一个小公司老板的日常管理

2024-09-26

一个小公司老板的日常管理（精选6篇）

一个小公司老板的日常管理篇1

25.开公司并不是让所有客户都满意

从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意，一个小公司老板的日常管理。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为用户免费修空调，有某某公司驱车几十公里为用户送一个价值十几元的商品等等等等。刚办公司时，我心里就暗下决心，一定要做好服务让公司所有用户都满意。

一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，用户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。过了一段时间，我发现，大部分用户都满意了，但公司利润却不能让我满意，每日忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个用户平均分配人力，一些大的优质用户在需要服务时与小用户一样排队等待安排造成了对重点用户服务响应时间过长，重点用户有流失迹象。

有次一个个人用户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名顾客在使用设备过程中又遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收费了。一个月过去了，该名顾客又提出了同样要求，这次我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务，这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。

痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发，开公司并不是为让所有用户都满意，应首先让老板及公司股东满意，其次让公司员工满意，下一步让能为公司带来大部分利润的重点用户满意，如果还有精力，再满足一般用户，述职报告《一个小公司老板的日常管理》。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点用户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点用户服务上，对此类用户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般用户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走，法定节假日尽量不予响应。还有部分用户，对价格极为计较，公司在这类用户身上基本挣不到钱，这部分用户通常拒绝支付人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费从来就不应该收。对于此类用户，只需保证最低标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反消法被投诉即可。

道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的，反正公司只认一个道理，对一般用户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司让所有人都满意了，最后自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的唯一理由是利润，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付百分之二百到百分之三百的工资，但绝大部分用户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你***商。因此，对于一般用户，我们节假日通常是避免提供服务，用户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的好事我们也不做（公益事业除外）。现在好像不怎么提什么社会主义资本主义了，但反正是不会有人给我们提供免费的午餐。

一个小公司老板的日常管理篇2

我国的小 (二) 型水库多修建于上世纪, 历史原因导致其基本上都是三边工程。首先就表现在相关资料的不齐全上, 无论是勘察设计还是设计施工, 基本上都很难找到原始的建设和运行资料, 即便是有, 通常在准确性和可靠度上也十分缺乏;其次, 相当数量的小 (二) 型水库的建设质量以及运行质量都比较差, 不少水库年久失修甚至是带病工作, 这当中存在的隐患是非常明显的;除此之外还需要认识到现代小 (二) 型水库的管理人员的配备同样是不充足的, 甚至不少地方都没有专业人员的配备, 因此在水库出现问题的时候难以及时发现并加以处理, 最终导致更为严重的隐患;最后, 就是考虑到现在不少小 (一) 型的水库在进行整险加固的时候工作标准和要求都不高, 这无疑对小 (二) 型水库的建设造成非常不良的引导作用, 使其建设以及整险加固要求都在一定程度上相应降低。

2 小 (二) 型水库的日常管理与除险维护的具体措施分析

2.1 完善水库管理机构及人员配置

目前我国的小 (二) 型水库通常由乡镇政府当中的相应主管部门来进行管理, 因此在建设水库管理机构及对人员进行配置时, 可以考虑由市防汛抗旱指挥部和水利行政主管部门形成管理小组来对水库进行建设监督, 保障其运行。如果小 (二) 型水库是由乡镇自行管理的, 则可以直接由乡镇长来领导管理小组, 这其中主要需要注意的就是在最基层位置上一定要设置专职的专业管理人员, 并保障和落实专职管理人员的工作待遇, 使得管理人员能够安心做好本职工作。有条件的话可以设置水库管理机构并挂牌运营, 如果条件相对较差则可以将这样一个管理机构设置在政府内然后挂牌运营。

2.2 落实水库管理人员职责

在这里所说的水库管理人员职责主要强调两类人。一类就是水库管理工作行政首长的职责。这在相关的法律法规当中有明确说明和规定, 要求乡镇政府的行政首长必须对水库的防洪工作负直接责任, 且每年都需要与市防洪抗旱指挥部签订目标责任书, 通过目标责任书来明确行政首长的具体职责, 这在实际工作环境下发挥出了非常理想的作用。另一类就是水库专职安全管理人员的职责。在小 (二) 型水库当中, 专职管理人员就是水库安全的责任人, 对水库的实际安全状况负直接责任。因此, 水库安全的责任人在日常工作当中必须按照水库管理的相关规范和制度来进行, 并同时与水库管理机构签订安全管理责任书, 以此来约束管理人员的日常工作。

2.3 落实水库管理经费

首先, 适当收取水费。实际上, 水费的收取才是水库管理工作最为基本的支柱和来源。因此, 乡政府内的相关负责部门应当认真地进行供水成本核算, 基于这样一种核算结果上报物价局审批水价, 然后由水库管理机构按照供水成本足额的收取水费, 这是保证水库长期稳定经营的必要手段。其次, 进行水面出租, 这主要是由小 (二) 型水库自身的特点所决定的。这样一种类型的水库确实比较适应于养鱼, 甚至还可以在附近一定范围内的空地上养猪来实现立体养殖, 因此如果做好小 (二) 型水库的管理工作的话能够吸引到的客户还是比较多的。针对于此, 在不影响水库供水质量的情况下, 就可以考虑进行水面出租来增加水库收入。最后, 政府的投资扶持。政府的投资扶持是必然有的, 多用于水库的更新改造和除险加固。除此之外, 进库公路的修建或者是管理房等基础设施的修建等, 也可以利用政府投资来进行。总而言之, 就是通过各方面工作的充分进行来最大程度地保障水库安全并良好运行。

2.4 加强水库管理制度建设

任何一项工作要取得良好效果都需要通过规范和制度来进行管理, 对于水库管理工作而言同样如此。无论是水库的日常管理工作还是经费开支等, 都需要通过明确的规范制度来进行约束和管理。这样一些制度由水利行政主管部门来进行制定, 由水库专职管理人员在日常工作当中来贯彻执行, 自上而下的落实管理制度对小 (二) 型水库进行建设和应用。

3 小 (二) 型水库的除险加固

除险加固中最主要的是对水库坝体的维修, 其中应用最多的是利用土工织物来做防渗处理。目前, 这种处理方式经不断发展已经相当广泛地应用到水利工程当中, 也取得了比较理想的效果。对于一些迎水坡已经遭到破坏的土坝, 在加固除险之前还需要进行表面清理, 目的是希望保护土工织物在使用过程当中不受到损坏。除此之外, 也可以在迎水坡的坝脚下开挖基坑并作一般性的截水墙处理。最后需要注意的是, 在回填土的时候同样要注意保护土工织物。

小 (二) 型水库通常还涉及到其他组件的维修, 如一些小型水库的输水洞因为有过坝的要求, 因此结构就设计为钢筋混凝土, 这就使得方坝非常容易被水流带来的淤泥所堵塞。在对这样一种状况的水库进行维修时, 就需要先进行清淤, 并在校核过水能力之后再按照其结构形式进行修补。

4 结语

通过上文中的说明和分析可以看到, 我国的小 (二) 型水库管理当中实际上还存在比较多的问题, 因此加强其管理工作刻不容缓, 其中最重要的就是加强机构建设和人员配备。

参考文献

一个小老板的管理实录篇3

小公司如何留住骨干

这些年物价上涨，生活成本提高，公司利润却未涨多少。但每个员工都希望工资继续大幅增加。

并且，作为小公司，也无能力给员工大幅度普涨工资，即便涨了工资，也不可能让超过百分之五十的人满意，因为另外百分之五十，永远在对比。

既然无法让所有人都满意，我就决定只满足公司20%的骨干。

我最大的动作是发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，从股金中扣除。

这招非常灵验，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，每个股东都尽职尽责，为我分担了很大压力。

老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？

刚办公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。

后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下，新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。

后来，我学习日企，进行分层管理。当时，我的公司虽然不大，但好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁处理，别什么问题都往我这推。

平常我一般只表扬好人好事，以鼓励为主，主管犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

公司里的亲戚怎么管

我的公司小成规模的时候，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟人很机灵，很快在这个行业里混得如鱼得水。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。却不想麻烦开始了……

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。最可气的是他们相互勾结挣黑钱。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黑活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。

我真的很为难，真是养虎为患，我还指望公司做大做强，让一起创业的股东老有所依。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡了半年。规章制度不可朝令夕改

去年，坐一个亲戚的车回老家。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙。我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到家。

总结自己开公司，也经常犯类似的错误。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程就拿来用，过段时间发现效果不好又推倒重来。弄得公司员工无所适从。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就行，不必时刻调整方向盘，否则司机累、乘客累，车也易出危险，费力不讨好。

同样，办公司只要公司运营在可控范围内，不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感。

坚持按时发工资

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如做工程，甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。

但员工或许也正急着等拿了工资交房租、还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资，员工可能马上就会面临生存问题。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？

一般情况下，做生意量力而行，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可在公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。

到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起，把私房钱拿出来吧，还不够就把房子、车子先典当了，资金周转过来再赎回。

学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，说要买房子，想借三十万元。我很奇怪，买房可找银行贷款啊，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房。想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。

有时公司的不少规定会遇到特殊情况，但在原则问题上老板一定要站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。当老板，该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂感觉难受，但总比公司倒闭难受一辈子强。

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避免当场做决定

有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。

我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。

后来，乙业务员反应激烈地找到我，说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，有次他外出拜访其他用户时，该用户打电话到公司落实细节问题，结果甲业务员接了电话。过后甲不仅未转告乙，而且还让用户直接找自己，并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。后来又想方设法去补救。

现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下。几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快。要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。

矬子里也要拔将军

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管。不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的。

于是，每天我除了与其他几个部门经理沟通外，还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，搞得自己极其疲倦。

实在难以忍受，决定就算矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

于是制定提拔标准，再根据业绩、能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴，当然就得承担更多责任，只要销售部有事情，我只要找到销售主管，让他安排就行了。

人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

别耍小聪明

春节前去一个朋友的公司，看到他们正在发劳保。我进了朋友办公室，他正在算账，见我进来嘿嘿一乐，对我说：

“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地对我说：

“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元，看起来又一大堆，多合算呀。”

我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了。”

“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘，应聘人员中就有—个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西。”

他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”

老板知道卫生纸不值钱，员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥。明码标价。当老板的做决定时，最好还是站在员工角度考虑考虑。这样才能尽量少犯低级错误。

财务管理制度要规范

几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽然听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”

小丽委屈得直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”

小马说：“我明明放到小丽桌上。怎么会没有呢！”

小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角、柜子后面、桌子底下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财务流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷。随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。关于股份制、分红与年终奖

我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。

每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。

因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。

员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额。再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案、双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份。至于五年后若员工想要退股。就按当初拟定的人股协议办，或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。

现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。

年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这—年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

以前年底分红与年终奖，财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学。现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数。每个部门在计算年终奖总数时也有依据了。

从结果管理到过程管理

小公司的“结果管理”一般的程序是：每年年初定好一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门向下分配到每个人，每个人将自己一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务的员工进行个别辅导或调整。

以上传统方法按部就班，看似比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策再开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

针对以上问题，我们将业务部门的报表改为一周—汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实。对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了—段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况，各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

小公司老板日常管理的21个方面篇4

★ 食品标识管理规定

★ 保健食品标识管理规定

★ 山东省渔船电子身份标识管理规定

★ 关于中国企业国际化的探讨

★ 保健食品标识规定

学生成功故事2:5人公司小老板篇5

郑震，上海市城市科技学校2010届电子与信息技术专业毕业生。在校期间，他虽然不是班里的学习尖子，但也是班里的活跃分子，总是积极参加各种校园活动，提高自己的综合素质和综合能力。怀着毕业后自主创业的梦想，他对学校的职业生涯课和职业指导课尤其感兴趣，在课堂中努力地汲取创业知识，并在社会实践活动中培养创业能力。

9月，一直想自主创业的郑震在家人的帮助和支持下，在学校和老师的关心下，向银行贷款成立了无锡本佳金属材料有限公司，成为一家小规模公司的法人代表，专门从事钢材批发和销售，最初的公司人员只有5名。

创业初期，自认为从小耳濡目染生意环境、有一点生意头脑的郑震，雄心勃勃，但却屡屡受挫，很多事情想得很好，实施起来却很难，公司有货但接不到订单，好不容易接到订单，又找不到货源。郑震深深地感觉到前所未有的压力，几乎有了打退堂鼓的想法。但他不是一个轻易认输的人，经过不断地反思和总结，郑震选择了坚持，公司业务逐渐走上正轨……目前公司已有10名员工，钢材销售和批发的经营区域由原来的无锡市拓展到江苏省各城市，业务量不断增加，公司也开始赢利。