4一级第四章绩效管理

4一级第四章绩效管理（共4篇）

4一级第四章绩效管理 篇1

(四)绩效管理是薪酬调整的依据

企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：

1．在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。

2．在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。

三、绩效管理系统设计P260

目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(ManagementbyObjectives，MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicators，KPl)与平衡计分卡(BalancedScoredCards，BSC)。

(一)目标管理

1954年，德鲁克(Peter

Drucker)在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个员工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。

1．目标管理的基本思想

目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：

(1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。

(2)强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。

(3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。

2．目标管理的过程

每个组织的性质不同，目标管理的步骤也不尽相同。一般可分为以下几步：

(1)建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高决策层首先要制定内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。

(2)组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。

(3)考评结果。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。

(4)新的循环。根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况，再制定新的目标，开始新的循环。

(二)关键绩效指标

关键绩效指标的概念和关键成功因子(CSF)，最初由麦肯锡的丹尼尔(D．RonaldDaniel)于20世纪60年代提出。但是，这些概念的应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特(Jack

F．Rockart)在80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。

KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

1．愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。

2．战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术(如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等)将其识别出来。

3．战术目标是战略目标更具体化的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划(如预算)、分摊责任、制定量度办法等。所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的CSF，而KPI是可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到CSF的要求。每一个CSF至少要有一个衡量指标以及预算目标。因此，根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

[能力要求]

一、企业绩效管理系统的结构设计P262

按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

(一)绩效指标体系

绩效指标体系

a.按照不同的维度可以分为不同的类别，按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；

b.按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。

c.在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建的。

(二)考评运作体系

考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。

（三）结果反馈体系

二、绩效管理系统设计的具体步骤

P263

根据企业战略管理的要求和绩效管理组成要素之间的关系，可以按照以下步骤进行绩效管理系统的设计。

(一)前期准备工作

绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。

(二)指标体系设计

首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标①(Position

Respon—sibilitylndicator，PRl)；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标(Position

Competency

lndicator，PCI)；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。

(三)绩效管理运作体系设计

主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。

(四)绩效考评结果反馈体系设计

将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。

(五)制定绩效管理制度

将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。

绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。

注：

①也有的学者称此类指标为一般业绩指标(CommonPerformancehdicator，CPl)，这种称谓中的“一般”是针对“关键业绩指标”中的“关键”而言的，在于说明此类指标所反映工作内容的日常业务属性。

第二单元绩效考评指标体系设计

[学习目标]

通过学习了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念；掌握关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)的概念以及设计步骤。

[知识要求]

一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标P264

经济增加值(Economic

Value

Added，EVA)

是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标(Measurement)、理念体系(Mind—set)、激励制度(Motivation)和管理体系(Management)。

EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA在理论上等价于净现值(NPV)，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与净现值高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5～10个关键项目即可满足应用要求。

EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(EVA为负时名义薪酬甚至也为负)，名义薪酬划人企业为员工开设的专用薪酬账户(即红利库)，员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。与传统的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。

二、绩效棱镜P264

(一)绩效棱镜的含义①

绩效棱镜(PerformancePrism)是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架，如图4—2所示，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面。即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。绩效棱柱三维框架模型的创建者们认为以往的企业绩效管理框架、模型和方法论都只能部分地阐明企业绩效管理这个多重层次的概念的复杂性，它们都只是提供了解决这个复杂问题某一点的有价值的方法。为了满足自己的要求，组织还必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。

图4—2绩效棱镜的五个因素透视

(二)绩效棱镜的原理

棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。这些特性同样适用于绩效棱镜。绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。过去，当我们用单维的、传统的架构来考察组织复杂性时，这些架构法虽然提供了一个个独特的视角让我们来衡量组织绩效，但它们所提供的是单维视角，然而，组织绩效却不是单维的。所以，要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。

绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。在今日商业环境之下，追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者，以及什么是利益相关者所想要的。这些企业制定相关战略，以确保利益相关者的价值能够得以实现；然后采用何种流程去执行这些战略，他们同样知道贯彻战略流程所需要的能力，而且他们中的最高明者已经在认真思考什么样的组织才是利益相关者所需要的。从本质上来讲，这些企业拥有了一个明晰的商业模式，他们清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效。

(三)绩效棱镜设计

较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及所在的社区。绩效棱镜之所以能够做到这一点是因为它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后，它从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：

1．利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。

2．利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。

3．战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。

4．流程——能够执行组织战略的流程。

5．能力——能够运作组织流程的能力。

这五个方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架，在此框架内，从这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统。

[能力要求]

绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。

一、关键绩效指标体系的设计P266

前面已经提到，关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。

(一)战略地图

战略地图用来描述“企业如何创造价值”①，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

图4—3②所示为一般的战略地图全貌。在图4—3中，战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。图中的箭头指向表示了支撑与价值传递的方向，比如财务层面，企业的主旨是“长期为股东创造价值”，为了这一战略主旨，企业在财务层面制定了两个子战略，即“营业收入增长战略”和“生产力提升战略”，为了达到这些战略，又在客户层面、内部流程层面和学习与成长层面制定了一系列相应的战略和工作要求，由此企业就从以上四个方面构架了自己的战略体系。

图4—3战略地图：企业如何创造价值

通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。

战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。表4—1中的实例更为具体。在表4—1中，“利润”就可以通过“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他的更具体的项目。同时，这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，比如“顾客管理”就由“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。

战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。某航空机场对利润这一战略目标的分解情况见表4—1。

(二)任务分工矩阵

战略地图完成了战略的分解以及企业KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，具体做法见表4—2。根据战略地图，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。如果工作任务需要哪一个部门去完成，就在相应的地方画“√”，于是这样就形成了“任务一部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。比如，“利润增加”主要由生产部、市场部、财务部和销售部完成，就在任务和部门交叉的方格内画“√”。通过这种方法，就把企业的战略目标分解成为部门的工作；同样，部门还可以进一步把工作分解到班组甚至岗位。

任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。其做法与任务分工相同，不同的是在分解企业KPI的同时，要注明承担部门对企业KPI的承担程度(用百分比表示承担的权重)，注明哪个部门是主要承担部门，哪个部门是辅助部门，这样做的目的是在考评时根据企业KPI的考评分值来核算部门得分，以表示部门对企业KPI的贡献(见表4—3)。

表4—3任务分工矩阵分解企业KPI

(三)目标分解鱼骨图

鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面(被称为5M1E)查找原因。

在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

鱼骨图分析的主要步骤如下：

1．确定部门(班组、岗位)战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。

2．确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。

3．确定关键业绩指标。

这样，通过“企业一部门一班组一岗位”的层层分解、互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来，如图4--4所示。由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务(战略性衡量项目)主要有四个，即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展，分别将这四个工作任务填写到鱼骨图的“背部”和“腹部”方框内，再根据企业实际情况为每一项工作设计若干KPI，比如围绕“制度建设”的KPI有四个，即制度建设数量质量、制度发布时间、制度修改次数、制度投诉数量。

图4—4运用鱼骨图法提炼部门KPI

(四)确定关键绩效指标的原则

在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：

明确性原则(Specific)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；

可测性原则(Measurable)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；

可达成原则(Attainable)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

相关性(Relevant)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；

时限性原则(Time-based)：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。

(五)关键绩效指标的内容

一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在进行战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。

(六)关键绩效指标的分解

以上所制定的指标都属于KPI，为了更好地跟踪指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，如图4—5所示。比如，按照考评周期的不同，把指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。当然，为了完成各种KPI，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。

图4—5企业KPl分解图

二、岗位职责指标的设计P271

岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。因为工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为：岗位工作说明书(即以岗位为对象所编写的工作说明书)、部门工作说明书(即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书)。

例如，某机场要客部接待室主任的《工作说明书》中“工作内容和工作要求”部分内容，可以归纳出该岗位的PRI(见表4—4)。

根据以上的说明书，可以简单地总结出要客接待室主任的PRI包括本部门制度建设、外部关系协调、要客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等。

三、工作态度指标的设计P275

在企业中常常见到这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工的工作态度进行考评，即要建立工作态度指标(Work

Atti—tude

lndicator，WAl)。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。这是因为从能力向业绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“辅助条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等；这些是企业外部条件，如市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度等。

工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而作出了好成绩，如果不剔除这一“运气”上的因素，就不能保证考评的公正性和公平性。相反，由于工作条件恶化，使业绩受挫，并非个人不努力，绩效管理时也必须予以充分考虑。这是态度考评与业绩考评的不同之处。

另外，态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等(见表4—5)。

四、岗位胜任特征指标的设计P275

岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。

传统的绩效管理仅包括业绩的考评，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标，并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起。岗位胜任特征模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都作了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，另一方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合程度。

建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。以上提到的关键绩效指标和岗位职责指标是指和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经过科学论证将其作为绩效考评的指标，可以从另一角度衡量和测度员工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工的招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。

需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标(WAl)，也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。

五、否决指标P276

否决指标(No-Nolndicator，NNl)是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如说生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带影响，有时候是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

而否决指标之所以用两个“No”来表示，主要也就是想说明此类指标对企业正常运转的重要性和特殊意义——对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的，如果哪个部门或个人在这些工作中出现了异常，则企业对其业绩的考评一定是否定的。

六、绩效指标库P277

企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。

1．编号

在建立指标库时，指标的编码就至关重要，这是为了查询检索的方便，也便于管理。编号可以结合指标种类、层次和部门进行。

2．名称

指标名称是说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标大概的范围与性质。例如，客户满意度、质量达标率等。

3．定义

指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。例如，客户满意度是描述客户对企业的产品和服务的满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的规定，让人理解它的内容。

4．设定目的描述“通过考评意欲达到的目的”，也即设定该指标的意义所在，在于说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗?”的问题。例如，设定客户满意度的意义是：通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况，根据客户的反馈情况及时调整企业的客户服务工作，提高工作水平。

5．责任人

即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门。

6．数据来源

指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如果没有合适的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不便衡量好坏差异程度。例如，重大安全事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者就可以是保卫部。

7．计算方法

即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以避免产生歧义。例如，客户满意度是根据《客户满意度调查表》的结果进行计算的。

8．计分方式，计分方式不同于计算方法，它是根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。计算绩效指标得分的方法有五种，即百分率法、区间赋分法、0—1法、减分考评法和说明法。

(1)百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。计算公式如下：

考评得分＝实际分／标准分X权重分数

(2)区间赋分法按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来(见表4—6)。

表4—6区间赋分法实例

(3)0一1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。

(4)减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方式。

(5)说明法是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。

9．考评周期

▲按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为、半、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。一般情况下，和半考评必不可少，因为考评涉及工作总结和奖金的发放，而半考评旨在跟踪所有工作的进度。而其他考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因考评与半考评，部门级的考评周期为季度考评加上考评，班组和员工的考评周期为月度加上考评。这样划分的主要原因有两个：第一，由于员工是具体工作的执行者，他们工作质量的好坏直接决定了班组部门和企业的绩效。因此加强对员工工作的监控和指导，在最短的时间周期内发现问题、解决问题，及时纠正他们可能出现的失误和偏差是非常有必要的，只有这样才能最大限度地确保员工工作与部门和企业工作的一致性。从另一方面讲，即使员工的工作做错了，也能在最短时间内把失误控制在最小的范围。第二，三个层面不同的工作分工决定了考评周期的不同，高管人员的工作以决策为主，非常复杂，影响面也非常大，实施过程也长；部门主管以管理协调为主，工作具有一定的综合性，影响面也是一个部门，实施过程也相对较长；而班组和员工的工作比较具体，以操作执行为主，工作比较简单，影响面也小。因此考评周期自上而下越来越短。

▲管理水平也对考评周期有影响。考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是一件耗费时间与精力的事情，而且考评必须和收入相挂钩，否则会失去考评的直接意义。所以如果企业的管理水平不高，每一次考评都会牵扯很大精力，这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络考评，这样即使月度考评也不是一件难事。

▲不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标，宜按照项目的完成时间为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度；而利润、收入等指标则宜采用、半等财务周期作为考评周期。

▲绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。比如对酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。

4一级第四章绩效管理 篇2

（二）、第四章银行管理

（一）讲义

债券投资业务

二、债券投资业务P71

1．债券投资的目标

商业银行债券投资的目标，主要是平衡流动性和盈利性，并降低资产组合的风险、提高资本充足率。

【例题8：多选题】商业银行债券投资的目标(ABCD)

A．平衡流动性

B．盈利性

C．降低资产组合的风险

D．提高资本充足率因为相对于贷款来说，债券的流动性要强得多：而相对于现金资产来说，债券的盈利性要高得多，因此，债券投资是平衡银行流动性和盈利性的优良工具。

2．债券的投资对象

商业银行债券投资的对象，与债券市场的发展密切相关。我国商业银行债券投资的对象主要包括国债、地方政府债劵（新增）、金融债券、中央银行票据、资产支持证券、企业债券和公司债券等。

3．债券投资的收益

分为名义收益率、即期收益率、持有期收益率、到期收益率。

4．债券投资的风险

商业银行债券投资的风险，主要包括信用风险、价格风险、利率风险、购买力风险、流动性风险、政治风险、操作风险等（我们在风险部分将专门讲述）。

三、现金资产业务P75

我国商业银行的现金资产主要包括三项：一是库存现金，二是存放中央银行款项，三是存放同业及其他金融机构款项。

库存现金是指商业银行保存在金库中的现钞和硬币。

存放中央银行款项，是指商业银行存放在中央银行的资金，即存款准备金。商业银行在中央银行存款由两部分构成：一是法定存款准备金，二是超额准备金。

存放同业及其他金融机构款项，是指商业银行存放在其他银行和非银行金融机构的存款。

第三节 中间业务

第三节 中间业务P76

中间业务的特点：（见P76）

一、交易业务

1．外汇交易业务。外汇交易可以分为即期外汇交易和远期外汇交易。

2．金融衍生品交易业务

金融衍生品是一种金融合约，其价值取决于一种或多种基础资产或指数，合约的基本种类包括远期、期货、掉期(互换)和期权。金融衍生品还包括具有远期、期货、掉期(互换)和期权中一种或多种特征的结构化金融工具。

其中，利率互换是指交易双方约定在未来的一定期限内，根据约定数量的同种货币的名

义本金交换利息额的金融合约。最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之间进行转换。货币互换是指在约定期限内交换约定数量两种货币的本金，同时定期交换两种货币利息的交易。

期权，是指期权的买方支付给卖方一笔权利金，获得一种权利，可于期权的存续期内或到期日当天，以执行价格与期权卖方进行约定数量的特定标的的交易。期权分为看涨期权和看跌期权。

二、清算业务P80

银行清算业务是指银行间通过账户或有关货币当地清算系统，在办理结算和支付中用以清讫双边或多边债权债务的过程和方法。按地域划分，清算业务可分为国内联行清算和国际清算。

常见的清算模式有实时全额清算、净额批量清算、大额资金转账系统及小额定时清算四种模式。

三、支付结算业务

支付结算业务是指银行为单位客户和个人客户采用票据、汇款、托收、信用证、信用卡等结算方式进行货币支付及资金清算提供的服务。

传统的结算方式是指“三票一汇”，即汇票、本票、支票和汇款。

1．汇票

分为银行汇票和商业汇票。银行汇票是由出票银行签发的；商业汇票是由出票人签发的，出票人一般是企业。商业汇票又分为商业承兑汇票(由银行以外的付款人承兑)和银行承兑汇票(由银行承兑)两种。

2．本票

银行本票是银行签发的，银行本票提示付款期限为两个月。

3．支票

分为现金支票、转账支票、普通支票等。

4．汇款

汇款业务是指银行接受客户的委托，通过银行间的资金划拨、清算、通汇网络，将款项汇往收款方的一种结算方式，主要有电汇、票汇、信汇三种方式。

5．信用证

主要特点：信用证是一项独立于贸易合同之外的契约。信用证业务处理的是单据，而不是与单据有关的货物。

6．托收属于商业信用，托收银行与代收银行对托收的款项能否收到不承担责任。托收分为光票托收和跟单托收，四、银行卡业务

银行卡是由商业银行(或者发卡机构)发行的具有支付结算、汇兑转账、存取储蓄、循环信贷等全部或部分功能的支付工具或信用凭证。银行卡可根据不同的分类标准可分为信用卡、借记卡，或人民币卡、外币卡、多币卡等多种类型。我们主要讲讲信用卡和借记卡

1．信用卡

信用卡是指由商业银行或非银行发卡机构向其客户提供具有消费信用、转账结算、存取现金等功能的信用支付工具。

按是否向发卡银行交存备用金，信用卡分为贷记卡和准贷记卡两类。

贷记卡是在信用额度内先使用后还款；准贷记卡要求交存一定金额的备用金，当备用金账户余额不足支付时，可在发卡银行规定的信用额度内透支的信用卡。

2．借记卡

借记卡是指银行发行的一种要求先存款后使用的银行卡。借记卡与储户的活期储蓄存款

账户相联结，卡内消费、转账、ATM取款等都直接从存款账户扣划，不具备透支功能。借记卡按功能的不同分为转账卡(含储蓄卡)、专用卡、储值卡。转账卡是实时扣账的借记卡，具有转账结算、存取现金和消费功能。

五、代理业务

1．代收代付业务

主要包括代理各项公用事业收费、代理行政事业性收费和财政性收费、代发工资、代扣住房按揭消费贷款等。目前主要是委托收款和托收承付两类。

2．代理银行业务（代理央行、商行政策性银行）

3．代理证券业务．

4．代理保险业务

5．其他代理业务

六、托管业务

1．资产托管业务

银行托管业务的种类很多，包括证券投资基金托管、委托资产托管、社保基金托管、企业年金基金托管、信托资产托管、QFⅡ(合格境外机构投资者)投资托管等。

2．代保管业务(设置保险箱库)

七、担保业务

我国银行的担保业务分为银行保函业务和备用信用证业务。

八、承诺业务

承诺业务是指商业银行承诺在未来某一日期按照事先约定的条件向客户提供约定的信用业务，包括贷款承诺等。

贷款承诺业务可以分为：项目贷款承诺、开立信贷证明、客户授信额度和票据发行便利四大类。

九、理财业务

与传统的中间业务相比，理财业务涉及信托、基金、证券、保险等领域，需要综合运用境内外货币市场及资本市场金融工具，是一项技术含量高的综合性金融服务，近年来，已成为商业银行吸引高端客户和增加非利息收入的利润增长点。

对公理财业务主要包括金融资信服务、企业咨询服务、财务顾问服务、现金管理服务和投资理财服务等。

个人理财业务是指商业银行为个人客户提供的财务分析、财务规划、投资顾问、资产管理等专业化服务。个人理财业务可分为理财顾问服务和综合理财服务。

十、电子银行业务

电子银行渠道主要包括：网上银行、电话银行、手机银行、自助终端等。

第三章小结；

负债业务是商业银行形成资金来源的业务，是商业银行资产业务和中间业务的重要基础．商业银行负债主要由存款和借款构成．存款包括人民币存款和外币存款两类，而借款包括短期借款和长期借款两大类。存款是商业银行最主要的资金来源，存款业务也是银行的传统业务。本章对银行负债业务的介绍主要针对存款业务。

资产是银行过去的交易或者事项形成的、由银行拥有或者控制、。预期会给银行带采经济利益的资源。商业银行的资产主要包括贷款、债券投资和现金资产三大类。贷款是商业银行最主要的资产，也是其最主要资金运用。本章对银行资产业务的介绍主要针对贷款业务。中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务，包括交易业务、清算业务、支付结算业务、银行卡业务、代理业务、托管业务、担保业务、承诺业务、理财业务和电子银行业务等。

本章练习题

【例题1：单选题】存款是银行最主要的(D)。

A．投资业务

B．风险暴露

C．资金用途

D．资金来源

【例题2：单选题】在定期存款中，(A)是最典型的代表。

A．整存整取

B．整存零取

C．零存整取

D．存本取息

【例题3：单选题】整存整取的起存金额为(B)。

A． 5元

B．50元

C．100元

D．5000元

多智网校试题解析：依次为零整、双整、整零、寸本取息)

【例题4：单选题】整存整取定期存款的提前支取和逾期支取都有一个共同之处是(C)。

A．利息都会受到损失

B．利息都不会受到损失

C．提前支取部分或超过原定存期部分都按支取日挂牌公告的活期存款利率计付利息，并全部记入本金

D．提前支取部分或超过原定存期部分都按支取日挂牌公告的相应定期存款利率计付利息，并全部记入本金

【例题5：单选题】根据贷款“五级分类法”的划分，不良贷款是指(C)。

A．关注类贷款、次级类贷款、可疑类贷款

B．关注类贷款、可疑类贷款、损失类贷款

C．次级类贷款、可疑类贷款、损失类贷款

D．正常类贷款、可疑类贷款、损失类贷款

【例题6：单选题】目前，我国银行信贷管理一般实行(ABCDE)相结合A．集中授权管理

B．统一授信管理

C．审贷分离

D．分级审批

E．贷款管理责任制

【例题7：多选题】按贷款期限，可将贷款业务分为：(BC)

A．个人贷款

B．短期贷款

C．中长期贷款

D．信用贷款

【例题8：判断题】贷款业务流程的顺序是贷款申请、贷款审批、贷款调查、贷款发放、贷后管理。A(对)B(错)

答案B

多智网校试题解析：贷款强调三查，即贷前调查、贷中审查、贷后检查）

【例题9：多选题】贷款申请书应包含的内容有：(ABCDE)

A．借款用途

B．借款金额

C．偿还期限

D．还款方式

E．偿还能力

【例题10：多选题】下列属于贷款业务审核的内容有：(ABCDE)

A．担保的质量和法律效力

B．借款人的信用等级

C．预测借款人的现金流量

D．关联企业之间的互保情况

E．贷款项目的项目建议书和可行性研究报告

【例题11：多选题】单位活期存款账户包括(ABCD)。

A．基本存款账户

B．一般存款账户

C．临时存款账户

D．专用存款账户

E．通知存款账户

多智网校试题解析：单位通知存款属于单位存款业务的一个独立的种类，不能纳入单位活期存款账户核算

【例题12：多选题】商业银行发行金融债券应具备以下条件(ABCDEFG)

A．具有良好的公司治理机制；

B．核心资本充足率不低于4％；

C．最近三年连续盈利；

D．贷款损失准备计提充足；

E．风险监管指标符合监管机构的有关规定；

F．最近三年没有重大违法、违规行为；

G．中国人民银行要求的其他条件。

注意：根据商业银行的申请，中国人民银行可以豁免前述个别条件。

第四章 银行管理

※第四章 银行管理p104

本章考情分析

1．本章特别要把握:资本管理、风险管理、内部控制、金融创新等几个方面的内容。及中国银监会确立的分类实施、分层推进、分步达标的基本原则。核心资本包括五个部分。金融创新的四个“认识”原则等内容。

2．本章在考试中的地位：本章仍属全书的重点章节之一，在考试中所占比重较高。本章在历年考试中的题型，仍是单项选择题、多项选择题、判断题等客观题题型。

3．本章重点与难点是：风险管理、内部控制、资本管理、金融创新等方面内容。

4．新旧教材差异：本章共有6节，调整后仍为6节，但前后顺序发生了变化。原第一节风险管理调整为第三节。调整前各节顺序依次为：风险管理、公司治理、内部控制、资本

管理、合规管理、金融创新，调整后改变为：公司治理、资本管理、风险管理、内部控制、合规管理、金融创新。个人认为：此举（调整各节）的目的在于。作为商业银行应突出公司治理和资本管理制度。，彰显资本管理的重要。

第四节内部控制与原2009年版教材相比有较大变化，基本属于全新的内容。

而在第六节金融创新中，新增：金融创新概述1个部分，此内容原教材只有两部分内容，现调整为3个部分。其中第三部分为原教材的第2个部分，由金融创新的客户利益保护改为金融创新与客户利益保护（“的”和“与”一字之差）。

第一节：公司治理p104

银行公司治理的主体包括股东大会、董事会、监事会和高级管理层。其中：

股东大会是由股东参与银行重大决策的一种组织形式，是股份公司的最高权力机关董事会是股东大会这一权力机关的业务执行机关,承担商业银行经营和管理的最终责任。

注册资本在10亿元人民币以上的商业银行，独立董事的人数不得少于3人。

监事会是由全体监事组成的、对银行业务活动及会计事务等进行监督的机构。其中外部监事的人数不得少于两名。高级管理层对董事会负责。

※第二节、资本管理p117

本节必需掌握有关资本的概念、资本构成、资本占比、《巴塞尔新资本协议》等内容。

1.银行资本的概念与作用

从不同的角度看，银行资本的定义不尽相同。

(1)会计资本，也称为账面资本，指银行资产负债表中资产减去负债后的余额，即所有者权益。

我国商业银行的会计资本包括实收资本、资本公积、盈余公积、一般准备、未分配利润(累计亏损)和外币报表折算差额六个部分。

(2)监管资本，指银行监管当局为了满足监管要求、促进银行审慎经营、维持金融体系稳定而规定的银行必须持有的资本。

(3)经济资本，指银行内部管理人员根据银行所承担的风险计算的、银行需要保有的最低资本量。

【例题1：多选题】银行资本的作用(ABCDE)

A．满足银行正常经营对长期资金的需要。

B．吸收损失。

C．限制银行业务过度扩张和承担风险。

D．维持市场信心。

4一级第四章绩效管理 篇3

第一章 总则

第一条 为加强员工自我管理,激发员工的工作积极性和主动性、创新意识,提高

物料周转速度和仓储面积的有效利用，努力降低经营成本，使绩效考核与工资发放挂勾，特制定本考核方案。

第二条 本方案适用于锅类项目部计划物流组仓库主管、仓库组长和仓管员的绩

效考评工作。

第二章 职责

每三条职责界定

（一）考核的统筹规划以及制度指标的设定由仓库主管负责。

（二）仓库组长协助收集相关指标的考评数据。

（三）仓库主管对各项指标进行考评，并对考核结果的有效性以及考评的公正、公平负责。

第三章考核体系的规划、考核指标的设置

第四条考评项目权重的分布，总体100分，权重如下：

（一）库存准确率45%

（二）工作质量35%

（三）5S管理水平20%

第五条 各项指标的设置

（一）库存准确率（45分）

考核方法：每月考核2次，月中以财务管理中心抽查的数据为依据，月末以盘点数据为依据，分别检查帐物卡的一致性，并统计出库存准确率，目标值≥98%。计算方法：准确率=抽查正确个数/抽查总个数；准确率小于目标值1个百分点扣10分,实得分=45%*[100-10*100（98%-准确率）],库存准确率达98%以上的每超1个百分点此项加2分;

数据来源：财务管理中心、仓库

（二）工作质量考核指标（35分）

1．收发业务检查（15分）

考查方法：内部检查（每月至少2次）和外部（车间、品保部门反馈）；检查每月在存卡登记及时性、入库及时性、物料入仓抽查、物料保管状态和流程制度执行规范性等方面的情况。

计算方法：每发现1笔不合格项扣5分，实得分=15%*（100-5*不合格项）

数据来源：内部日常检查和外部门反馈。

2．先进先出管理（10分）

考查方法：内部检查（每月至少2次）和外部（车间、品保部门反馈）；检查物料执行先进先出和物料保管期限管理办法（要求根据仓库主管每周发出的库龄分析对超期限保管的物料填写复检通知单报来料检复检）的执行情况。计算方法：每发现1笔合格项扣5分，实得分=10%*（100-5*不合格项）数据来源：内部日常检查和外部门反馈。

3．料废清退及时性（5分）

考查方法：内部检查（每月至少2次）和外部（车间、采购部门反馈）；检查不合格品的清退及时性（供应商送货到仓必须及时将不合格品退回,供应商不愿清退的必须通知采购员协助处理,具体要求按不良物料管理规定执行）

计算方法：不及时清退的每项扣5分；实得分=5%*（100-5*不合格项）数据来源：内部日常检查和外部门反馈。

4．工作态度（5分）

考查方法：内部日常考勤和外部反馈；检查仓管员在日常纪律、服务意识、个案性工作完成情况等方面的执行情况。

计算方法：发生一项不合格扣10分，实得分=5%*（100-10*不合格项）数据来源：内部日常检查和外部门反馈。

5．创新意识（加分项）

考查方法： 自已申报。

计算方法：合格化建议经采纳加1分/项；创新项目突出，给公司或部门带来较大利益的加5分/项。

数据来源：被考核人反馈。

（三）6S管理考核指标（20分）

考查方法：仓库内部和项目部组织6S检查发现问题点的每项扣2分； 计算方法：实得分=20%*（100-2*不合格项）

数据来源：仓库和项目部6S检查小组。

第四章考评管理

第六条每月的5日前由仓库主管将上月各项考评数据进行汇总及综合考评。

第七条考评的结果同员工的任职资格、年终绩效挂勾。

第八条本制度由锅类项目部计划物流组仓库负责制定、修改和解释。本制度从2007年5月起实施。

4一级第四章绩效管理 篇4

中华考试网()【大 中 小】 [ 2011年7月4日 ]

正しいものを选びなさい。

1、道はすいている。____バスはちっとも来ない。

a）それなのに b）そこで c）それにしても

2、その选手は医者から运动を禁止された。____彼は练习を続けている。

a）それにもかかわらず b）それにしては c）それにしても

3、毎日よく日本语を勉强している。____なかなかうまく话せない。

a）そのために b）それでも c）そこで

4、「田中さん遅いね」「遅れるって电话があったよ」「ああ、そう。____遅いね。」

a）それにしても b）それにしては c）それなのに

5、肉は好きだ。____鱼はきらいだ。

a）だが b）それにもかかわらず c）それでも

6、「ダイエットしているんだ。」「____ちっともやせないね。」

a）それで b）というのは c）それにしては

7、あのボクサーは强そうに见えた。____すぐに负けてしまった。

a）その结果 b）それにしても c）ところが

8、やってもできないと思う。____一応やってみよう。

a）それにもかかわらず b）だけど c）とことが

答え：

1、a

2、a

3、b

4、a

5、a

6、c

7、c

8、b

并列

文（语）A____文（语）B（AとBを并べて言う）

また 彼は医者でもあり、また作家でもある。

および 教室内では、饮食および吃烟は禁止されている。

*名词と名词を并べる。书きことば。（=と、=や）

ならびに 住所、氏名、ならびに电话番号を记入すること。

*「および」よりもっとかたい表现である。

添加

（1）文（语）A____文（语）B（AにBをつけ加える）

そして カナダ、アメリカ、そしてメキシコを旅行した。

それから デパートで买い物をした。それから、映画を见た。

*「そのあとで」「次に」「そのほかにも」という意味。

それに あのレストランはまずい。それにねだんも高い。

そのうえ あの人は头はいいし、性格もいい。そのうえ、スポーツも万能だ。

しかも このテストは难しい。しかも问题の量も多い。

*「それに」「そのいえ」よりもかたい表现.かつ ニュースは正确に、かつ、速く报道されなければならない。

*书きことば。ふつうの会话には使われない。

おまけに ころんでけがをしただけでなく、おまけに服まで破いてしまった。

*文Bに、命令や、希望の形はこない。

（2）文（语）A____文（语）B（AだけではなくBのことも强调）

（それ）ばかりではなく 子どもばかりではなく、大人もそのゲームに热中している。

*「=（それ）ばかりか」

（それ）どころか 彼は汉字が书けません。それどころか、ひらがなも书けないんですよ。

选択

文（语）A____文（语）B（AかBのどちらか1つを选ぶ）

それとも コーヒーにしますか。それとも红茶がよろしいですか。

または 电话、または电报で连络します。

あるいは 大阪へ行くには飞行机、あるいは新干线が便利だ。

ないしは 両亲、ないしは保证人の许可が必要です。

もしくは ボールポン、もしくは万年笔で记入してください。

*「ないし」よりもっとかたい表现である。

练习问题

正しいものを选びなさい。

1、红茶にはレモン、____ミルクを入れるのがふつうだ。

a）あるいは b）および c）そのうえ

2、この鱼は煮てもおいしいし、____焼いてもおいしい。

a）ならびに b）また c）それどころか

3、彼は金持ちだ。____まだ若い。

a）しかも b）あるいは c）それとも

4、彼は独身じゃしません。____も中学生の娘さんがいるんですよ。

a）かつ b）それとも c）それどころか

5、これにしますか。____あれにしますか。

a）また b）または c）そして

6、この町は农业、____渔业が盛んである。

a）および b）おまけに c）ないしは

7、どろぼうに、お金____服もぬすまれてしまった。

a）あるいは b）ばかりか c）および

8、不幸なことばかり起こる。事故にあうし、母が病気になるし、____试験に失败してしまった。

a）それどころか b）もしくは c）そのうえ

答え：

1、a

2、b

3、a

4、c

5、b

6、a

7、b

8、c 説明

（1）文（语）A____文（语）B（Aを言いかえる）

すなわち 日本は四季、すなわち春、夏、秋、冬がはっきりしている。

つまり あした、母の兄の子ども、つまり私のいとこの结婚式があります。

いわゆる 両亲が働いていてだれもいない家に帰る子ども、いわゆる「键っ子」が増えている。

*「みんなが言っている」「みんなが知っている」という意味を表す。

（2）文（语）A____文（语）B（Aに説明を加える）

ただし 当店は年中无休です。ただし元旦は休みます。

もっとも 毎日5时まで会社で働いている。もっとも土曜、日曜は休みだが。

*「文Aのことを言ったが、例外もある」という意味を表す。

なお 来月の10日に打ち合わせをします。なお、时间はのちほどお知らせします。*文Aを一応切って、さらに、文Bの説明を加える。

ちなみに 当店は火曜日が定休日です。ちなみに、これは商店街の决まりです。*文Aに関系のあることを参考につけ加える。

话题転换

文A____文B（Aとは直接関系がない内容）

ところで 寒くなりましたねえ。ところで、お父さんの具合はいかがですか。

さて このへんで仕事の话は终ります。さて、次に秋の社员旅行の话ですが。

それでは みなさん集まりましたね。それでは始めましょう。

それはさておき 今度の旅行のホテルはとてもいいそうですよ。食事も豪华らしいし。それはさておき、集合时间ですが。

*文Aの话を途中で切って、新しい话题の文Bを话す。

それはそうと この冬は寒いですね。雪も多いし。それはそうと、息子さんの受験、もうすぐじゃありませんか。

*别の话题を思い出したようなときによく使われる。

练习问题

正しいものを选びなさい。

1、あしたは、水泳の记録会を行います。____雨が降れば中止です。

a）それでは b）いわゆる c）もっとも

2、参加者の名前は、五十音、____あいうえお顺に书いてあります。

a）すなわち b）もっとも c）ちなみに

3、食べちもよろしい。____その前に手を洗うこと。a）つまり b）ただし c）それでは

4、次の会议は、あさって9时からです。____场所はまだ未定です。

a）すなわち b）ところで c）なお

5、今年は新入社员が多いね。____山田君、首になったんだってね。

a）それはそうと b）それでは c）さて

6、ニュースを终ります。____次は天気予报です。

a）それはそうと b）つまり c）さて

7、毎日暑いですね。____仕事の件ですが。

a）いわゆる b）ところで c）なお

8、今年のわが社の新入社员は去年に比べて15人少ないです。____去年の新入社员の数は75人でした。

a）それはさておき b）ちなみに c）ただし

答え：

1、c

2、a

3、b

4、c

5、a

6、c

7、b

8、b

総まとめテスト

次の（）の中に入る适当なことばを下から选び、记号で答えなさい。

1、明日は全员で早朝ジョギングを行います。（）体の悪い人はです。

A）もっとも B）それなのに C）そして D）つまり

2、ゆうれいを见たと言う人は、うそをついているか、（）错覚におちいっているのだろう。

A）そうして B）しかも C）あるいは D）しかし

3、踏まれても踏まれても（）强く生きようとする雑草の生命力はすごい。

A）それで B）そこで C）そのうえ D）それでも

4、また电车の运赁が上がるそうだ。（）远距离はそのままらしい。A）それなら B）ただし C）あるいは D）ならびに

5、この辞书は説明が详しくていい。（）少し字が小さくて読みにくい。A）それで B）それが C）だが D）それでも

6、品物が少ないので値段が上がっているが、（）高すぎる。

A）それにしても B）ところが C）ゆえに D）おまけに

7、田中さんは以前、酒をよく饮んだ。（）结婚してからは一滴も饮まなくなった。

A）そして B）したがって C）それにしても D）それが

解答： 1-A 2-C 3-D 4-B 5-C 6-A 7-D

次の（）の中に入る适当なことばを下から选び、记号で答えなさい。

1、このへんは空気がきれいでとても静かだが、交通が不便なため、土地のねだんはあまり高くないそうだ。（）将来は、电车の本数も増えて便利になりそうだ。

A）ところで B）しかし C）そして D）したがって

2、文章は、全体としてまとまった考えを表すのが一般的であるから、しめくくり、（）书き终りをはっきりさせて、今まで述べてきた内容の结末が何であるか読み手に伝えなければならない。そのために、书き终りの工夫が必用だ。

A）ばかりではなくB）それに C）ならびに D）つまり

3、よくわかることばがよいことばの条件だ。これは当然のことだが、よく忘れられるようだ、もちろんことばは美しく上品なほうがいい。（）そういうことよりもことばはまずよくわかるものでなければよいことばとは言えないのである。

A）つまり B）そして C）けれども D）ゆえに

4、日本では公害が问题になっている。それとともに、自然环境が破壊されてきているということが、最近よく话题にされるようになってきた。（）日本の自然がこのように破壊された原因について、本当のことが理解されているだろうか。

A）したがって B）ところが C）だから D）それが

5、论文の序论は何を问题にし、何のために、どのような角度から、どんな方法で论じようとするかを书くものである。読み手にその论文の倾向やおおざっぱな内容をつかませるのが目的である。（）短いのが普通である。场合によっては、序论なしで本论に入ることがある。

A）ゆえに B）それなのに C）というのは D）その结果