团委工作绩效考核建议

团委工作绩效考核建议（精选8篇）

团委工作绩效考核建议 篇1

团委工作绩效考核建议

1、贯彻执行集团公司党委和上级团组织的工作部署，指导基层团组织开展工作，并对落实情况进行检查和指导；加强团的组织建设，组织团干部培训；不定期向集团公司党委和上级团组织汇报工作。

2、负责集团公司青年思想政治工作，围绕党政的中心任务，开展适合青年特点的健康向上的各项活动，加强集团公司青年爱岗敬业教育，引导青年树立正确的理想、信念、价值观。

3、积极开展“青”字号系列活动，通过活动的开展，充分发挥青年在企业生产经营中的生力军和突击队作用，不断提高青年职工队伍的整体素质。

4、开展团系统内的评先评优工作，发掘和培养青年中的优秀人才，做好青年先进典型的培养和宣传工作，引导青年学习先进、争当先进，并积极向上级推荐先进典型。

5、完成集团党政和上级团委交办的其他任务。

团委工作绩效考核建议 篇2

随着改革开放的不断推进, 很多事业单位开始企业化, 地勘单位就是其中之一。目前, 很多地勘单位从表面上看是事业单位, 而实质上却开展着企业化的生产经营和管理活动, 而且其未来的发展也必将走向全方位的企业化。目前绩效考核中主要存在以下问题:

(一) 思想上重视不够, 考核过程形式化。

由于经验的缺乏, 管理层和员工都没有树立起绩效考核的思想, 没有认识到其重要性, 在实际操作中考核、评议不够严谨。

(二) 考核指标过于简单。

在单位的年终考核中, 有些部门没有认真履行, 只是以职工的工作总结作为依据, 而没有结合工作的实际状况加以全方位考核, 缺乏综合性评价, 这不利于职工和单位的进一步发展。在组织考核时, 单位应该摒弃陈旧的考核流程, 而代之以适用、可操作、合理有效的现代考核方法。应该注重定量指标, 从而使评价更加可靠;注重平时考核, 而不是只看重年终考核, 否则就会出现过于看重近期业绩的现象。

(三) 绩效考核各个部门的沟通有待进一步加强。

真正的绩效考核应该是绩效管理的一部分，所以应该用整体的眼光来对待。 然而在传统的考核办法中，考核是孤立进行的，无法联系起考核之前和之后的相应工作。除此之外，绩效考核应该突出一种反馈和相互促进，而实施中体现的是行政权力，是上级领导对于基层职工的监督和指导，缺乏一种双向沟通的渠道， 因而基层职工难以真正 融 入 其中，无法对组织的管理、战略规划等方面提出自己的看法。

(四) 考核周期不合理。

按照传统的考核办法, 地勘局每年年终进行考核, 这就导致考核落后于实际工作的开展。考核周期过长, 不利于职工及时认识到自己的工作业绩, 从而针对薄弱环节加以改进, 也不利于单位整体目标的设定。为了保证考核的及时、准确, 应该灵活地规定考核周期。

(五) 考核的激励效果不佳。

首先, 在人员配置上, 无法做到职务和能力相匹配;其次, 在薪酬分配的过程中, 公平和能力把握不准。实施绩效考核前, 地勘局的工资由固定工资和工作津贴两方面构成。津贴设立的本意是要与员工的工作情况结合起来的, 但是实际上很多单位只是按照固定的比例来进行发放, 导致津贴无法起到调节收入和激励员工的作用。

二、绩效考核的实施及改进

(一) 绩效考核的实施及效果。

我单位从2010年试行了绩效考核办法, 并于2011年开始正式实施。从绩效考核的对象来看, 主要分为机关科室、二级实体及工作人员绩效考核指标三部门。其中, 机关科室绩效考核指标主要为部门效能建设、职能履行、工作目标完成及精神文明建设等。二级实体绩效考核指标分为经营目标完成情况 (基础指标) 和精神文明建设两部分, 并把安全生产、技术质量和经营管理等作为调节指标进行调节。而工作人员绩效考核指标主要包括工作业绩、工作能力和工作态度评估。绩效考核每季度进行一次, 其中财务指标考核每月进行一次, 每年年终进行年终考核。每年年终进行一次总考核。每年年终, 机关科室及二级实体提交年终总结, 中层提交个人工作总结;大队财务、审计部门向考核办提交经营管理和经济指标审计结果, 如果在职代会之前无审计结果的, 可在下年度对考核结果进行修正。

从绩效考核的效果来看, 上述规定解决了先前在考核过程中存在的问题。首先, 从领导层到基层职工普遍树立了绩效考核的理念。 单位通过各种方式， 宣传绩效考核的程序及其重要性， 使广大员工认识到了绩效考核的重要性。在考核过程中，虽然第一年试行， 但一般部门都能够按照绩效考核相关规定， 从各个方面对员工进行全面的考察。其次，考核指标的设置更加科学合理。 单位对各项考核指标都做了明确的阐述和定量要求， 各层次的得分、权重都有了明确规定，从而使各个部门和人员更加清楚自己的职责。再次，绩效考核的各个环节初步贯通起来，形成了良好的循环。考核是双向、沟通的，既有上级领导对基层员工的评价和打分， 基层员工也可以经考核过程向上级反映自己的想法和 建议。最后，考核周期的设计也更加合理有效，有利于激发广大员工的积极性。此外，考核办法实施后，绩效考核的激励作用更加凸显， 有力地解决了激励不足的问题。 从绩效考核的方案和实施来看， 有效提高了员工工作业绩和所获薪酬的匹配程度，使努力工作、业绩突出的员工得到较高的报酬， 具有较强的激励作用。

(二) 改进建议。

从绩效考核的实施结果来看, 由于是首次试行, 一些地方还存在不足, 需要不断分析和思考, 从而引起重视并力求改进。笔者认为, 随着绩效考核的进一步展开, 应该在考核结果的管理方面做出进一步的规定和探索。具体包括:1.绩效考核结果与培训教育相结合。分析员工历年的考核结果, 可以发现员工是否与组织要求相匹配, 如果不匹配, 应该通过培训教育的形式来提高员工水平。如果少数员工不认真对待工作, 可以安排再培训计划, 让他们到生产一线进行专门训练。如果是能力上有所欠缺, 应该通过针对性强的活动来挖掘、开发其潜力, 从而提高其业务能力。2.绩效考核结果与个人发展规划相结合。组织得出绩效考核的结果后, 应该及时告知被考核者, 同时明确指出工作的优点和不足之处, 使员工明白努力的目标和方向。除此之外, 单位应该在实现组织目标的前提下, 帮助员工制定个人发展规划, 挖掘自身潜力, 帮助员工实现个人职业生涯的发展。

团委工作绩效考核建议 篇3

关键词：行政单位 人事 绩效考核 改革

一、行政单位人事绩效改革现状

行政事业单位绩效考核，即考核者通过与被考核者共同参与制定考核标准与内容，通过预先制定的考核程序、方法，对被考核者的综合素质、实际成绩等进行衡量、评价与考察，将考核结果作为被考核者晋升、奖惩、辞退以及调整的依据。不论是企业，还是行政事业单位，人事绩效考核都是十分重要的。不仅能够决定着单位或企业的健康、可持续发展，同时也能够推动企业或单位内部管理水平的提升。随着我国市场经济的不断进步与发展，绩效考核改革浪潮逐渐掀起，一些企事业单位逐渐对绩效考核给予重视。但是就目前行政单位人事绩效改革现状来看，依然存在着诸多问题。

（一）重视程度与认识不足

目前，国内多数行政单位都没有将绩效考核付诸实际，还仅仅流于形式。这主要是因为行政单位中的管理者与考核者没有对绩效考核给予充分重视，且认识不足。多数行政单位中的领导为了能够使单位“和谐”发展，便在进行考核实践过程中，不对表现不好、工作未完成者进行惩罚，甚至有些考核者都是临时拼凑，考核也没有统一的、严格的标准，年重大考核也都仅仅是填个表格就应付了事的。这些情况，必然会导致绩效考核工作的价值与作用无法发挥，也会影响到整个行政单位中工作人员的工作效率、心态、情绪等。

（二）考核方式方法不够科学

首先，行政事业单位在进行人事绩效考核时，考核的内容十分单一，例如一些行政单位的考核仅仅是让员工写年终总结，并不做其他考核安排，也没有按照相关制度与规定，对员工进行全面考核，这与绩效考核的目标与意义是相悖的。其次，绩效考核的指标体系也并不健全，缺乏科学性与合理性，导致绩效考核的结果不能够反映出员工的实际工作情况，从而导致员工的工作主动性、积极性大幅降低。再次，多数行政单位中的绩效考核监督机制并不健全，在绩效考核过程中，不深入到群众层次，不聆听群众的评价与呼声，绩效考核具有严重的领导个人主观色彩，影响到绩效考核结果的公正性与公平性。

（三）奖惩管理体系不够健全

多数行政单位的奖惩管理体系不够健全，导致绩效考核的最终目的无法达成。行政单位绩效考核的目标，是为了能够让员工发挥出工作主动性与积极性，更好的完成本职工作，切实履行好自身工作职能，通过数据、信息的方式来体现出员工的工作能力与综合素质。但是由于缺乏奖惩管理体系，导致上述作用无法得到发挥。多数行政单位对绩效考核的重视程度不足，因此也没有发挥出绩效考核的信息反馈功能，更加没有建立健全科学的、系统的奖惩管理体系。例如绩效考核的结果并没有和员工薪酬、奖金、福利、晋升等挂钩，考核结果的重要性丧失，不与员工自身利益相关联，无法起到激励员工的作用。

二、推动行政单位人事绩效考核改革的建议

通过上文分析可知，由于诸多原因，导致目前国内行政单位绩效考核改革进程缓慢，绩效考核的作用与价值无法发挥。因此，必须要改进行政单位绩效考核管理工作，推动行政单位人事绩效考核改革进程。

（一）提高对人事绩效考核的认识

行政单位中的管理者与考核者，必须要对人事绩效考核具有全面的、科学的认识，认识到人事绩效考核的重要作用和价值。具体可以通过以下措施来实现：1.加大宣传力度，从行政单位中的领导者、管理者与考核工作人员入手，通过组织讲座、进修、培训等方式，来转变员工观念与认知，使其能够充分认识到绩效考核的重要性及其对自身的影响作用；2.摈弃固有认知与偏见，可以让专业绩效考核人员举办一些讲座、培训等，让全体员工参与其中，摈弃对人事绩效考核的固有认知，纠正对人事绩效考核的偏见，让全体行政单位员工都对人事绩效考核的必要性、重要性有充分认识；3.提高可操作性，通過让全体职工了解人事绩效考核的内容、评价标准、体系、流程等方式，能够让行政单位绩效考核的可操作性有所提高。本着定性与定量相结合的原则，通过定性的绩效考核，来对被考核者的职能发挥、履行情况以及工作目标、任务的完成情况进行整体性认识，然后再通过定量考核，对被考核者的工作任务细化完成程度、失误情况等进行分析，采用数据分析方法，来科学、合理的分析考核数据，这样便能够保证人事绩效考核的可操作性、合理性与公平公正性。

（二）建立健全评价制度体系

行政单位人事绩效考核必须要具备全面性与科学性，行政单位的工作性质与工作任务不同于其他企事业单位，因此也不能够将其他单位的评价制度体系直接拿来使用。为了要满足人事绩效考核的全面科学性，必须要根据行政单位自身实际情况，来对人事绩效考核进行细化，根据不同的职务、职位特点与性质，来进行有类别的、细化的人事绩效考核。同时，要将能力考核放在主要位置上，将定性与定量考核相结合，避免考核结果掺杂领导主观成分，要保证领导评价与群众评价相结合，实现绩效考核的公平性、科学性、公正性、合理性。

（三）构建监督问责机制

为了进一步保证人事绩效考核的公平公正性，首先要保证人事绩效考核能够顺利开展，因此有必要制定出科学的、严格的监督问责机制。建议应当联合纪检监察、人事部门等，共同完成人事绩效考核工作的监督工作，同时要制定出全方位监督流程，包括事前监督、事中监督与事后监督三方面，明确公示、举报制度与规章，并要将这些规章制度宣传给所有行政单位中的工作人员，建立起举报制度，让所有工作人员意识到自己是人事绩效考核中的一位参与者。另外，要对人事绩效考核中的违规违法行为进行严厉惩罚，实行问责制度。

三、结语

综上所述，人事绩效考核是行政单位人力资源管理中的重要组成部分之一，不仅能够为行政单位中的人才培养、工资分配、职称考核等提供依据，同时也能够充分调动员工的工作主动性与积极性。因此，有必要在行政单位内部建立起科学、系统、合理、公平、公证的绩效考核制度体系。本文对国内目前行政单位人事绩效考核改革现状进行分析，并提出一些个人建议，希望能够为相关工作人员提供参考。

参考文献：

[1]朱晓东.推进绩效考核体系改革[M].劳动保障世界，2011，12

[2]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011，12

[3]张建梅.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与从财务，2011，02

关于实施绩效考核的相关建议 篇4

9月25日，山西时代光华教育发展有限公司“金达项目组”成员（以下简称“时代光华工作人员”）与金达公司王总就绩效考核工作的推进进行了沟通，将工作思路进行了明确，即先从部门负责人开始考核，从岗位职责、工作计划、关键业绩指标三方面内容进行。

10月15日-10月17日，时代光华工作人员与各部门负责人进行了沟通，对指标进行了确认。

一、关于下步工作计划

1、由金达公司对尚未确认指标的部门进行确认，确定考核指标。

2、由金达公司制定工作计划格式，明确相关要求等，开始实行计划管理，从本月开始制定下月工作计划。

3、由金达公司审批下发考核内容，并要求部门积累相关的考核数据。

3、金达公司成立考核委员会，组织相关的检查。

二、为使绩效工作取得良好的效果，建议金达公司开展如下工作

1、完善公司的组织架构、岗位职责、管理制度、工作流程等。

2、制定绩效工资制度，使考核结果能够对员工起到激励作用。

3、开展绩效考核方面培训，统一员工关于对绩效考核的认识。

山西时代光华教育发展有限公司

团委工作绩效考核建议 篇5

[摘要] 从工业企业绩效管理的含义出发，首先分析了企业绩效管理的重要性，接着提出了当前我国企业绩效管理中存在的问题，最后对解决这些问题提出了一些建议。

[关键词] 工业企业；绩效考核管理；建议

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2016）11-0122-02

工业企业绩效管理的含义

工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。

绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。

企业绩效考核管理的重要性

在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。

企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。

企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。工业企业绩效考核管理中存在的问题

3.1 绩效考核的方式简单

绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。

3.2 不重视绩效考核

绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。

3.3 不合理的绩效考核指标

因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。

3.4 反馈部门不够完善

现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。加强工业企业绩效考核管理的建议

4.1 树立正确的绩效管理理念

企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。

4.2 完善绩效管理体系

企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。

4.3 重视绩效管理的反馈

企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。

4.4 形成一个良好的绩效考核氛围

企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。

总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。

主要参考文献

团委工作绩效考核建议 篇6

随着《公务员法》的颁布实施，公务员管理制度进一步完善。公务员绩效考核，作为政府公共管理中的一个十分重大的问题，越来越得到了各级政府的重视。但在具体实践中，现行的公务员绩效考核办法与经济社会发展的需要还有很多不适应的地方，如何建立科学合理的公务员考核制度和考核体系，充分发挥公务员考核在政府公共管理中的作用，成为公务员管理工作中迫切需要解决的问题。大安区对此做了积极有益的探索。

一、绩效考核的基本含义和重要作用

所谓绩效，是效率和效能的总和，其中效率是对产出与投入的比率进行测量，效能则是将实际成果与原定的预期成果进行比较，前者适用于一切能将投入和产出量化或货币化的场合，后者则可用于那些收益无法用货币来计量的场合。作为承担公共管理职能的政府及相关部门的考核，则主要侧重于效能的考核。

绩效考核的作用。绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：一是使公共管理的责任落到实处；二是能较好地满足服务对象的不同要求；三是体现了公共管理的结果导向精神；四是满足了评估组织和个人绩效的双重要求。过去公共部门通常进行的是公务员的个人绩效评估，但在个人与组织互动日益密切的情况下，仅仅进行个人绩效评估是不够的。个人绩效的提高并不必然导致组织绩效同步的提高，只有将二者有机结合起来，才能促进组织整体绩效的提高。

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绩效管理的意义。绩效考核从实践的角度，主要具有以下意义。一是建立了一种诱因机制。任何管理，都需要诱因机制，以激发人的工作热情和动力。组织的诱因机制最重要的方面在于将绩效与奖惩相联系。通过绩效考核，组织的激励约束机制就有了依据，就能在绩效评估的基础上建立起奖惩强化的有组织的激励机制。二是提供了一种管理工具。绩效管理作为一种管理工具，其最重要的意义在于在政府运作和管理中加入了成本----效益的考虑，减少公共部门的浪费，从某种角度上讲，它是政府部门进行有效资源配臵的一个重要手段。

二、当前绩效考核中存在的主要问题

我国机关事业单位考核从1993年试行，经过10余年的不断探索，已经初步建立起了考核体系和相关办法。但在具体考核中，还存在一些扭曲绩效考核导向作用、损伤广大公务员工作积极性的问题，尚需不断探索、改进和完善。

（一）考核标准存在的问题

考核的标准问题是最重要的价值标准判断问题，也是一个导向问题。如何建立一个科学合理的公务员绩效评价体系，一直是我们面临的一个难题。目前，公务员考核标准主要存在以下问题：一是考核指标比较单一。不管什么级别、不管什么职位层次的公务员，均采用一个标准，主要就是“德、能、勤、绩”，后来，统一增加了一个“廉”，而这五个方面所表述的内容均采用统一模式。这样的考核指标不能体现不同职能部门不同职级的工作情况，在考核时只能将这样的统一标准去对照。二是标准相对滞后。不能

很好地体现新时期市场经济条件下党委政府部门的职能职责。三是标准过于原则、抽象，不量化细化，操作性不强。如“德和廉”这两块指标，在考核操作时，只要没有出问题就一个样的打满分；如“能”这一块，一个人的能力、素质也是比较抽象的，他必须要在特定的时间内、特定难易的工作任务中完成的质量和效果上体现。同时“绩”这块更为复杂，有些是显绩，有许多是潜绩；成绩取得的投入与产出之比往往被忽视或者较难量化。四是有些指标虽然量化（如经济指标），但不科学不合理的指标大量存在，一些指标（如社会服务指标）没有或者较少。五是指标制定下达方法不科学。一方面许多指标由上未经过论证和征询上级意见直接下达，另一方面许多指标任由下级上报不审核就返回执行。以这些不科学不合理的指标为“指挥棒”，导致了广大的公务员特别是领导干部不可避免的追求不适当的政绩，造成了所谓的表面政绩、形象工程，或者为达到各项经济指标，不惜牺牲财力物力，不计投入产出之比，造成资源的巨大浪费，环境的过度恶化等等。

（二）考核程序办法中的主要问题

考核程序办法主要包括两个方面：一是由谁来认定，二是怎样认定。当前，主要采取的办法是组织人事部门来组织，群众来测评，比如：测评区县党政领导干部就由组织部门主持，县级干部述职一遍，群众（包括县级干部、所有部门乡镇街道一把手，部分两代表一委员等）听一下，任选（优良中差）一个划 “√”就行了。这样的操作显然缺乏针对性和准确性，群众不可能对一个领导的各项工作都了解，主要是凭印象打“√”，而不管绩效如

何。这样造成的结果是，领导不是为了干好工作，而是如何取悦上级和下级，如何“勾兑”当好好先生，不得罪人。

（三）考核结果的认证与使用问题

一是给考核结果下指标。一个单位的考核“优秀”等次由上级下达指标，指标量下达本身没有错，关键是下多少指标比较合适。多数单位为了不浪费指标，均是满指标甚至超指标上报。二是考核结果的使用不充分。除了工资上体现外其他如提拔交流时参考很少；连续三年被评为优秀才能提前晋升级别工资，其余只要称职就可以正常晋升工资。因此，广大公务员在对待考核结果时往往有两种心态，一种是为了提前晋升工资而争“优秀”，一些领导或同事为了不浪费指标而保“优秀”（晋升工资）；另一种对考核持无所谓态度，认为只要称职就行了。

三、完善当前绩效考核的几点对策建议

公务员绩效考核是一个系统工程，需要我们不断地探索和完善。笔者认为，主要从以下几个方面去思考和完善。

（一）制定科学全面细化的绩效考核指标体系

在绩效管理中最重要的环节是绩效评估考核，而绩效评估考核最困难的莫过于建立科学合理的评估考核评价体系。作为党政部门评估考核评价体系，应包括三个方面的内容：一是建立一套有效的绩效考核评估制度，包括目标任务的确定、考核指标的计算、分析评估、奖惩措施以及监督工作的实施等方面的内容；二是建立科学合理的绩效评估指标体系；三是把党政部门的绩效评估臵于全社会的监督之下，而不能仅仅由单位自身或上级主管部

门说了算。

1．具体绩效考核指标分解。总体可分为公共指标和专项指标。专项指标又包括业绩、效率、效能和管理成本四个方面：

一是数量标准。包括决策层、中间管理层和操作层的活动在数量方面的各种规定性。二是质量标准。包括决策层、中间管理层和操作层的活动在质量方面的各种规定性。三是时效标准。时效是绩效的重要组成部分，时效标准包括强调速度的标准和强调时限的标准。四是费用标准。包括两个方面，一是劳动时间尺度，通常以工作小时或工作量来计算；二是物力和财力的消耗尺度，通常以货币计量单位。

2．指标体系的下达办法。主要是通过层层目标管理的办法，具体分为三个步骤。一是由上级自上而下层层下达初步指标；二是下级根据上级的总体初步要求，结合自身部门、层次、岗位分工和职责要求进行思考分析，提出自己的目标层层上报。三是上级将上报的目标与下达的初步目标进行比较分析，征询下级意见进行修订再下达。通过上下共同作出的目标才是可执行的目标。

（二）完善绩效考核测评办法

1．考核测评方法。要根据不同的职能单位和不同的测评对象，不同的测评指标，采取多种测评方法进行。主要包括：一是职能测定法。各级单位能否有效地发挥职能、实现组织目标，是测量行政效能的基本标准。运用此方法，首先要确定每项职能的指标。测定每项指标时，分为理想标准和必须达到的标准，分别确定最高和最低分数线，同时确定主要目标和此要目标的权重。按照实

际情况计算每种行政效能的实得分数，以比较管理效能的高低。二是费用测定法。指完成目标任务的成本费用是否合理，效能如何。三是标准比较法。采用公认的标准或由专家设立的标准，与特定的工作成果进行比较。四是民主测评和问卷调查法。主要用于不好量化和评估的工作任务。如政府服务是否得到群众的认可，满意程度、支持率如何等等。

2．考核测评主体。根据考核测评的对象、目标任务的不同，可分为综合考核部门（如组织人事部门），专业考核部门（由职能部门考核，如经济指标可由财务、审计部门，环境指标由环卫部门等），使其结果更具科学性和针对性。

3．考核测评程序。可按自下而上的程序，先由个人或部门单位自身自查打分，层层上报主管部门，主管部门再结合专项考核部门考核的结果进行比较确认。

（三）增大绩效考核结果的使用度

团委工作绩效考核建议 篇7

关键词：商业银行,绩效考核,绩效管理

0 引言

商业银行是银行的一种, 其他还有中央银行、投资银行、政策性银行等。它在经济环境中扮演着金融中介的角色。根据《中华人民共和国商业银行法》的定义, 商业银行是指依照本法和《中华人民共和国公司法》设立的吸取公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。近年来, 随着我国经济的提升, 股份制银行林立, 外资银行进入, 导致该领域内有大量的市场参与者, 而这些市场参与者的业务趋向相似, 目标顾客重叠。各商业银行积极建立科学的管理体系以求在竞争中生存发展。而人力资源管理是该体系中的重要组成部分, 绩效考核又是人力资源管理的关键环节。绩效考核不仅是对员工在一段时间内工作情况进行测量评价, 薪酬奖金分配、人员升迁、培训计划制定也要以此为根据。目前我国商业银行绩效考核方式受到西方影响较多, 主要有三种模式:基于经济增加值 (EVA) 的绩效考核模式, 基于风险调整的绩效考核方式 (RAPM) , 以及基于平衡记分卡 (BSC) 的绩效考核模式。但是在实际操作的过程中, 无论是采取何种模式, 即使严格按照规范操作, 但是仍不可避免地出现诸多问题导致组织目标的实现困难重重。

1 商业银行员工绩效考核目前存在的问题

1.1 绩效目标过高

为了实现银行持续快速发展, 业绩逐年提升, 上级在制定组织绩效目标时并没有重视其他客观因素如市场变化的影响, 一味追求高业绩, 绩效目标逐年升高, 且差距过大。而相应分解到各个支行、各部门、基层员工的绩效目标也偏高。制定稍高的绩效目标虽然能刺激员工的工作积极性, 但是过高的绩效目标会使员工在接到目标初期就认为任务无法完成, 导致工作情绪消极。

1.2 激励方式存在缺陷

在多数商业银行中, 虽然原则上要求奖金的分配、职位的升降要以绩效考核结果为依据, 但实际上, 仍广泛存在“大锅饭”现象。在物质奖励方面, 同职位绩效好与差的员工差距较小。个人绩效较高的员工所得与期望差距较大, 没有得到充分的激励, 工作积极性受到打击。而绩效差的员工不能认识到自身问题, 也就缺乏改进意识。在职位晋升方面, 员工认为与领导的关系比绩效结果的影响更大, 员工认为这方面的公平较物质分配方面的公平要差。

1.3 员工的提出申诉得不到重视

绩效考核过程受到多种因素的影响制约, 导致绩效考核的结果难免与员工的期望有差距。当员工对绩效考核的结果有异议时, 虽然可以就此提出质疑, 但是往往得不到重视, 最后不了了之。

1.4 考核指标体系不合理

考核体系的问题主要体现在内容指标以及权重上。对此, 员工持两种意见:一种认为内容指标不能覆盖员工的所有工作内容, 并且过于偏重业务指标。而另一种看法认为考核内容指标过于全面, 缺乏重点。

1.5 员工无法通过绩效考核体系了解银行战略

绩效考核体系应该体现出组织的战略。银行战略往往是由高层领导制定, 而绩效考核体系是由人力资源部门完成, 而人力部门人员可能对本行战略缺乏认识。员工的个人绩效目标应该是组织绩效目标的逐层分解得到, 这样才能保证员工的工作内容和组织目标保持一致的。但是在实际操作中, 指标体系往往是根据工作内容制定的, 这样不利于组织目标的实现。

1.6 绩效考核结果反馈不能帮助员工改进

在绩效考核之后, 多数员工只得到一个自己绩效是好是坏的结果反馈。我国商业银行基层员工比例大人数多, 上级领导无法一一顾及, 只有极少部分员工有机会与上级进行面谈讨论绩效考核结果。在缺乏完整绩效反馈的情况下, 多数员工很难通过绩效结果反馈找出自己的不足。

1.7 考核者缺乏绩效考核知识

考核者缺乏绩效考核方面的素质, 导致员工的实际工作绩效与考核的结果出入较大, 引起员工不满。在考核结果出来以后, 由于考核者缺乏反馈意识, 认为考核反馈就是提供给员工一个绩效好坏的情况, 以此作为结果分配的依据, 而忽略了与员工的交流沟通, 失去了部分绩效考核原本的意义。

1.8 员工参与度不高

从绩效目标的制定、信息的收集、到绩效考核甚至绩效反馈, 员工都没有太多机会参与进来。基本都是领导上级说了算, 员工在绩效考核中扮演被动角色, 甚至认为考核是上级领导和人力资源部门的事情, 和自己没有太大关系, 缺乏积极配合考核工作的意识。

2 商业银行员工绩效考核改进建议

2.1 建立规范的绩效考核指标体系, 从机制上杜绝考核不公平。

考核内容要紧扣员工的工作, 与工作无关内容不纳入考核。考核标准要同岗一致以及前后一致。在指标权重上要突出重点, 评分说明要清楚明白。另外, 考核步骤要有明确成文的规范加以约束, 让考核步骤有据可依, 以此尽量规避考核者的主观因素。

2.2 建立绩效考核沟通机制。

在绩效考核前, 考核者应当就考核的指标体系、绩效目标、考核标准与被考核者沟通交流, 双方进行讨论后予以修正, 最终在双方认可的情况下达成一致。在绩效考核过程中, 员工如果遇到问题向考核者寻求帮助或者提出建议, 考核者应当及时予以处理或者考虑, 对员工不清楚的地方也要及时解释。在考核结果出来后, 员工有机会提出申辩。而对于考核过程没有问题, 考核者应当对员工做出清楚的解释。

2.3 加强绩效考核培训

包括对考核者以及被考核者的相关培训。在对考核者进行培训时, 首先要加强考核者对绩效考核的重视, 如绩效考核的重要性、明确绩效考核的目的和作用等。还要对考核的制度和流程操作等基本知识进行培训。还要加强考核者的平等合作意识, 考核者与被考核者不是处在对立关系, 而是考核者帮助被考核者发现问题, 共同讨论找出改进方法。在对被考核者进行培训时, 除了对基本知识方面的培训外, 要提高员工的参与意识和发展意识。

2.4 合理运用激励并及时兑现

在制定绩效目标时, 对员工达到目标所承诺的物质激励和精神激励要及时兑现。如果承诺的奖励得不到及时兑现, 员工可能耿耿于怀, 工作积极性受挫。对中高层管理人员要重视精神激励, 如晋升以及其他精神嘉奖。而对待基层员工的激励要具体明了, 大部分基层员工认为组织战略和目标对自己在组织中的层次来说“远大空”, 而更关注在完成目标后可以得到的具体回报。

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团委工作绩效考核建议 篇8

关键词：高职院校；行政工作；定性考核；量化考核

中图法分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0039-03

随着高等教育大众化趋势的发展，高等职业院校的办学规模迅速扩大，学生数量剧增，对管理工作质量的要求也来越高。因此，行政工作的绩效考核也成为高职院校继续发展壮大必不可少的一个环节。目前来说，我国高职院校的考核方法多种多样，最基本的可分为定性考核和定量考核两类。其中，行政工作绩效考核大部分采取的是印象考核的方法，也就是定性考核，这种考核方法存在着很多不可规避的缺点，也正是因为这些缺点的存在，高职院校行政工作绩效考核人员逐渐开始采用定量考核的方法，也就是量化考核，就其结果来看，量化考核在行政管理工作中发挥出越来越重要的作用。

1 高职院校行政工作印象（定性）考核存在的缺点

考核是人事管理中的一项重要内容，是贯穿于人事管理全过程的基本管理手段，定性考核就是考核中的一种具体的考核办法。所谓定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实，一般采用综合分析的形式，对被考核者进行概括性的描述，以求从本质上反映考核的结果。一般采取自然观察法、个别谈话、小型座谈会等方式由被考核者所在组织进行考核，最后给予被考核者基本的、客观的评价。一般来说，高职院校行政工作进行定性考核具有以下缺点。

1.1 各行政职能部门和人员之间的工作性质不同，缺乏

可比性

一般来说，这些定性考核方式主要是根据评价主体的主观感觉、经验对被考核对象进行评价，所依据考核指标的主观性较大。而且定性评价没有一个统一的评价标准，每个评价主体所依据的评价标准都不同，因此，不同的评价主体对同一个行政部门的行政工作会做出不同的评价，同一评价主体对不同的行政部门的行政工作相同的行政行为也会做出不同的评价，这导致的直接结果就是高职院校行政工作的不可比较性。同时，评价标准具有很强烈的模糊性和主观性，受评价主体的主观控制，这也就是晕轮效应和光环效应产生的原因。

1.2 被评对象的评价依据和评价主体的评价标准都具

有主观不确定性

一般来说，高职院校行政工作实行定性考核，容易出现考评对象的评价依据具有主观判断不确定性的问题，这也是定性考核存在的固有缺点。首先，被评对象的评价依据主要是一些主观判断的信息，如工作作风、工作行为等。被评对象述职时的展示程度和公众形象共同构成了评价的主要内容。述职会受到被评对象的主观表达能力和事前所做的准备影响。如果没有表达出平常工作的突出实绩或者扎实的工作作风，就会影响考核主体对其去年一年所作工作的绩效的认可，进而影响测评者对其评价，在这种情况下，被考核者的考核结果就会比其实际工作绩效要差得多，这对于被考核者来说也是十分不公平的。反之，在日常的工作中并没有突出的表现，然而由于其口才较好，在考核总结时能夸夸其谈，往往会得到考核官的认同，进而获得比其应得的更好的成绩。客体的公众形象则是指被评价的客体在工作、生活以及学习中给同事和群众所留下的印象，一般来说，这个印象是一种综合性的表象。有些干部在日常工作和生活中，并不注重工作的完成的质与量，只注重其形象工程，以获得考核官和群众的好感，进而在考核时获得较好的成绩，这对于其他人来说是十分不公平的。

除此之外，评价主体的评价标准同样具有主观不确定性。由于不同的人的生活环境和所受教育程度的不同，其人生观和世界观也存在着很大的差异，因此对事物的敏感程度也会有所不同，那么在各种表象中往往会有一个相对影响比较大的表现因素影响考核主体。虽然是这种表象不是理性因素，但是会极大的影响到行政工作考核的结果。在此方面，量化考核显然相对更加公平。

1.3 评价具有片面性

不同评价主体的评价视角存在着很大的差别，其与评价客体的关系不同，评价标准也不尽相同，这些因素都会影响评价的结果。如果评价主体与评价客体私人关系较好，那么评价主体评出较高的分数，而不管被评价者的客观情况如何。因此，其评价结果也只能代表评价主体的个人意见，并不能代表该事情本身。除此之外，如果评价的信息是评价主体的一面之词，那么会极大的影响评价的客观性。

2 高职院校行政工作量化考核的意义

所谓量化考核，也就是定量考核，是指运用数据形式，对被考核人员的各项考核因素进行定量记分，通过定量记分获取考核结果的考核方法。“量”的设定是定量考核的关键，定量考核并不是某一项工作内容的考核，也不是一次性的考核，而是对高职院校行政工作岗位职责和完成任务的情况进行的考察和记载，同时，它也不是一项短期的活动，而是一项系统又长期的考核，这就是为什么“量”的设定在绩效考核中这么重要的原因。具体来说，“量”的设定也就是考核的分值和项目等。定性考核和定量考核并不是两个互不相关的概念，二者有区别也有联系，一般来说，定性考核是定量考核的基础。相比起定性考察，定量考察在行政工作考核中具有十分重要的意义。

从当前的绩效管理工作来看，高职院校行政工作考核机制存在着一定的不足。大部分高职院校行政工作考核机制只注重工作人员的工作时间，并不注重其产出和结果，以及对高职院校的贡献，这就造成大量行政人员来学校工作时的质量低下，很多行政人员来学校只为打发工作时间，并不注重工作质量的高低。实行定量考核之后，可以对行政工作人员的工作活动和成果进行量化分析，这就会有统一的可以操作的量化标准，为学校奖金的颁发提供客观可行的依据。在量化考核的情况下，行政工作人员的工作成果将可以计算，成果多的话奖金就多，这样就可以极大的提高他们工作的积极性，有利于促进高职院校行政工作总体水平的提高。

3 高职院校行政工作进行量化考核的具体建议

3.1 制定公平合理的科研量化管理办法

高职院校行政工作的管理考核，首先要为行政人员创造和提供一个公平竞争的环境，这也是符合亚当斯公平理论要求的。公平竞争的环境可以包括营造良好的校园文化，完善民主决策、民主管理、民主监督制度，建立科学的评价机制和良好的制度环境，为行政人员的整体发展提供一个公平的机会和平台，在促进其自我调适和自我提高的同时，把鼓励或压力转化为进步的动力，从而更加努力，创造性地开展工作。

3.2 选取合适的考核项目和方法，明确考核的具体内容

高职院校行政工作由于其性质的特殊性，并不是所有的工作都可以被量化，这主要是高职院校的非生产经营性和非营利性所决定的。因此，在这种情况下，选择合适的考核项目显得尤为重要。

同时，高职院校行政管理人员的工作成果一般是公共服务，具有非排他性和非竞争性，不具有终端性和可见性。因此，只有在质量和数量两方面明确具体的工作内容和细节，将每个项目细化为具体考核内容并加以量化，高职院校行政工作量化考核才能得以顺利进行。

具体来说，在量化考核工作中，可以使用工作量信息公开对比和规定工作数量等方法，比如，可以选择在学院网站发布各个岗位的工作细则，作为行政管理人员工作量化考核目标。同时，公开各个岗位的考勤加班天数、工作内容（量）饱满程度，工作进度，同期工作效率对比数值，使用的最新工作方法频率，产生的实际效果的数量等量化信息数据，使得各个岗位的总体工作完成情况有明显的数量差异上的对比。同时，由于信息的公开，对工作不够敬业的行政人员，会感到空前的压力，也将自觉在工作中花费更大的精力。

也可根据不同岗位的工作性质和特点，规定相应数量可以量化的工作任务，作为年度考核目标。如，对校企合作岗位管理人员，规定每学年开拓一定数量的实训基地；对成人教育岗位，规定每学年拓展几项新业务；对于宣传岗位，规定每学年撰写一定数量的上报中英文新闻稿等等。

3.3 提炼不同岗位的工作要素，建立完善的量化考核评

价体系

首先应该收集各个岗位的工作职责，考察研究这些岗位的工作要求、工作方法以及工作强度等各类信息，并据此进行岗位分类，再将分类结果向各个行政岗位的教职员工反馈，与各类岗位的对象评价群开展座谈、实岗调研等工作，对各类信息进行查缺补漏，提炼出量化考核指标。再以此为基准，对各个类别的工作内容、范围、效率做一量化。通过层次分析法、数据挖掘等手段，对各个考核指标的内容、方法、强度等主要因素方面予以权重，从而构建一个符合高职院校特色的工作量量化指标体系。

3.4 建立实施过程的监督机制

行政工作量化考核是一项细致复杂、涉及面广、考核问题较深入具体的工作，只有建立一套与量化考核系统相适应的监督体制，量化考核工作才能得以顺利的开展和完成。高职院校行政工作量化考核的重点应该是行政工作的是否完成以及完成的质量以及办法的执行等方面，这是与其特点相适应的。除此之外，当量化考核结束之后，结果应该被公之于众，接受群众的考验和监督，增加考核的透明度。要形成一个无形与有形相结合的监督组织机构，充分发挥行政人员相互监督的作用。通过建立这种完整的监督机制，可以营造一个公平工作的行政工作的环境。

3.5 “定性”与“定量”相结合

在绩效考核工作中，无论任何评价方式，都不能做到尽善尽美，一定存在各种各样的优势和不足。行政人员绩效考核也同样如此，一味追求定量考核会使得行政管理工作过于机械、过于功利，实际操作中，应适当结合定性考核的方法，两种方法取长补短，全方面多角度综合评议，最终达到绩效考评结果科学、合理、全面，客观，群众满意度高的效果。

总之，高职院校行政工作量化考核是一项涉及面广、难度大、政策性强的工作，因此，如何把这项工作做好就显得尤其的重要。只有改进目前高职院校定性考核的方法，努力在绩效考核工作中引入定量考核的概念，大胆尝试，才能使高职院校行政管理工作的质量和水平登上新的台阶。

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