内在激励（精选4篇）
内在激励 篇1
“一个人没有干劲了, 我给他充充电;他又没干劲了, 我再给他充充电;但只有当这个人自己拥有发电机的时候, 我们才可以说他有了激励因素”。[1] (Frederick Herzberg, 2003) 那些能带来积极态度、满意和那些能满足个人自我实现需求的因素就叫做激励因素, 包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了, 就能对人们产生更大的激励。赫茨伯格告诉我们, 满足各种需求所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的, 没有它会导致不满, 但是即使获得满足, 它的作用往往是很有限而不能持久的。要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是要注意工作的内在激励, 如工作的安排、量才使用、各得其所、对人的精神鼓励、给予表扬和认可、给人以成长、发展、晋升的机会等等。随着温饱问题的解决, 这种内在激励的重要性越来越明显。
一、工作特征模型的内在激励因素
工作特征模型 (Job Characteristics Model) , 也称作五因子工作特征理论, 是哈佛大学教授理查德·哈克曼 (Richard Hackman) 和伊利诺依大学教授格雷格·奥德汉姆 (Greg Oldham) 提出的。[2]模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述, 于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度, 并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。
工作特征模型的核心内容 (维度) 是:
(1) 技能的多样性 (skill Variety) 。即完成一项工作涉及的范围, 包括各种技术和能力;
(2) 任务的完整性 (task Identity) 。即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成, 从工作的开始到完成并取得明显的成果;
(3) 任务的重要性 (Significance) 。即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活, 不论是在组织内还是在工作环境外;
(4) 自主性 (Autonomy) 。即工作在多大程度上允许自由、独立, 以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围;
(5) 反馈性 (Feedback) 。即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效水平及其效率[3]。
根据工作特征模型, 一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态:即感受到工作的意义、感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果:即内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等, 从而给以员工内在的激励, 使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。
工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用, 并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。如表所示, 根据工作特征模型, 一项工作越具备上述特征就越能激励员工。该模型预期, 拥有这样工作的员工将感到满意, 事情会做得更多更好。这类设计工作的方法包括工作扩大化、工作丰富化、自我管理小组、弹性工作和远程工作等。
二、基于内在激励的工作设计方法
1.工作扩大化增加工作范围
机械型工作设计方法使工作简单高效的同时, 也增加了员工的厌烦感和消极怠工。为此, 我们可以通过工作扩大化 (job enlargement) 增加所执行的任务类型, 使工作减少重复, 增加趣味。工作扩大化关键是增加工作的范围, 常见的方法包括工作延伸 (job extension) 和工作轮换 (job rotation) 。
工作延伸时把几个简单的任务组合成一个新的工作, 从而增加工作范围, 减少由于简单重复而引起的厌烦。接待员、打字员和档案管理员的任务是比较单一的, 而且简单重复, 所以我们可以把三项任务组合成一个新的工作, 有一个人来完成原来三个人的任务, 不但可以激励员工迎接挑战, 还可以节省人力资源的成本。
工作轮换不组合新的工作, 而是在工作岗位不发生变化的情况下, 员工在不同的工作移动, 从而增加员工的工作范围。“轮岗”也是一种工作轮换, 销售员去生产一线工作, 不但增加工作的兴趣, 还可以从根本上了解产品的性能, 当回到销售岗位时可以更好地解答顾客的疑问;研发员去销售部门工作, 可以减少在实验室工作带来的厌烦情绪, 还可以直接了解市场需求, 使他设计的产品更符合市场需求。
工作扩大化通过增加员工的工作内容, 要求员工掌握更多的知识和技能, 从而提高员工的工作兴趣。根据工作特征模型分析, 工作扩大化的激励因素来自技能的多样化、任务的完整性, 提高员工的工作满意度和改善了工作质量, 进而使效率更加持久。
扩大工作范围或轮换工作虽然增添了员工的工作内容, 但是在“参与、控制与自主权”方面, 没有增加任何新东西。因而必须寻求新的工作设计方法。
2.工作丰富化增加工作深度
工作丰富化 (job enrichment) 是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
工作丰富化与工作扩大化不同, 它不是增加员工的工作范围, 而是增加工作深度。这样, 员工会承担更多任务和责任, 员工有更大的自主权和更高程度的自我管理, 对员工绩效的反馈更加及时和明确, 这些都是内在的激励因素。
工作丰富化的方法很多, 比如给更多的自由和权利, 员工觉得怎么办好就怎么办;减少外部控制, 增加雇员的责任和义务。[4]这样做可以体现内在激励因素的作用:
(1) 增加员工责任。增加其控制产品质量, 保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任, 使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时, 增加员工责任意味着降低管理控制程度。
(2) 赋予员工一定的工作自主权和自由度, 给员工充分表现自己的机会。当员工感到工作的成败依靠他的努力和控制, 从而认为与其个人职责息息相关时, 工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位 (或职务) 说明书, 明确各岗位的职责, 给予员工工作自主权。
(3) 及时而明确的反馈。将有关员工绩效的数据及时而明确地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素, 如果一个员工看不到自己的劳动成果, 就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象, 那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身, 也可来自管理者、被管理者、同事、客户等。
(4) 成就感。通过提高员工的责任心和决策的自主权来提高其工作的成就感。
3.弹性工作制自主地选择工作时间
随着信息技术的高速发展, 现代社会工作方式的快速变化和生活节奏的加快提速, “朝九晚五”式的工作方式受到越来越严峻的考验。据一项市场调查显示, 国内有过半数以上的白领工作者更钟情于不拘泥于“朝九晚五”式的工作方式。现代工作、生活节奏过于紧凑, 必须有更灵活的工作方式来激起他们的工作热情, 帮助他们调整最适合自己作息习惯的生物钟, 以保证有充足的休息时间来“降压”、“解压”, 让他们的头脑时刻保持高度的清醒, 从而可以保持较高的工作效率。激励理论在实践中的应用也使这一新兴的、更适合时代发展的工作方式“弹性工作制”应运而生。
“弹性工作制”是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下, 员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排, 以代替统一、固定的上下班时间的制度。在欧美, 超过40%的大公司采用了弹性工作制, 其中包括施乐和惠普;在日本, 日立、富士、三菱等大型企业也都不同程度地进行了类似的改革;在我国, 也会有越来越多的尝试。弹性工作制常见的工作方式有弹性工作时间、工作分担和压缩工作周。
(1) 弹性工作时间 (flextime) 。
一个工作日的工作时间由中间的核心工作时间 (通常为4个小时) 和两端的弹性工作时间组成[5]。
核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须上班的时间, 弹性时间是员工可以自由选定上下班的时间。如某公司规定每天工作时间为8小时, 核心工作时间为上午10点到下午4点 (午餐1小时除外) , 而办公室的实际开放时间为上午8点到下午6点。在核心工作时间内, 所有员工都要来到工作岗位, 但在核心时间前后的弹性时间内, 员工可以任选其中的4小时工作。在家庭与工作冲突日益明显的时候, 弹性工作时间可以缓解这样的冲突。如果你上午送孩子上学的时间和上班时间冲突时, 你可以选择送完孩子再去上班, 这样, 你的上班时间可以推迟到10点, 上完8小时后, 在下午6点下班。如果你下午有一个志愿者活动想早一点下班的话, 你可以选择上午早一点上班, 比如是8点, 这样上完8个小时的班, 下午4点你就可以下班了。从自由安排上下班时间上讲, 弹性工作时间对员工是很有吸引力的。
(2) 工作分担 (job sharing) 。
该计划允许由两个或更多的人来分担一个完整的全日制工作。惠普就有过这样的例子, 两名营销经理分担一项工作, 每人每周工作三天, 每天工作10小时, 拿3/4的工资。有的企业将一周40小时的工作分担给两个人, 其中一个人上午工作, 另一个人则在下午工作。在困难时期, 企业用临时削减员工工作时间的方法来应付解雇员工的难题。比如, 为了防止解雇25名员工, 企业的200名员工愿意每人每天只工作7小时, 每周拿35/40的工资。
(3) 压缩工作周 (compressed workweek) 。
员工每周工作40小时, 每天工作8小时, 休息两天;如果每天工作10小时的话, 可以休息三天。对那些需要用更多业余时间进修的员工来讲, 这样的工作安排非常有吸引力。然而, 这样的工作安排又会受到法律的制约。《中华人民共和国劳动法》第三十六条规定, “国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度”。8小时以外的工作可能要按加班工资计算, 这对企业是不利的。
综上分析, 弹性工作制对员工的激励因素主要体现在工作时间的自主性上。那么, 工作地点的自主性是否也能对员工产生激励作用呢?
4.远程工作自主地选择工作地点
大规模生产技术把家庭生活和工作生活区分开来, 人们开始离家集中到一起在工厂或办公室工作。随着社会分工的发展, 一些工作受生产设备和工作环境的影响比较弱, 比如编程、编剧、策划、设计等工作, 这些工作如果不用去办公室在家里也可以完成公司工作。一个人离开集中的办公地点工作的主要方式就是远程工作, 或电子通勤。远程工作可以让员工自主地选择工作地点, 这也是内在激励因素。
有些工作是没有必要非要在办公室里完成的, 比如销售员的工作, 可能很多时间都出差在外。如果非要进行上下班考勤的话, 不但难以操作, 还会引起员工的厌烦, 不利于提高工作效率。
家里完成工作不但可以节约通勤时间 (主要是上下班的交通时间) , 还可以尽一些家庭义务, 例如当孩子生病无人照顾时。这对保留关键员工, 提高工作积极性是非常有利的。
5.自我管理小组拥有更多的内在激励
自我管理小组的工作更加丰富。一般来讲, 小组成员拥有更多的权力, 包括安排工作日程、聘用小组成员、解决与小组绩效相关的问题, 以及履行其他一些传统上由管理层承担的责任。团队工作会使工作更加有趣, 但是团队工作的效率往往是有前提条件的。当小组有6~18人组成, 他们分享同样的技术、地点、工作时间时, 自我管理小组最可能获得成功。当小组成员高度介入决策的时候, 小组的劳动效率更高, 员工的满意度也更高, 而且这对绩效也更加满意。当小组成成员执行一系列不同任务并且认为他们的努力事关重要时, 小组也会做得更好。可见, 自我管理小组的内在激励因素主要体现在技能的多样性、人物的完整性、任务的重要性、明确的反馈、决策自主性等方面。
三、结语
工作设计从组织的战略目标出发, 寻找正确的工作方式, 以使工作效率长期、持续地有效率, 又快又好地完成战略目标。为了实现长期有效率, 我们试探通过内在激励因素提高员工的工作兴趣和积极性, 使员工拥有一台“发电机”, 进而实现员工的“自动化”。扩大工作范围、增加工作深度、建立自我管理的团队以及自主灵活地选择工作时间和工作地点都是实现效率最优化的有益探索, 通过增加员工的内在激励使其更加主动积极地工作, 使效率更加持久。
参考文献
[1]Frederick Herzberg.再谈如何激励员工[J].哈佛商业评论, 2003.
[2]Hackman, R.and Oldham, G.“Work Redesign”, Bos-tom:Addison-Wesley, 1980.
[3]雷蒙德.A.诺伊等.人力资源管理基础[J].中国人民大学出版社, 2005.
[4]Robert L.Mathis and John H.Jackson:“Human Re-source Management”, Ohio:South-Western, 2004.
[5]江卫东.知识型员工工作设计与激励[J].科学学与科学技术管理, 2002.
内在激励 篇2
一是以提高干部综合素质为出发点，实行成绩与晋升挂钩那一世小说网 穿越小说网 言情小说网 免费小说网，用职务激励。
求才，惜才，育才，用才，使人才各尽其能，各展其技，才能齐聚本了贤士、广纳八方英才。去年，**县国税局对三名获得省级业务能手称号的同志提拔使用；将每年两次的政治业务考试的成绩，计入干部人事档案作为选拔作用的重要依据，此次整合又将上年的成绩计入选拔总分，有效地调动了全体税干学习的积极性。在利益驱动机制的作用下，税干们自觉学习积极参训，提高素质增强能力已蔚然成风，执法水平明显提高，好多同志不惜花钱买上电脑在家自学。仅去年一年县局就举办各类培训班17期，年内准备投入10余元用于干部职工教育培训，计划举办各类培训班19期，现已兴办5期。建起了宽敞明亮的图书阅览室，藏书3200余册。
二是以激发中层干部队伍活力为出发点，实行优胜劣汰，竞争上岗，用责任激励。
股所长是税收一线组织收入的直接指挥者和战斗者，能否较好地完成收入任务，他们主观能动性发挥的如何到关重要。为了激发其竞争，也为了使优秀人才脱颖而出，今年在税务机构整合建制升格中，本着公开、公平、竞争、择优的原则，公开任职资格和条件，通过个人报名，资格审查、群众评议、党组审定、正式任命等程序，25名税干走上了副科级股所长岗位，平均年龄33岁，全部达到大专以上学历，税务所长队伍实现了知识化和年化。
三是以增强队伍凝聚力为出发点，实行双向选择，优化组合，用信任激励。
上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。过去在税务干部的交流形式上一直彩委派制，忽视了人员组合中“情感”、“志趣”等因素，使股所长和一般税干之间因此而产生了许多矛盾，影响了团结，造成了内耗，使组织收入的精力分散。采用双向选择、优化组合的办法后，将点兵、兵选将，实现了工作需要和个人愿望的有机结合，获得了人员的优化配置和最佳组合，形成了巨大的向心力和凝聚力。
四是以落实公务员制度为出发点，实行《工作日志》制度，用目标激励。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。今年以来，在全县国税系统实行了工作日志制度，统一印，人手一册，税务干部逐日将履职情况如实记载，分局定期考核，县局明察暗访，重点抽查，由专职考核人员对各岗位工作完成情况进行复核验收，评出优劣。这样一方面税务干部明确了工作奋斗的目标，如实记载了工作的历程，另一方面县局把以往面向单位的考核，变为直接对个人和岗位的考核，实现了对税务人员岗位、素质和业绩的客观评价，为单位和公务员考核，实现了对税务人员岗位、素质和业绩的客观评价，评先评优、提拔作用提供了重要依据，有效地解决了以往公务员考核中缺乏硬性指标，难以操作掌握，主观随意性大的端，保证了考核结果的公平公正。
五是以加强人文怀为出发点，积极打造“民心工程”，用情感激励。
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种关爱的需求。新的班子组成后，把凝聚人心作为干部队伍建设的重要任务来抓。其一，凡本局职工每年都组织一次体检并建立健康档案；凡职工家庭遇到困难时，组织上都尽力予以帮助。其二，广泛开展种类文体活动。其三广泛开展谈心活动，每年局领导同干部职工至少两次谈心交流，听取干部职工的心里话，及时了解和掌握思想动态和心理需求，消除了疑虑，增进了团结，营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的和谐氛围，增强了集体归属感。
通过靠竞争上岗、以实绩说话、用真情暖人，激发了全体税务干部献身国税事业的工作热情，促进了全县国税系统各项工作更好更快发展。
运用内在动机激励人力资源的策略 篇3
一是生物性驱动力。主要是通过满足人们基本的生理需求，来影响人们的行为。它的假设是，人都是生物性的，激励的目的之一是让人生存。
二是外在动机。通过外部的奖惩来改变人们的行为，提高实效性。它的假设是，人都是理性的，当有外部奖惩时，会适时改变行为趋利避害，以实现自身利益最大化，激励的目的是让人服从和执行。从管理的角度，其强调的是控制。
随着社会的发展，这两种激励的不足也越来越明显：忽略了人的内在需求，把人当作实现工作目标的机器；易使人出现短视行为和唯利是图的行为，激励成本刚性增长。
三是内在动机。由内部心理因素转化来的动机，如需要、求知欲、兴趣、爱好等。它的目的是让人全身心投入。从管理的角度看，其强调的是服务，管理者更多的是充当管家的角色。
历史进入新世纪，学校人力资源激励主要应该用第三种驱动力——内在动机。因为它更符合学校的创造性劳动的特点以及当下学校组织变革的要求。运用内在动机激励学校人力资源的策略如下：
美国心理学家德西和瑞安认为自主是指有选择权的行动。自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力，使其更大发挥主体作用，成为富有创造性的研究者。
学校人力资源的自主权，主要体现在工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主和工作团队自主四个方面，其中工作内容自主最为重要。工作内容自主又包括两个方面：一是根据教育目的和课程大纲，教师在选择内容方面有一定的自主性；二是教师能选择接什么活。当工作是教师根据自己意愿选择的时候，教学研究变得相对较容易，工作也成为一件有意思的事情。这更有利于促进教师以研促教，更快成长。
设置恰当目标会使人产生达到目标的内在需要，从而产生强烈的激励作用。设置恰当目标，要根据学校管理实际，应注意以下几个方面。
1.目标表述清晰具体。
2.目标具有很强的操作性。
3.目标难度适当。目标设置不能太难，太难容易让人望而止步；也不能太易，太易则形同虚设。目标的设置要有实现的可能性，应使职工感到只要付出努力就有可能实现它，这样才能强化目标的激励作用。
4.强调目标制定的广泛参与性。在制定目标时，要让相关职工参与进来，共同商议制定。这样，既有利于集思广益，也有利于保证职工对目标的认同。一个目标再好，如果没有被行为主体充分理解和接受并内化为自身追求，就难以起到应有的激励作用。很多研究表明，在追求自己参与制定的目标时，对其投入要多。通过此项举措，有利于组织目标内化为个人目标，把组织目标和个人目标有机地结合起来，实现双赢。
5.及时反馈完成目标任务的情况。反馈就是让职工知道行动的结果，及时让教职工了解完成目标任务的情况以及行为与目标的差距。这样做的好处是，反馈可以指导行为，可以帮助职工不断修正、完善自己的行为，这既有利于组织目标的更快实现，也有助于教师个人的成长。
自我效能感是指个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够完成任务。面对消极反馈，也容易积极面对，更加激发其工作努力程度和积极性。要不断提高学校人力资源的自我效能感，其重要方面是要对学校人力资源进行心理开发：
1.帮助教职工不断树立高成就感。学校应采取各种措施，不断提高职工的认识，使其永远不满足自己已有的成就，克服知足常乐、小富即安等不思进取、贪图舒适的心理。
2.帮助教职工不断调整思维习惯与态度。旧的传统思维习惯往往会成为人们的思维定式，它束缚了人们的行为，使人们难以有所创新和突破。一旦改变了传统的思维模式与习惯，就容易实现工作的创新，从而不断提高教职工的自我效能感。
3.帮助教职工不断提升自我形象。自我形象是一个人对自己的评价和看法。人人都有自我形象。因为人人对自己都有自我评价和看法，这种评价和看法久而久之就形成了自我形象并成为一种内在信念，进而控制着自己的行为，影响着自己的自尊和自我效能感。所以，学校要提高教职工的自我效能感，就要注重帮助教职工改变、提升自我形象，这样才能使教职工产生新的行为，从而不断实现新的、更高的目标。
工作设计是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。按照赫茨伯格的双因素理论，工作本身就是一种重要的激励因素。在学校，恰当的工作设计和安排可使教师对学校工作产生兴趣和热情，增强光荣感、责任感和成就感。作为学校管理者，应科学设计教职工的工作，“使工作变得更有意义，这是一种最本质、最活跃、最有效的激励方式。”学校工作设计主要应关注两个方面：
1.工作扩大化。工作扩大化是指增加教职工工作任务的数量或变化性，是工作任务的水平扩展。学校通过工作扩大化，扩大了教职工的工作范围，使教职工有更多的工作可做。这有利于减少因从事单一工作而产生的厌烦感，提高教职工的工作兴趣，增加其满意度，提高工作质量。
2.工作丰富化。工作丰富化是对工作内容和责任层次的改变，是对工作内容和工作责任的垂直深化。工作丰富化有利于教职工在完成工作的过程中获得成就感、认同感、责任感和自身发展，进而提高工作积极性和工作效能。
职业生涯管理是指把教师所从事职业活动的全过程作为管理对象，将教师与学校教学工作的结合视为贯穿于教师整个职业生涯的动态变化过程。在这个过程中，学校根据教师个人发展各个阶段的特点和需求，为其安排、调整乃至设计合适的工作，最大限度地发挥教师个人的才能，将学校目标与个人目标有机地结合起来，在开发和利用人力资源的同时，实现学校组织与个人发展的双重目标。进行学校职工生涯规划管理有利于实现教职工个人和学校的双赢。对于教职工个人来说，有利于他们明确职业生涯发展目标，发挥自己的优势，充分了解学校为自己职业发展提供的机会和上升通道，清楚地看到自己在学校的发展前途，使之努力有了方向。对于学校而言，有利于激发教职工的积极性，培养学校所需的人力资源，并且通过职业生涯管理把职工与学校结成长期合作、兴衰与共的伙伴关系，促进学校发展。
内在激励 篇4
因而, 股权激励在公司治理中具有重要作用, 在对股权激励的研究中, 我国学者偏向于股权激励制度的效果, 对于有关法律法规的研究较少。因而本文主要对我国股权激励制度的政策演变进行了回顾和梳理, 并分析了法律法规间的矛盾。
1 我国股权激励制度政策演变
1.1 探索阶段:1989~1998年
我国股权激励制度的探索最初表现形式是劳力股及后来的职工股。劳工股是1989年秦家山人股份有限公司提出并创立的。随后在1992年我国股份制改造中, 内部职工股大量发行, 但由于不完善的制度造成了大量腐败问题和扰乱金融市场的现象出现, 1993年4月, 国家体改委停止了发行内部职工股。后来在1994年出现过公司职工股, 但公司职工股也于1998年11月被中国证监会叫停。虽然劳工股和职工股都有部分员工激励效用, 但他们都有着强烈的计划经济的烙印, 更多的是为了顺应股份制改造而进行的股份内部摊派销售。离现代股份制度的“同股同酬, 利益均沾和风险共担”还有相当大的距离。
1.2 试点阶段:1999~2004年
在20世纪末, 虽然我国成功抵御了东南亚金融危机的威胁, 但是国民经济尤其是国有企业的诸多问题暴露出来, 其中经营者的激励和约束机制问题受到重视。因而在这段时间股权激励的真正提出是伴随着我国国企改革和发展逐步进行的。
1999年, 江泽民在各地关于国企改革与发展的讲话中, 提出应进一步健全、完善经营者激励机制并特别提出了“股票期权”的问题;而后北京市根据这一讲话精神率先提出了国企实施股权激励制度的意见。1999年9月的十五届四中全会通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干问题的决定》, 股权激励问题成为所有上市公司关注的焦点。但从文件精神可以看出, 国企实施股权激励试点范围, 大规模实行仍是被禁止的。2000年中央多次在国企管理层的薪酬制度改革中提到实施股权激励制度。其中“十五”计划中指出:对国有上市公司负责人和技术骨干薪酬可以试行期权制。2000年3月, 朱荣基总理在《政府工作报告》中也特别提出在部分好的企业试行经理 (厂长) 持有股权制度。2000年5月, 中共中央《2001—2010年深化干部人事制度改革规划纲要》明确提出探索持有股权等分配方式。由此可以看到, 国有企业的薪酬制度改革中, 期权作为一个重要的选择纳入到中央决策的范围。
这一阶段我国股权激励制度的效果逐步得到了官方认可和重视, 并在部分国有企业中试点实行, 但并没有具有可操作性的相关法律法规可以依据, 各个试点企业也是各自尝试。
1.3 兴起阶段:2005年至今
在2005年之前, 我国上市公司中存在着大量的股权分置现象, 股票的市场价格无法真实反映公司价值, 因而对于股权激励计划也就达不到真正的激励效果。另外, 2005年10月, 对《公司法》的修订中, 对股权激励中的股票来源及比例进行了详细的规定, 并对高管人员持有的公司股份转让时期进行了放宽。这一改变有利于股权激励制度真正发挥激励高级管理人员在任期内努力经营和管理公司、提升公司价值的作用。股权分置改革工作的全面展开和《公司法》的完善, 为股权激励的实施构筑了良好的市场基础。
2005年12月31, 中国证监会发布的《上市公司股权激励管理办法》, 明确了实施股权激励中授予对象、授予时间、行权价格、行权时间、禁售期、出售条件、股票来源、持股比例和认购资金来源等关键性操作问题。因而, 它是我国股权激励制度建设中的一个里程碑式的立法。2008年对于股权激励制度来说也是重要的一年。监管部门针对实施《办法》三年来出现的问题, 出台了一系列的补充法律, 对我国股权激励的法律体系进一步完善。总体来讲, 监管朝着日益严格的方向发展。
2009年2月证监会会计部在《上市公司执行企业会计准则监管问题解答》和2009年5月国家税务总局下发《关于上市公司高管人员股票期权所得缴纳个人所得税有关问题的通知》中分别对股权激励中的会计处理问题和个人所得税问题进行了说明。虽然, 截至2012年, 我国关于股权激励制度立法已经趋于完善, 但监管部门立法仍在继续发展中。证监会于2012年8月初公布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》的征求意见稿, 该意见稿将股权激励的对象由公司高管扩大到全体员工。
这一阶段, 我国股权激励制度建设才真正走上法律正轨, 并随后逐步完善。其中2006年颁布实施的《上市公司股权激励规范意见 (试行) 》和2008年颁布的3个备忘录是股权激励制度的基础。其他法律法规则对上市公司实施股权激励计划在会计处理、信息披露和税务处理等方面也逐步进行了规范。因而, 我国上市公司实施股权激励计划无论是从实施数量上还是范围上, 都呈现一个增长的态势。
2 我国股权激励法律制度的内在冲突及不足
2.1 股权激励比例上限的冲突
在股权激励比例上, 制定最高比例能够防止利益输送的同时也保证了现代公司根本治理制度, 但我国在这个方面却存在着不同法律之间的冲突。2005年新修订的《公司法》第一百四十三条规定:公司回购本公司股份并将股份奖励给本公司职工, 其回购总额不得超过本公司已发行股份总额的5%, 而根据《上市公司股权激励管理办法》第十二条规定:上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。因而, 对于公司希望将超过5%以上的股份用于股权激励, 导致其必须通过回购以外的方式获得, 这无疑增加了实施股权激励计划的操作难度和公司的激励成本。
2.2 回购股份转让时间的冲突
同样是在新《公司法》的第一百四十三条规定:公司回购本公司股份并奖励给公司职工的, 所收购的股份应在1年内转让给职工。这一规定与实践中的两个事实不符。首先, 股权激励计划中的股权, 无论以何种方式给予, 都是在激励对象将公司业绩达到规定水平之上, 才给予激励对象的, 不是强制在某一时间内转让。另外, 股权激励计划自股东大会通过之日起计算, 需要经历一般三年的有效期和一定时间的禁售期。在时间上规定一年内给予激励对象是不现实的。如果一年内就将回购股权给予激励对象, 将达不到激励效果。
2.3 增发新股过严
在实行授权资本制的国家, 公司董事会能够很灵活地运用公司注册资本中已注册但尚未发行的股份发行新股, 以满足行使股份期权的需要。但我国实行的是严格的法定资本制度——注册资本与发行资本相等, 当公司需要增加股份时, 必须经过公司股东会的特别决议并向公司登记机关申请变更登记等严格程序才能够实现。我国新公司法中对上市公司增发新股在业绩方面提出了必须连续三年盈利的要求, 这样严苛的规定导致从实际情况来看, 股份公司能够获准增发新股的很少, 从而阻断了公司实施股权激励计划通过增发股份获取激励股票来源。
参考文献
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[3]天亮, 等.股权激励机制[M].中国金融出版社, 2011.