绩效考核提高了我的工作能力和效率

绩效考核提高了我的工作能力和效率（共3篇）

绩效考核提高了我的工作能力和效率 篇1

绩效考核

提高了“我的”工作能力和效率

--------手术室绩效管理之路

我院实施绩效管理以来，各临床科室主任在原有管理模式的基础上，不断创新，并能够立足科室实际开展丰富多彩的活动，进一步增强了科室员工的团队精神和凝聚力，使科室的一级质控作用得到稳步的提升，促使医院管理更加科学化、系统化。尤其是手术室的科主任、护士长在医院进行的满意度测评中出现一些小的 “意外”，科室通过进行两次“岗位大讨论”，有效凝聚了科室人心，调动了大家的工作积极性，下面就手术室的做法，给大家做分享介绍：

一、坚持绩效考核总体方向，落实工作细节

1、工作量化，公开公平。科室人员的工作量化后，具体到每个工作量有多少分，这些都是大家共同讨论制定的，并且在施行中不断修改完善，这个基本框架大家都能接受，基本实现了公开公平。

2、工作质量，逐步提高。绩效不再是单纯工作量上的绩效，同时把工作质量也纳入进去，具体做法：（1）认真学习工作流程，每月必考；（2）规范各项技术操作，按要求做；（3）细节、关键处严格把关，不流于形式。并从绩效管理中显示奖惩，大大提高了工作积极性，杜绝了差错事故发生。

3、月底总结，共同进步。实行绩效以来，科室统一给每个人准备了专用本，把当天特殊疑难病例及发现的问题，好的做法和建议都及时记录下来，晨会上详细交流，对做疑难病例进行讨论并详细记录。到月底绩效会上再次总结，好的经验分享，坏的教训也不隐瞒，人人提高警惕，永不再犯。日积月累，一年下来，此项工作得到了很好的落实，讨论记录起到了重要作用。全年疑难病例讨论了17次，涉及知识面广，为大家积累了丰富的经验。

4、业务学习，人人参与。科室的业务学习根据个人的优势，让大家轮流准备课题，进行集中学习，并进行闭卷考试，同时又结合工作中出现的问题再学习一些相关的知识，一并列入考试内容，达到了强化记忆的效果。全年科室共学习32次，保障了手术室业务技术基本功的练就。

二、找准症结，通过岗位讨论凝聚人心

（一）讨论了团队里面不论人品、性格、业务能力等方面存在缺陷的同志，通过科室领导和同志的帮助，怎样奋起直追，共同前进的问题，具体为5种类型的人：（1）在大是大非面前表现有缺陷的人；（2）在保健院这个大家庭中，业务成长和经济收入都比较稳定，但牢骚满腹不懂得感恩的人；（3）接受能力较差，但又不太勤奋的人；（4）本身综合素质较差，又缺乏好学精神，并且对他人的指导不愿接受的人（5）缺乏忠于医院，忠于科室的心，顺势而为的人。

（二）“你靠什么在科室立足”，我们从以下方面在科室全体人员中形成共识：

1、忠诚----尽职尽责忠诚于医疗事业的医生是最有发展前景的医生；

2、敬业----医院考察医生的第一条件就是敬业；

3、积极-----不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，积极的人永远受欢迎；

4、负责----一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感；

5、效率----高效的工作习惯是每个优秀医生所必备的，也是每个科室都非常重视的；

6、沟通----不会沟通的医生，即便自己再有才，也难以得到科室的认可，对医生评估的6条标准中沟通是最重要的；

7、团队-----团队提前，自我退后，不管个人能力多强，只要伤害到团队，团队决不让你久留----不要以为缺了你一个，团队就无法运转，最终还是在团队怎样立足问题；

8、进取-----个人永远要跟上医院的步伐，停就意味着放弃，意味着落后；

9、低调-----才高不必自傲，成绩只是开始，荣誉当作动力；

10、成本----节约不是抠门，是美德。单位“锅”里有，员工“碗”里才有，而掌勺的，恰恰就是你们自己；

11、感恩-----再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人给你或大或小的帮助。工作给你的不仅是报酬，还有学习，成长的机会；同事给了你工作中的配合.....结合两次大讨论，要求每个人认真总结全年的工作，总结内容涵盖以下几方面：

一年中都做了哪些工作?哪些方面提高了？哪些方面还有待提高？需要科室怎样的支持？绩效考核还存在哪些问题，有那些好的建议？对科室优质服务再深入一些有哪些好的建议？科室明年新技术、新业务的开展有什么想法？目前的团队状态是否满意等。要求不准在网络中摘抄，给大家一周时间，写出心里话，有多少写多少。每位员工都认真总结并按时上交，通过晨会将总结的精彩片段与大家分享，肯定的同时又激励了大家。

有播种，才有收获，手术室的绩效管理的做法，是医院推行绩效管理成效的一个缩影，正如员工精彩感言“回顾每一月记录的绩效总结，才发现自己在每一月每一例，每一个问题与每一次教训中成长着、收获着。就绩效考核来说，它有效地提高了我的工作能力和工作效率，每个月都进行着绩效考核和评价，它对调动每个人的积极性具有重要作用。”4 绩效管理之路在这里起航。

附：科室人员工作总结精彩片段

科室人员工作总结精彩片段

医生李晓佩

小儿气管插管和静脉复合麻醉有了很大提高，产科出血病人的液体管理和输血治疗有了更详细的认识，不再盲目的无限制的输入晶体液和胶体液。

绩效考核充分发挥员工的积极性和潜在能力，希望科室加大对患者满意度的考评，患者满意是评价绩效考核的金标准，只有患者满意了，才能体现出自身的人生价值。

科室是一个大家庭，有一个良好的团队才能使每一个员工安心工作，希望科室给予每一个员工成长机会和实现自身价值的愿望，为员工搭建平台提供足够的发展空间，提供足够发展的空间，支持提高专业素养和独立思考能力，更好发挥个人的专业技术。

护士刘晓果

回顾每一月记录的绩效总结，才发现自己在每一月每一例，每一个问题与每一次教训中成长着、收获着。就绩效考核来说，它有效地提高了我的工作能力和工作效率，每个月都进行着绩效考核和评价，它对调动每个人的积极性具有重要作用。

从工作中看人，如果一个人的人品和素质是不光明的，那他的工作一定不是最好的。“先做人后做事”这是护士长6 教我的。的确，当一个人具备了忠诚、善良、感恩和认真，那他一定会成功。

手术室众所周知，它是一个随时都处于应急抢救，离生命最近的科室。一台手术的顺利完成，一次重大手术的平安结局都需要一个和谐、高效、奋进的团队。所以我感谢我的每一位同事，在每一次抢救和大手术中，麻醉师、护士长和主任，他们都在指导和引领者我去配合整个手术的观察和操作。每一次手术下来，我都会牢记这次存在的不足和他们给予的帮助，没有埋怨只有鼓励，我在这样的团队中成长收获。

护士李校攀

2015年的一年里，我在政治思想方面有了提高。刚开始上班时，一碰到抢救病号，我就懊恼，因为大半夜回家，还要饿肚子。......现在遇到抢救病号，我都非常珍惜，因为我知道我学习的机会来了，所以，不管多晚，不管多累，不管多饿，我都心甘情愿，并且很快乐地完成抢救工作。

我的专业方面存在着这些问题，不能很好的为较肥胖的孕妇进行留置针穿刺，很少有机会为孕妇导尿，很少为病人下胃管，很少为病人吸痰，这些都是我的薄弱之处，我决定在2016年多加练习，克服这些护理操作。希望科室信任我，把最困难的工作交给我，给我锻炼自己，提升自己的机会。

2015年，我院实施绩效管理。激励工作人员积极地发挥自身的主观能动性，调动工作热情，提高工作效率。与此同7 时，我们也可以了解工作中存在的不足和努力方向，全面而深刻的认识自我，统筹好工作的付出与获得之间的比例，多劳多得，不劳不得，经济效益与工作业绩直接挂钩，极大的促进了员工的自觉性，并很好地把自身的行为与科室的发展结合在一起，塑造一种全新的风貌。

医生梁迎辉

过去的一年是我业务技术上收获最大的一年，同时也看到了自己的不足，全年麻醉400余例，参与多起产后出血、前置胎盘、胎盘早剥等的麻醉，麻醉管理平稳有序。从中学到了产科急危重症麻醉的管理。从1月份以来，把自己从三附院小儿麻醉专科培训的知识应用到实践中来，使小儿麻醉管理和用药更加精细化、安全化。

我们麻醉科是一支默默无闻，乐于奉献的集体，也是一个团结的集体，正是有这样的团队精神，才能有麻醉科今天这样的成绩。也正是绩效考核以来，把大家的积极性调动到了最高，多劳多得，少劳少得，使收入差异化。

护士杨玉平

在护士长和科主任的督促下我学会了不少知识和技能，这一年里，我会在遇到没有上过的手术时有心地把准备的物品和术中配合过程记录下来，过后翻出来看看觉得收获还挺大的。

在一个团队里面不是要团队适应自己而是自己怎样做8 才可以适应这个团队，本着以严以律己的心态，想着做每一件事是先考虑大我而后考虑小我，这样才能做到“忠诚、敬业、积极、负责、效率、沟通、团队、进取、低调、成本、感恩”，这11点让我受益匪浅。

护士林琳

自行绩效考核以后，感觉是调动了我们工作的积极性，发现自己有很大的进步，工作认真了，细心了。以前觉得像手术间电源没断电、空调没关、护理记录单空项，这些都是小事，可绩效以后，这些问题几乎就没有再发生过。对于自己每个月上的重大疑难手术都记录下来，总结不足，在遇到这样的手术，就做到了心中有数。

绩效考核提高了我的工作能力和效率 篇2

1 资料

我院心内科床位80张, 分成2个责任组, 护理人员24名, 其中主管护师4名, 护师12名, 护士8名。从2011年1月-2012年1月开展绩效考核管理初见成效, 并在全院得到推广, 取得良好效果。

2 方法

2.1 绩效考核方法

2.1.1 成立护理绩效考核小组:

护理部考核病区护士长, 护士长为病区考核组组长, 责任组组长分别为每个责任组考核小组长, 护士长负责考核病区的责任组长, 责任组长负责考核责任护士。

2.1.2 绩效考核内容:

根据护理工作内涵、护理工作强度、密度、护理人员的素质等因素制定心内科护士绩效考核标准, 总分100分, 内容包括: (1) 护理工作内涵30分:根据病人的病种、护理级别、护理操作技术难度及风险等因素确定分值档次; (2) 护理工作密度30分:根据单位时间内护理人员的工作量确定分值; (3) 护理工作强度20分:根据病人周转率、危重病人护理质量、夜班次数确定分值档次; (4) 护理素质20分:针对不同学历、职称、发表论文、三基考核、带教等制定相应分值。

2.1.3 考核方法:

每月末由考核小组进行量化打分, 并将考核结果上报护理部、绩效工资考核办, 考核结果与绩效工资挂钩。

2.2 评价方法

对实施护理人员绩效考核前和后的护理工作质量、基础护理落实情况进行评定, 出院病人满意度调查进行对比。 (1) 护理工作质量 (100分) :病区管理、中西医护理技术操作规范、护理文件书写、健康教育、三基考核、护生带教和业务学习情况。 (2) 住院病人基础护理落实情况 (100分) :生活护理、晨晚间护理、健康教育等。 (3) 出院病人满意度调查 (100分) :护理人员服务态度、技术水平、职业道德等。

2.3统计方法

(1) 满意度调查:对实施绩效考核前、后的出院病人进行满意度调查。 (2) 护理工作质量:病区管理、中西医护理技术操作规范、护理文件书写、健康教育、三基考核、护生带教和业务学习情况进行量化打分。 (3) 住院病人基础护理:各项基础护理措施及时, 健康宣教到位, 护理记录准确, 耐心解答患者询问, 能认真做好护患沟通, 对住院病人基础护理完成情况进行量化打分。

3 结果

3.1 改革前、后护理工作质量比较

见表1。

3.2 改革前、后病人满意度比较

见表2。

3.3 改革前、后基础护理落实情况比较

见表3。

4 讨论

4.1 实施绩效考核激发护理人员工作热情, 更好为病人服务

绩效考核的结果可以帮助管理人员确定护士个人和群体对组织的贡献水平[2], 充分体现了“以人为本”的管理理念[3], 使每个人的工作业绩与科室、与个人收入密切相关, 体现出护理人员的劳动强度和价值, 激发了工作热情, 大大提高了病人满意度。

4.2 绩效考核提高了工作质量

绩效考核是对护理工作内容和人员素质进行量化, 客观体现不同层次、不同岗位的护理人在实际工作中的付出, 分析护理人员的职业素质与护理岗位任职要求之间的差距, 确认影响护理工作的组织和个人因素, 有针对采取措施, 达到管理不断完善, 护理质量持续改进的目的。通过绩效考核的方法对护士的工作质量进行全方位的检查与控制, 护士的质量意识、服务意识有了明显的提高, 真正做到质量好、服务好、病人满意, 收到了良好的效果。

4.3 绩效考核的激励和导向作用促进护理人员队伍的稳定

绩效管理的基本目标是营造良好的护理工作氛围, 促进护理人员个人事业与医院共同发展。科学合理的绩效考核结果作为晋升晋级、奖惩、培训等护理人事的决策依据, 体现出不同岗位、不同层次的护理人员在实际工作中的付出和回报, 更好的激发护理人员的工作热情, 保证护理队伍的稳定, 更好为患者服务。

绩效考核体现了护理管理的公平性、公正性、客观性、持续性, 使护理质量得到不断的改进和完善, 住院病人的满意度得到了很大的提高。另外, 护士撰写论文、参加各种文艺活动、技术操作比赛的热情都得到了空前的高涨。总之, 通过绩效考核, 提高了护理人员的工作积极性, 使我院的护理管理工作再上一个新台阶。

参考文献

[1]刘春香, 熊靖, 赖碧霞, 等.我院《温馨护理服务案例规范50则》的做法与成效[J].中华护理杂志, 2005, 40 (9) :693-694.

[2]李继平.护理管理学[M].北京:人民卫生出版社, 2012.

绩效考核提高了我的工作能力和效率 篇3

IBM工作流程分析

IBM公司中没有哪一个部门会比人力资源管理部门对其内部战略转变感触更深的了。1993年，IBM公司的人力资源管理职能的范围是很大且分散的，并且是以区域为中心的，人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到2000年，公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门，它所雇用的员工人数还不到1000人。

这次裁员活动成功的关键在于，它强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。现在，各种交流不再像以前那样，非要在位于世界各地的人力资源办公室中面对面地坐下来才能进行，而是通过电话、电子邮件或传真等技术媒介直接与公司人力资源部进行交流。此外，IBM公司还开发出了非常便于使用的软件，从而使得员工在不需要任何人力资源管理人员参与的情况下，就能够自行回答自己所提出的问题。

IBM公司原来的那个到处布点、在地理上非常分散的人力资源管理部门，现在被一个高效的三层次系统所取代。第一个层次是由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成，他们所做的工作是接听IBM公司的70多万名人力资源管理客户(即公司员工)打进来的电话，尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种问题。第二个层次是由少量的、受过深度专门培训的专家(比如401k计划方面的专家、职业安全与健康方面的专家、甄选标准方面的专家等等)组成。他们的工作是受理人力资源管理多面手专家们所不能回答的那些电话。最后，第三个层次是由数量更少的公司高层经营管理人员组成，他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。

令人感到吃惊的是，尽管IBM公司的人力资源部在短时期内进行了大规模的人员精简，但公司员工对于它所提供的服务的满意度却提高到90％以上，以至于郭士纳把公司人力资源部的部门重组和再造作为一个成功的典范提出来，并将其作为公司其他部门再造的一个榜样。此外，IBM公司人力资源部门的重组以及职位重新设计实践，对于其他组织的人力资源管理部门来说，也构成了一个“蓝色”范本。

启示

通过IBM的这个案例可以看出，如果一家公司希望通过低成本战略来进行竞争，它就需要实现自己的效率最大化。而实现效率最大化的一个根本途径在于：第一，把所有的工作都分解成能够被那些低工资、低技能的工人重复完成的简单工作要素。第二，精简多余的支持性服务，这样企业就可以按照职能族群来构建职位，在每一个职能群中，大家所要完成的工作任务都是类似的。(这样一来，所有的市场销售人员会在同一个部门中工作，而所有的工程技术人员也会在同一个部门中共同开展工作，如此等等。)在这些职能族群内部一起工作的人们，可以学到大量关于相关职能的知识，从而可以持续不断地提高他们的技能效率。

而如果一家公司希望通过创新战略来展开竞争，它就需要最大限度地提高自己的灵活性。公司要实现灵活性的最大化，可以把工作组合成为范围较大、内容较为完整的工作模块，从而让那些由高工资、高技能的员工所组成的团队来完成。提高灵活性，还可以为每一个单位建立它自己的支持系统并赋予它们决策权，这样能使他们抓住特定地区或者特定的产品市场机会。在这些跨职能族群的团队中共同工作的人，往往会产生大量富有创造性的新思想，从而能够为企业带来跳跃式、革命式的改进。虽然IBM公司所实行的新的集中化结构可能会更有效率，但是它却往往不能充分抓住在经营所在地出现的各种机会或者是觉察到存在的威胁，而如果它所采取的是一种分散化的结构，那么同类的问题可能会得到更好的解决。

在全球化竞争趋势的影响下，管理人员所思考的问题更多的是要围绕企业整体竞争战略的核心：第一，为了生产出高质量的产品，需要完成哪些任务；第二，为了完成所有这些工作任务，工作者需要具备哪些技能。而工作流程分析则为管理人员理解这两方面的问题提供了一种有效的方法：清晰地界定工作的产出是什么；制定出所有这些产出所要达到的质量标准分析为了使产出达到质量标准，必须经过怎样的流程以及需要什么样的投入。附表中描绘了这种工作流程。

过去，企业人力资源管理专业人员和直线管理人员都习惯于在脱离大的组织背景及战略的前提下来进行职位的价值分析和职位功能设计。而工作流程设计的概念则改变了这种静止、低效的方式，在分配或委派给某一职位或人工作之前，对生产某种产品或服务所必须完成的工作任务进行前期分析的过程。只有当我们对工作流程设计有了充分的理解之后，才能明智地把需要完成的各种各样的工作任务落实到不同的职位上去，而每一个职位都可以由一个人来单独承担。

如何进行工作流程分析

为了加深对纵向工作流程的理解，我们首先来了解一下横向工作组织。只有当我们充分地了解了一个职位同位于其上面(监督人员)、下面(下属)以及同一层面的其他职位(可能属于不同职能领域，比如市场营销和生产技术)之间到底是如何联系在一起的，我们才能明智地决策，如何通过对职位的再设计或者改善来实现整个组织的利益最大化。即组织结构是对参与产出创造过程的个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种横向的考察。组织结构是指构成组织的各职位之间所存在的那种相对稳定的、正式的纵向和横向连接的网络。而工作流程设计则是对于从投入到产出的动态转化关系提供了一种纵向的考察。

对工作流程设计以及组织结构的理解，都必须放在组织决定如何竞争这样一种大背景之下。无论是工作流程设计，还是组织结构设计，都必须能够帮助企业赢得竞争优势，但是一家企业如何做到这一点，则取决于公司的战略及其所处的竞争环境。

那么，如何进行工作流程分析，才能够更好的执行企业竞争战略方针呢?

工作流程是指一个工作单位中的成员为了生产某种既定的产出而从事的各种活动。每一个工作流程都包括各种操作程序，这些操作程序明确说明了，在产品形成的每一个阶段，’人们应当如何做事。这些操作程序包括在生产的过程中所必须完成的所有各项工作任务。而这些工作任务通常又会被分解为许多任务单元，这些任务单元是由工作单位中的每一个人分别来承担的。

需要指出的是，为了设计出能够达到效率最大化的工作系统，管理人员需要充分理解本工作单位在产品生产的过程中所需要完成的各个工作的流程。通常情况下，随着某一工作单位内部的工作负担加重，该工作单位会通过增加职位来满足这些新的需求。然而当工作负担减轻的时候，该单位的成员又有可能会承担起一些与本工作单位所要生产的产品无关的任务，以表现出自己工作很忙。如果对于生产某种产品所必须完成的任务没有一个清楚的了解，那么就很难确定在一个工作单位中是否存在人员过剩的问题。管理人员在对必须完成的工作任务有了清楚的了解之后，就能够明确哪些工作任务应当由哪些人来完成，同时还可以取消那些对于预定产出的生产并不是必要的工作任务，这样就能保证工作单位能够维持一种较高水平的生产率。

比如说，在当今世界上最大的计算机软件公司——微软公司为了保持竞争优势，就从战略的高度管理自己全部工作流程的设计。为了保持一种每时每刻都可能会受到打击的意识，微软公司有意使其生产团队中的人员数量略有不足，以使这些团队成为一种“带有某种使命的特派小分队”。这种做法不仅保证了组织的精干性，而且对员工提供了高水平的激励。其他一些组织则通过在生产流程重用技术替代劳动力来保持较低水平的人员使用量。事实上，在一个全球化的时代，这种类型的替代对于阻止国内的工作向海外转移可能起着关键的作用。