阿米巴经营成功案例

阿米巴经营成功案例（精选8篇）

阿米巴经营成功案例 篇1

阿米巴经营作为全球优秀管理模式，它具有极强的生命力和活力。很多陷入经营困境的企业导入落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式!”

企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!

稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!

一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者

德胜洋楼于在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。

建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工作上有严格的规定。公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。

为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。

让员工被尊重，产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民具备了职业精神，有专业技能，也有敬业态度。

德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人(大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者)在实践着细节管理，取得令人瞩目的辉煌成绩。可以说，正是这样的人人都是经营者的管理模式，造就了这样的一个奇迹。

二、固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批

固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。

固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出的工作热情及无限创造力。

公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。

三、日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。

京瓷公司就是由一个个 “阿米巴组织”构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

在京瓷公司常常出现这样现象，为完成一个项目，公司里三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。

京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在努力工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。

阿米巴经营成功案例 篇2

一、阿米巴经营模式的产生

20世纪60年代, 日本的经济便如一匹飞腾的野马, 极速前进, 尤其是电子利用成就卓著。京瓷公司就是应运而生并跻身前列的典范。为了细化程序, 使每一个优秀的管理者都能全心地投入某一个专业并具体的领域, 实现更大的经济利益。稻盛和夫先生对此加以分析, 最终采取了细化公司的尝试方案, 他把自己的企业变成了一个个小机构的集合体, 使每个小机构都可以单独完成经济计算, 这些小机构就是一个阿米巴组织, 其组织负责人对其有完整的管理权。

二、阿米巴经营模式的优点

1.应对外界快速反应

随着经济的快速发展和市场竞争的加剧, 企业的运行已经置身于一个太过复杂而多变的环境中。采用阿米巴模式无疑是一个不错的选择, 因为在此之前, 整个企业的运转完全依赖最上层的决策机构, 难免会出现具体情况不能具体分析的现象。而阿米巴模式使阿米巴组织由一个专业的领导者进行管理经营, 再由下层员工实际操作。那么, 阿米巴模式对市场的一线接触更为紧密, 可以更加快速及时地进行问题解决, 也能更灵活地应对外部环境改变、更紧密地贴合市场, 更充分而迅速地抓取发展机遇和抢占市场。

2.明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系

各个阿米巴组织之间的联系也是十分紧密的, 它们主要通过协商谈判实现对话, 其次签订交易协议。这是理清并规范内部阿米巴组织经济关系的有效手段, 以法律认可的合同形式交代组织双方的关系, 便是进一步明确了客户与供应商的地位呈现。“卖方”和 “买方”均是阿米巴组织, 但“卖方”如果达不到“买方”的相关要求, “买方”就可以按照相关规定寻找阿米巴之外的供应商, 完成采购, 达到减少自身阿米巴组织的运营成本的目的。因此, 所有的阿米巴组织为了凸显自己相对于外部供应商的独特优势, 便需要在提升产品质量和完美服务、完善与市场的交流机制、塑造良好的行业形象方面加大力度。

此外, 自各个阿米巴组织相继形成, 相互竞争便随之出现。比如, 某零件事业部指导部分为一科和二科, 尽管以上二科各自着眼的生产领域有所差异, 但在单位时间核算数值方面, 都会力争赶超对方, 占据优势地位。这样一来, 阿米巴经营模式无疑从全局视角上减少了总体时间核算。

3.用“单位时间核算制度”明确业绩标准

任何工作的质量检测和办事优劣均需要一个明确的衡量标准。 在阿米巴模式中, 稻盛和夫先生就致力于不同产品生产方向和服务领域的阿米巴组织一个统一而科学的标准, 这个标准在一定程度上相当于一个发展的战略目标, 就是提高单位时间核算价值, 实现这个目标, 可以从提高销售额度、降低成本、提升劳动效率三个角度入手。“单位时间核算制度”把所有组织的工作成果都用统一的金额核算表现, 并给予出色者以直接奖励。

4.赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营

因为企业被细化成各个独立的组织单位, 所以, 组织领导责任制的理念和员工的主体意识就凸显了。“单位时间核算制度”的存在, 也进一步导致了“每一个员工都懂得经营”的局面形成。为了达到增加业绩, 胜出其他组织, 员工会十分留意核算数据和指标, 在提高产品质量和加强服务、降低运营成本方面积极投入, 形成全员参与的欣欣向荣的景象。

5.在财务管理方面的优势

很多大型企业中, 其经营者们对财务、会计有很多的盲点, 其中有些企业的财务现状甚至用“一塌糊涂”、“一团糟”也不为过。很多项目做完了, 都不知道是赚了还是亏了, 而老板个人也是完完全全、彻彻底底地把企业当“家”, 要花钱时, 从来都是让财务把钱直接打到哪个账上, 也不说具体做什么, 也没有票据。阿米巴模型的本质是对最小团队业绩的考核、测算, 以充分发挥小团队的力量, 这就要求必须有细致、详尽的财务数据来考核每一个小阿米巴的进步, 有利于企业财务水平的提升。

三、阿米巴经营模式的实施条件

1.共享愿景、使命和价值观

有一个统一、明确而坚定的目标是提高全员凝聚力和积极性的重要手段。在阿米巴模式的指导下, 各个组织有着单独的发展方向和领域, 组织内部与员工的参与机会和地位显得越发重要。而在这个全员参与的环境下, 有一个全体共同奋斗的目标显得尤为必要。 领导者掌握这个愿景、使命、价值观, 有利于他更好地决策, 一线员工掌握了愿景, 有利于更好地接触市场并随着市场进行灵活地反应。

2.实行高度透明的经营

高度透明, 可以保证组织的公平公正公开, 民主化运营环境也更能激发员工的积极性。因为员工在组织中的主体地位增强, 对组织数据的透明度要求更高。所以, 各个阿米巴组织的领导者, 需要在每一天、每个月的工作结束后, 都进行及时有效的单位时间核算总结、完成经验分享和问题分析。稻盛和夫先生将其比喻为“玻璃般透明的经营”, 这种经营使组织者参与度得到了保证。

3.充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任

阿米巴模式的出色之处就在于组织领导者细化责任, 这有利于组织涉及的领域可以得到深入和专业的研究经营。可是, 深化和提升组织的质量, 需要谨慎选择组织的领导者。一个方面, 需要考虑其专业的业务能力, 只有专业的眼光, 才能引领深度、及时发现隐藏的问题、并在复杂的市场中发现甚至是创造机遇。同时, 需要考察其领导能力, 因为组织的小型化, 内部的各个工作人员和工作岗位都是非常重要的, 需要领导者充分调动各个成员的积极性, 及时解决和协调内部交流问题。当然, 一个好的领导者必须得到企业的高度信任, 充分地下放权力, 激发其创造性, 给予其不断突破和进步的阶梯和坚强后盾, 为阿米巴组织和整个集团企业的发展带来良性的促进作用。

四、阿米巴经营模式与企业管理创新

在21世纪的中国经济社会, 实行以公有制为主体、多种所有制经济并存的经济体制, 企业的自主性得到进一步的发展和鼓励, 市场的作用进一步凸显。各个行业的企业为了实现更高的利益发展, 必然要充分激发员工的积极性和创造性。借鉴阿米巴模式则是一个不错的选择, 是企业实现管理创新的良好途径, 它有利于细化责任, 使企业内部经营的各个产品都向高精尖领域发展。

五、结语

实践证明, 阿米巴经营模式自日本稻盛和夫先生研究创造以来, 使京瓷公司发展成了企业巨头, 值得其他的企业借鉴, 以此促进自身管理体制的创新发展。要明确阿米巴经营模式的相关概念, 充分了解其优点并加以利用, 以此达到应对外界快速反应的目的, 这种模式明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系, 用 “单位时间核算制度”明确业绩标准, 赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营。其次, 需要注意阿米巴经营模式的实施条件, 共享愿景、使命和价值观, 实行高度透明的经营, 充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任。最后, 便是要明确阿米巴经营模式与企业管理创新的关系, 实现特殊情况特殊分析。

摘要：阿米巴模式来自日本, 通俗地讲, 就是把一个完整的企业单位划分成几个可以单独进行经济计算的机构。事实证明, 这种模式有利于企业更好地实现经济效益。本文阐述了阿米巴经营模式的产生及其优点, 分析了阿米巴经营模式的实施条件, 从而探讨了阿米巴经营模式与企业管理创新的相关问题。

关键词：阿米巴模式,优点,实施条件,管理创新

参考文献

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社, 2011:1-152.

阿米巴经营 篇3

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

阿米巴经营模式 篇4

经营模式基本条件

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

阿米巴经营感想2 篇5

《阿米巴经营》讲述了经营企业实际的管理技术，具体操作手法。《阿米巴经营》是以“做人何为正确”为企业经营哲学，稻盛和夫创办京瓷是在信任、同甘共苦、共同分担经营重任的伙伴合作下起步的。阿米巴经营的诞生，是以人心为基础、以信任为纽带连结起来。阿米巴的经营理念是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献。

阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。能为互相信赖的伙伴的幸福做出贡献，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

领导必须具备经营哲学：阿米巴之间存在利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益；领导应该成为公正的裁判；不撒谎、不欺骗、要正直。领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己，带领团队朝着正确的方向前进。阿米巴经营能够让员工感受到自身参与经营的喜悦，尊重人性的经营。让有实力的人来担任领导，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。并不以成果主义为激发员工物欲的方法，因为这只是短期的，业绩不可能一直上升，同时会造成业绩出色的部门士气高涨，业绩不良部门士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。

阿米巴的执行要根据市场的实际情况作出及时的调整，市场也要

根据领导的决定做出反应，时刻与市场相挂钩。阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。

每一个阿米巴必须在公司经营理念下经营，这样才能为公司整体的利益做出正确的判断。

阿米巴经营读书心得 篇6

阿米巴经营的核心思路有3点：

1、结合市场确立部门成本核算制度;

2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才;

3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

阿米巴经营成功案例 篇7

关键词：阿米巴经营会计,独立核算制量化赋权式

阿米巴经营模式是根据客户、地区、产品或工序等的不同,通过适应企业外界环境和企业内部资源条件的变化,因时因地将企业划分成许多的小组织(即阿米巴)的一种企业经营方式。这些组织之间保持独立核算,独立经营。 稻盛和夫在京瓷公司和KDDI按照生产工序将企业的整条业务链划分成一个个阿米巴(即根据外界环境因时因地将企业划分为不断变形的小集体),让各个阿米巴(Amoeba)模拟市场交易买卖半成品和服务,并独立核算其销售额(包括阿米巴之间的企业内部销售额)、成本和利润。通过最后生成的单位时间附加值对各个阿米巴进行考核,使全体员工都参与到企业的经营中来,激发了工作热情。稻盛和夫经营哲学的核心是“敬天爱人”,通过经营会计将其渗透到阿米巴经营模式中的每个环节,让参与其中的员工真正理解和体会到其独特的经营思想,从而有效破解了经营理念落地难的问题。

一、经营会计服务于“销售最大化、成本最小化”目标

稻盛和夫根据经营环境、行业特点和企业内部资源条件状况,为京瓷公司和KDDI确立了通过全员参与式经营实现“销售最大化、成本最小化”的企业经营目标。企业中的每个员工,无论工作在哪个岗位都需要明白只要尽可能让企业的成本达到最小化,同时增加收入,就能使企业利润最大。稻盛和夫从另一个角度诠释了利润的形成过程。由企业的固定成本了解企业的运作能力,其中的薪酬部分则能体现企业员工的水平,薪酬高可能表明员工的整体素质比较高。销售收入反映的是企业员工的创收能力,将收入减去变动成本就得到边际利润。由于企业的固定成本很难被改变,在稻盛和夫看来,降低变动成本就成为获取利润最大化的关键所在。

二、以阿米巴单位时间核算制为基础,实行以控制成 本为核心的精细化管理

稻盛和夫认为,会计最为重要的使命就是支持公司效益的提高,阿米巴经营采用一种小集体部门核算制度(即 “单位时间核算制度”)来提高效益。单位时间核算是由稻盛和夫创造的来源于现场的管理会计体系,它是以每个基层阿米巴为单位进行的精确计算,并通过每个阿米巴的 “核算表”清晰地反映其经营状况。单位时间核算表数值并不突显每个阿米巴创造了多少利润,而是每个阿米巴单位时间内创造了多少附加值,用以衡量每个阿米巴和员工为公司所作贡献的大小,具体如表1。

在阿米巴经营模式下,各小阿米巴根据自己的产品和服务性质确定一个合理的价格,通过该价格与其他外部机构进行交易,这里的外部机构既包含了其他阿米巴部门也包含了外部公司。交易的最终所得即是该阿米巴部门的销售收入,将该销售收入扣除人力成本之外的其他所有合理的费用支出即得到了该阿米巴贡献的附加价值,最后将该附加价值除以所有阿米巴成员付出的劳动时间,就得出了阿米巴成员在单位时间内创造的价值。单位时间附加值就是告诉员工每小时能为公司赚多少钱,通过简单明确的 “单位时间核算表”让整个阿米巴的经营业绩和生产效率变得清晰透明。表上的数字会每天更新,各个阿米巴就能及时掌握到实际偏离计划的程度。另外,公式中的生产总值中包含了产品的市场价格变动信息,一旦产品价格发生变化,立刻就能体现在单位时间附加值中,相关部门就会主动采取措施以降低成本。

三、采用“售价还原成本法”有效控制经营成本

稻盛和夫认为,尽最大的努力缩减成本,而这部分成本就是日后企业利润来源的保障。售价还原成本法成本控制的基本思路是:成本=价格x(1-目标利润率),经营由成本决定。在市场价格一定的情况下,企业如果能将成本控制在平均水平之下,就可以获得高于平均水平的“额外”利润(即收入-成本=利润)。售价还原成本法的理念是:产品成本要根据市场价格的变化适时控制,也就是说,当市场价格下降时,为了确保目标利润率的实现,企业员工要竭尽全力降低成本。成本控制不是局限在企业中某个单位或某个部门,而是需要组织中各个部门共同努力实现。企业的产品成本控制不单单是制造部门的职责,采购部,销售部,财务部,人力资源部,都被纳入成本控制体系中,形成了一个完整的组织成本管理系统。售价还原成本法的亮点在于:充分考虑市场竞争和外部需求,包含了维持企业生存的边际利润;是一个持续的成本降低过程,在实现目标成本的过程中紧密结合快速持续改进增值作业,从而达到最优化生产;是一种跨组织的成本管理系统,充分发挥企业组织的整体优势,会计,采购,设计,生产,工厂以及上游供应商都被纳入其中,共同努力,达到成本目标。

四、服务于以现金为基础的经营,有效处理现金流量 与经营之间的关系

稻盛和夫认为,会计必须服务于以现金为基础的经营,确保企业日常经营保持有一定的现金,保证必要的经营现金流量,在此基础上努力提高自有资本比率,降低借入资本比率,将企业的经营风险、财务风险控制在一定的范围内。企业会计准则是以会计年度分期为基础,将年度收入中扣除所有成本、费用后得到利润。由于钱款的实际收支时间与其按权责发生制确认为损益的时间往往不一致,可能导致账面净收益额与现金净流入量脱节,从而出现账面盈利但手头没钱的现象。如果企业经营者根据会计利润做出投资决策,开展新业务或增加生产设备,可能出现资金的巨大缺口;如果是通过非权益资本的方式进行筹资,那么其承担的财务风险就会相对较大,在宏观环境发生改变,如市场利率、央行货币政策等因素,企业的现金流可能会出现一定的问题。所以,稻盛和夫认为,企业的正常运作与其现金流状况密切相关。财务会计的目标就是为了更好地服务于企业,提高企业的经营效率和效益。通过现金流的情况变化,反应企业的经营情况,使得企业在经营中能够控制好风险,这也是以现金为基础的经营会计体系的原则和目标。

五、实行“一一对应原则”,确保资产、会计信息真实性 与完整性

“一一对应原则”是指在企业经营中相关事物之间必须相互对应,具体表现为钱、物的流动必须与反映钱、物流动的票据一一对应。特别在赊销和赊购中,每笔交易是何时发生的、发生额是多少都要明确记录清楚,禁止销购对冲。每日的现金余额不仅要保证账实相符,而且每个时点也要求保持一致。但是,在企业实际经营活动中,经常出现钱、物的流动与其相关的票据未能实现一一对应的情况。 例如在货物先行送到,然后相关的销售发票却隔日之后才开,或者票据先开出,相关的货物在后期才送达,账实分离的情况相当严重。按照此种方式进行处理的话,那么会计信息的真实性、完整性将荡然无存,相关的财务信息也将毫无意义,因为按此种思路,相关的数字记录可以随着认为因素而随意改动。稻盛和夫要求其企业坚决杜绝“不对应”的行为,通过构建一个般透明、无虚假的系统,使得非法企图变得不可能,确保会计数据真实地反映了企业的实际现状。同时,稻盛和夫认为企业从上到下贯彻“一一对应原则”,不仅能够提高公司的道德水准,还可以增强员工之间、员工对企业的信任。

六、切实贯彻“筋肉坚实原则”,确保资产有效性与持 续发展能力

“筋肉坚实原则”是指确保企业拥有的相关设备、员工等资源均是能够为公司带来价值的资产。那些不能产生销售收入或不能带来利润的资产应该将其直接处置或通过一定的方式转化为有效资产加以利用,确保企业的稳健发展。这也正是京瓷公司经营的“会计学精髓”。例如,通过使用二手设备以减少企业摊销的固定费用,降低生产成本。 另外,阿米巴领导者应时常亲自检查仓库,及时将估计卖不出去的陶瓷库存作为“石块”清理出去,并做相应账务处理,保证存货价值账实相符等。

七、重要业务环节实行“双重确认原则”,防范人心脆 弱面

阿米巴经营成功案例 篇8

摘要稻盛和夫被称为日本的“经营之神”。他亲手创建了两家世界500强企业—京瓷和第二电电（KDDI），他临危受命接手濒于破产的日航公司，并在短期内使其焕发生机，在大地震的灾难中日航也能实现赢利，这不可不谓之奇迹。他到底有哪些经营上的独到之处，对我们国内的企业又有哪些借鉴之处呢。本文介绍了他的“阿米巴经营模式”并着重阐述他的经营哲学在发电企业内的实际应用。

关键词稻盛和夫发电企业阿米巴经营哲学

由稻盛和夫创立的“阿米巴经营”是一个经济成本核算的概念，它的本质就是确定更细小责任单位的成本，以更细小的单位为管理对象，通过衡量成本来管理。划小核算单位对于企业管理来说具有重要的现实意义。首先核算单位划分小，可以提高成本核算准确度，因为针对更细小的单位，各项费用可以采取更为合理的分配标准，准确的成本信息有利于对外决策，其次对于内部管理来说，可以对更细致的单位出具成本核算报表，可以为更细小的单位确定成本责任，因而有利于内部成本控制。对节约成本扩大效益的小核算单位给予奖励。这样划小核算单位，实行精细成本核算能调动企业职工的能动性。实现了企业利益与员工利益双赢，增强了员工的工作积极性、激发了部门自主经营的热情。

通过对阿米巴经营的学习和对京瓷、第二电的实际经营模式的了解。我认为阿米巴经营是一种将企业逐渐发展过程中出现的各种问题从管理会计的角度出发给予很好解释的一种经营方法。它将庞大的组织分为一个个的小团体，单独核算成本和利润，将产品从原材料采购到加工，销售商品中的每个环节分为一个阿米巴，每个阿米巴之间还本着利润最大成本最小的经营意识在互相竞争互相“做生意”。这样不仅便于实现企业的总体目标和思路，也能便于为决策层提供管理有效信息。通过细致的划分能让每个阿米巴单位看到自己的经营成效，从而让他们愿意发挥每个成员的积极性和创造性。在工作的过程中实现物质和精神的双幸福，将企业带入良性循环使其更加蒸蒸日上。

在确立清晰的管理会计机制，对各个部门的经营事态能够即时掌握，并且迅速采取相应的对策。阿米巴经营的精髓分为三个目的，两个前提和一个核心。

三个目的：

1．确定和效益或公司经营目标效果直接挂钩的分部门核算制度。

2．培养具有经营意识的人才。

3．实现以阿米巴经营哲学为基础的全员参与经营。

两个前提：

1．追求物质精神双幸福。

2．无私心，一心为阿米巴业绩考虑。有利己和利他心为企业整体考虑。

得以全盘掌握，并有助于管理者清晰管理思路，把握关键环节，保证生产任务的完成。保证计划实施和下发的有效性。带动部门和部门之间，岗位和岗位之间的相互核算，节约成本，增加效益。明确权责，使得企业的效率得到发挥和检验，从而达到全员经营保证企业更平稳健康发展。

我認为划小核算单位也是增强电厂经营管理的重要手段之一，是经济管理的基本内容，也是提高工作效率和管理水平的有效方法。成本核算的目地就是要达到：

1．形成全体职工参与管理的氛围。划小单位成本核算与每位职工的利益息息相关，可以增强每个人成本意识，形成勤俭节约的好风气。

2．提高部门员工、管理者的成本核算意识。每一阿米巴单位都要学会精打细算、开源节流。实施阿米巴小团体为现场管理服务，立求每一个设备每一道工序都有责任人，减少闲置的设备和不必要的浪费，不要盲目购买设备。阿米巴的每个成员间配合密切，保证为了公司这个大集体的利益而服务。让员工自愿为企业而减少成本，降低费用，技术创新，增加效益。提高重视安全重视效益的意识，但也要避免盲目追求经济效益的思想，明确只有在保证安全的基础上提高效益才是最大的效益。

3．推动部门开展学习新技术、管理上学习新的先进经验，促进同业比较。提高电厂在社会上的知名度和影响力。技术和管理上的创新也会给单位带来显著的经济效益和社会效益。

4．积极的成本核算也会增强部门的勤奋氛围和工作积极性，实现单位的技术、经济效益的同步增长。

最后，通过对阿米巴经营的学习和应用，我们使得企业经营干部加强了经营意识，学会用实际的数字来判断经营成果，并保证财务数据的及时性和可靠性、细致性、指导性。全体员工都有了成本核算认识，对自己分管的工作和设备，采购等环节的盈亏了如指掌。对各“阿米巴”单位中承担的损益责任细致明确。公司本部和生产现场，计划部门和实际操作部门，经营干部和一般员工之间，关系紧密团结，协调统一。