绩效管理工作建议

绩效管理工作建议（精选9篇）

绩效管理工作建议 篇1

绩效管理工作改进方案

绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：

1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。

3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。

然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。

一、国贸公司绩效考核存在的问题

1、绩效管理的流程不够完善

在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。绩效管理评估系统不健全

绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

3、员工对岗位考核认识不清

在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。

二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施

1、加入绩效指导和绩效考评面谈

绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。

绩效面谈不宜千篇一律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改进。这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改进措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

2、绩效管理评估系统的开发

公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法：

座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者、被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对绩效管理系统存在的主要问题，提出调整和改进的建议。

问卷调查法：预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。

3、组织绩效管理相关内容培训

驰宏公司总经理沈立俊曾说过：“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的氛围，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。”也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。科学有效的绩效管理系统，应充分的体现企业开发人力资源的功能。如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法体现其基本功能，工作也会变得步履维艰。

所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。

绩效管理是一个逐步推进和发展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。

绩效管理工作建议 篇2

(一) 我国经济社会发展的客观必然。

党的十八届三中全会为深化改革指明了方向。全会决议是我国未来经济社会改革发展的纲领性文件, 指出“财政是国家治理的基础和重要支柱, 科学的财税体制是优化资源配置、维护市场统一、促进社会公平、实现国家长治久安的制度保障。必须完善立法、明确事权、改革税制、稳定税负、透明预算、提高效率, 建立现代财政制度, 发挥中央和地方两个积极性。”

(二) 建立现代财政体制的现实需要。

目前, 我国财政体系已基本形成, 财政资金实行“支出两条线”管理模式, 强化部门预算、实行政府采购和国库集中支付等制度, 这些改革措施对加强预算管理起到了重要作用。财政资金的流动路径发生改变, 常规管理模式、管理内容、管理方法必然出现“盲点”, 从而影响管理的客观性、真实性和实效性。

(三) 加强财政预算管理的客观要求。

党的十八届三中全会提出要建立现代财政制度。财政政策事关国民经济和社会稳定, 对经济增长目标的实现也将起到极大的推动作用。我们要依据实际客观分析, 建立科学的财政管理长效机制。我国财政预算规模逐年扩大, 财政职能作用逐步转变, 传统财政管理模式已难以适应经济社会发展。因财政预算管理中监督缺失, 导致违规使用资金现象时有发生, 给国家财产造成损失。同时也不利于财政体系高效运行和财政工作的顺利推进。

(四) 传统管理向现代管理转变的发展趋势。

开展绩效管理是现代管理的核心内容, 是传统管理向现代管理转轨的一个重要特征, 也是我国现代管理发展和融入世界管理的必然趋势。当前我国的绩效管理正处于起步探索阶段, 管理理论相对滞后, 探索出一套符合国情的财政绩效管理办法, 对于指导当前财政绩效管理具有重要的现实意义。财政资金是国家基础设施建设的重要保障, 需要承担更多社会责任, 传统的查错纠弊管理技术与方法已无法满足现代管理发展的要求, 将绩效管理理念贯穿于管理的全过程, 深入研究发现的带有共性的深层次问题, 从资金效益的角度、风险的层面来分析满足绩效管理的方式方法, 从管理上、制度上发现和揭露效益方面存在的问题, 在促进财政制度建设和规范管理上做文章, 进而充分扩大管理成果。

二、构建我国支出绩效管理制度政策建议

(一) 完善政府支出绩效管理法律制度体系。

支出绩效管理工作既是对部门预算、国库集中收付、政府采购三大改革的补充和完善, 又是财政管理制度的创新, 应在财政法规中增加这方面的内容, 同时尽快制定《支出绩效管理实施办法》, 明确管理目标、对象、方法和程序。在此基础上, 对不同管理目标, 分别制定实施细则, 以便为管理工作的顺利开展提供制度保证。

(二) 建立健全支出绩效管理组织体系, 明确各管理主体的职责。

地方政府可以将支出绩效管理工作委托给财政部门和审计部门组织实施;同时, 制定和执行地方支出绩效管理办法和实施细则, 负责监督绩效管理过程和应用绩效管理结果。财政部门受地方政府的委托, 负责组织和管理地方支出绩效管理工作的全过程, 不仅承担对地方支出进行综合管理的责任, 还要负责组织和指导部门和单位及项目的绩效管理工作, 并提出支出绩效管理的结果。审计、监察部门配合财政部门做好支出绩效管理工作, 参与制度制定、管理过程和管理结果的处理等。主管部门和预算单位主要是自行组织本部门、本单位的支出绩效管理, 接受财政、审计、监察部门的监督。

(三) 积极探索, 分步实施政府支出绩效管理工作。

我国实行政府支出绩效管理工作刚刚起步, 与此相关的法律法规等制度的建立和完善还需要相当长的时间, 应参照国际经验, 本着先易后难, 分步实施的方针来进行。一是在实施步骤上, 应以项目绩效管理为切入点, 等项目绩效管理具备一定经验后, 再进行部门绩效管理试点, 在取得成熟经验的基础上再全面推开, 真正实现部门预算的绩效管理;二是在组织实施上, 先以财政部门为主, 再过渡到人大、管理、财政以及部门各自分工负责的立体式绩效管理模式;三是在管理方式和管理体系建立上, 先推行部门自评为主、财政部门重点管理、财政协调部门共同制定管理体系, 待管理的指标体系、标准体系、方法以及相关管理制度完善后, 再过渡到以管理、财政以及社会中介机构为主的管理方式。

(四) 建立完善的支出绩效管理指标体系和管理方法。

在设计支出绩效管理指标体系上, 要围绕支出活动的经济性、效率性和有效性进行设计。在具体的管理中, 应分别建立支出项目、单位支出、部门支出绩效管理。在开展支出绩效管理的方法上, 要根据项目的性质选择成本-效益法、最低费用选择法、因素分析法、专家评议法、查问询证法等。特别是在管理地方政府支出总体绩效和一些社会事业项目绩效上, 更要注重运用非公式化的绩效管理方法。同时, 吸收国外经验, 加强绩效管理数据库的建设。数据库应涵盖所有绩效管理的内容和领域, 并形成省市县信息共享, 服务于支出绩效管理实践工作。

(五) 完善支出绩效管理结果的应用, 实现与绩效预算相结合。

一是纳入人大审核程序, 增强透明度;二是用于考核部门绩效, 规范其财务行为;三是改革传统的投入拨款的预算模式, 采用绩效管理效果与拨款挂钩的预算编制办法, 对绩效完成好的部门, 给予奖励;对完成不好的, 削减甚至取消某项预算。

三、结语

财政支出绩效管理评价制度对我国的财政监督机制有着重要意义, 所以只有完善绩效评价制度, 才能使我国的财政监督机构的发展更加完善。目前, 我国的财政监督机制存在许多问题, 这就要求政府要根据实际情况和当前国情, 有目的有重点的去完善绩效管理制度, 以确保监督工作的顺利进行。

摘要：近年来, 随着财政收入规模的逐步增大和财政框架的确立, 我国财政管理已进入以支出管理为重点的新阶段, 提高财政资源的配置效率越来越重要。因此, 构建支出绩效管理体系已成为支出管理改革的当务之急。

浅谈提升班组绩效管理水平建议 篇3

关键词： 企业；班组；绩效管理

班组是企业生产经营活动的基层部门，也是企业发展建设的重要阵地。经初步探讨与调研发现，在班组中实行有效的绩效管理能提高员工的工作积极性，增强员工的主动意识、团队意识和执行力。班组中的绩效管理通过为班员制订明确方向、可行的目标和衡量目标是否实现，达到完善激励与约束机制。因此绩效管理对于班组成员既是一件有压力的事情，也是一种“激励因素”，班员在提升自身的同时，也有利于提高班组整体水平，从而实现个人与企业共赢。因此班组中绩效管理水平的高低对于班组成员的个人提升、班组建设、以及企业生存与长足发展有着深远的意义。

一、目前班组绩效管理的现状

目前班组中虽然推行了绩效管理，但是班组绩效管理水平并不理想，管理方式粗放，精细化不足，主要表现在：

（一）思想认识不足，考核消极对待

班组中大部分员工甚至有些班组长存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，与班组关系不大，只要将本岗位业务工作干好就行了。部分班组长未摆脱“老好人”思想，怕得罪人，考核“轮流做庄”，使考核结果不能真实地反映员工实际状况，使考核流于形式。

（二）忽视绩效管理过程，注重绩效考核结果

绩效管理体系应包含设定绩效目标、记录工作表现、实施考评、考核结果合理运用、反馈、绩效改进提升等环节。而绩效考核只是诸多环节中的一环。实际中有的班组只注重考核结果而忽略过程，甚至简单地将绩效结果仅仅与个人绩效薪金划等号，仅凭打分结果作为班组成员业绩的全面评价。

（三）绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

绩效考核指标体系是进行绩效考核的基础，而现有的绩效考核指标存在：1.绩效目标设计不全面，指标注重可量化的工作。2.绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。

综上所述，班组中的绩效管理现状不容乐观，与绩效管理的要求有一定的差距。因此班组只有通过提高绩效管理水平，实施有效的绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

二、现就提升班组绩效管理水平，个人建议如下

（一）提高班组长的绩效意识，健全绩效管理组织体系

班组绩效管理工作的首要任务是转变班组长的绩效管理的观念，通过开展班组长培训，使班组长建立系统的绩效管理理念，正确认识绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，帮助员工改善绩效，进而推进员工和企业共同发展。

（二）科学制订班组绩效计划，签订绩效合约

班组应对绩效管理做出明确、细致的规划，结合实际设置绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，建立科学、合理的绩效管理指标体系。班组成员绩效指标可以分为定量指标和定性指标。定量指标可以根据一定周期内要达到的总体目标层层分解，定量指标可以从员工工作时间、劳动强度、安全风险、技能要求、完成质量等因素制定劳动定额标准，并设置差异调节系数，通过民主协商，建立科学、实用的指标标准。同时，考核指标要兼顾班组员工实际，要合理、适度，不宜过高，过高容易打击积极性；过低就丧失了激励作用，达不到考核的目的。

（三）强化绩效考核的过程控制

绩效管理应注重过程控制，加强沟通、监督和指导三个环节。绩效沟通能有利于改善班组长与班员之间的关系。在制定绩效目标、签订绩效合约时，双方要充分沟通，共同确定；实施绩效计划时，班组长应定期就绩效计划的内容与员工保持沟通，了解和掌握组员的工作态度、进度和质量，并定期提出绩效改进建议与意见，有利于班员完成绩效目标。

（四）强化绩效反馈机制、有效推进绩效面谈

绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。

绩效面谈不只是反馈考评结果，更重要的是帮助班组成员分析结果产生的原因，以及帮助班员找出需要改进的地方，有利于班员绩效的提升。使班组绩效管理形成一个不断改善、提高的良性循环。

（五）加强监督、合理申诉

为了使绩效管理工作客观、公平、公正、透明，对班组绩效考核的实施过程加强监督，当员工对自己绩效评价结果有不同意见时，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决方式，同时督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

（六）加强绩效结果应用

班组应建立班员个人绩效管理档案，加强绩效考核结果应用。将绩效考核结果与员工绩效薪酬、岗位升迁、评先评优、人才培养等个人职业发展有效结合，充分发挥班组员工的发展潜力、专业特长、能力优势，实现员工的职业发展规划与企业的发展战略目标相结合，充分地调动班员的主观能动性，帮助实现个人理想、个人价值，真正达到企业“事业留人，感情留人，制度留人”。

绩效管理工作建议 篇4

目前公安机关借鉴现代企业管理理念，推行量化目标管理绩效考核制度，科学评价民警的工作态度、工作能力、工作业绩，来评定民警在职务上的工作行为、工作效果与岗位责任、绩效标准的差距，如何正确运用考核？激活民警想干事、会干事、干成事、不出事的工作热情，把有限的警力能量充分发挥出来。笔者认为：公安机关从以下五个方面入手强力推行绩效考核，改变不干事与干事一样的现状，激发民警工作热情，盘活警力。

一、统一思想，提高对量化考核认识。

量化目标管理绩效考核，为何要强力推行？一是因为它是解决公安民警工作热情况不高的有效措施之一。二是因为推行量化考核有一定的难度，量化目标管理要改变干多干少一个样的社会现象，它必将触动一部分人的利益，也必将遭到这部分人的反对，反对越是激烈，越是说明这个措施落实的必要性，所以推行目标管理绩效考核，难度可想而知。要顺利推行量化目标管理绩效考核，首先要解决好基层民警的思想问题。加大宣传力度，把量化考核优点、好处向广大民警宣传到位，争取大多数人支持，让民警看到，干多干少一个样的工作模式，不利公安工作、不利民警个人利益，量化考核改变公安机关存在的不合理现象，推动公安工作发展，有利于大多数人利益。要改变目前不合理现状，就要借鉴现代企业管理理念，以量化考核管理公安队伍，让工资待遇、职务晋升等个人利益方面的问题，与考核结果相挂钩。造就一批想干事、能干事、干成事、不出事优秀民警，彻底解决

干事与不干事一样不合理现象，激励优秀民警，惩罚不干事、干出事民警。

二、大队评单位，单位评民警考评模式。

这种考评模式，就是基层交警大队根据量化考核结果，按照一定比例评出一等、二等、三等、四等执法单位，一等、二等为先进单位，三等为落后单位，四等为不达标单位。单位根据自己被评的等级，按一定比例评出一、二、三、四级执法等级民警，单位评出本单位民警等级，有利于各单位总体把握工作目标，结合实际把考评指标进一步量化分解，落实责任，使民警明确各自的工作目标。民警由单位考评，有利于各单位根据本实际情况宏观调配工作，充分发挥每个人的工作主动性，便于找准自己问题症结，及时解决问题。对考评存在的问题，各单位也能够认真分析问题所在。针对问题单位找出问题出在哪些人身上，谁是工作最好的，就是本单位一级民警，哪个是工作最差的，就是四级民警。

三、以激励为主旨，以工作为主导

要完善绩效评价机制、挖掘民警工作激情，作为加强队伍建设的有效措施，最大限度地调动民警的积极性、创造性，必需实行激励机制，强力推进目标实现，全面推行考核结果与单位、个人的评选评优，晋级晋职和经济利益相挂钩。灵璧大队每月扣发每位民警一定数额的岗位津贴，作为执法等级考评奖惩基金，对考评一、二、三等级单位发放不同数额考评奖金，四等级单位没有考评资金。单位拿到考评资金决不能平均发给民警，搞平均制，要根据评出的一、二、三等级发

放不同数额奖金，四级民警不得发放奖励基金。立功受奖、提拔使用的要也从一、二级单位一、二级民警中产生。每人都有懒惰的一面和勤奋一面，笔者认为：要激活民警工作积极性和热情，激活民警勤奋一面，实行量化考核与塑造民警高尚情操相结合。量化考核是激励民警工作热情的一个重要方面，但树立民警高尚人生观和正确的价值观，是绝对不可缺少的，要在公安队伍树立大局意识、政治意识为公安事业献身精神。要树立工作目标，让民警干工作有个奔头，一个单位年初要有一个总体工作目标，使每一个民警都能有为之奋斗目标，要用警察文化塑造民警，在队伍形成“真诚奉献，刚正智勇”价值观，致力和谐警务，保障科学发展的共同愿景，提高民警政治运动。

四、量化科学，公开公正。

效绩考核，首先要有明确、科学的考核内容。灵璧大队从业务、队伍建设、执法执纪三个方面进行考核。不同岗位，业务方面有所不同，路面执勤岗位，考核业务要从查处交通违法行为数和纳管数入手，通过量化任务指标，扭转了交警执勤不管事的现象，加大了道路管理力度，交通秩序明显好转，事故发案率明显下降。考评事故岗位民警业务工作量，要看接警数及办理简易程序和一般程序案卷数。目前事故警力严重不足，有的民警有懒惰思想，不想接警，有的民警接警不到现场用电话协调处理，能把事故糊弄过去就是目的，执法根本没有规范而言。笔者所在的灵璧大队为了规范事故执法，就曾组织人员对事故中队一个月接警情况，采用电话回访当事人的方法，对每起事故发生、案件情况、民警处理情况进行核实，结果发现部分案件被民警

采取各种手段糊弄过去，灵璧大队对事故岗位民警考核上附加一项，对办理办案件数明显少的民警不被评先进优。第二个方面就是队伍管理，加强队伍日常管理是业务工作和执法执纪工作的保障，队伍日常管理是考核一个重要方面，队伍管理内容包含着装、请销假制度、学习制度、等。第三个方面是执法执纪方面，它含两个方面，执法质量和纪律作风，执法质量是公安机关的生命线，灵璧大队对民警执法行为作了细至规定，从接警、现场处置、调查取证、等各个方面作了都有相关规定，制定规定扣分标准。大队法制员每个月对所有案卷进行审查，并根据扣分标准，对发现问题进行扣分，月低以通报形式公布审查结果，形成了“一月一审一通报”制度。灵璧大队采取了上述量化执法考评后，执法质量上了台阶，由全省八个执法重点整改单位，成为全省执法规范单位。执纪方面主要是公路三乱方面，公路三乱是交通管理部门一个敏感话题，路面执勤民警还不同程度存在收款不给票、乱罚款等现象，各单位要加大内部督察力度，对执法单位进行明查暗访，只要发现有三乱行为，责任人被视为四级民警，并调离交警岗位，责任人所在单位要被视为四等级单位。

五、加大对考核不合格民警培训力度。

灵璧大队实行对不达标民警退回制度，大队对全体民警进行交通法律法规闭卷考试，考试达不到80分的民警，离岗自学，再次考试仍不合格的民警，灵璧大队将该民警退回公安局政工监察室，考核不达格的民警双向选择，自找出路。民警都自感压力，自我加压，人人都努力工作、不断学习，工作态度有了很大转变，工作热情十分高潮。

灵璧大队形成浓厚的比、学、赶、超学习氛围。

绩效管理工作建议 篇5

根据集团公司月度承诺绩效考评工作相关文件要求，广源公司积极组织部署，通过一年来开展干部月度承诺绩效考评工作，公司干部队伍建设得到了加强，工作作风得到了进一步改进，各项工作也更加程序化、规范化。为了进一步做好今后中层领导干部月度承诺绩效考评工作，切实增强做好月度承诺工作的责任感和紧迫感，坚持在实践中总结、完善、提高，并力求使之成为一种领导责任、一种工作习惯、一种管理方法、一种执行力文化，促进领导干部和员工队伍素质的不断提高，推动公司管理水平的全面提升，公司计划在以下几方面进行改进。

一、承诺还需在“实”字上下功夫

一是承诺人在作出承诺时，承诺的事项要尽可能向安全、生产、经营、稳定等工作倾斜，突出针对性和实效性。二是根据自己的岗位、职务作出承诺。能做到什么就承诺什么，不贪大、贪多，求全，务求承诺一条，兑现一条。三是特别是党员领导干部在作出承诺时，将涉及职工群众切身利益的问题作为承诺的重要事项，对具有苗头性、倾向性的矛盾和问题要及时列入承诺事项。

二、承诺形式要多样性

一是扩大承诺人范围，除目前中层领导承诺外，也可以

鼓励厂队长、办事员以及班组长对其本职工作进行承诺并公开，接受监督，让职工了解他们每天都在做什么，做完了没有，进度如何。这些人员的评议会不必专门召开，可以放在平时的晨会、班前会或工闲时间随机进行，不定时在会上向职工总结自己工作情况，通过吸取职工的意见和建议，及时采取针对性措施，改进工作方法，提高工作效率。二是扩大监督面，目前网络信息发达，公司可将每个人的承诺发布到公司内部网络平台上，接受职工群众监督。

三、承诺要坚持全面评议

虽然每月都有月度承诺评议一项，但是评议会上发言时有些职工难免会紧张，出现评议内容没有说全，不敢说以及有打人情分的现象，为了减少这些现象发生，使月度承诺绩效考评工作更好地开展，可以在各个单位建立领导干部承诺意见箱，每月底在开评议会前进行收集汇总，在评议会上宣读，为考评打分提供更多参考，这样一方面扩大了职工评议范围，另一方面可以更加有效的提高评议效果，保证中层领导干部月度承诺绩效考评工作真实可靠。

对绩效考核的认识与建议 篇6

众所周知，绩效考核是近年来在新的历史条件下，随着社会的不断进步，涌现出一些新情况、新问题，旧的管理体制难以适应社会日新月异高速发展的前提下，结合社会实际情况而制定的一项新的管理社会和行政部门内部管理的一种措施方法。如何正确认识绩效考核这一崭新管理体制，笔者谈一些肤浅的认识。

一、绩效考核的现状

绩效考核作为一项崭新的行政部门内部管理、考核措施方法，是在原来那种大锅饭体制下,办事推诿、效力低下、相互扯皮等不适应社会发展要求的前提下，推出的一种新的内部管理措施方法。当然，此项工作推行的时间短，绝大部分人对此项工作认识只停留在感性的层面，认为此项工作可有可无，抱着一种：说起来重要、做起来次要、忙起来不要的观念误区。甚至，有的人把绩效考核工作当着是累赘，是加重工作负担多此一举的工作，把此项工作视为是事不关己高高挂起，认为是一项毫无意义的工作，平时不注意收集资料。比如，开会没有会议记录、活动没有专题方案、工作前没有计划，虽然有计划但工作中不按计划去做，而是随心所欲，想当然办事，做完事之后没有很好的总结。

绩效管理工作建议 篇7

一、企业绩效管理的相关简介

(一) 企业绩效管理的历史演变

可以说企业的绩效管理有着悠久的文化历史, 早在我国西汉时期, 绩效管理就被载入了《周礼》之中, 只是当时不被称之为“企业绩效管理”, 而是被另一个名称为“制度性考核”的名词所代替。随着时间的不断往后推移, “制度性考核”也就渐渐的变为“企业绩效管理”。

(二) 企业绩效管理研究的目的和意义

下面我们来分析下企业绩效管理研究的目的和意义:

第一, 企业绩效管理研究的目的。

我们之所以要研究企业绩效管理的目的是因为企业绩效管理对企业在个方面、各部门的发展都有着举足轻重的作用。因此, 我们要对企业绩效管理进行研究, 以找出当前我国各企业绩效管理存在的一些不足, 着是非常有必要的。

第二, 企业绩效管理研究的意义。

企业绩效管理研究的意义可以分为理论意义以及实际意义两个方面。首先, 我们来看看企业绩效管理研究的意义的理论意义。企业绩效管理研究的意义的理论意义就在于合理结合企业绩效管理相关理论, 一发现现行的企业绩效管理存在的某些不足以及不完善之处。其次, 就是企业绩效管理研究的意义的实际意义。企业绩效管理研究的意义的实际意义就是指实实在在地找出现行企业绩效管理存在的不足以及不完善之处, 并将其改正或是提出有效的方案解决。如此, 企业的发展才会畅通无阻。

(三) 对当代企业绩效管理理论的几点思考

我国目前各大企业的绩效管理理论还存在着一些不足和缺陷, 这些不足与缺陷可以从以下两个方面进行阐述:首先, 企业的业绩管理在理论上比较模糊, 没有一个比较清晰、清楚地界定。本来绩效管理就存在动态性和不确定性, 模糊的绩效管理理论使得企业的绩效管理对目前的状况更加需要慎重思考。其次, 在企业绩效管理的实践系统上, 要与企业绩效管理的理论相结合, 从而使得绩效管理与理论相一致、浑然一体, 如此一来, 便可以保证企业绩效管理工作的顺利进行。但是鉴于绩效管理存在的某些缺陷与不足, 所以企业的绩效管理工作有待进一步地完善和加强。

二、企业绩效管理存在的问题及原因分析

我国企业绩效管理的现状:

当前, 我国企业绩效管理的现状可以从以下三方面进行分析:

第一, 在很大程度上, 不论是企业领导还是员工, 对企业绩效管理的真正目的与意义都存在着一篇片面甚至是错误的理解。要知道, 企业的绩效考核管理对于一个企业来说有着无可替代的作用, 它可以使员工的工作能力得到相应的提升, 也可以使企业的发展不断地顺利前进。

第二, 对企业的绩效管理工作的整体思路还不是很清晰, 并且绩效考核管理的监督机制存在缺失。因为在很多情况下, 企业的考核制度是不公平、不公正的, 这就大大削弱企业绩效考核工作的效果。

第三, 我国企业绩效的考核对象还存在着一定的狭隘性和局限性。这是因为企业往往忽视整个企业的共同合作和共同的前进的作用, 而把目光主要聚焦在某个部门或者某一员工身上, 如此, 便会使得员工或者某一小部门具有强烈的个人主义思想, 从而造成员工与员工之间、部门与部门之间的不团结性。

三、企业绩效管理存在的问题

(一) 绩效考核标准欠缺

企业绩效考核标准的欠缺是当期我国各大企业绩效管理所存在的一个大问题之一。企业绩效考核标准的欠缺是有多方面的因素决定的。比如, 对于不同的企业而言, 其绩效考核的管理者不尽相同, 所以也就导致了企业绩效管理考核标准的不同, 从而造成了企业绩效考核标准的欠缺。再比如, 众所周知, 每个大企业总有那么一些与企业总理有着某种私人关系, 使得这部分员工不可能与其他普通员工在同一个考查水平面上。这种与上级领导的私人关系也成为了企业考核标准的一个大方面。因此, 企业考核绩效就欠缺公平性、公正性以及标准性。

(二) 考核过程有待完善

企业绩效考查的过程有待完善依然是我国目前各大企业绩效管理急需解决的一大问题。很多企业在制定绩效考核制度的同时, 根本就没有考虑到企业之所以要进项绩效考核的真正目的是什么, 从而没有达到企业所要求的真正目的。还有的企业的绩效管理考核制度比较单一、过于简单, 没有从真正意义上起到考核的作用。还有的企业没有对企业绩效考查所间隔的时间加以考虑, 每个月考核几次, 像这种频繁地对员工进行考核, 不但不能起到考核绩效的作用, 而且会让员工感觉到恐慌和焦躁, 这对企业来说, 是一种退步的迹象。

(三) 考核后缺乏反馈沟通

在实际的生活中, 很多企业可能在对员工进行了绩效考核之后, 就不再过问或者就不再追究考核成绩之所以会有那个结果的原因所在。如果真的是这样, 那么企业花费那么多人力、物力和金钱进行绩效考核就完全没有任何意义了。所以, 企业要在建立起、进行完考核之后, 要对员工及时进项反馈与沟通, 从而达到考核目的良好的效果。事实上, 员工只有对考核的结果进行及时的反馈、沟通和分析, 才能对自己的工作能力有所提成, 才能对企业的发展尽一份自己的绵薄之力。

四、企业绩效管理对策

(一) 加强绩效管理准备工作

加强企业绩效管理的准备工作是企业进行绩效管理的前提与重要保障。企业要加强绩效管理的准备工作, 就需要做到以下几点:

第一, 企业为了保证绩效管理工作的正常运行, 就必须得为各个部门的各种目标制定好相应的发展战略, 同时要注意把这些各部门的不同的小目标结合企业的共同目标一起前行并继续将企业发展下去, 同时也在不知不觉中提高了员工的绩效。

第二, 企业要将提高绩效管理的效果做为加强绩效管理准备工作的动力和目标。为了达到这一目标, 企业需要对员工进行考核管理, 在进行考核的过程中, 要保证考核的公正、公平性, 并通过对员工采取考核的这种方式指导员工的绩效成果向更好、更远的方向发展。

(二) 强化绩效考核的公平、公正性

可以毫不夸张地这么说, 任何一场考核中, 都不存在绝对的公平、公正性。所以, 对于企业的绩效考核我们也是只能不断地加强它的考核制度, 而不是说要使企业的考核制度对所有的员工都要有个绝对公平公正的考核。面对考核制度, 我们只能尽力做到平等, 而不能做到绝对的平等。企业的员工与员工之间的差别总是参差不齐的, 所以企业要采取科学的考核制度平等地考查企业中的每位在职员工, 让每一位员工感受到绩效考核对他们是有意义、有积极作用甚至是动力的源泉。此外, 要说明的是, 绩效工作的考核并不唯一, 但是要确保绩效考核制度要尽量保持公平与公正。

(三) 重视企业绩效反馈

所谓的重视企业业绩的反馈, 并不只是单单看考核的成绩的结果, 而是要精力更多地放在对于考核出现的这样一种结果的原因是什么。只有对企业考核的评估过程做详细的分析与思考, 员工才能企业业绩考查中慢慢进步。员工要知道, 企业之所以重视业绩效果反馈, 并不是只是为了让员工有个详细、具体的成绩, 而是为了让员工在考核中不断进步、不断地提高自身的工作质量, 从而推动企业的发展。

五、总结

企业绩效管理在中国已经成为一种潮流。许多企业都已经渐渐意识到绩效管理对于企业的发展起着至关重要的作用。这是因为, 企业在不断发展的过程中, 绩效管理对提高企业的竞争力有着有着巨大的推动作用。

参考文献

[1]王继承.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社, 2003.3

[2]陈亮.论企业绩效管理存在的问题及相关对策[J].现代商业, 2010.4

[3]徐静.浅析企业绩效管理人性化问题[J].商场现代化, 2010.8

[4]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.6

[5]王怀明.绩效管理[M].济南:山东人民出版社, 2004.6

绩效管理工作建议 篇8

【关键词】事业单位的知识型员工；优化；建议

知识型员工是由美国著名的管理学家彼得？德鲁克最早提出的，是指具有较高的专业能力、教育背景和行业经验的一群人，一方面他们能充分利用现代科学技术知识来提高工作效率，另一方面他们又具备较强的学习知识能力和创新知识的能力。结合工作中的实践体会，笔者认为相对于普通员工，事业单位的知识型员工具有如下的特点：

一、较强的独立自主性

事业单位的知识型员工具有较强的独立自主性，他们不喜欢上级把每一件事的计划与措施都已经安排得非常明确，只要告诉他们需要做什么以及什么时候完成，如果他们愿意，他们会自己设计细节。他们知道何种条件下他们能够做的最好，也喜欢自己决定自己的工作地点和日程。一般来说，知识型员工更倾向于拥有高度宽松的、高度自主的工作环境和组织气氛，以及工作时间的灵活性。

二、个性突出

事业单位的知识型员工大多具有个性突出的特点，由于具有某种特殊技能，通常影响到其上级、同级以及下属。而且在某一方面的特长使得知识型员工并不崇尚任何权威，也由于这种权威的丧失增加了管理的难度。

三、成就动机强

事业单位知识型员工很在意自身价值的实现，同时强烈期望社会的承认与尊重，并不满足于被动的完成一般性事物，而是极力追求完美。因此事业单位知识型员工更倾向于具有挑战性的工作，把困难看做一种自我挑战和超越，从而成为体现自我价值的方式。

四、复杂性

具体指工作过程当中的复杂性。事业单位知识型员工的工作主要是脑力工作，工作过程以思维为主，而且具有事件地点的不确定性。加之，工作没有明确的具体流程和方法，所以不存在固定的工作步骤。因此，在工作当中也无法有效监督流程和步骤。

针对当前事业单位的知识型员工工作状况的观察与研究，以笔者单位为例，存在这样一些现状：

1.没有真正认识到知识型员工的重要性

由于我国长期实行“大锅饭”的计划经济，平均主义的残留不同程度地存在于人们的头脑。虽然改革开放经济发展了，但是不少事业单位中从管理者到员工还没有真正认识知识型员工的重要性，虽然笔者单位的管理者认识到了这一点，想要实现对知识型员工待遇上的倾斜，但是由于体制惯性，最后以失败告终。知识型员工的重要性根本没有得到体现。

2.没有合理的物质激励结构

事业单位员工的工资等级是根据员工的工龄、资历、行政级别、学历等收入决定其收入水平，无论工作干多干少、干好干坏，工资始终不变。这种分配上拉不开距离，没有激励效应的制度使大部分员工养成了“多一事不如少一事、少一事不如不做事”的思维惯性和工作态度。事业单位知识型员工的工作积极性和主动性没有调动起来。

3.自身弱势能力的不足和优势能力的浪费

知识型员工大多数工作具有创造性，不断更新的知识创新的工作需要知识型员工不断学习，不断努力，一旦放松，即使有博士头衔也会能力不足。社会是不断进步的，事业单位是不断发展的，对员工能力要求也是不断深化的，员工能力不足是事业单位永恒话题。在很多事业单位里，知识型员工被大材小用了，员工承担的责任与他们的能力、权力和经济地位不匹配。知识型员工都可以获得工作所需的知识，但不是每个人都能成功。由于其能力的不足和能力浪费并存，成功和失败的几率均等。

以上是笔者单位在对知识型员工的管理过程中存在的一些问题。那么，如何管理这些独立自主、其工作绩效又关乎事业单位重要领域的知识型员工呢？笔者认为，事业单位需要创新的管理模式，更需要管理的艺术。传统的上下级关系应该发生变化。针对以上问题，笔者认为应该对事业单位现有的管理体系进行改革，达到加强管理，优化知识型员工工作绩效的目的。笔者建议具体做法如下：

第一：尊重员工，创造出一个良好的“软”环境。具有创造性潜能的优秀员工具有强烈的个性，应给知识型员工提供实现自我价值的最佳平台，才能体现他们的创造性。如果事业单位缺乏对人性基本的了解和尊重，必然会带来单位和知识型员工间的冲突。

第二：让合适的人从事合适的工作，用人所长。每个人都有自己的兴趣爱好，只有发现适合自己能力的工作，产生工作满意，才有可能获得成功。因此，事业单位应了解知识型员工的偏好，根据其能力大胆使用人才。

第三：鼓励竞争。对事业单位的内部竞争进行合理引导，可以起到激励员工的作用。在事业单位内提倡个人竞争，提倡科室竞争，激发员工的工作激情，可以使单位形成良好的竞争氛围。

第四：从分歧中学习、突破。事业单位所有的员工都可以表达自己不同的、有建设性的意见与建议，知识型员工尤为重要，他们有很强的表达不同意见的能力。管理者从中识别那些建设性的意见，大家可以从那些内部批评中进步。

第五：通过内部提升为知识型员工创造发展途径。建立“能上、能下、能进、能出”的竞争机制，使事业单位知识型员工中的优秀人才脱颖而出。

第六：建立长期有效的激励知识型员工机制。如果事业单位无法了解和满足知识型员工实现个人价值预期，使他们实现个人價值的需要长期得不到满足，就容易陷入人浮于事，出现干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样这种情况。对知识型员工的激励需要以目标激励为基础，坚持差别激励原则，要考虑到个体、群体差异的特点，从而制定有效激励制度。而且事业单位必须尊重员工个体需求，重视员工彼此之间的差异性，允许知识型员工的个性和特点的展示。因此，全面提升知识型员工的自身能力，就要采取灵活多样的方法，并且因人而异。

首先，设置合理的物质激励结构。知识型员工是具有独立性、自主性的一个特殊群体，物质激励必不可少。事业单位应在知识性员工需求合理、情况许可的前提下，从具体实际出发，针对不同性质的需要，引导员工对所追求的工作绩效和所肩负的责任有着客观的认识，把需要放在现实的基础上，然后通过各种形式的物质激励，达到更好地激励知识型员工的目的。例如，将单位付给员工的各项奖励和薪酬分为两部分：一是“外在激励”，主要包括基本工资、奖金、福利及各类保险；二是“内在激励”，主要是指对单位的满意度，增加知识型员工的学习和培训机会，提供良好的人际关系和工作环境，以及单位的各种表彰等，从而提高其自身的社会地位。应当充分利用内外薪酬所具有不同的激励功能，从而构成完整的具有激励效果的薪酬体系。

其次，参与管理、授权和委以重任相结合。提高知识型员工的参与感，根据知识型员工独立性和自主性的特点，一方面事业单位要根据任务要求进行明确，认可员工在工作实践中找到最适合自己且最有效的工作方法并加以利用到工作当中；另一方面，对于独立承担具有创造性的知识型员工，要提供所需的资金、物资和人力的支持，保证其工作顺利开展。

再次，通过工作本身进行激励。与普通员工相比，事业单位的知识型员工更重视具有发展的、有挑战性的工作；且对于知识具有着持续不断的渴求；用自己最有效且最擅长的工作方式进行工作，完成单位交给他们的工作任务；从而获得一份与自己贡献相匹配的薪酬。给知识型员工具有挑战性的工作，可以激发他们的信心和责任心，也更能激励他们去努力。因此，对于事业单位的知识型员工来说，以其发展、成就和成长为主，注重激励是提高知识型员工工作热情的重要措施。

以上是笔者提出的关于事业单位优化知识型员工工作绩效的建议，最终目的是有效提高事业单位知识型员工的工作绩效，激发他们的工作热情和潜能，更好地服务于单位。。

参考文献：

[1]伍晋明，殷琳琳.知识型员工人力资源管理（2008版）.中国劳动社会保障出版社

[2]王振林.激发心灵的自我管理（2010版）.机械工业出版社

改进地方政府绩效评估的对策建议 篇9

我国地方政府绩效评估发展过程中，有诸如青岛模式、公民导向的实践杭州模式、综合性的效能建设福建模式、第三方评价政府绩效的开端甘肃模式等典型，能够为贵州省政府绩效评估提供相关的借鉴和帮助。但在面对贵州省政府绩效评估起步较晚以及绩效评估本身的复杂性和地域发展的不平衡性等因素，绩效评估存在的问题也是显而易见的。这就需要总结国内外政府绩效评估经验，吸取教训，少走弯路，大胆创新。下面我们在国内外绩效评估实践启示的基础上，探寻改进贵州省政府绩效评估的有效途径。

5.1加强地方政府绩效评估的法制化

制度是对人性的一种激励和约束，制度的形成可以使人的自利性受到限制，使人的责、权、利的便捷和人性发展的承受底线得以明确，使人的行为有章可循，有则可依。

我国政府绩效评估法制化工作总体上还处于探索和试点阶段，在法规政策上还不健全，在体制机制上还有许多制约因素，在方式方法上还很不成熟。在各地各部门各具特点的内部绩效评估方式上看，论文发表、专利申请、论文指导老师Q/微信：993383282都是典型的“政府绝对主导模式”，政府“既当运动员，又当裁判员”的评估结果很难令人信服。吸收外部主体参与评估的做法，也是一种散发式的“政府相对主导模式”，如“万人评议政府”、“网上评价政府”等，这种外部评估活动不仅是由政府主导，同时也出现了明显的“运动化”倾向。而许多地方政府出台的行政文件，虽然在制度化方面迈出了一步，但仍然是地方政府自己颁布的，其撤销、废止、修改等权限仍在政府手中。

目前与地方政府绩效评估相配套的规章制度只有一部，即2009年3月26日哈尔滨市第十三届人民代表大会常务委员会第十五次会议通过、2009年6月12日黑龙江省第十一届人民代表大会常务委员会第十次会议批准、2009年7月7日哈尔滨市第十三届人民代表大会常务委员会公告第32号公告的哈尔滨市《政府绩效管理条例》，是哈尔滨改革开放30年来政府管理经验的总结，是理论和实际相结合的产物，也是一项理论研究成果，对贵州省政府建立绩效评估法律制度起到了示范作用。

综上所述，政府绩效评估法制化已经成为现阶段贵州省政府绩效评估首先要解决的问题。贵州省可以先通过颁布条例、规定等形式，有针对性的进行试点并在实践中总结经验，从而制定出真正符合贵州实际的、科学的法律体系。绩效评估法制化是依法治国和经济、社会发展的客观要求，也是中国特色法律体系的重要组成部分和公民法治观念不断加强的必然结果。

5.2构建科学的地方政府绩效评估指标体系

党的十八大将科学发展观以指导思想的形式写入党章，把科学发展观确立为党的行动指南。在这种新形势新要求下，如何将科学发展观与政府绩效评估指标的设计更加紧密的结合起来，成为贵州省政府要解决的重要问题。首先，评估指标体系的设计，应该把工作的重点从单一经济指标转移到物质文明、政治文明和精神文明的协调发展上来，通过合理的权重配置，避免过分突出GDP指标。设计的具体指标，如投入指标、产出指标、效益效果指标以及时间指标等，应当具有一定的逻辑关系，方便考核，避免重复计算。在可能的情况下使指标体系从不同侧面反映经济运行情况，从多方位、多角度描述政府工作的实效。

其次，评估指标体系的设计，应该考虑到绩效评估指标本身的可测性和指标在评估过程中的可行性。可测性要求评估指标可以用语言定义，可用现有的工具测量并获得明确结论。能够量化的要尽量量化，不能量化的要尽量使用如“优”、“良”、“一般”、“较差”、“差”等多级标准来测量。可行性主要考虑准备设计的指标是否能获取充足的相关信息，评估主体是否能作出相应评估等。如指标很好，但在获取相关信息方面不充足，或者没有相关素质的评估主体，这种指标就不可行。

再次，评估指标体系的设计，应该从实际出发，既要防止事无巨细，指标过于繁琐，又要防止指标过于简单，难以反映一个地方的工作情况。地方政府绩效评估指标体系涉及政府职能的方方面面，要设计一套全面、完整的指标体系是十分困难的。因此，在指标选取过程中要选择具有代表性的指标，尽量避免指标之间的交叉重叠，用较少数量的指标组合，产生出具有较大代表意义的评估体系。

最后，评估指标体系的设计，应该要求设计者保持严谨的工作态度，排除个人主观因素，让事实和数据说话。设计者不能带有个人偏见，更不能任意歪曲事实。指标应选取便于获得，易于测算的指标，减少人为因素影响，提高指标体系的实用性。

5.3提高地方政府绩效评估中的公民参与度

随着信息社会的到来和互联网的发展，公民有了更多、更便利、更畅通的渠道获得有关政务治理与政府绩效的信息。公民参与贵州省政府绩效评估已经成为了一种新的趋势。

公民参与政府绩效评估是一种高度发挥社会公众力量的外部评估机制，它的关键在于让社会公众有效的参与进来，发挥重要作用。目前贵州省公民参与绩效评估大多由政府来主导，从计划、指标到结果，都由政府一手操办，而参与方法也仅限于填写调查问卷或打个分数。这种政府主导的公众“看客式”公民参与是影响贵州省公民参与绩效评估有效开展的阻力之一。

我国的基本社会制度为公民参与提供了根本保证，但是却没有规范参与行为、畅通参与渠道、保证参与实施的制度。贵州省需要在法规、体制、程序等方面确立公民对于衡量政府绩效、服务质量等的核心地位，为公民参与政府绩效评估提供有力的制度保障。目前，公民只有在被邀请时才能参与到政府绩效评估中去，而评估结果也只是作为一种参考，对政府工作的改进没有起到明显作用。贵州省要尽量拓宽现有的参与渠道与形式，采取多种形式如民意调查、听证会、座谈会、展览会，利用新闻媒体、网络等加强与公民的联系，促进政府与公民的沟通与交流，加大信息公开力度，为公民参与创造有利条件，以真正有效推进贵州省政府绩效的持续改革。

5.4实现地方政府绩效评估主体多元化

政府绩效评估主体是对政府的绩效进行一系列评估的组织或者个人。贵州省政府绩效评估长期以来都是以政府为主导，主体较为单一。这种单一的、自上而下式的政府绩效评估容易导致评估流于形式，评估结果失真，上级领导满意而群众不满意，损害政府的形象。随着贵州省政府管理的科学化、民主化和现代化，为了克服单一评估主体所带来的诸多缺陷，设立多元的评估主体是贵州省政府绩效评估的一个必然要求。

评估主体对于评估结果起着至关重要的作用，不同的评估主体会得出不同的评估结论。所以“由谁来给政府打分”的问题显得尤为重要。评估主体包括内部评估主体和外部评估主体，内部评估主体包括主管领导、自评主体和评估管理机构，外部主体包括权力机关、党政组织、审计机关以及社会公众。评估主体要求具备一定的政治素质，能够熟悉掌握国家以及相关部门的方针和政策；具备基础的管理、财务、统计和法律等方面的相关专业知识；具备较强的组织协调和综合分析能力，并能够熟悉政府绩效评估的相关指标；能够坚持原则、清正廉洁、依法办事；能够具备与评估的信息化相适应的基础计算机知识。

贵州省政府绩效评估主体实现多元化，要发挥政府在评估主体中的主导作用，按照科学发展观和正确政绩观的要求，制定科学的指标体系，建立内外结合的评估机制，为其他评估主体提供和建立相应的信息机制。要确立人民代表大会、政治协商会议等组织在评估中的主体地位，尽早出台政府绩效评估相关法案，充分发挥国家权力机关的监督作用，对本级政府及其部门实行绩效监督，协调民主党派和各界人士，主动参与对政府的绩效评估。要增加各主体之间的良胜互动，以自身特定的角度、经验、利益和动机为出发点，充分表达对政府在其施政过程中的意见，形成一种优势互补的格局，不仅能够拓展民主表达渠道，而且还会减少绩效评估中的误差。要加强媒体的舆论监督，通过媒体将政府的相关考核内容向社会公开，并进行跟踪与监督，减少考核过程中的不透明度。

贵州省政府绩效评估要想实现多元化的主体结构，就要选择适当的评估主体。根据绩效评估的类型和目的，选择适当的评估主体，建立多重评估机制。要考虑评估主体能不能界定其与评估对象之间的关系，能不能摆正立场对评估对象进行绩效测定。评估主体应该包含评估对象的各个利益关联者，保证评估结果的全面。要科学搭配评估主体的比例，通过各主体承担的指标在整个评估指标体系中的构成和权重分配比率来体现。

面对贵州省政府绩效评估主体的单一性、被动性、信息不对称性和结构不健全性等诸多因素，构建多元化的评估主体模式成为了贵州省政府绩效评估的一个必然过程。

5.5引入较客观的第三方评估机构 无论政府属于哪一级哪一类部门，都难以做到无利益牵连，也难以真正站到社会公众的角度，结果也很难令社会公众信服。第三方机构具有相对独立性，能够从机制上保证评估结果更客观公正。

贵州省政府掌握全面的事实资料，但明显具有自利性；第三方机构具备专业评估理论知识，掌握专门的评估方法和技术，但不易获得事实资料，结论不具权威。把贵州省政府的自我评估与第三方机构的外部评估结合起来，政府提供资料并全程监督，第三方机构独立调查，优势互补，可提高评估的准确性和公正性。

5.6完善政府绩效评估技术与方法

政府绩效评估对错综复杂的贵州省政府部门行为实行定量和定性的考核，必须通过一定的技术与方法，才能达到理想的效果，比如标杆管理法。标杆管理法最先在企业中流行，20世纪90年代后期才逐步进入公共部门。以最佳管理目标为标杆，并经过不断的寻求和改造，实现适合自己组织的、以获得卓越绩效目标为目的的绩效分析和绩效评估的方法。标杆管理法的第一步是设定标杆，以设定的标杆作为政府的目标，在每一个施政阶段结束后都把结果与设定的标杆做比较，对该施政阶段进行总结评估，以对下一施政阶段的方法作出调整，直至最后达到设定的标杆水平，来设定更高的标杆。标杆管理法把比较和评估融为一体，通过比较来实现绩效评估，以绩效评估来促进更高水平的比较。

平衡计分卡法。平衡计分卡法在公共部门中具有一定的适用性，它首次提出了政府短期目标与长期目标、组织战略与评估指标体系相结合的要求。平衡计分卡法将政府对社会所承担的现阶段责任和未来责任有机结合，政府不仅要在实现财政收支平衡上做出努力，更重要的是要肩负引导社会良胜发展的重大责任。

全方位360度考评法。360度考评方法是由与被考评者有密切关系的人，包括被考评者的上级、同事、下属和顾客等，分别匿名对被考评者进行考评，被考评者也对自己进行考评。

贵州省政府要运用多种评估方法，坚持考核方式和考核对象、考核目的和考核内容相匹配的原则，采取上级考下级、下级考上级、外部评内部、内部互评相结合等方式。注重平时考核，坚持以平时考核为主，年终考核为辅的导向，平时考核占80%，年终考核占20%。运用网络和信息技术，设计网上投票、计票系统，形成全程管理的数字化考核。

5.7加强绩效评估结果的合理运用

在贵州省政府开展的各类绩效评估工作中，已经开始涉及了绩效评估结果的运用问题。但是，总体上看，这些评估结果的运用往往是“雷声大、雨点小”，存在许多问题，主要为：一是评估结果的运用多表现在作为区别少数人员奖金发放的依据：二是政府部门评估和各种专业评估结果未与领导干部的任用和财政拨款挂钩；三是评估结果未能在促进实现干部“能上能下”的机制上发挥作用；四是忽视评估结果在加强干部教育、监督和管理方面的运用。这些结果如果运用不充分或者运用不当，就会削弱绩效评估的积极作用，严重挫伤广大干部群众参与评估的积极性。

借鉴国外经验，在贵州省政府绩效评估结果中可适当增加评估等次。将原有的公务员评估等次改为“优、良、中、平、差”五个等次，并在此基础上划分五个等次人数比例，加大结果的运用力度，对结果的运用要多样化，不能只停留在奖金发放上，要真正成为政府对公务员奖惩、工资调整、聘用、职务升降、福利待遇分配等多方面管理活动的主要依据，做好物质激励与精神激励相结合。要把绩效评估结果与机关干部奖金标准挂钩，与优胜单位的评定挂钩，与领导干部和领导班子成员业绩评估挂钩，与干部选拔任用挂钩，与财政拨款相结合。

当然，改进地方政府绩效评估的对策建议还有很多，比如成立专业的绩效评估队伍、发挥绩效评估监督作用等，但限于篇幅，笔者仅简述了以上几种对策，以抛砖引玉。参 考 文 献

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