基础激励

基础激励（共5篇）

基础激励 篇1

摘要：有效的情感激励是激发员工高绩效工作的利器, 相对于其他激励方式而言, 情感激励具有主观性、双向性、动态性、艺术性和效价比高的特点。情感激励的有效地实施需要三个基础:以组织目标为导向, 根植于企业文化中及领导者需具备较高的情商。

关键词：情感激励,激励机制,企业文化建设,人力资源管理

20世纪20年代起, 由梅约所主持的霍桑试验第一次把工业中的人际关系等相关问题提到管理的首要位置, 强调管理时一定要注意人的心理因素, 因为一个人的思想和行动更多的是由感情而非逻辑所引导。从霍桑试验以及后续的研究都显示当员工能够长期心情愉快地工作时, 他们的干劲通常就会增加, 就更愿意自觉地工作, 当然企业就会更有活力。因此, 如何通过影响员工的情感从而影响员工的工作绩效, 成为人们研究有效激励员工的新视角。

一、情感激励的定义与特点

情感激励是指领导者在现有资源的限制下, 运用各种方法创造出和谐的人际关系环境, 促成员工在这种环境中能得到情感上的满足, 从而将这种满足感转化为工作的动力, 实现组织与个人“双赢”的过程。它具有以下特点:

(一) 主观性。

由于情感激励关注的是员工的内心世界, 满足员工情感上的需求, 而这类需求与动机是隐藏在人内心中的状态, 看不见, 摸不着, 不仅抽象, 还不易直接测量, 是否感受到了愉悦只能取决于员工的主观体验、爱好和判断, 他人包括管理者的体验是无法代替的。

(二) 双向性。

情感激励的发起方通常是代表组织的管理者, 一旦员工感受到了管理者的有效情感激励, 即你对我关心、支持、帮助、信任、尊重、相互认同的话, 我便也会对你产生类似的认同的情感。而且这种认同的情感一旦建立, 就容易形成良性循环, 使得彼此之间的情感纽带越来越牢固, 即便在将来会有一些摩擦、误会或冲突, 基于这种情感纽带基础上的解决之道也会更容易。

(三) 动态性。

在情感激励的过程中, 需要建立相互间友好的情感, 这种情感的建立过程在史蒂芬·柯维称的《成功人士的七个习惯》中被比喻为建立“情感账户”的过程, 其实质就是情感激励。正如同生活中需要向储蓄账户中存钱以保证不时之需一样, 领导者也需要在这个情感账户中不断地投入情感, 积累情感, 以确保在情感账户中的资源能够满足员工的心理需求, 从而促使员工能表现出组织希望的高绩效行为, 同时也主动地向该情感账户投入相应的情感资源, 使得该账户的情感储蓄额度不断上升, 形成一个情感激励的良性循环过程。这是一个动态的过程, 需要领导者耐心地, 在循序渐进的基础上建立, 并保持密切关注, 不断地向里面添加有效的情感资源才能确保该账户不至于枯竭甚至透支, 才能适时地满足员工的心理需求。

(四) 艺术性。

从马斯洛关于人的五种需要理论, 麦克雷兰的归属、权力、成就三种高层次需要理论, 赫茨伯格 (Herzberg) 的双因素理论以及薛恩的超“Y”都说明了人的需要的复杂性。具有不同职业、年龄、性别、遗传因素、自然环境、社会环境、家庭环境、经济状态、文化程度、生理特性的人, 情感的动力特性往往是不同的;实际上同一个人, 在不同的年龄、时间、地点会有不同的表现, 其需要也是各有不同的, 这种不同和复杂决定了情感激励的实施必须具备极强的艺术性。如何建立员工的信任与支持, 如何关心员工, 如何表示尊重, 如何针对员工打造你量身订造的赞美, 哪些事情该授权, 如何授权, 如何与员工交谈, 倾听员工的意见等等, 每一个小细节都是需要领导者不断地去学习、观察、应用、总结及不断提高的艺术, “世事洞明皆学问, 人情练达即文章。”

(五) 效价比高。

相对于物质激励而言, 有效的情感激励效价比是较高的。从经济学的角度看, 物质激励的边际效用是递减的, 也就是说当一个人的收入达到一定程度后, 继续用物质来激励该员工的成本会激增且激励效果有限, 同时过度地用物质来刺激员工不仅会造成企业负担加重, 还会导致拜金主义的不良观念影响企业文化的后果。而情感激励正好具有物质激励所不能同的特点, 在激励过程中主要的是爱、关心、信任、尊重、帮助、支持等满足人们情感需求的要素, 而且一旦信任友好的人际关系氛围一旦建立, 且管理得当时, 其边际效用是递增的, 也就是说有效的情感激励与员工绩效之间的关系是成正比的。对于某些物质激励逐渐丧失激励效用的企业或某些先天资源匮乏、资金获取不足的中小企业来说, 有效地运用情感激励不仅可以满足员工的心理需求、带来高绩效, 而且从长远看还可以节约成本, 真正实现组织和员工的“双赢”。

需注意的是, 情感激励也是需要成本的。例如方太在设计位于杭州湾新区的方太厨电产业园时建了一个很大的礼堂, 员工既可以在里面看电影, 还可以搞演出, 投资至少几百万, 此外, 方太还在园区还设有心理资讯室、咖啡吧、篮球场等设施, 目的就是给员工提供一个丰富业余生活的场地, 让员工在企业里找到像家里一样的情感上的归宿感, 这些情感激励的方式除了是要真心把员工放在心上以外, 还需一定的载体才能将这种关怀表达出来, 真金白银地投资, 组织力量去实施, 这些就是载体, 也是情感激励需付出的成本。除了直接的投资外, 领导者通过各种方法来了解员工的心理需求, 然后再给予不同方式的情感激励, 都需要时间、精力, 这些都是情感激励的隐形成本。因此, 情感激励不是所谓的“零成本”, 只不过相对于物质激励, 有效的情感激励的效价比是很高的。

二、有效情感激励的实施基础

(一) 基础一:

情感激励需要以组织目标为导向。情感激励可以促成和谐的人际关系氛围, 其好处是显而易见的, 大多数员工工作心情更愉快, 更容易形成良好的士气及凝聚力, 有助于开发创造力, 发挥个人潜能等, 但高度和谐也是有弊端的, 高度的和谐可能会使不良的工作绩效得到宽容和谅解, 批评、解雇他人就会成为一件很难的事;高度和谐还有可能引起派系和各种非正式的小圈子, 在这些圈子中, 通常都是感情而非组织的制度发挥作用。布莱克和穆顿提出管理方格理论指出9.9型 (团队型) 对生产和人的关心都达到最高, 员工关系和谐工作绩效高, 而1.9型 (乡村俱乐部型) 以特别关心员工、不关注生产的管理方式的工作结果是不稳定的。因此, 进行情感激励时需要以组织目标为导向, 才能将有限的组织资源得到充分的发挥和利用。罗布·戈菲与加雷斯·琼斯在20世纪90年代考察联合利华时发现联合利华有众多的促成和谐人际关系的手段包括丰富的社交礼仪活动:宴会、体育活动、年会等, 还有招聘价值观类似的新员工、工作轮换 (目的是尽早建立公司内部的人际关系) 来促进不同层次相互了解, 增强感情, 因此员工间关系和谐, 对企业忠诚, 相当认可组织的文化。“然而这种细心培养出来的和谐的人际关系并非不能得到全公司范围内的高度一致的配合”, 也就是说, “员工们正忙于与各层次的同事交朋友、增进感情而忽略了他们工作的首要目标”, 后续的研究表明联合利华正致力于改进这种过于关注情感与和谐人际关系的所带来的不良后果, 要求并开始训练员工“专注自己的任务, 专注于结果”。

(二) 基础二:

情感激励需要根植于企业文化中。菲德勒的领导者权变理论认为各种不同的领导方式都有可能在一定的环境中有效, 主要取决于领导方式与环境的匹配性。情感激励也不总是能做到低成本高收益, 关键得取决于组织所处的客观环境, 尤其是组织的企业文化环境, 因为每个组织在发展的过程都已形成了自己独特的价值取向和行为方式, 即具有自己独特的文化。如果不能根植于组织的企业文化中, 就会导致情感激励的效果成为海市蜃楼, 由于缺乏根基而只能昙花一现。更有甚者, 还有可能使得情感激励成为某些管理者在组织内搞派系, 建圈子, 促使员工为其个人影响力而非组织目标服务的工具。我们不妨做个假想:在一个利益型文化的组织中, 几乎所有的沟通都是围绕着工作, 工作与生活的区别明显, 绩效差的人会被解雇, 员工间没有什么深厚的感情纽带, 但是员工们都认同这种文化。这种文化同样可以在市场上取得成功, 马斯蒂夫国际服饰公司就是典型的例子。如果在这样一个利益型文化的组织中去使用情感激励, 花时间、精力、人员、成本去搭建员工之间的社交网络, 从上到下去致力于通过满足员工情感需求, 促成和谐人际关系的氛围, 就会导致情感激励的高效价比的特点丧失殆尽, 而结果还无法预料, 因为对现有的企业文化进行改造是一项长期、艰巨的系统工程。因此情感激励只有根植于组织的企业文化中, 才能持久, 发挥出其强大的激励效用。

(三) 基础三:

情感激励需要领导者具备高情商。情感激励是一门艺术, 对领导者的情商要求颇高。领导者不仅要做到自我觉察, 了解自己的情绪以及自身的优点和不足;还需要做到自我管理, 能克制自身的各种情绪冲动, 展现出坦诚与正直, 向周围的人传递自信的信号;同时还需具备社交觉察, 感受得到他人的情绪, 有方法了解别人的观点, 积极给予关心, 了解他人的需求并有能力来加以满足。如果各层次领导者不具备较高的情商却因为在某次研讨会或某个培训班听到了这种方法就冒然地把情感激励法作为激励员工的主要手段, 就会造成东施效颦, 不仅无法起到激励效果, 还有可能因为用错了方法, 带来其他的不利影响, 轻则影响士气, 重则影响组织的生存。但值得庆幸的是, 情商是可以提高的, 领导者在致力于提高自身情商的同时小范围、渐进式地使用情感激励才有可能达成既定目标。

三、结语

情感激励有着自身的特点并受到资源的约束, 当我们在实施情感激励的时候应注意联系实际, 综合考虑, 才能为员工提供所需的情感资源, 激发出员工主观能动性。

参考文献

[1] .史蒂芬·柯维;顾淑馨, 常青译.高效能人士的七个习惯[M].北京:中国青年出版社, 2003

[2] .罗布·戈菲, 加雷斯·琼斯.哈佛商业评论精粹译丛·什么使现代企业团结一致[M].北京:中国人民大学出版社, 2000

[3] .彭聃龄.普通心理学[M].北京:北京师范大学出版社, 2012

基础激励 篇2

关键词：股票期权;激励机制

股票期权制度曾经被认为是成熟市场经济国家经济增长、技术创新和股市繁荣的重要推动机制，并作为美国企业管理的成功经验而流行于世界各地。然而，近年来出现的公司造假丑闻以及由于股票期权制度的内在缺陷所引发的许多问题使得人们对于其有效性产生了疑问，股票期权对于经营者的正向激励和其有效的替代制度又成了人们研究的热点。

一、股票期权的定义及其特点

1. 股票期权的定义及其主要形式。

所谓股票期权是指公司授予其员工未来以一定的价格购买该公司股票的权利，这种权利的持有者可以获得股票市价和规定价格即行权价之间的价差，是一种基于经营结果的奖励形式。股东的目的是借此利用一种长期潜在收益激励员工尤其是高层管理人员，使其目标与股东目标最大限度地保持一致，保证企业价值的持续增长。从企业方面讲，省却了向员工支付高薪，而员工可通过行权获得丰厚收益，还可享受以期权支付薪水的减税好处。是一种用来激励公司高层领导及其他核心人员的制度安排。

授予股票期权作为一种长期激励制度，在西方国家的实践中，形成了经理股票期权、股票增值权、虚拟股票计划等若干具体操作方式，其中经理股票期权是一种基本形式。作为一种制度安排，通常也被称为经理股票期权计划。其他，如：股票增值权和虚拟股票计划等形式，虽具体操作各异，但实质上所要达到的激励目的是一致的。

2. 股票期权机制的特点。

充分认识经理股票期权的特点是很有必要的，其显著特点可以概括为以下几个方面：

第一，经理股票期权表现的是一种权利，是公司所有者赋予经理人员的一种特权，而无义务的成分。在期权有效期内是否行权，经理人具有完全的选择权利。

第二，经理股票期权表达的是一种未来概念，即经理人所能得到的期权价值的大小，取决于企业未来的发展和业绩的大小。未来企业的市场价值越高，经理人从中受益越多。

第三，经理股票期权在激励中包含着约束。经理人员如不努力工作，公司业绩就会下降并引起股价下跌，股票期权价值亦随之丧失。这就在无形中起到了约束经理人的作用。

基础激励 篇3

关键词：医院文化；信息系统；绩效考核；激励体系

知识管理就是对医院内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织医院的智力资源，为知识工作者提供支持，促进医院形成知识持续创新的管理机制，让知识管理成为医院文化的一部分。

一、塑造医院文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当医院文化能够真正融入每个员工个人的价值观，形成强有力的凝聚力时，他们才能把医院的目标当成自己的奋斗目标。才能为医院的长远发展提供动力。医院文化有外在文化和内在文化之分。外在文化就是物质文化，如员工的行为，医院的环境设施。走进一家医院你不会直接看到“以人为本”、或者“诚信”，只能看到外层的东西，如员工待人处事的态度和行为，医院周遭的氛围。比如建造厕所文化：病人、员工在厕所中可以读到一些健康信息、防病保健知识、名句格言、启迪心灵、益智及有趣的小故事，而且这些是经常更换的。病人走进医院，通过这些细节就能感受到这所医院的外在文化。内在文化就是精神文化，内在文化和外在文化靠制度来沟通。内在的精神文化通过制度的制约、雕刻才会得出外在的医院文化。这就是医院文化形成的过程。

医院文化的塑造分硬性模式和软性模式：硬性模式属于半强迫性的包括规章制度、培训发展、绩效考核。而软性模式则是对员工产生潜移默化影响的方式。通过一个贯穿“平本务实、团结协作，忧患意识，敬忠职守”价值观的主轴，利用一些软性模式的工具：内部刊物、内部网站、内部活动及信息化系统中心，将抽象的医院文化转变成具体的医院文化。医院文化的建设有三个方面的内容：

（一）员工的风格决定着医院的文化，决定着医院能否创造更多的价值，决定着医院有没有创新的能力

医院对员工态度方面的培养，也就是医院学习氛围的建设。一个医院的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于医院来说，最具活力的是人的因素，是员工饱满的热情、高效工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。这些不仅是医院得以维持发展的基础，更是一所蓬勃向上的医院所迫切需要的内在机制。

（二）自信是个人发展的动力，是医院创新的源泉，员工潜能开发的前提

医院的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富于创新的优良员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。成功与非成功的员工其显著的不同在于是否有明确的个人奋斗目标，凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标，懂得工作的意义，更能以高效率的方式完成自己的工作。因此医院应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系，提高员工的自我形象，使其以积极的心态迎接医院和个人所面对的各种挑战。为让员工树立人生奋斗目标，医院应告诉每个员工，医院的战略目标、利润目标、成本目标、创新发展目标、人才培养目标，并将这些目标分解到每个部门，直至员工个人，通过构造医院员工共同的目标体系和价值观念，将全体员工的潜在智慧充分发挥出来，成为医院发展与创新的强大动力。

（三）专业精神是医院的灵魂

它是医院的灵魂，在医院风格塑造上讲求的是“内在标准，尽心尽力”，这种态度是无法去管理和衡量的，只能在构建软性医院文化，启动与员工心灵契约的基础上。通过医院文化不断强化来实现。

二、搭建知识管理平台

通过医院文化的塑造，创建一个学习型组织，使医院内部具有浓厚的学习氛围。借助门户网站上的知识管理系统，可以实时分享到其他同事的工作经验，心得体会等；通过网站的知识管理系统，可以实现自我发展计划的设定。这种不断追求专业、追求卓越的氛围一旦形成，为后面的计划就做了非常好的铺垫。

一所三甲医院部门众多，员工的常规、非常规培训、带教、进修、外出学习、经验交流、等名目繁杂，所以建设一个拥有强大的信息化系统支持和保障的知识管理平台是当务之急。如果没有信息化系统的支持，很多的工作就没办法积累、统计。对于知识的管理，没有信息化系统支持是很难处理的。另外，对于医院的管理部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于工作、总结、科研的开展。并为绩效考核提供測评依据，建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统，以此来促进整个医院管理水平的提高。

积极创造一个学习、知识共享的浓郁氛围。员工外出参加学术会议、进修回来都要有汇报、总结，外出学习、进修、培训所带回的资料、发表的论文、学习的经验体会、带教过程中的讲课资料及在平时的工作中，各部门的汇报材料、病案分析、病人治疗后的反馈及工作中形成的所有资料，以电子文档形式通过信息化系统上传到医院信息化处理中心，然后再由系统转发及归类至各职能部门，让知识共享成为一项制度。对于提供信息资源的员工，进行物质和精神的奖励。系统将上传的资料根据内容转发至各职能部门，由职能部门判定该资料的价值而给予相应的奖励。鼓励更多的人不断提供高质量的信息，从而加速医院内部资源质量的不断提升，让资源的利用实现最大化。

这样一来，所有的工作资料都存了下来，医院领导、部门、及员工都能通过这个平台检查、了解各部门的工作状况和工作质量。每个部门在信息化系统地图上都有自己的分支，每个部门前人所有的工作、病史资料都在这里留有记录，各部门都可到信息化系统地图上进行数据统计、寻找借鉴依据。久而久之，员工都习惯去信息化系统上分享新技术、新知识、统计资料、寻找课题项目和管理经验。

三、建立绩效考核机制

这样的管理目标实现后，不但提升了医院文化，同时借助强大信息化系统的平台，建立绩效考核评价机构，制定测评的指标和标准体系，确定测评的原则和方法，对每一位员工实行全面的绩效评估。

制定测评的标准体系，避免凭个人主观印象、感情远近和好恶进行评价。绩效考核是难度较大但又具有重要意义的一项工作。难就难在因为有些人的绩效和有些绩效一时难以明确评价，重要在于它是激励教育体系的基础和前提。但无论怎样，有了强大信息化系统的平台，经过以上管理目标的实现，各部门、个人的工作成绩、工作质量、工作效率全部展现在众人面前，考核评价就可以进行了。

制定绩效考核指标，大致可运用以下能反映医院的价值导向和行为准则的指标体系：受教育程度和文化程度（如学历等）；社会经验丰富程度；理论思维能力；人的观察力、记忆力、分析力、判断力、想象力；劳动的量和质（常规性劳动或是创造性劳动）；掌握活动的快慢、难易和巩固程度；掌握行为准则、规范的程度；职业技能高低；对周围环境的适应和创造程度；实战能力；业绩的大小；实现医院目标的状况；群众公认度等。当然，考核部门在运用这些指标体系时还应做到：结合各部门的特殊实际将这些指标体系具体化、分解量化、标准化和可测化、在不同的发展时期，可对评价指标体系和评价标准作适当调整和完善；注意结合各部门的情况合理安排评价标准之间的权重。

确定测评的原则和方法，力求使评价达到严密、规范、客观、准确、合理，避免评价的随意性、情感意志性、片面性和模糊性。对员工进行绩效考核时，应遵循程序化制度和公开监督制度，即一定要遵循所规定的严密程序和环节逐步进行，以制度约束评估。坚持客观公正、民主公开、科学合理的原则。客观公正，是对员工的绩效评价要实事求是，尽力客观、准确、公平地反映员工的实际绩效；民主公开，是对员工的绩效评定要做到评价标准公开、评价程序公开和评价结果公开；科学合理，是对员工的绩效评定时，指标要全面，标准要合理，方法要科学，程序要严密。对员工绩效的评价，既要综合运用以上指标体系，将其具体化、量化和标准化，还要采取一系列行之有效的方法来进行。

四、完善激励教育体系

建立科学的员工绩效评价体系是医院激励体系的组织保证。有了完善的激励教育体系，员工的创新意识才能得到发展，工作热情才会保持下去。才能促进人才创新活力、保证医院发展动力。

绩效评估体系应当是具体可衡量的，应将评估标准用各种参数加以数量化，使职工对自己的工作质量一目了然，知道应怎样做，通过什么途径才能达到要求。科学合理的评估员工的工作业绩。有利于帮助员工认识自己的潜在能力，使员工知道自己完全有能力把自己的工作做得更好，并在实际工作中得以充分发挥；有利于为医院人事决策提供准确的决策依据，使那些优秀人才得以重用和提拔，让他们成为骨干和先锋，从物质条件和精神荣誉方面，在他们与碌碌无为者之间拉开档次和差距；有利于表彰先进，鞭挞后进。对成绩突出、业绩优秀的员工给予表彰、奖励。而对那些工作责任心不强、工作马虎、敷衍了事、业绩低下的员工给予必要的压力和处罚，实行末位待聘制。

运用绩效考核的结果，强化激励教育，促进潜能开发。建立具有本医院文化特色、经营理念奋斗目标的完整激励教育体系。应用心理学的成果，通过培训会、成果分享会、成功心态教育等多种形式强化员工的成功素质，特别是心理素质的训练和磨練。

个体心理对其行为有着重要影响。随着经济体制的变革和人们思想观念的变化，强调用单一的思想政治工作去提高员工的工作热情和积极性，已难以在员工内心产生振荡。因此，尽快构建员工激励教育体系对于医院的生存与发展起着重大作用，应在现代心理学、行为学、成功学的基础上借签国内外医院成功的潜能开发经验，形成具有中国特色的励志教育体系，使员工充分认识潜能开发的意义和重要性。那些没有活力，无法随新时代前进而成长壮大的医院，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以激励机制的建立和完善是推动医院发展壮大的可靠动力。

管理是一门科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段，调动人的情感和积极性的艺术，医院要发展离不开人的创造力和积极性，建立一套较为科学的绩效考核和激励教育体系，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应医院特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，以此来促进整个医院管理水平的提高，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

基础激励 篇4

1 股票期权制存在的弊端

自上个世纪90年代以来, 对高级经营者的支付结构发生了巨大的变化, 更多地采用了股票期权计划。在标准普尔500强企业中, 授予的股票期权价值从1992年的110亿美元 (平均每家企业2.2千万美元) 增长到1190亿美元 (平均每家企业23.8千万美元) (Hall andMurphy, 2003) 。[6]但是到了21世纪初, 随着网络泡沫的终结和纳斯达克股指的崩溃, 这一现代激励计划越来越受到人们的质疑 (Bebchuk and Fried, 2003;Hall and Murphy, 2003) 。[6,7]

所谓股票期权是指企业的资产所有者有条件地授予公司高层管理人员一定的普通股股票认股权, 以期最大限度地调动管理者为公司创造业绩的积极性。它赋予授予对象一个选择权, 即授予对象可在预先规定的时间内 (通常在5~10年内) 以预先约定的价格购买一定数量公司股票, 持有这种权利的管理者可以在规定的时间内行权或弃权。在行权以前, 股票期权持有人不享有该股票的任何权利;行权以后, 个人收益为行权价格与股票市场价格的差额。管理者可以自行决定在任何时间出售行权所得的股票。

然而, 这一激励形式本身就存在着难以克服的弊端:第一, 如果股票价格不能超过行权价格, 股票期权计划就没有任何意义, 只会鼓励过度的冒险行为 (Holmstrom andMilgrom, 1987;Hall and Knox, 2005) ;[8,9]第二, 股票期权计划会鼓励经营者过度地留置利润, 这是因为经营者拥有分配奖金的权力, 但他们自己在这一计划中并不能获得奖金 (Hall and Murphy, 2003) ;[6]第三, 经营者可能是风险厌恶型的, 他们偏好获得支付的多样性。对这类经营者来说, 股票期权的价值可能没有想象的那么高 (Hall and Murphy, 2003) ;[6]第四, 股票期权计划是仅仅依据股票价格的上升或下降来奖励或惩罚经营者的, 而没有考虑到与其它同类企业经营情况的比较。这显然对那些努力工作但由于外界因素使股票价格表现不佳的经营者是不公平的, 也起不到激励的效果。

2 杜邦公司和通用汽车早期激励机制的启示[10,11]

其实, 早在上个世纪20、30年代, 杜邦公司和通用汽车就用股票来激励高级经营者。但是, 和股票期权计划通常做法 (无成本的授予) 不同的是, 他们借钱给经营者, 以便经营者购买公司股票。这一借款不是无偿的, 经营者得要支付市场利率, 在通用汽车, 还规定经营者必须分期归还借款本金。1930年, 杜邦公司有58名经营者购买了9.3亿美元的股票 (以2004年美元价格计算) , 占公司总股票的3.4%;通用汽车也有246名经营者购买了57.8亿美元的股票 (以2004年美元价格计算) , 占公司总股票的3.2%。

而在1927年以前, 情况是不一样的, 杜邦公司主要用奖金的方式来激励经营者。杜邦公司有两类奖金计划:第一类奖金是发给普通员工的, 这类奖金的发放无关企业绩效, 这类奖金一般在以下情况下被授予: (1) 带来利润或者节约成本的发明创造; (2) 解决了技术难题; (3) 对提高企业利润或节约成本具有百折不挠的优秀品质; (4) 超过企业对其预期的品质;第二类奖金面向经营者的, 它的发放和企业绩效紧密相联。只有那些能力强、效率高、对企业忠诚、做出重大贡献的经营者才能获得这类奖金。除了奖金以外, 杜邦公司也采用股票激励, 但是以赠予的方式发放的。1919年, 每个高级经营者都得到了1000股杜邦公司普通股。

到了1927年, 杜邦公司推出了经营者股票激励计划。 (1) 这一计划针对那些已证明过的重要经营者。让他们持有公司的股票, 以保证在公司的持续进步上与股东利益保持一致。在这一计划中, 经营者可以向公司借钱, 来购买杜邦公司的股票。借款的利率可以用股票的红利支付, 也可以用其获得的奖金支付。这样, 经营者就面临着双重风险, 不得不考虑企业的长期目标, 既关注绩效表现, 也注重股票市场价格。这个计划和霍姆斯特姆代理理论的一些基本原则是相一致的:代理人的支付不应该依据代理人不能影响的事情。

1930年, 通用汽车也提出了经营者股票激励计划。在1481名集团经营者中, 有264名高级经营者参加了股票激励计划, 剩下的1235名经营者参加奖金激励计划。参加股票激励计划的经营者根据职位的高低和工资的多少分别获得了公司股票。当然, 和杜邦做法相同的是, 购买所需的资金由股票的红利和经营者获得的奖金支付。

很明显, 杜邦公司和通用汽车的经营者股票激励计划能够克服一些股票期权制的弊端。当股票价格上扬时, 会带给经营者好处;一旦股票价格受挫, 经营者会面临损失的风险。这和股票期权不一样, 在股票期权制下, 如果股票价格降到行权价格之下, 经营者可以不行权, 这样股票期权就没有了任何价值和激励效应。所以, 杜邦公司和通用汽车的做法大大降低了经营者的冒险行为。较长的持有期限也有助于经营者关注企业的长期目标, 从而降低了经营者短期操纵股票价格的动机。 (2)

然而, 不管是由经营者购买股票, 还是采用股票期权, 在激励的有效性上仍然问题多多。例如, 这两种安排都不能解决风险规避型经营者的激励, 也不能充分考虑外界因素对股票价格的影响。

3 奖金激励和股权激励并重

从杜邦公司和通用汽车早期做法中可以发现, 将奖金激励和股权激励结合起来运用, 其激励效果可能更好。因为它既能克服奖金激励的短期性, 又能克服股权激励的冒险性。

其实, 奖金和股权都有一定的激励效果。Jones and Takao Kato (1995) 以日本企业为样本分析了奖金和股票所有权的激励效果。[12]他们发现: (1) 采用股票所有权企业的生产率增长了4%~5%; (2) 采用股票所有权并不能马上促进生产率的提高, 但是经过3~4年, 效果就能显现出来; (3) 当行业竞争对手的奖金水平保持一定时, 员工的奖金每增加10%, 生产率在下一年度将以1%的比例增长。 (4) 这两种激励方式都采用时, 奖金的激励效果会提高。这可能跟加强了监督有关。

因此, 在设立激励机制时, 奖金激励需要和股权激励并重, 只有这样, 才能充分发挥出它们的作用。具体到薪酬构成上, 也就是奖金和股权都要占一定的比例, 不能过分地偏废哪一方面。20世纪70年代, 高层管理人员的薪酬构成中, 基本薪酬大约占到60%左右, 以奖金为主要内容的短期奖励占到25%, 以各种各样股票选择权计划为主要内容的长期奖励占到15%;到了90年代, 基本薪酬的比重已经降到27%, 短期奖励上升到43%, 长期奖励上升到了23%。 (3) 如表1所示。

数据来源:参见苏海南:《经营者激励与约束———年薪制操作》, 珠海出版社, 1999年。

4 基于EVA的奖金期权激励机制

各种各样的股票所有权计划之所以受到质疑, 其原因是股票价格的上涨可能是市场本身的作用, 而不是经营者的努力所为。因此, 在建立股权激励机制时, 需要有某种既定的业绩评价目标。一些咨询公司纷纷提出了各自的解决方案, 例如Stern Stewart的经济附加价值 (EVA) , Holt的投资现金回报 (CFROI) , Boston Consulting Group的总回报 (TBR) , Mckinsey的经济利润 (EP) , LEK/Alcar的股东附加价值 (SVA) 等等。在这些业绩评价指标中, Crane Company认为, 在经营者与股东利益一致性上, 相比较资本回报、每股回报和现金流的增加, EVA在统计上相关性最高。[13]Rogerson (1997) 的研究也认为, 使用EVA作为经理人的业绩评价指标, 是对经理人最正确的激励。[14]

EVA的基本含义是指, 公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险, 或者说是企业净经营利润减去所投入的所有资本成本 (包括债务成本和权益资本成本) 后的差额。其计算公式是:

其中, NOPAT是税后净经营利润, C%是资本成本系数, TC是使用的全部资本。

使EVA成为引导经营者采取正确行为的关键是要建立EVA奖金库。Stern Stewart的基本做法是: (1) 把EVA增长数额的一个固定比例作为奖金支付给经营者; (2) 奖金随EVA的增长而增长, 上不封顶; (3) 建立奖金库, 将经营者每期获得的奖金存入库中, 定期以一个不变的比例支付; (4) 遇到EVA下降的年份, 可以用奖金库中的奖金弥补损失。这种做法是把EVA增加值的一个固定比例作为奖金支付给经营者, 在奖励比例不变的条件下, 经营者得到的奖金份额及其幅度只与EVA的增加数额直接相关, 它不会受到股市不景气的限制和影响。但是, 它并不能解决经营者的长期激励问题。因此, 需要对Stern Stewart的做法做出修正, 采用EVA奖金期权计划。对奖金库里的奖金, 一部分在当期以现金形式发放外, 剩余部分用来购买股票期权。即经营者只能从当年EVA总奖金中以现金形式取得部分薪酬, 其余部分以股票期权的形式在若干年后予以兑现。

为了消除股票市场的噪音 (股票价格的变动并不仅仅取决于经营者的努力, 一些经济背景因素、行业发展因素等外在因素都有可能影响经营业绩) , 需要将EVA指标纳入行权条件中。为此, 将期权的行权价格设计成变动的。当出现牛市时, 行权价格随之上涨;当出现熊市时, 行权价格则随之下降。期权的行权价格为:

这儿, Pt表示行权价格, P0表示基期股票价格, It为行权时行业股票指数, I0为基期行业股票指数。于是, 每股期权收益为:

这儿的P为执行时的股票实际价格。

从 (3) 式可以看出, 经营者要想从期权中获得更多的收益, 必须设法提高EVA, 因为EVA提高的幅度越大, 行权价格越低。而当证券市场出现大幅涨跌时, 行权价格会随着行业股票指数的变动而变动。牛市时股价普遍上涨, It值增大, 行权价格也上涨, 从而使得每股期权收益减少, 在一定程度上使得经营者不会因为牛市而搭便车获得高收益, 反之亦然。

EVA奖金期权计划的优势是很明显的: (1) 该计划是完全站在股东利益的立场去定义企业利润, 把扣除了权益资本 (即满足了投资者的最低必要报酬率) 后的EVA的增长数额作为激励的基础, 这使得经营者清楚地知道, 他们增进自己利益的唯一方式就是尽可能增加EVA, 而EVA的增加与股东财富的增长是正相关的。因此, 在EVA奖金期权计划的激励下, 经营者与股东利益的趋同性更具有解释力; (2) 该计划克服了经营者的短期行为。因为经营者获得的奖金被纳入奖金库, 每年只能从库中得到一定比例的奖金, 剩余的奖金作为累积结转到下一年度。因此, 奖金库不仅能通过平抑奖金支付水平的波动来限制去职风险, 而且对经营者来说更是一副“金手铐”, 积累的奖金越多, 经营者越不愿意离职。不仅如此, 由于一部分奖金是用来购买期权的, 这样更能激励经营者采取长期行为, 否则就会冒着损失这部分奖金的风险; (3) 该计划在一定程度上克服了经营者的冒险行为。因为这一计划是以EVA为基础, 而EVA值的变动可以反映出经营者的真实努力水平。经营者就是要操纵股价, 也得要考虑一旦被发现而带来奖金库的损失。况且股票期权行权的期限一般较长, 这样, 经营者冒险行为的风险更大。

5 小结

基础激励 篇5

关键词：激励机制,“有用”理论,吴寨矿工会

0 引言

工会工作在激励企业职工中起着至关重要的作用, 作为基层工会组织一定要结合自身实际关心一线职工的工作生活, 把一线职工的利益放在各项工作的首位。

有用理论所承载的不仅仅的一个词, 而是我们应该用更多的实践经验去丰富有用理论的内涵, 在基层工会组织中有用理论的表现形式和工会组织的激励机制是分不开的, 激励是一个企业永续发展的必然之路, 只有完善的激励机制才可能深化基层工会组织的内涵, 有用理论在基层工会中才能得以延伸, 才能真正的指导基层工会的具体工作, 有用的工会组织必将是一个个有用的人组成的, 也就是说我们的工会干部必须做有用的工作干有用的事, 从某种程度上说人的行为动机都是为了满足我们自身的某种需求, 工会干部也不例外没有了激励机制我们的需求可能就会停留在比较低的层次, 最后导致个人行为惰性的产生进而影响到工作的开展, 激励机制的建立很大程度上促使干部有用性的发挥, 因为激励就是满足个人需求的一个过程, 个人需求的满足就会产生巨大的动力投入工作中去, 当完成工作之后又会有新的需求, 这样一个往复循环的过程就是一个基层工会干部躬身实践的具体表现, 所谓有用就是更多的指向干部行为的有用性, 人的行为离不开激励机制, 工会工作的主动性和激励机制紧密相连, 作为基层工会有内部和外部两个方面的激励机制, 外部激励是上级工会对基层工会的激励, 内部激励是基层工会对所属职工的激励, 作为基层的工会组织我们主要探讨基层工会内部激励, 激励是一个企业保持活力的源泉, 是企业自主创新的制度保障, 因此必须建构一个适合自身特点的激励机制。作为基层工会组织激励的作用更是必不可少的, 在基层单位职工直接面对一线生产, 特别是井下职工可以说井下劳动强度大, 工作环境差, 每一名职工都想让自己辛勤的劳动有所回报, 而在现实情况中管理层可能会出现这样那样的管理漏洞忽视职工的劳动付出, 这对职工的工作情绪都会有很大的影响, 激励机制的建立就是要在一定程度上消除粗放管理带来的负面影响, 使职工的工作积极性在激励机制的作用下不减弱。作为基层工会组织以激励机制为桥梁使工会组织的有用性得以充分的发挥, 这是激励机制建立的最终目的。但是基层工会组织在激励机制的建立过程中也存在着诸多的问题, 就目前出现的问题我们尽可能的想办法解决。

1 疏通员工展示能力的通道, 给职工一个舞台

把自身的聪敏才智的充分发挥出来, 在集团公司面临经济危机时, 为提升职工战胜困难的信心, 矿组织了篮球赛, 在比赛中各队都挑选了骨干队员极大地丰富了职工业余生活, 在赛后选出六名队员参加了集团公司组织的比赛, 对评选出来的优秀队员矿上都给予了一千元的现金奖励, 篮球赛就是我矿工会组织激励机制的表现形式之一。

2 丰富激励品种, 细化激励层次

我矿基层工会组织的激励品种还存在比较单一的状况, 就是精神激励和物质激励, 要么荣誉要么奖金, 这些激励方式在某种程度上已经不能适应当前现状, 而且激励的面过于狭窄, 一般是资历较老的工人居多, 领导干部居多, 正式职工居多等现象。这就使得我们在下一步工作中更多的把激励的面进行拓展, 应该奖励的重奖。把正激励和负激励有机的结合, 激励才能起到事半功倍的效果。

3 建立激励机制考评体系 , 有章可 循 , 违章必究 , 实现激励机制的闭合管理

作为企业的每一份投入都应有每一份的回报, 有用的工会组织绝不做无用功, 激励机制的闭合管理强调时效性是基层工会组织的当务之急, 考评体系的建立使得激励机制作用的发挥的更好, 在激励机制的不断推动下使我们的职工真正的融入到企业的大家庭里, 把自己的命运前途与我矿的发展紧密的联系到一起, 工会组织搭建了起了职工与企业之间的纽带, 工会组织的作用就是把职工与企业紧紧的拧在一起, 同呼吸共命运一定把吴寨矿这个大家庭建设好。

基层工会内部激励机制的建立势必推动有用工会组织的形成, 可以充分挖掘员工的内在潜力, 有利于我矿生产目标的实现, 因此, 只要有效推行激励机制。充分挖掘员工的潜能, 营造一个充满朝气、积极向上的激励机制环境, 我矿就一定能发展壮大。

参考文献

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