阿米巴经营模式学习感悟

阿米巴经营模式学习感悟（精选13篇）

阿米巴经营模式学习感悟 篇1

阿米巴经营模式培训感悟

有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。

在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。

而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。

从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，从热闹的小游戏破冰开始，到学员互动都给我很深的体会，让我在课堂中听的津津有味，真有种不知疲倦的感觉，尤其是事例引人入胜，以故事的模式为例子，再从故事中启发我们结合自身情况进行讲解，简显易懂。这样的连打带练授课模式非常有效果，自我感觉收获颇丰。

总之，经过了这些天的培训指导，我现在对阿米巴经营模式已经有了意识上的认识。模式是可以学会，但最重要还是理念文化和意识的转变，需要探索、实践、总结、完善„„

阿米巴经营模式学习感悟 篇2

阿米巴模式是由稻盛和夫创立的一种独立核算制度, 它是以单位时间核算和阿米巴组织为基础的一种以管理制度作为核心的管理模式。它通过将公司分割成很多个小型组织, 在每个小型组织中都作为独立的经营中心, 这种组织就叫做阿米巴组织。阿米巴模式不仅仅对领导人进行考核, 而且还对组织中的每个员工产生的附加值进行考核, 尽可能的对员工的企业精神进行挖掘。在本文中, 将以阿米巴经营模式为例, 对其管理理念进行一定的探讨。

二、成本控制理念

成本控制是作为管理会计工作中一项重要的环节, 在当今会计领域存在着很多种成本控制理念。而阿米巴模式所用的售价还原成本法则是将市场价格同其收入进行挂钩。这同以往的目标成本法有着相同的理念, 其通过市场对价格进行确定, 再由价格确定成本, 进而直接关系到公司的经营。

对于降低成本来说, 通常都会对销售费用、管理费用及生产费用进行改进, 通过这几个关键步骤价格的降低来对总成本进行降低, 同时要保证原材料的低价采购。但是即使在这几方面都做的很好, 但有的时候却仍然达不到预想的控制水平。从产品生命周期中我们可以得知:一个产品的最终成本有80%是在研发阶段就已经决定了的, 所以在后续的审查与销售阶段中, 可发挥的部分已经很小很小, 理论上最多也就是20%的成本空间, 从这里可以看出在产品的研发阶段对成本进行控制才是对整体成本进行控制的源头所在。这种思路对以往只通过在产品销售与生产阶段对成本进行控制的思路有了非常大的进步, 从而打开了对成本管理控制的新的台阶。特别是对于某些花费大量精力在作业阶段, 却始终不能大幅度降低成本的企业来说, 应当换一种思路, 探寻能不能在产品的设计阶段对其重新设计来对成本进行切实的降低, 即在保证产品性能稳定的前提下对其成本进行降低。从这里可以看出, 阿米巴模式这种成本思路的先进性。

三、衡量业绩的标准

阿米巴模式的单位时间核算制是一种管理业绩评价制度与管理控制制度, 单位时间换这个概念是阿米巴模式的核心概念, 其就是指在单位时间内所能够产出附加值的高低。用总附加值除以总的劳动时间, 所得出的结果就是单位时间的附加值。

在这里, 总劳动时间就表示员工全部时间的和, 同时由于稻盛和夫的个人思想问题, 企业要保证员工的幸福感, 就不应当将其利益当作费用来计算, 所以在扣除额中就并不包括员工的劳务费用。另外为了避免阿米巴员工都将精力放在劳务费的高低中这种情况的出现, 从而营造出更好的生产经营环境。

在阿米巴模式中, 其总劳动时间主要包括员工的正常工作时间、公共时间以及加班时间, 通过这种方式阿米巴员工就必须尽可能的缩短自己的工作时间, 同时提升工作效率。阿米巴这种时间的机制也对国内企业产生了很大的意义。

在传统经营模式的成本管理中, 产品是主角, 其焦点在于产品在生产过程中成本。而在阿米巴模式中, 员工才是主角, 其焦点在于整个团队所创造的附加值。其在成本最小化与附加值最大化两个方面为企业的高效运行与成本节约起到了相当大的作用。

四、规避机会损失

通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响, 这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间, 会根据避免损失的一个根本要求, 从而产生一个共同的利益链, 通过一起对阿米巴管理效率进行推动, 进而实现整个公司利益的增加。

以具体实例说明:假设阿米巴公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品, 当企业负责人对稻盛和夫理念进行实际应用, 通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时, 企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强, 即使生产环节效率得到加强, 但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高, 与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况出现。而在这种情况下, 如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用, 当产能环节效率翻倍时, 销售环节效率也跟着翻倍, 从而在整体进步的情况下提高公司的效益。

所以, 在企业的实际操作中, 应当首先对阿米巴理念进行深入的学习并理解, 以充分合理的目标为前提, 通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高, 在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下, 对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强, 以此来体现出企业的经营成果与生产效率, 从而为企业获得更多的利润。

五、结束语

在上文中我们对阿米巴经营模式与管理会计的方法进行了一定的综合分析。阿米巴模式能够最大程度的对员工的创新力进行释放, 还能同时兼顾大小规模公司的优点。在对日本企业灵活运用这些思想以及创造出优秀管理技巧方面产生深刻认识的同时, 作为中国企业则切忌生搬硬套, 要通过对企业自身现状进行正确的认识, 根据实际对阿米巴模式加以改进并运用在企业的生产管理等方面, 从而达成提高企业利润的最终目标。

参考文献

[1]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友 (下旬刊) , 2010 (12) .

[2]李向荣.稻盛和夫与阿米巴经营[J].企业改革与管理, 2010 (11) .

[3]三矢裕.加护野忠男.谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社, 2010.

[4]]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社, 2009.

[5]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计, 2000, 56 (07) :97-105.

阿米巴经营模式学习感悟 篇3

关键词：阿米巴；经营模式；国有企业；应用；分析

一、阿米巴经营模式的主要思想及特点

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。由稻盛和夫接手经营的日本京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展，主要依赖的就是推行“阿米巴经营模式”。其哲学思想是敬天爱人、知行合一；其方法层面的主要思想是管理会计。通过思想与方法的统一实现组织目标与员工目标的高度统一。

京瓷公司的阿米巴经营就是在生产过程中将整个组织根据产品类别、流程工序等不同划分很多个生产小组，它们是组织的基层单位，也是最小的生产单位，每个小组都按企业来运营，主要有五个方面的特点：一是自主经营、自主核算、自负盈亏，每个生产小组自主制定计划、自主进行业绩考核、自主内部管理等；二是一个阿米巴小组仅负责一道工序；三是以最少的必要人数组成一个阿米巴单元；四是大小、组合可以随时变化，工序变化、工作量变化、业务类比变化等在人数、人员重新组合等方面都会随之改变，不是一成不变的固定组合和规模；五是量化赋权、时时价值核算制，每个员工都可以随时了解到自己的创造价值和对公司的贡献。

这种经营模式充分降低了内部协调成本，每个生产小组具有充分的授权，不用中层管理者再去协调沟通；每个员工的创造价值与利润紧密相关，大大激发了基层员工降本增效的主动性，培养员工的利润意识；独立运营核算，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点，能够提高全体员工参与经营的积极性。阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。

二、阿米巴经营模式在我国部分企业中的应用分析

在互联网时代，无论是电商企业还是传统企业，都在经营模式、管理方式、制度创新等方面寻求突破，谁能在市场竞争中立足不败，取决于找到适合自身发展特点的经营模式。一览英才网将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针很值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。韩衣都舍在经营过程中找到了了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式打破传统的直线职能制，从各流程环节抽调人员组成小组，每个小组对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式，让韩都衣舍从2008年销售额300万元做到了2014年的15亿元。同时韩都衣舍有着自己独特的花名企业文化，所有会议室都用名山命名，员工都以《本草纲目》中的药材为花名，像阿里巴巴公司的武侠文化一样，容易令公司氛围更为活波、有趣。

三、国有企业内部存在的主要问题

（一）等级制文化的无形约束

虽说国有企业大都提倡以人为本，致力于维护彼此信任、平等沟通、团结协作、公平竞争的员工关系，但是不可否认在现行管理体制下，领导与员工之间的关系依然是雇主关系，是领导与被领导关系，而非合作伙伴关系；权威命令依然大于信任示范。有时因为信息不对称，员工对领导的决策不认可，但又屈服于等级关系不得不服从和执行，这样容易导致员工产生机会主义行为。

（二）管理层级较多，决策受限

国有企业大多为集团公司，在层级设置上有集团公司总部，下有直属单位，直属单位再有下设分子公司等等，内部信息传递路线长，决策程序上环节较多、受限也较多；同时同一单位内部部门之间目标并非一致，有时缺乏信息交流，不利于作出决策并保持一致行动；内部协调沟通工作量大，效率较低；组织系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新环境、新市场不易及时做出反应。管理层级较多，公开高度透明的内部经营环境不易形成。

（三）一般员工经营意识和主动行为意识较弱

相比民营企业，国有企业有着独特的资源和经营环境，企业中的大部分员工尤其是职能部门的员工，几乎感受不到市场竞争的激烈和产品销售的压力，大都是在稳定的工作节奏下，按部就班完成岗位工作，投入事务性工作的时间远大于开展创造性工作的时间，加之企业内部薪酬制度与绩效业绩脱钩或是不能完全客观反映员工的付出与回报，一般员工基本没有经营意识，缺乏主动作为、自发创造、关注市场、自我加压的意识，也就谈不上如何降本增效、如何创造更多价值。满足个人私利是人类行为的基本前提。如果企业能够建立满足员工自利的动力机制，即按照自己的自由意志行动，但是出于明智的自利目的，能够预见到为他人利益工作而充分获得的回报或报酬，就可以大大激发员工的工作热情和积极性，我们天天喊的口号团结协作、爱岗敬业、主人翁精神等等自然落到实处。

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四、阿米巴经营模式在国有企业中的应用思考

（一）切不可照搬阿米巴经营模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，同时京瓷公司所处的日本文化，有利于阿米巴经营模式的运行，但是当前国有企业及其所处的社会经济市场环境信任机制并不完善，管理基础较为薄弱，进行“伤筋动骨”的拆装组合只会适得其反。对于国有企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

（二）着力构建内部信任、知行合一的企业文化

敬天爱人、知行合一的哲学思想是阿米巴经营模式的理论支撑。阿米巴经营模式不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式，要推行阿米巴经营模式，首先从理念和文化上下功夫。诚信是作为一个人应该具有的基本素质，也是作为一个企业应该塑造的基本文化。作为经营者，要相信员工能力的同时，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。加强员工教育，树立经营者理念，打造信任文化，领导与员工上下知行合一，这样才能有利于企业内部重要经营信息的交流和传递，员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体的一员。尤其是作为国有企业的管理者，更要做一个行得正、坐得稳的人。管理者榜样的正能量，是一种无形却相当强大的力量，管理者唯有做一个行得正、坐得稳的人，管好自己，知行合一，才能耳濡目染让员工发自内心的敬佩，激发员工内在的动力，员工队伍才能有强大的执行力。

（三）结合实际划分组织单元

试点是国有企业开展重大工作的常用方法。推行阿米巴经营模式或运用其理论思想，也需要根据企业实际，选择某条产品线或某项业务开展试点，突破管理层级设置，减少内耗，以业务或项目或小组为单元，以此找出适合自身发展特点的阿米巴经营模式。同时对试点阿米巴时常检查其是否符合工作特性，尤其是工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴单元的分割和工作实际不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，必须果断分裂或合并、重组，同时要由的阿米巴领导人来做，允许反复检测，其他部门或工作平台给予大力支持。阿米巴单元不是一次性划分完成后就万事大吉了，而是需要根据企业内外部环境变化不断调整优化，即回归阿米巴变形虫的本质。

参考文献：

[1]耿得科.京瓷公司阿米巴经营的制度经济学分析[J].日本学论坛.2007.3.

[2]丛龙峰.韩都衣舍：小组制背后的管理能力[J].人力资源开发与管理.2015.10.

《《阿米巴经营》》学习心得 篇4

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，我想在其他方面谈一下我的读书心得。要想读懂《阿米巴经营》首先要知道什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。

京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组PI值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情况、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并积极与运行班组沟通，来改进我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提建议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。学习了《《阿米巴经营》》这本书后，使我感受颇多，特别是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自己的人格魅力，带领好自己的团队?我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

哲学+阿米巴经营方式学习报告 篇5

报告人:

内 容

一.中国企业需要转型，面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征

1.人力市场：劳动力素质提升的难度越来越大，追求自由化的程度越来越高，对管理的要求和考验日趋严峻；经济的富足，员工更加追求精神和物质的富足；注重个性化，受尊重的需求和程度越来越高；年轻劳动力相对短缺，同时人力成本不断上升。

2.市场环境：新技术、新产品个性化的需求不断的增多，市场周期节奏加快，外部市场的风险及不可预知的项目增加，导致企业持续竞争优势逐渐丧失，外部市场对企业内部的运作影响越来越严重。

3.对公司内部的经营课题：个性化需求要求企业内部进行柔性制造以及生产力的提升，单位费用成本下降与小批量制造的矛盾需要企业内部进行自行的消化，组织统一性与个性化的矛盾，部门墙对企业经营的阻力，竞争增强与大规模资源投入风险和有限性，研发成本极高投入与个性化小规模的矛盾，这些都成为了企业经营急待解决的问题。

二、从管理迈向经营才能真正释放企业潜能：

管理的问题其根源不在于管理，而在于经营；唯有将“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”才能实现简单、彻底的解决；由“管理迈向现代经营”才能真正释放企业潜能。

定义：管理/指把看到的事物做得合目的、合理、高效，是指计划、组织、领导、指挥与控制；经营/是指使企业朝着其目的、对企业进行的持续的运营，科学与艺术的结合。观点比较：管理决定效率和利润高低，而经营是企业的方向、方针、策略，决定企业生死；管理注重现在，把看到的做的合理、高效，经营更关注未来，提前看到；管理是模块思维，是局部性的，经营时整体思维，是全局性的；管理时被动思考，是“救火”，经营是主动思考，是“预防与疏通”；管理是注重工具和方法，经营注重的是思维模式、原理、原则；管理侧重“控制风险”假设前提是“人性本善”，经营注重培养理念一致的“人才”，假设前提是“以人为本”。

三、通过【理念+算盘】解析【哲学+阿米巴】经营方式

何谓【哲学+算盘】的经营模式：哲学+阿米巴=（简单+高效+现场）*（信心+信任）① 在明确的企业经营哲学、经营理念、经营原则的指导下； ② 将企业组织分成若干个“自主经营”的小集体；

③ 以计划为基础，运用【经营会计】实现“SBU量化分权”以达成经营权下放而快速培养人才；

④ 同时引入【内部交易会计】实现内部交易，直接传递市场竞争压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争；

⑤ 以独立核算为基础，将经营的实际状况看清、看透、看系统，同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善；

⑥ 促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能;⑦ 是一种“从人心出发”追求经营艺术与经营科学高度融合的现代经营模式。

四、[经营哲学+阿米巴]整体构造—八大核心系统+IT配合

从“模块竞争优势”转向到“系统竞争优势”-缩小与世界优秀企业在经营技术领域差距，五、阿米巴推行成功的三大基本原则

循环改善原则：在阿米巴推行的过程中遵循循环改善的原则，不断持续改善时推行阿米巴成功的基本观点和原则，遵循PDCA；

整体局部原则：在推行阿米巴的过程中，必须遵循局部服从整体的原则，个人服从团队的原则，同时灌输到每位人员心中和行动中，以大局和整体为重；

竞争合作原则：内部要竞争但更要合作，只有通力协助的前提下竞争才有意义，故在推行 阿米巴的过程中，重点要求和强调合作，以竞争来使全体人员不断合作、紧密合作。

细分阿米巴组织是表象，真正和才是目的。

六、阿米巴经营的三个阶段，由粗放到精细逐步推进

在推行阿米巴的过程中遵循宏观到微观、整体到局部、简单到困难的推进原则。

七、哲学共有

1.哲学的目的：我是谁？企业经营的现状是什么？为什么从事这个事业？做这件事情的目的是什么？做这件事情的目标是什么？到哪里去？主要解决如上的三个主要问题。

2.个人修炼的“三层次” 树立哲学/反省自己历程，修正价值系统；知行合一/言行一。致、表里如

一、以身作则；回归原点/建立回归原点的思考方式

3.集体修炼：需要被全员认可的大义名分经营理念，集体修炼要遵循如下的步骤：原则/循序渐进、分级推进、艺术与科学结合，工具/哲学手册、经营会计、制度体系、内部交易会计（单位时间核算表），方法/公报系统、会议系统、培训系统、改善系统、看板系统等。4.成果方程式与京瓷的“集体修炼”，人生.事业的结果=正确的思维方式*热情*能力，正确的思维方式包含经营十二条原则，经营实学原理、经营哲学和理念，热情中需要建立阿米巴的系统制度体系，能力包含经营会计、循环改善等内容。5.“哲学共有”的实践推进五大步骤：明文化/明确公司的理念，进行标语、宣传等；理解/要求各级人员进行学习并加以理解；渗透/对企业的经营理念进行深层次的学习和理解；运用/在实际工作中，不断运用哲学的内容加以实际运用；产生成果/理念对企业能够产生很好的经营成果。

6.“哲学共享”员工反应的规律：不信不疑、将信将疑、半信半疑、深信不疑、成为信仰。

八、组织划分

1.组织划分遵循的原则：能够独立核算/独立完成业务的单位/能够执行公司目的与方针（能够贯彻经营者意志）。

2.组织划分的层次：三层次原则，分析SBU关联度，合并类似的SBU、差异大的独立，内部划分（按照流程、产品、客户、渠道等类别进行专业性的划分）

九、“三大会计”的运用

1.财务会计：属于对外的财务系统，包括资产、收益与现金，更关注成本； 2.经营会计：关注内部，从战略到战术落地的经营数据系统，关乎增值； 3.内部交易会计：关注内部，从战术到战斗的落地交易数据系统，关注内部交易；

会计是经营的罗盘，会计处理须有益与经营，事业部分权体制与会计决算制度表里如一，是公司经久不衰的经营秘籍，如果会计处理紊乱，即招来经营的紊乱；

企业经营者无论是在公司还是在出差，都要第一时间关注“经营会计报表”，透过销售额和费用的内容，就可以像看故事一样明白那个部门的实际经营状况，经营的问题也自然而然的浮现出来。

经营会计与内部交易会计的异同点：

经营会计的表格格式：

十、内部交易与定价

内部交易的本质就是：建立虚拟交易市场，把帐核算清楚，建立改善的标准；

内部交易的目的：锻炼经营能力 强化全员经营意识

传递市场的压力

定价的原则：易操作、简单、合理、市场性、易核算

十一、哲学与阿米巴落地实现原理图：

总结：从管理迈向经营

学习阿米巴管理模式心得体会 篇6

阿米巴经营的首要原则就是经营哲学的导入——“做人何为正确?”、“做事何为正确?”以及“人人成为经营者”。

做人何为正确?在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确?正确的事物要正确地贯彻”这个题目。稻盛时常将这样的问题抛给自己，为维持正确的判断基准而不懈努力。所以说，稻盛的哲学既作为企业经营的判断基准，同时也是自己生活的规范。

启心动念是“为全员的精神与物质丰盛”做经营/做经营决策;起心动念是“为人类进步而持续不断地努力”!这就是以大义的名份做经营;以大爱的名份做经营!

做事何为正确?我们的工作具体做事决策时，要以我们融汇化工十二项经营原则来指导，必须符合这十二项经营原则。这十二项经营原则从经营者人的核心要素开始提出了信念要求、行为规范以及道德风尚与企业文化：经营取决于经营者的决心、意志与坚定的信念;定价即经营，实现费用最小化，销售最大化;要现在的数字，根据数字做经营;付出不亚于任何人的努力;今日事今日毕;每天总结，每天进步1%;不是不可能，只是到现在为止没有找到方法;以心为本，用额头上的汗水换取回报，问心无愧;人才能上能下，靠经营结果;创造经济价值，打掉投机;诚实反映问题，发现利润;付积行善，思利他，我为人人，人人为我的精神。

划小核算单位，进行独立经营。公司是个平台，每个产品或分厂都可以按照事业部阿米巴来划分到迷你阿米巴、机能阿米巴、阿米巴经营小集体，划小是为了更好地核算和经营;导入经营会计报表这个工具就可以看出经营成效，经营者必须有定价权——经营即定价;内部交易进行核算盈亏情况;如果亏损只能是选错了经营长或者划分阿米巴错误，经营长能上能下，阿米巴可以重新划分或整合、变形。经营取得高收益，进行必要的分红与即时激励相结合，推动经营者与员工的“哲学共有”与“思维共享”的深入人心。构造争创高收益的经营氛围，让员工企业平台互动来推动经营力，实现阿米巴经营的组织划分、重构、组合与变形。

阿米巴经营模式学习感悟 篇7

关键词：阿米巴管理,一线工作,精细化管理

1 引言

零售户管理是关乎我国烟草行业成长和各级烟草企业发展的重要环节。如何在新形势下探索、发现并落实好新的一线管理方式,使烟草商业企业在现代终端建设中获取根本主动权,则成为亟须解决的重要问题。

从国家层面看,党的十八届三中全会报告描绘出我国经济发展的新蓝图。其中,构建经济新体制,对我国烟草行业提出了新经济发展形势下的挑战和机遇;创新社会治理、生态文明建设等内容,为烟草行业进一步发挥正能量作用提出了新的指导和要求。同时,党的群众路线教育活动,要求各级领导深入基层,听取基层意见和有效经验,不断提升一线工作水平。

本文将阿米巴经营模式应用到QH烟草卷烟营销一线工作中,通过相应的研究与运用,目的是使QH烟草可以更好地整合系统内外资源,分担地方政府负担,增强零售户致富能力,促进区域经济发展,最终形成地方政府、工、商、零和其他外协单位多方共赢的局面。

2 阿米巴经营模式简介

阿米巴经营模式是京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度,是以构建阿米巴组织和以单位时间核算为基础的管理会计制度为核心的经营管理模式。它是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为独立的利润中心经营。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上级的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由它们自行运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

在阿米巴经营体系中,“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格,按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的,并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入,从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间,得出的数值就是单位时间核算,它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。

3 QH烟草在卷烟营销的一线工作上的问题

就QH烟草卷烟营销的一线人员的工作状况而言,主要存在以下问题:

(1)职能外工作占据较多时间。政策宣传每周在客户经理的工作时间中占据30%以上。很难有效地去完成品牌培育和零售户服务工作。

(2)零售户对客户经理工作不认可。对于客户经理从事的摆放价签、整理货柜等工作认为理所应当,从另一个方面反映了客户经理欠缺对于应提供何种服务的相关知识理解。

(3)大多数员工认为有些任务是多余。如信息采集和需求预测,动销存不真实,从一定角度反映了当初布置这些任务没有一个明确的考核标准,造成这些工作很多造假,从而使得客户经理不理解这些任务对于建立市场基础的重要意义。

(4)很多工作以考核为导向,流于形式。考核制度设置的标准更多是形式上的考核和监督,自然引导客户经理走形式严重,比如服务指导手册的填写,只是看签字,对于里面分析内容没有具体的量化标准。

(5)临时性任务较多。市局和县局各职能部门的工作,最后都要归于客户经理去完成,上面千条线,下面一个点,经常疲于应付。

4 QH烟草改善问题的对策

(1)改善核算管理方法

应由单纯的核算成本转变为核算价值增加值,充分发挥考核的导向作用,把会计核算的即时结果不仅报高层管理人员,而且反馈给一线人员,让员工对为企业创造多少价值有直观的感觉和切身的体会,这样才能增强全体员工的盈利意识和价值增加意识。

(2)健全精细化管理制度

引入“时间”概念,将年度目标细化到每一天,及时核算时间和业绩,使每一位员工都能意识到必须创造出高于人工成本的附加价值。完善管理制度,规范员工行为,如制定库存的内部利息高于市场利息的制度,并作为经费开支部分扣除,就能提高存货的周转率。

5 QH烟草基于阿米巴经营模式上的具体应用

5.1 明确工作目标

区县级烟草公司实施一线工作法,应实现四个方面的工作改进:

(1)切实掌握市场需求信息,真正遵循市场规律,实现主业稳步发展。

(2)增强信息对称度,深度分析问题原因,并规范市场经营。

(3)缩短指挥链,统一集中资源,提升执行效率。

(4)落实差异化考核激励,切实激发基层单位和团队主动性,针对具体问题,迅速寻找到并执行可操作的解决方案。

5.2 建立组织机构

(1)成立领导小组

领导小组主要负责做好各片区督导活动的通报分析、协调配合、指导督促和措施跟进,对分片督导活动加强监管,确保取得实效。

领导小组重点需要做好以下5个方面工作:

日常工作联动:按片区执行日常工作,提升日常工作的联系及执行效率,节约交通、办公用品等成本,节约沟通时间。

异常信息:基于规范经营,对内外异常经营信息进行及时沟通和原因分析,迅速彻底地消除隐患。

分片督导信息:一是做好零售户和消费者信息采集。二是基于零售户分档,提升服务针对性和效果。三是降低并消除信息隐瞒现象。四是对于重要问题进行联合跟踪,确保解决效果。

区域适销品牌建议:掌握基于省、市两级品牌(规格)目录,以及重要品牌(规格)特点。结合片区需求信息,做出品牌(规格)预测分析建议。对销售异常的情况,要做出具体原因分析。

业绩对比:在总体要求下,考虑片区情况,对工作目标进行微调,确定差异化工作标准。依据规范经营、销售业绩、专项奖励3类指标,及时兑现激励。

(2)领导小组下设办公室

办公室负责制定分片督导活动的具体实施方案和工作流程,并组织实施。汇总各片区工作执行效果,测算业绩、合理化建议等方面的信息,汇报重要问题解决情况。

(3)片区团队建设

结合QH南北地域狭长的现实状况,可以划分为南线、北线和城区等三线,局领导分别同相关科室以及对应一线员工结成督导小组。各个片区团队负责规范执行市场管理及卷烟销售工作,采集并分析固定消费者、重要零售户需求等市场信息,做好规范经营、市场分析建议、品牌培育执行及建议、客户服务4项基础工作。定期汇总并上报本片区工作执行效果。

5.3 建立督导机制

(1)建立督导档案

QH烟草实施全员督导,在客户经理、市场经理各自负责线路零售户服务的基础上,要求其他所有人员定期走访服务15~20家重点零售户,形成阶段性固定的服务和调研对象。每个员工选择对接零售户服务时有两个要求:一是档次不能少于5个;二是每月至少走访2次。

科室负责人、县局领导班子成员每月要至少走访市场2次,对一线员工工作和其他员工督导工作进行监督,并依据实际情况审核督导。视工作执行情况和实际效果,由领导小组不定期决策督导对象调换。

(2)督导流程

为使督导工作规范有序,推动督导工作科学化、规范化向前发展,特制定督导整体流程(如流程图所示)。

5.4 形成保障机制

(1)制度保障

在总结经验教训的基础上建立起事件处理的长效机制,才是保障督察工作顺利有效实施的最佳途径。制度建设可从以下几个方面进行:

一是培训制度。

在开展督导活动之前,由方案设计者对督导人员进行业务培训。使得督导人员和被督导人员了解督导工作的原则和目标,督导工作的具体流程、具体操作、督导的方法和技巧。

二是沟通制度。

督导工作的实质是为了形成上下级之间的联动,形成信息上传下达的有效机制。有效的沟通机制对于保证督导工作的质量和效率具有重要意义。

三是考核制度。

有效的考核是推进督导工作的动力,考核如果跟不上,督导工作很快就会流于形式。

(2)企业文化建设保障

良好的企业文化有利于保障督导工作的持续性,为此,可以从以下几个方面加强企业文化建设:

首先,建设优秀的企业文化,同时要引导员工树立与组织一致的目标和愿景,使得企业内有一种共同提升的学习氛围,顺利实现企业的战略目标;其次,要建立一种诚信为本的企业文化,在进行督察工作的过程中,要严格要求各个员工,避免在督察中弄虚作假,确保相关制度有效执行;最后,在企业内部建立“主动”文化,不断提高员工的主动意识即主动负责、主动沟通、主动服务、增强创新、主动思维。

6 结论

我国的烟草企业是一个庞大的公司,为了使我国的烟草企业可以顺应时代潮流,随时捕获市场信息,就应该引进阿米巴经营模式,它可以使烟草企业对环境反应迅速,并且提高员工的工作积极性,为企业培养一大批具有管理意识的员工。本文针对QH烟草在卷烟一线工作上的问题,基于阿米巴经营模式,结合其实际情况,将其一线工作分为三个片区管理,使其工作得到了很大程度的改善。希望本文可以给予我国的烟草工作者一定的启示。

实施流程图

参考文献

[1]刘焕荣.“阿米巴经营”的管理启示[J].中国石化,2013(6):42-43.

[2]王建坤.“阿米巴经营”的秘密[J].21世纪商业评论,2008(1):108-109.

[3]李巍,王营.对提升中国烟草行业国际竞争力的几点思考[J].全国商情:经济理论研究,2007(4):105-106.

[4]王树文,张永伟,郭全中.加快推进中国烟草行业改革研究[J].中国工业经济,2005(2):5-13.

我读阿米巴经营 篇8

阿米巴经营的诞生，它的影响力显而易见。它是由稻盛和夫先生创建并不断实践总结得出的成效显著的一种经营模式。

在稻盛和夫的严重无论是做生产、经营亦或是施行阿米巴经营的前提是要站在哲学的高度上，既他所说的“如何正确做人”，他的企业就是在他主张的为全社会造福的初衷下而成功的。“阿米巴“经营模式也是在所有阿米巴抛弃利己主义为整个企业着想的立场下顺利进行的。

阿米巴经营的目的是：

一、确立与市场挂钩的部门核算制度；

二、培养具有经营者意识的人才；

三、实现全体员工共同参与经营。它需要所有阿米巴个体相互尊重、相互信任、相互支持、相互帮助以发挥公司整体的力量。

阿米巴的构成要满足：

1、有明确的收入，同时支出可计算的独立核算个体；

2、独立完成业务，并有通过钻研创新而改进业务状况的条件；

3、能够贯彻公司整体的目标与方针。满足以上条件的单位才能成为一个阿米巴。当然随着企业生产单位的扩大，产品种类的增多，销售区域的拓宽，阿米巴需要随时进行调整。

阿米巴经营的成功 篇9

·1月29日，总负债高达2.32万亿 (约合256亿美元)的全球第三大航空公司日本航空申请破产保护，实施重组。

·202月1日，航空业“门外汉”稻盛和夫正式入主日航。

·年6月30日，日航4、5、6三个月的核算报表显示盈利，亏损局面一举扭转。

·3月31日，重建第一年度决算，实现盈利1884亿日元，全球行业盈利第一;

·3月31日，重建第二年度决算，实现盈利2047亿日元，盈利创下新高;

·203月，稻盛和夫辞去了董事长职务，把公司的经营交给了后辈;同年9月19日，日航在东京证交所重新上市。

两年时间，日航通过导入阿米巴经营，还是原班人马，却成功实现了从利润率-17%到+17%的大逆转，变身全球航空业利润最高的企业。

如何做到的呢?稻盛和夫上任前这样说过：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”

为日航植入经营哲学、构建基于理念的阿米巴经营体制，是稻盛和夫的制胜法宝。再此之前，稻盛和夫在企业只有200人的时候，就采用了阿米巴经营方式，在40年时间内成就了两家世界500强。

阿米巴经营读书心得 篇10

阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。稻盛和夫认为，在阿米巴经营中，必不可少的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。

阿米巴经营的三个目的：

第一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

“市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合成增殖。”阿米巴作为一个独立核心的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。

第二，培养具有经营者意识的人才。

由于创建了阿米巴经营的方式，京瓷诞生了许多具有共同经营意识的阿米巴长。按照需要把组织划分成若干小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才。

第三，实现全员参与的经营。

稻盛和夫认为，“为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。”同时，要让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感。全体员工者能找到工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这过程中，每位员工都会最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成长。

浅谈《阿米巴经营》一书范文 篇11

近日，偶有时间，有幸拜读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》一书，自觉受益匪浅。

稻盛和夫先生一手创办了两家世界五百强企业——京瓷和第二电电。创造了日本商界的一个奇迹。同时，在2010年2月1日进入已经宣告破产重建的日航，用时仅10个月，就让日航重焕青春。年底创造了1500亿日元的产值。有人说这是阿米巴经营思路的一次次胜利。更有追求快速成功的企事业领导，直接照搬阿米巴经营方式，妄图一夜之间，修建罗马城。

静下心来细细品读《阿米巴经营》一书，透过成功的面纱看本质，会发现一个不太一样的阿米巴经营哲学理念。

一家使用阿米巴经营理念成功的企业，无外乎要满足以下几点要求：

首先，企业经营者要有人格魅力。“作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。”所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。看起来似乎有点飘渺，一个企业最多也就是为职工提供更好的待遇和广阔的发展空间，何来的“为人类和社会进步与发展做出贡献”？静下心来，斟酌这句话，却恰恰与我们中建集团的企业使命——拓展幸福空间，有异曲同工之妙。中建集团在为广大员工提供优良工作平台的同时，也在为中国经济发展，城镇化进程，发挥一个企业应有的作用和担当。作为世界建筑行业的领军企业，中国建筑也跟随着中国“一带一路”的发展步伐，为世界人民带去“拓展幸福空间”。当我们作为企业领导人，站在更高的层面去看待问题的时候，便会有一种“会当凌绝顶，一览众山小”的境界。

其次，公司整体要有“哲学共有”。稻盛和夫先生的企业始终把“作为人，何谓正确”作为经营公司的基本原则，并以此作为依据，对公司面临的选择作出决断。同时，他也将此哲学理念贯彻到全公司每一名员工。哲学，是阿米巴企业管理的基础与基石。一个企业，只有上下一条心，拥有一个共同的哲学体系，才能成为一个整体，共同前进。但是这个“哲学共有”的内容，到底是什么？稻盛和夫先生说了，很简单“作为人，何谓正确”？这个看起来三岁孩童都能知晓的答案，却是最难的。诚实，对一个企业来说最简单，也最不宜。有些企业将真实情况藏匿起来，生怕社会舆论对自己产生负面评价，岂不知每一个错误，都要数十个错误去掩盖。

了解了以上两点，我们再来看稻盛和夫先生的“阿米巴经营”。

阿米巴经营有三个最重要的目的。

其一是与市场挂钩的部门核算制度。稻盛和夫先生将企业细化为每一个“阿米巴”。每一个“阿米巴”均是一个独立核算的部门，同时设立一名“阿米巴长”。每一个“阿米巴”均需要独立核算成本，并根据“单位时间核算制度”直观简单的反映出每一个小单元（即阿米巴）的经营情况。联系到我们的企业，也是如此。每一个项目就像是“阿米巴”，每一位项目经理就是一位位“阿米巴长”。他们掌控着项目总体的大方向，考虑着如何贯彻“销售最大化、成本最小化”的原则。大到每一项决议决策，小到一张废弃的办公用纸，都是在践行着“销售最大化、成本最小化”。我想，如果每一位项目经理都能仔细阅读本书的话，也会收获良多。

其二是培养具有经营意识的人才。稻盛和夫先生的人才培养大体上分为内部发掘培养和外部人才引进。稻盛和夫先生充分信任自己公司的员工，并通过层层选拔，选择合适的人选担当“阿米巴长”。每一个“阿米巴长”负责自己“小单元”的盈收，员工福利待遇等。正是对自己团体负责的态度，使每一名“阿米巴长”勤于思考，更有利于他们的成长。而不拘一格聘用适合的人才，也是京瓷和第二电电能进入世界五百强的重要原因。稻盛和夫先生敢于将新聘用的人才可能直接被委以重任，同时将任命前后的利弊毫无保留的透露给员工，从而使团队增强团队凝聚力。在项目上，每一位项目经理也需要为项目所有员工的幸福负责，项目经理也就有了责任感和使命感，逐渐拥有了经营者意识，将项目当成是自己的项目。

其三就是实现全体员工共同参与经营。众人拾柴火焰高，没有完美的个人,只有完美的团队。只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞。正是基于这样的理念，我们的工会才会格外重视对员工的关心和关爱，让所有员工有一种家一般的温暖，从而更好的助力企业腾飞。不仅如此，我们的企业同时注重社会责任感和社会使命感。在取得成功的同时，不忘反馈社会，从团结一个团队、一个项目、一个公司，到温暖一个家庭，幸福一座城市。

完成以上的内容，是否就能成功的将“阿米巴”管理运用到自己的企业中，从而扭转乾坤呢？凡事是需要时间去沉淀。企业文化的养成，绝非是一朝一夕的事情。观京瓷、第二电电、日航的成功，总结出一条经验，凡是运用“阿米巴”经营理念成功的企业，都是先学习借鉴了稻盛和夫先生的企业文化，通过文化的渗透与传播，在公司上下形成了统一的企业文化和哲学理念，进而水到渠成的引入“阿米巴”管理。二者绝不可本末倒置。

《阿米巴经营》读后感 篇12

睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。

重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。

所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。

第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。――――稻盛和夫

你站在何处，你就深深地挖掘!

下面就是清泉!

让愚昧的家伙去怨嗟：

《阿米巴经营》读后感 篇13

本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。

一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。

二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。

三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。

再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。

写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。

本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。

阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。

在中国实行阿米巴经营的几大难题：

1. 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。

3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。