向关系, 并指出这一关系受到第一大股东持股比例的影响。产权基础的改变让经营者拥有了公司剩余利益分配请求权从而有效的缓解了代理问题。在统一了股东价值最大化这一目标后, 内部控制的有效性对高管和股东便有了相同层面上的意义。因此, 提出假设5:

H5:高管持股水平与内部控制有效性呈正向关系, 持股比例越高, 内部控制有效性越好。

三、研究设计

(一) 样本选择

本文选择2011年A股上市公司为研究样本, 检验高管背景特征、薪酬水平与内部控制有效性的关系。由于金融和保险企业具有区别于其他企业的显著特征, 故而在样本中剔除, 另外剔除部分数据缺省的样本, 最终获得总样本数量1 507家。内部控制有效性数据取自《2012年中国上市公司内部控制白皮书》, 高管背景特征、薪酬水平以及其他财务数据均来自于CSMAR数据库。

(二) 变量定义

1. 被解释变量。

我国《企业内部控制基本规范》规定了内部控制建立应达到的目标, 包括合规性、财务报告可靠性、经营的效率效果、资产安全和促进实现发展战略。本文内部控制有效性采用《2012年中国内部控制白皮书》中公布的上市公司内部控制指数评价结果。该指数的编制全面考虑了内部控制的五目标, 按照战略指数、经营指数、报告指数、合规指数和资产安全指数五个子类进行综合评价, 并且该指数为财政部重点研究课题的阶段成果, 因此具有权威性和可信性, 是对内部控制有效性的合理衡量指标。

2. 解释变量。

高管的背景特征方面分别考察高管规模、年龄多样性和性别对内部控制有效性的影响。高管薪酬一方面采用高管的直接薪酬衡量, 另一方面将高管的持股水平也作为解释变量之一进行研究。

3. 控制变量。

结合以往的研究成果, 本文选择净资产收益率、公司规模、董事会规模、董事长与总经理两职合一、资产负债率、机构持股比例以及行业作为控制变量。

具体的变量定义说明参见表1。

(三) 模型建立

本文分别验证高管薪酬和高管背景特征两个方面对内部控制有效性的影响, 故建立多元回归模型如下:

四、实证检验

(一) 描述性统计 (见表2)

内部控制指数方面, 最大值为990.94, 最小值仅为253.82, 可以看出我国上市公司内部控制方面的层级差距比较大。中值为693.16, 与均值相当, 说明内控指数在均值以上的公司占到总体研究样本的一半左右, 仍有半数公司未达到均值水平, 我国内部控制建设虽取得一定成效但是总体进展并不顺利, 多数ST公司内部控制指数排位靠后。高管规模平均为22.3人, 最大值甚至达到75人, 各企业间高管规模差异较大。高管团队年龄变异系数均值为0.16, 说明高管团队总体年龄差异不大。高管性别方面, 总体而言男性高管仍然占据主导地位, 占到总人数的84.5%, 部分公司甚至全部为男性高管。高管激励变量方面, 高管工资薪酬均值为22万元, 最小为0, 最大达到274万元, 一方面说明高管间薪酬差距很大, 另一方面, 我国上市公司公司高管零薪酬现象一直存在。高管持股的平均持股水平为3.28%, 说明我国上市公司管理层持股整体水平偏低, 股权激励并未普遍实施, 另一方面由于本文统计高管口径为董事、监事和高级管理人员, 因此也产生了70.9%的持股比例, 大比例持股一般发生在家族控股的上市公司。

(二) 多元回归分析

表3考察高管背景特征与内部控制有效性的关系, 逐一将高管规模、年龄、年龄多样性、性别四个变量代入模型回归。第 (1) 列显示高管规模与内部控制有效性在5%水平上显著负相关, 说明随着高管人数的增加, 内部控制有效性在降低, 证实了上文提出的假设1。第 (2) 列检验年龄多样性与内部控制有效性, 结果显示高管团队年龄的变异系数与内部控制有效性在5%水平上显著正相关, 验证了假设2, 年龄多样化对内部控制的推行有着积极作用。第 (3) 列结果显示高管性别与内部控制有效性在5%水平上显著负相关, 由于变量定义男性高管为1, 女性高管为0, 因此该结果说明女性高管人数的增加会提高内部控制有效性, 假设3得到验证。

表4为高管激励机制对内部控制有效性的影响, 为了准确考察薪酬水平、持股比例对内部控制的影响, 本文先将两个变量分别代入模型回归接着总体代入模型回归, 分别得到表4的三列结果。第 (1) 列显示高管平均薪酬水平与内部控制有效性在1%水平上显著正相关, 说明高管薪酬越高, 内部控制有效性越好, 假设4得到验证。第 (2) 列为高管持股水平与内部控制有效性的回归结果, 二者同样在1%水平下显著正相关, 表明代理问题的缓解的确有助于激励管理者推行有助于实现股东价值最大化的措施, 证实了假设5。第 (3) 列综合两个变量进行回归, 结果同前两个回归大致相同。

五、结论与启示

本文利用《2012年中国上市公司内部控制白皮书》披露的上市公司内部控制指数实证检验了我国A股市场高管背景特征和薪酬激励与内部控制有效性的关系。研究表明, 内部控制有效性的确受到高管团队这两方面特征的影响。具体而言, 高管团队规模与内部控制有效性呈反向关系, 女性高管人数的提高会促进内部控制有效性的提升, 年龄的多样化会对内部控制有效性有正向影响。结果再一次证实了高层梯队理论关于管理者背景特征的论断。高管激励层面, 高管的直接薪酬水平包括工资、津贴对内部控制有效性有显著的正向关系, 高管持股水平也有类似结论。这说明代理问题的缓解对内部控制有效性的提高有显著作用。

本文从高管背景特征和激励机制出发, 从实证角度获得了高管对内部控制有效性关系的支持性证据。弥补了相关领域实证研究不足的缺陷, 同时也是对代理理论和高层梯队理论的补充。现实层面, 本文的研究成果有助于了解内部控制有效性的影响因素, 为从高管层面解决我国目前内部控制存在的问题提供有意义的指导。缩减高管规模, 增强高管团队年龄多样化, 提高女性管理者比例, 丰富高管激励方式等都是提高内部控制有效性的可行之道。

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内部激励 篇11

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。2005年12月31日,证监会发布并施行了《上市公司股权激励管理办法(试行)》,对包括股权激励概念、实施的公司应具备的条件、激励对象应满足的条件、激励标的股票来源等都做了非常详细的规定。此后，越来越多的上市公司开始实施股权激励计划，但关于上市公司实行股权激励是否能够缓解持股股东和管理者的代理问题，从而促进公司治理水平的提高、企业业绩的改善一直存在着较大的争议。相关学者也进行了大量的文献研究，但结论不尽相同。

近年来一些企业由于内部控制质量存在缺陷，导致企业蒙受巨大损失，如华源集团的信用危机、中捷事件等。随着我国资本市场越来越发达，上市公司数量的增加，仅仅依靠市场竞争和董事会对公司的治理来监督和控制企业内部运行已经达不到预期目的。2008年6月，我国颁布了第一部《企业内部控制基本规范》，强调上市公司要加强自身内部控制，提高内部控制质量，从而有效地提高公司治理水平。内部控制质量已经成为衡量公司治理水平的重要指标。鉴于内部控制质量的重要性，国内外学者近年来也针对内部控制质量的影响因素、内部控制体系构建进行了大量的文献研究。但很少有学者探讨股权激励对内部控制质量的影响。基于此，本文试图从管理层股权激励角度探讨分析其对内部控制质量的影响，分析上市公司实行股权激励能否有效提高其内部控制质量以及管理层持股比例与内部控制质量的关系。

二、理论分析与研究假设

实施股权激励是缓解信息不对称带来的股东与经营者之间委托代理问题的一种工具。现代企业中股东投入资金的目的是追求股东财富最大化，而经理人追求的是在任期间自身利益最大化，这其中既包括职务工资、股票期权等契约规定的显性利益，也包括在职消费、闲暇时间、其他补贴、职权派生利益等隐性利益。由于受信息不对称的影响，代理人要实现委托人财富最大化的目标就只能靠道德自律。信号传递理论认为,在信息不对称的情况下,企业利润、股利和融资等,都可以向市场传递企业的内部信息,并且市场会根据企业发布的信息做出相应的反应,其中利好信息的披露会导致正的市场反应,而利空信息的披露则会导致负的市场反应。

基于委托代理理论和信号传递理论，当上市公司实施股权激励以后，管理层为了自身利益的最大化，会加强内部控制，及时披露公司内部控制质量信息，向外界传达一种利好信息，从而有利于公司股价的上涨，以期管理层在行权时获得最大收益，进而使得所有者和管理者的利益趋于一致，降低信息不对称性，有效缓解委托代理问题。同时当股权激励程度越大时，管理层拥有的公司权益也就越多，他们就会更加注重公司内部质量的提高，实现公司价值最大化。基于此，本文提出如下假设：

假设一：与没有实施管理层股权激励的上市公司相比，实施股权激励的上市公司内部控制质量更高。

假设二：管理层股权激励水平与内部控制质量显著正相关。

管理层股权激励作为一种长期激励机制可以使高管与股东的利益趋于一致，促使管理层从上市公司的整体利益出发，实现上市公司的长远发展。当国有上市公司实施股权激励以后，由于政府作为其第一大股东，一方面，其制度环境更好，相关政策法规会更倾向于国有上市公司，更有利于管理层实施积极的内部控制，以期未来达到行权条件，获得更高的收益；另一方面，一旦国有上市公司由于内部控制漏洞而导致公司出现违法违规问题被监管部门曝光处罚时，其产生的资本市场负面反应、社会影响更为严重，所以管理层更有动机加强内部控制，防止内部控制出现漏洞。与国有上市公司相比，非国有上市公司则显著不同，其政策环境、融资渠道、人才质量等等都劣于国有上市公司，其内控质量也显著更低。基于此，本文提出如下假设：

假设三：国有上市公司的内部控制质量比非国有上市公司的内部控制质量更高。

三、样本与变量选择及模型构建

1. 样本选择及数据来源。

首先，本文选取2012—2014年深证主板A股上市公司为研究样本，并进行了如下筛选：剔除数据不全的样本；剔除PT、ST上市公司；剔除金融行业。最终获得了445家上市公司三个年度共1335个数据。数据主要来源于国泰君安CSMAR数据库以及通过手工整理得到。

2. 研究变量选择。

(1）被解释变量。被解释变量是内部控制质量，吴益兵(2009）对我国上市公司的内部控制信息进行分析发现，没有经过审计的内部控制报告披露，无法提高企业会计信息的价值相关性；而经过审计的内部控制信息披露，能够提高企业会计信息的价值相关性，并得到市场的认可。因此，我们认为，相对控制样本，披露经过独立审计的内部控制报告企业的内部控制质量较高，经过独立审计的内部控制报告能够作为企业内部控制质量的间接变量。故本文选用上市公司是否披露内部控制审计报告来衡量内部控制质量，其为虚拟变量，通过对国泰安数据库的数据搜集整理，若上市公司该年度披露了内部控制审计报告并且其审计意见类型为“标准无保留意见”，则认为该上市公司的内部控制质量较高，赋值为1，否则其内部控制质量较低，赋值为0。

(2）解释变量。

(1)管理层是否持股，为虚拟变量，若该年度上市公司有管理层持股，则赋值为1，否则为0。

(2)股权激励水平，本文借鉴相关文献的度量方法，采用高级管理人员持股数占股本总数的比例作为其度量标准，即股权激励水平=高级管理人员持股比例/股本总数。

(3）控制变量：第一大股东持股比例、企业规模、资产负债率、独立董事人数、股权性质等。

3.研究方法与模型构建。

本文首先对相关样本数据进行了描述性统计分析，在进行完描述性统计分析后，进行logit多元回归。本文检验假设的基本模型如下：

四、实证分析

1. 描述性统计分析。

如表2所示，77%的上市披露了内部控制审计报告，从这个角度来看，上市公司的内部控制质量相对较高；66%的上市公司实施了管理层股权激励，管理层股权激励得到了较多上市公司的认可；管理层持股比例均值只有0.003，即管理层持股比例相对较少；第一大股东持股比例均值为34%，即上市公司股权相对比较集中，这对内控质量存在一定影响。独立董事人数最大值为6，最小值为2，独立董事人数差异不大。

2. 回归分析。

表3列示了模型一的回归结果，在回归结果中，SFCG的回归系数为0.27，且在10%的水平上显著正相关，这表明与没有实施股权激励的上市公司相比，实施股权激励的上市公司内部控制质量显著更高，假设一得到验证。说明上市公司实施股权激励能够有效地缓解委托代理问题，使管理层与股东的利益趋于一致，控制变量上，除第一大股东持股比例显著性较差外，其他变量显著性都较好。

表4列示了模型二的回归结果，从表4中可以看到，incentive的回归系数为正，且在5%的水平上显著正相关，这表明上市公司管理层持股比例越高，其内部控制质量越好，假设二得到验证。说明上市公司实施股权激励不仅取得预期的效果，并且管理层持股比例越高，其效果越明显。Nature的回归系数为正，且在5%的水平上显著正相关，这说明在研究样本中国有上市公司的内部控制质量显著高于非国有上市公司，假设三也得到验证。

3. 实证结论。

本文利用深市主板A股的经验证据研究了上市公司管理层股权激励对内部控制质量的影响，研究发现，上市公司实施管理层股权激励会对内部控制质量产生影响。首先，股权激励已被大部分上市公司采用，且与没有实施管理层股权激励的上市公司相比，实施管理层股权激励的上市公司内部控制质量显著更高。其次，管理层股权激励水平与内部控制质量显著正相关，即管理层持股比例越高，其内部控制质量越好。最后，国有上市公司的内部控制质量显著高于非国有上市公司。

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