企业招商思路规划

企业招商思路规划（精选7篇）

企业招商思路规划 篇1

智慧365—企业管理在线学习领导者

企业战略规划思路

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性;另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，战略地图对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

(一)核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭，2001);

二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥，2003)：一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(Operating System)、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”(Nokia Way)。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

(二)基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称(fit)”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”(Michael E.Porter，1996)。2000年，罗伯特?S?卡普兰教授和大卫?P?诺顿教授在“平衡计分卡(BSC)”的基础上提出了“战略地图(Strategy Maps)”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

(一)战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(the customer value proposition)。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营(operation excellence)，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy)，比如IBM;产品领先(product leadership)，比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

(二)基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”(Michael E.Porter，1996)。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是

企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性;企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致(即“配称”)，这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

企业招商思路规划 篇2

1 信息化规划基本原则

信息化的规划最重要的一点的就是根据企业发展意志, 一切建设从实际出发。通过了解企业自身的业务特点管理方式与方向, 来进行正确适合的信息化规划, 不要偏离企业发展主旨, 浪费建设资源。信息化规划要同企业发展相统一, 发挥相辅相成的作用, 才能够在实际工作中给企业带来发展效益。再者信息化规划要紧随企业业务开展的需求而前进, 彰显企业业务核心, 信息化规划与最后实施的每一个环节, 都要考虑到关键应用与业务内容, 信息化的终极目的就是为企业业务服务的, 解决问题满足需求。信息化规划的内容只有明显评价业务的价值与效率, 才能更好的与企业业务契合发挥作用。

信息化的规划要着眼于企业业务发展的现阶段方向, 规划不宜太大太远。通常一个短期的中型规划, 更能贴合企业现阶段发展的状况与需求。对信息化建设的各方面进行成本预算, 控制好建设投资的力度。如果大型规划的实施, 由于规划内容太大, 则投资的力度就大, 在实施中担负的风险就大, 不宜规划与执行。信息化规划也要有所展望性与前瞻性, 考虑到企业后续的发展对信息化的不断的要求, 要满足信息的扩展需求与业务的可使用性, 满足不断发展的企业管理形式与工作方式的要求。

信息化规划要遵循整体意识, 要按部就班的逐次进行, 不能多个环节同时进行, 实施过程要从基础开始逐级而上的建设步骤, 基础的IT设施与数据建设要扎实稳定, 先满足迫切的业务需求建设, 最后建立整体的核心业务系统, 发挥总体作用。信息化规划紧密考虑实施成本, 避免规划的不合理性。

2 目前工业企业信息化规划存在的问题

诚然, 工业企业的信息化规划正在随着时代的不断发展及信息技术的不断进步而日益发展, 但是, 就我国目前情况来看, 仍然存在着或多或少的问题, 这些问题对于工业企业的信息化发展有着一定的阻碍作用。

首先, 我国的工业企业对于信息化的重视不够, 投入资金较少, 许多企业在信息化方面没有投入应有的资金量, 只有很少的, 规模较大的工业企业的投资总量较为充足。从大数据中我们可以看出来, 我国大部分工业企业在信息技术规划方面所投入的资金都不到企业总资产的0.3%, 而在发达国家中, 工业企业基本上在信息技术规划方面的投资金额都能达到企业总资产的10%左右, 这样的差距将我国工业企业与发达国家的工业企业之间的差距拉开了。

其次, 在我国, 信息技术不断的得到普及, 社会也对信息技术人才的培养十分看重, 越来越多的信息技术人才走入到各行各业中, 为企业和社会不断的创造着价值, 信息技术的产品也随着时代的不断发展及人们不断变化的需求而不断创新, 不断的提升产品质量与产品服务。在工业企业中, 共用数据网络也促使着工业企业不断的朝着信息化的方向发展。但是, 虽然工业企业在这样的时代条件之下拥有着良好的机遇, 可我国在信息技术条件方面仍然不是十分理想, 与发达国家相比仍然有着较大差距, 许多信息技术的厂商提供的产品技术含量都偏低。除此之外, 我国的许多工业企业虽然拥有很多专业技术人才, 但是精通信息技术的人才却不是很多, 这样就无形之中将企业信息化建设的时间拉长了, 企业所需要付出的资金也就增加了, 这对于工业企业的信息化发展有着十分不利的影响。

最后, 就目前实际情况上来看, 我国许多发展较好的城市的网络建设越来越完善, 基础设施十分科学完备, 网络用户也在不断的增加着。在我国许多规模较大的企业当中, 都有着属于自己企业的局域网络管理系统, 在这个系统之中, 企业能够更加安全有效的进行办公。但是, 虽然网络基础设施的建设情况良好, 可网络资源在许多工业企业中并没有完全发挥出自己的功能, 许多工业企业在名义上拥有自己的网站, 但是网站上的信息却很长时间都不更新一次, 渐渐的失去了企业网站所应有的价值。而网络市场的安全性低, 交易没有保障, 信用体系发展不完善等问题, 也导致工业企业的信息化建设之路上的阻碍不断的增多, 影响工业企业的信息化规划, 让许多本应该在企业信息化规划的路上不断发展的工业企业, 对信息化望尘莫及。

3 信息化发展的思路建议

3.1 以企业需求为导向, 明确信息化的战略规划

企业的信息化战略规划, 一定要从企业的方方面面着手, 如企业的体制形式、管理模式、发展战略、技术水平及企业发展的行业环境等等, 进行全面的评价考评, 制定出来利于企业发展向好的信息化规划, 一切围绕满足企业发展的需求为向导, 规划出企业信息化建设的重点。企业并不是一个固定的发展模式, 它在不停的更新发展前进, 因此企业会经历不同的发展阶段, 需要面临不同阶段发展的问题与需求, 因此企业信息化规划要因地制宜, 因时而异, 在信息化建设的过程中, 要有目的、有阶段的进行, 首先就是企业内部的信息化规划, 如基层作业的信息化, 到上级管理层信息化, 最后是企业领导决策层的信息化, 在完成阶段性内部信息化建设之外, 还要考虑企业与外部环境联系的规划。有了这样的阶梯状的信息化建设, 对解决企业发展面临的问题是有着极大的帮助。

3.2 着眼企业发展, 培养信息化技术人才

工业企业信息化建设是脱离不了人力的支持。信息化规划的建设更需要大量的信息技术人员的参与来完成, 所以企业要重视信息化技术人才的培养, 提高员工的现代化办公的专业素质, 满足企业信息化不断发展, 业务形式不断进化, 工作方式的更迭的需要。重点培养出一批能够胜任企业信息化建设重要职位的管理人才, 推动信息化发展的模式升级, 推动企业发展。

3.3 做好企业信息化基础环境的管理工作

企业信息化的基础环境就是建设信息化的基础设备与数据的构建环境及信息化操作的环境。基础环境的管理工作是保障信息化建设的稳定进行的保障, 关系着企业整体信息化建设系统。企业在信息化规划与建设中, 要做好信息化硬件的支持与信息资源的支撑工作, 一定要保障信息化相关设备与网络数据的安全, 能够为企业信息化提供最好的配合, 对硬软设备进行更新, 满足信息化的新需求。

4 结语

总之作为现代工业企业单位, 随着信息化社会发展的深入, 企业信息化的建设越来越凸显重要性。企业不但通过信息化建设, 使企业自身运营得到高效运转能力, 提高企业在领域中的发展竞争优势, 同时也促进企业商务领域的发展导向。企业信息化规划一定要遵循正确的规划原则, 最大限度的考虑企业实际的发展需求, 不能脱离企业业务对信息化的需求, 这样的信息化规划才能给工业企业带来实质的效益, 提高企业发展的动力与企业综合竞争能力。

参考文献

[1]樊重俊.企业信息化与管理提升的互动[J].上海企业, 2011 (3) :5.

[2]杨青, 黄丽华, 何崑.企业规划与信息系统规划战略一致性实证研究[J].管理科学, 2013 (7) :15.

转变招商思路力求突破创新 篇3

2011年1～11月，园区实现技工贸收入273.53亿元，利税12.99亿元。其中，工业产值189.73亿元，同比增长202％；销售收入18938亿元，同比增长18.6％。预计全年可实现技工贸收入300亿元，利税148亿元，同比分别增长20％、7.2％。其他相关经济指标也是稳中有升。

目前，园区入园工业企业共有448家，总部商务区注册企业134家。截至2011年11月，园区新增工贸、服务业等各类企业45家，新增注册资本2.66亿元。其中总部商务区内新增企业20家，新增注册资本1.77亿元。外资项且新增5家，合同利用外资2000万美金，实到外资1000万美金，创历史新高。与此同时，总部商务区内还成功引进了一批市外内资项目，如浙江庄臣担保有限公司、浙江经丰化纤电子商务有限公司、联成贸易有限公司等。

由于土地指标等园区，去年一整年园区出让土地为零，但园区多措并举，利用各个平台的优势，不断转变招商思路、创新招商方式，引导企业节约集约利用土地，充分利用存量土地。据统计，截至去年11月，园区技改投入仍达到11.53亿元，同比增长9.0％。去年全年累计申报工业技改项目87个，均为“零增地”技改项目，计划总投资11.48亿元。项目主要还是以进口经编机、剑杆机、双轴向为主，其中进口HKS经编机151台，剑杆织机116台，双轴向经编机8台。

虽然没有土地出让，但在招商过程中，园区运用创新思维不断拓宽招商渠道。一方面，园区引导企业利用存量土地，新建投资项目。如园区东雁印染、鸿发针纺等企业均利用存量土地新建起标准厂房用于技术改造，投资引入新设备，提升产品竞争力。

另一方面，园区运用“腾龙换鸟”的方式，出租空置的厂房，以提高经济效益。园区有部分企业由于效益等多方面的原因关停。经过园区的积极引导及努力招商，最后引进了索福拉链、天悦经编、鸿展纺织、楚天经编、禾银经编、锦辉经编、恒华布业等9余家企业，促进了经济持续健康地发展。

此外，园区还鼓励企业利用空余标准厂房出租。如园区科美吉服饰利用公司空余标准厂房出租给柏森经编；宇服饰利用空余标准厂房出租给保利佳纺织等企业；旺达经编出租给宝瑞纺织、金茂经编等等，用于引进剑杆织机、高速经编机等设备，实现了经济效益、社会效益双丰收。

在看到去年取得的成绩的同时，园区也已为2012年画好了蓝图。今年，园区将加大力度引进和发展经编及相关优势企业，提高政策支持力度，并适度引进主导产业外项目，特别是知名企业。在招商引资中，更重视外资及市外内资项目的引入。园区将进一步提升自身的招商引资水平，由过去单纯地追求数量和规模向追求质量和效益转变，特别是在特种产业用纺织品等项目上加大招商力度，将其培育成一个重要基地。

作为园区经编生产性服务业集聚发展的成长期，2012年，园区将加快商贸科创中心、洒店及人才公寓等项目的建设，并加大总部商务区内的项目引进力度，形成一整套完整的招商引资模式，形成总部氛围。

“大平台、大提升、大拓展”这看似简单的9个字就如浩瀚大海中的一座明灯，指引着园区人前进的方向。园区将在新的一年中，继续发掘经济发展的新突破口，推动总部经济发展，向“世界经编之都”更近一步。

园区动态

超达公司《国家火炬计划项目》顺利通过验收

近日，海宁市超达经编有限责任公司国家级火炬计划项目

N型阻燃汽车内饰面料顺利通过验收。

近日，受浙江省科技厅委托，海宁市科技局主持召开了由海宁市超达经编有限责任公司承担的国家火炬计划项目《新型阻燃汽车内饰面料》(项目编号：2010GH030749)的验收会。

本次验收委员会由教育部生态染整工程中心林鹤鸣教授、浙江理工大学方圆副教授等专家组成。验收会上，专家们认真听取了项目实施工作总结、检测、查新、专项审计等报告，并仔细察看了样品。

经过验收委员会的评议，一致认为该项目验收材料基本齐全、规范，符合验收要求，同意通过验收。海利得公司组织员工无偿献血

日前，由浙江海利得新材料股份有限公司总经理高王伟先生发起的，公司党委、工青妇联合海宁中心血库共同承办的“海利得公司员工无偿献血”大型公益活动在海利得新落成的办公大楼前隆重举行。

本次活动得到了公司全体领导干部和员工的积极响应。活动—开始，海利得的员工们就自发地在献血车旁边排起了长队。前来献血的领导、员工拿着填好的表单，在工作^员的指引下，依次登上采血车。现场气氛热烈，秩序井然，自始至终，他们的表情透露着自豪与快乐。

在交谈中，许多参加献血的员工都认为参加此类公益活动是作为社会人的一份责任，献血是“我为人人，人人为我”的社会共济行为。本次活动共计献血363000毫升。此次活动的开展既宣传推广了献血的相关知识，更展现了海利得人的热情与爱心。浙江海神科技公司两项省级新产品通过验收

近日，浙江海神科技公司可谓三喜盈门，12月17日通过了国家强制性安全3C认证；20日通过了海宁市经贸局组织的市企业技术中心认定；22日“HS－5098总线制防盗报警器、多户联防防盗报警系统”两项省级新产品又通过了市科技局组织的专家组验收，为海神科技2012年的新品入市开好局、起好步。

海神科技是一家专业从事防盗报警器生产、研发和销售的企业。公司总经理孙郁良是一位事业心强，有魄力、有思路的实干家。1991年，他白手起家，从一家校办厂起步，二十多年来，企业历经风雨坎坷，大浪淘沙，海神科技在市场的博击中，从无到有，由小变大，在市场中站稳脚跟。如今，企业已发展成为国家级高新技术企业、浙江省科技创新先进企业，“海神”品牌深入人心，“海神”产品在国内外市场中具有良好的口碑，成为国内外客商在安防产品领域中的首选品牌。

作为国内最大的生产安防产品与技术服务相结合的综合型企业之一，海神科技公司近年来一直致力于科技创新。近三年来，拥有专利21项，省级新产品14项，公司荣获全国“安防行业十大创新品牌”、“中国100家诚信安防供应商”、“中国安防金牌诚信供应商”等十多项荣誉，其产品也成为第24届世界大学生运动会指定产品。

海宁市财政局为企业“雪中送炭”

市财政局根据市人民政府《关于促进海宁经济又好又快发展若干政策意见的实施细则》(海政发[2009]36号)的精神，在企业自行申报和中介机构审计核实的基础上，与市相关部门审核认定，并与地方财政贡献挂钩，对全市775户企业、单位符合规定的相关项目进行财政奖励，共计奖励资金超过一亿元，其中马桥街道(经编园区)共有105家企业获得—千三百万元奖励资金。

11月8日上午，市财政局企业科科长孙建国等工作人员特地前往园区，为企业办理2010年度奖励资金的发放。记者从园区外联合作部了解到，此笔奖励资金为除技改和境外参展外的所有财政补贴，主要针对全市范围内有自营进出口权的企业，包括外商投资企业。

在资金发放现场，记者看到办理财政奖励资金的企业仅需携带公章、法人代表章和收款收据，手续极为便捷。受惠企业交口称赞，财政奖励资金就像一场及时雨，给他们带来了“看得见、摸得着”的实惠，对企业的生产和发展都将起到极大地推动作用。

招商思路新 篇4

招商领域齐开拓 创新思路掀热潮

招商局紧紧围绕区委、区政府提出的“以大开放促进大发展，以招商引资作为拉动经济增长的重要突破口”的工作思路，开拓创新，锐意进取，积极“走出去、请进来”，打造多平台招商，突出产业定位、项目包装、品牌宣介，多渠道挖掘信息，拓展客商源、项目源，招商工作取得突破性进展。

明年工作思路

指导思想：认真贯彻落实区委会议精神，把握当前宏观经济形势，确立“产业大集聚、项目大体量、活动大力度、成效大突破”的目标定位，坚持任务为重、项目为重、客商为重，突出高、大、新、外、链的产业招商理念，不断创新招商思路，拓展招商领域，力求在产业链项目、高科技项目、国字头、中字号项目和世界500强大项目上取得新的突破，进一步转变经济发展方式，提升产业层次，促进转型升级，在更高起点上推动邗江经济又好又快发展。

具体措施：

一、立足产业，突出重点，创建产业集聚特色园。

产业发展始终是我区的立区之本，招商引资的重点仍将突出产业重点，提升园区产业集聚层次。以我区现有产业为基础，一产突出现代农业项目、高效农业项目、特色农业项目；二产突出高端制造业、高新技术产业、绿色节能环保产业；第三产业突出现代服务业项目、信息产业项目、高端商贸业项目。

1、产业招商，打造特色园区。一是可再生能源产业园，在南园规划2平方公里，打造可再生能源产业基地，主要包括光伏（晶 1

硅与非晶硅）及半导体照明、新材料和风力发电设备；二是科教

产业园，借助高校集聚优势，引进工业设计、软件研发、动漫设

计、数据存储等项目，着力建设集总部经济、科研实训、信息服

务、生活休闲配套于一体的“2.5产业”平台。；三是中小企业创

业园，在南园或西南园规划500亩，采取社会化招商，实施市场

化运作，为中小项目进区发展提供载体；四是数控成型机床特色

产业园，放大北园“全国数控金属钣材加工设备产业基地”品牌效

应，做大数控成型机床产业。

2、合理规划，培植优势产业。北园依托位列全国机床行业前十强的龙头企业，借助与中科院合作，加强和济南锻造所和全国锻压

机床协会的合作，引入高级人才，发展高端技术，重点引进国外的核心技术，实现核心部件的自主完成，不断提升锻压机床在全

国的知名度。南园围绕可再生能源产业基础优势，大力扶持三新产业突出新光源产业，重点引进高科技高附加值的大项目，打造集LED原材、芯片涂层、切割、封装、光电子、直

流电源等系列产品为一体的可再生能源产业基地。此外，重点结

合2月南园动漫产业项目的落户和开工，强势推进数据信息产业。

二、创新理念，主动出击，力求招商引资见实效

不断创新招商方式，改进工作方法，降低招商成本，提高招

1、招商形式多样化。一是坚持不懈走出去。要围绕手头的信息项

目、意向项目，有针对性地组织小分队开展招商活动，发起新一

轮的招商攻势。在招商领域上，境内侧重上海及周边地区，兼顾北京和广东。已与上海张江高新科技园、南汇工业园、青浦徐泾

镇开发区、中新苏州工业园、以及上海闵行区外办、一些投资中

介机构等建立了信息交流互动平台，计划每季度一造访。已与北

京孵育协会、中国锻压协会、东莞台商会、以及北京科研院所等商引资的针对性和实效性。

建立了信息互通平台，计划半年一造访。境外重点围绕台湾光伏电及数控机床产业，日本、东南亚地区机械电子产业，欧洲、北美、澳洲风电产业等开展招商推介活动。09年将组织招商小分队参加中国国际机械工业展览会、太湖国际机床及模具制造设备展、国际太阳能光伏大会、中国商业地产博览会等国内展会和国外专题招商等品牌活动。二是组织筹备大型招商推介活动。围绕重点产业、重点区域，突出世界500强和国内知名企业，做好4.18“烟花三月经贸旅游节”及4.19产业发展大会的邀客和签约工作；举办风力发电产业发展高峰论坛活动，倾力推介开发区风力发电设备产业园；组织数据信息产业招商推介会。通过一系列活动结交朋友，开阔眼界，拓展项目源，丰富组织化、常态化、规模化的引资平台。三是以商引商多交流。主动对接区相关职能部门、有关乡镇以及有关企业，建立区内企业合资合作、产权转让以及闲置厂房情况信息库，主动对接国际知名企业、财团和投资公司的联系，争取他们来邗投资。同时要进一步调动企业参与招商的主动性，在条件成熟时协助企业做好资本嫁接。四是尝试代理招商。聘请与我区产业密切相关、在海外有着广泛联系的专业机构和专业人士作为招商顾问。巩固与中国锻压协会、日本机床协会等行业组织的良好合作关系，拓展与英国、德国、西班牙等国家机械行业协会的合作，借助其资源和专业优势，开展招商活动。进一步保持与苏州工业园、昆山工业园的紧密联系，主动承接其产业

2、追求投入产出效益。围绕税源经济抓招商，坚持以产业为导向，以投资体量、投资强度、税收回报率为评价标准，注重项目对经济发展和财政收入的直接贡献，加大招商选资力度，严把项目质量关。在坚持招引工业项目为主的基础上，更加重视引进现代服务业、楼宇经济、总部经济等财政贡献率高的项目。按照调整盘活、依法处置、合理补偿的原则，强化土地使用税征收和转移和项目流转。

依法收回闲置土地使用权，对土地资源长期闲置、低效利用和无产出效益的项目进行整合，不断增强有限的土地资源的产出效率。

3、深化项目储备机制。针对我区六大特色产业链中的短缺环节和薄弱环节，进行产业调研，不断包装推出重点发展项目，着力引进行业内的龙头企业、龙头项目，着力引进事关产业整体发展的公共技术和关键技术，以求产业链的不断完整。将计划推出的商业房地产、服务外包、现代物流等服务业和重点发展的制造业项目汇编成册，搞好项目策划包装，强化整体招商推介，形成储备一批、准备一批、实施一批的中长期项目推进机制。同时积极准备点供地项目，争取明年的点供地指标。

三、明确方向，把握关键，争取项目投资新突破

招商引资，招是手段，落是关键。目前，我局在手在谈意向项目较多，下一步将突出抓好“签、建、产”环节，努力让项目尽快地生根、开花、结果。

1、以“韧劲、盯劲”促项目签约。对在手在谈意向项目，采用“人盯人、人盯项目”的办法，逐个突破，逐个落实。加强与麦德龙等项目负责人的联系，抓紧在手“三新”产业项目的洽谈，尽快取得进展。充分发挥区位、产业和载体优势，主攻重大项目，争取在1亿美元以上外资项目和10亿元以上民资项目引进上取得突破。

2、以“钻劲、巧劲”促项目建设。抓好外资到帐工作，实现外资到账开门红，力争明年到账外资突破1亿美元，其中自主招商到账外资突破8000万美元。

3、以“细劲、实劲”促项目达效。对开发区内已经投产的企业帮助他们解决存在的突出问题，理性分析国内外形势，积极破解国际金融风暴对企业带来的不利影响，加快项目进展，以项目推进拉动投资增长，以有效投入积蓄发展后劲。对入区企业不

仅要“扶上马”，还要“送一程”，实现项目引得进、产得出、留得住、做得大，增强我区招商的吸引力和竞争力。

四、以人为本，内外兼修，打造招商队伍新形象

加强队伍建设，不断提高招商人员交朋友、谈项目、盯客商的能力，锻造出“能招商”、“会招商”、“招好商”的招商团队。

1、内培外引优素质。加强招商人员特别是年轻干部的培训，提供外出学习、观摩、交流的机会，既请有经验的同志传帮带，又大胆放手让他们在实践中磨练，锤炼独当一面的本领。进一步增强队伍的凝聚力、向心力和亲和力，营造抢抓机遇、争创一流、不进则退的工作氛围，充分调动大家的工作热情、激发其创造力和活力，做到各分局间联合、活动间兼顾。同时，积极推行“诚信招商”和“理性招商”，以招商人员的良好言行营造“亲商、惠商、和商”的投资环境。

2、诚心实意优服务。牢固树立精品服务理念，想客商之所想，谋客商之所需，努力做到“人无我有，人有我优”。建立完善的服务流程，实行“一口清”接待，全程服务，只要客商提出的要求合理，工作程序必要，全部接手负责协调办理，减少中间环节，使投资者在手续办理、工程建设及建成投产的每个环节都享受便捷、高效的服务。

招商部工作思路大纲 篇5

通过一个星期的客户约谈、走访和市场情况初步了解，同时参考同行业的标准，针对本地区的商户特性和需求制定以下需做的工作。

一、政府需要协调什么工作？

1、给予水、电、煤、通讯的减免；

具体表现为：

 在全区内水、电、煤在一年内免征收，一年后按照正常征收。

2、设立专属行政机构办事处，比如：

 海关、工商、检疫、治安执勤岗、交通等。

3、办理水果、蔬菜、水产品进出口许可证。

4、在园区内经营者的子女根据学习成绩优先推荐三中，漳州二实小、外国语小、中、高、芗城实验小学、东浦头小学学习。

5、针对人民水产、闽南水产、金峰水产以及岱山出台明文搬迁告示。

6、在项目地挂牌成立“营销--招商—工程”三部门的工作协调小组。

7、每年组织召开一次全国性的海峡农产品物流论坛。

8、在园区内设立一个公交起点站。

9、政府能否出面协调银行协助小额农业贷款。

10、落实政府对公司投资协议市场搬迁协助时间点。

二、现有的市场问题如何解决？

1、本园区给予的政策优惠

根据以前在销售中对外宣传的政策是；根据实际情况免租三个月

到一年；

2、针对搬迁的三大市场，可优先租赁，信誉良好的优质商户可申请额外的运营补助（针对本条款可以运用到后期的2期招商优惠条件中，但要适当改变当中细节）；

3、若干阶段免信息费、贴息奖励（可运用到2期招商优惠政策中），免费广告半年；

新增的需求工作：

1、后期的市场管理问题；

如针对蔬菜市场的搬运和管理费随意提高问题。因我们已跟蔬菜市场合作所以本该有他们制定，但是通过对商户的回访，如不加以制定公开管理制度和政策有可能导致部分优质客户流失，可以根据实际情况给商户一些增加信心类的信息。特别是各项收费问题。

2、商户要求的搬迁费用问题；

如是蔬菜运营管理方在运作我方不必有更多的政策辅助。针对水果、水产的搬迁问题。

3、商户信息如何创立？

4、分析同类行业数据，并对加以调研。

5、对于即将合作区域，自营面积和地区的建议。

6、如果现在蔬菜承包方没有在规定时间内落实商户，我们再去找这些商户如发生巨大的经济损失怎么处理？---应急预案的制定！需要承包方落实一个明确的搬迁时间完成节点，没有完成我们该如何解决。

7、客户细分和确定的时间。

8、是否考虑英特尔商户融资计划。

9、加速推进水产品市场及干货市场的招商工作。

以上是以前销售时公布的招商优惠政策，因为已经落实到对外的推广中，所以本次需要的政策中也要加入。

三、规划问题

1、提出水产品和果品商业商户需要的建筑部分。

2、公共设施建议。

3、建筑物内部的一些建筑的建议。

4、补缺的配套。

5、生鲜和专业板块的功能和区域划分。

6、生鲜板块业态的商讨和确立的时间，专业市场板块功能、业态及基调的确立的确立。

7、会展中心如何成为“永不落幕”或内部的商业运营方案建议。

8、其它商户的业态需求。

9、办公和酒店公寓的户型、业态、功能建议。

10、社区商铺的功能、形态、业态建议。

11、道路和绿化的建议。

12、停车场和仓库规划问题。

四、招商

1、工作计划制定；

2、大小政策的制定，卖点提炼；

3、招商手册落实；

4、统一招商说辞落实；

5、总案的招商策略方法制定和实行；

6、生鲜板块内商户深入洽谈时间和选择签订合同的时间；

7、外围商户的介入时机。

8、桥南和徐志军的处理方式意见

9、针对本次招商的特点，后续的外围招商如何做？

10、专业街的方案和执行；

11、展览板块的方案和执行；

12、社区商业的方案和执行；

五、金融的配合1、租赁贷款问题的落实；

2、几家银行落户的确定；

3、设立小额贷款平台；

六、合同

1、蔬菜市场补充合同的建议和洽谈及定稿；

2、水果市场的合同修改、建议洽谈和签订；

3、水产市场的合同修改建议、洽谈和签订；

4、干果类的合同修改建议、洽谈和签订；

5、粮油类的合同修改建议、洽谈和签订；

6、补充业态的洽谈和签订；

7、专业街分类后的洽谈和签订；

8、展览馆商业的商家合同修改和签订；

9、办公和酒店公寓的合同修改和签订；

10、社区商业的合同修改和签订。

七、内部工作制度和提成方式的建立

八、培训

九、例会制度

招商引资工作思路 篇6

政府项目招商引资并不难。如今，各种融资方式应用于企业和政府招商引资中，关键是如何更高效率、更低成本、更准确地找到合作对象城外商圈解析政府招商引资三大要点：改变观念，强调“有意识招商”

要实现对外开放和招商引资的新突破，务必首先推进思想的解放、观念的更新，一方面，要切实更新观念，改变传统的招商引资方式，利用新型网络方式，将政府项目更高效率的推广出去;另一方面，要强化招商意识，采取有力措施，营造招商引资的浓厚氛围，而且要在招商引资的过程中，真正树立起“有意识招商”的观念，提高招商引资的水平和效益。要围绕经济发展特色来展开，针对优化经济结构、培育后续财源、扩大资源和产业优势的多重目标来规划实施。

扩大招商信息来源，力争招商项目的多元化。

要进一步认真排查关系，扩大信息来源，完善招商引资档案，有目的、有计划地招商。互联网时代，政府项目更要加强“走出去、请进来”的策略，变被动“等投资”为主动“找投资”。同时，充分利用经济辐射作用，用心引进与园区工业相配套的企业，“攀高枝、靠大树，寻求联姻与嫁接”，为工业园区服务。同时在招商引资过程中，能够有的放矢，对相关行业资讯给予更多关注，扩大招商信息来源的同时，力争招商项目的多元化。利用商业对接平台，力争规模项目和税源型项目

一要保障招商引资的基础条件，制定具有吸引力的优惠政策、产业政策，此外，要用心利用网络平台进行多方宣传，以此来吸引外来投资者前来投资。二要突出招商重点，确保招商项目成功率。重点突出项目特色及区位优势，用心对重点项目开展对接，对重点项目进行资讯投放、洽谈、撮合、沟通、交流，确保招商项目成功率。三要更加明确招商引资的目标，突出重点，着眼长远，下大力争取规模项目和税源型项目。

联系国际商机项目与投资者的城外商圈成功升级。这个全球高端商机项目对接平台经过

企业招商思路规划 篇7

招商就成了重中之重。招商会的成功举办, 不仅对企业的市场发展起到决定性作用, 更是成为未来的市场发展铺路的关键性要素之一, 而招商会的招商主要有两大目的, 一是迅速聚集企业市场发展的资金流, 二是建立产品流通渠道, 而这二大招商目的却又根据不同的区域市场选择不同的场合与招商目的的不同而相对改变。因此, 招商不仅是因为招商而招商, 更是因招商而打开市场的被动局面, 为接下来的市场有效的、顺利的拓展创造机会。下面, 笔者就和文具业界人士探讨下文具企业面临的招商困惑及如何成功有效的举办招商会。

一、文具企业招商现状:

1、招商对象邀约难

文具企业要想成功举办一场招商会, 最少不了的因素就是客户。客户就是企业的招商对象, 客户就是企业的商机。现在, 招商会开多了, 很多客户对此渐渐失去了兴趣。如何才能解决客户邀约难的现象呢?

要确保招商会成功, 客户数量一定要有保障, 否则客户的质量再高, 也是无济于事。倘若招商会现场出现冷场的话, 会议很可能就是一场独角戏, 甚至流产。招商会开多了, 很多代理商都知道大概玩得是什么把戏。如果企业组织的招商会没有什么亮点, 不能给他们带来什么好处、带来什么利益的话, 谁还会来参加?

如何解决客户难约的问题呢?

招商会刚开的时候, 代理商们十分有新鲜感。而招商会开久了, 新鲜感却慢慢淡去……代理商到最后自然没有兴趣。如何重拾代理商的新鲜感呢?最主要的就是要把招商会做得有创新、有特色、有吸引力。

招商会方案不要千篇一律, 不要再是除了买赠还是买赠……在力度大的政策刺激之下的确会产生一定的销售业绩, 但时间一长, 代理商迟早会对此感到麻木, 还有经过多年市场的锤炼, 他们都早已有了自己的小算盘, 如果吃进的货不能换回白花花的银子, 得到的奖品往往比自己买单还要贵。如此以来, 这类的销售政策很难起到提升销售的作用, 往往是货没订出多少, 反而把利润拉下来了。

文具企业应该提炼出有保障性的产品来吸引代理商, 只有实在的产品才让消费者为之消费, 才能让代理商对此有兴趣。

2、招商会上产生的定货量少

文具企业举办招商会最主要的目的就是实现定货, 如今, 代理商们已经摸熟了企业的套路, 不管你前面招待得有多好, 多么让人获利, 多么吸引人, 到最后很少代理商们会买你的单, 定货量少得可怜。针对这一现状, 该如何解决呢?

来参加招商会的代理商们每一位都是贵宾, 一到会场, 便享有尊贵的待遇。听完企业的政策, 欣赏完劲歌热舞, 吃完美味佳肴, 品完香淳美酒后, 到了最关键的定货时刻, 往往许多代理商却该出手时不出手, 急忙想着开溜。结果, 一场会议下来, 定货量却少得可怜, 甚至企业连基本费用都保不住。

如此一来, 招商会议结果往往达不到预想的效果, 热脸对上冷屁股, 不免令人好生的郁闷。

如何解决定货难的现象呢?

文具企业要想避免定货难的局面, 关键要做好一个销售方案, 针对不同的系列产品作相对应的方案, 一定要区别对待, 即对于新品上市还是老品牌提升销量, 制定的政策与方案是不一样的。

销售政策按照作用对象的不同, 可以分为两类:一类是作用于消费者, 如购买几个产品就可以得到赠品或小礼品等, 是为了促进消费者购买产品的。

另一类就是针对代理商的, 内容类似, 但奖励不同, 其目的呢, 就是促进代理商多压货, 增加企业品牌的销售。

对于代理商来说, 新品上市, 他们对产品也许并不十分的了解, 低折扣的产品也许在包装和产品质量上也不错, 也许会让某些贪利的代理商代理进货, 但随着竞争的加剧, 一昧的拼低折扣的做法也已经似乎看到了尽头, 因为毕竟有成本的底线。另外的不利之处在于, 折扣越低, 会让部分的代理商对产品越发没有信心, 便宜没好货嘛, 别为了利润把顾客给伤害了, 损失了自己的信誉。同时即便是代理商大量吃货, 如果没有销售出去, 或者说没有很好的销售方式, 造成销售不畅, 则营销政策就不是成功的, 只是转移了库存, 产品没有到达消费者的手里, 这对于市场来说无疑是一个隐患。新品的上市政策应该围绕产品如何在促进终端的销售, 以及终端的经营者带来的利润和收益来制定。

3、代理商对招商会的期望

文具企业要想在招商会上取得良好的成果, 就必须得到代理商的肯定。要先解决代理商最关心的问题。而代理商参加招商会最关心的问题是, 代理这个新品能不能带来良好的收益?对自己的事业有何发展?

一个好的销售政策, 不光有对于代理商方面体现出优惠, 还要解决代理商在终端如何销售的问题, 并最好能够带动代理商事业的提升。也就是说好的政策必须是双层的, 对代理商有吸引力, 附带的促销方案对消费者也有吸引力, 能把消费者带动过来消费产品。而把给代理商的那块奖励与面对消费者的促销联系起来, 能带动产品的销售和终端的人气, 无疑会使代理商能尽快的接受产品, 即使他们自身的利润在不是太高的情况之下也能快速的接受。

对于已经合作的代理商而提升产品的销量, 也是采用这样的双层促销政策, 目的有两个:向代理商压货, 协助代理商分销和消化库存。这种情况压货往往是会容易成功的, 因为代理商已经合作, 并对产品和生产企业有了一定的了解, 并能够对自己以后的销量有大致的判断, 这时候厂家对他们的促销力度足够大, 便能使他们大量的吃货, 并且在操作的过程之中投入最少, 难度最低, 见效最快。对于很多的中小型文具厂商由于没有太多的资金和精力去细做市场, 为了生存, 也只能采取放低折扣, 放宽政策, 放大进货支持等手段向下游的代理商压货, 拼命的压货, 只要压货成功, 销售的压力就转移到下游的代理商身上了, 压货成功才有了回款, 企业才能生存。

另外物极必反, 如果大大超出了代理商的消化能力, 而作为上游厂家又做了甩手掌柜, 不管不问的情况之下, 代理商便会进行窜货, 若不是知名品牌, 则连货也窜不成, 就只好低价倾销, 这时对厂家品牌的长远发展则是极为不利的, 所以压货要有限度, 并且要出相应的促销方案来协助代理商进行消化。这样一来似乎是难为了厂家, 为终端做销售没有很大的投入是不行的, 最好的办法是出方案, 指导代理商来做, 如果跑到终端的层面来替代理商做, 即使累死也做不过来, 也容易让代理商产生依赖性, 对市场的健康发展不利。

孙子云:“兵无常势, 水无常型”, 招商订货会的政策也是一样, 只有找准代理商所关心的点, 针对性的来做政策, 则不一定局限于某一种形式。

二、文具企业招商会策划:

成功的招商会议是企业打开区域市场或者全国市场中很关键的环节, 一方面企业可以通过招商会议, 向潜在或者意向客户传递产品、营销、代理优惠政策等信息, 以吸引客户代理, 使我们通过这样有效的渠道拓展市场。另外招商会也是树立企业品牌与宣传的很好方式。文具企业该如何策划一场成功的招商会呢?

众所周知, 招商会是文具企业寻找合作伙伴的好时机, 抓住这个商机的前提就是要策划一场完善的招商会。凡事预则立, 不预则费。没有策划的招商会注定是失败。文具企业该如何策划一场成功的招商会呢?这又是很多企业管理者需要思考的问题。

首先, 我们先来分析为什么很多企业招商会的效果都不如意呢?

(一) 招商会开多了, 企业长期局限于自身的特性和文化中, 就很有可能没办法跳出圈子, 做出更创新、更有创意的策划。而代理商们都看腻了, 没兴趣参与, 效果自然就不太好。

(二) 策划人员本身就不够专业。所以文具企业在选择策划人员时, 也应选择专业的策划人员来操作。

要想策划一个好的招商会方案, 大致要遵循以下几点:

1、战略高于一切

策划最讲究的是战略, 在战略方向没有确定之前, 任何战术都无所谓好坏。正如一句英格兰名言:“对于一艘盲目航行的船来说, 任何方向的风都是逆风。”这种战略, 是来自于对整个行业的认识与把握, 更来自于对文具企业本身的认识和把握。

首先开招商会与否要与企业全年的营销规划结合在一起, 是全年战略的重要部分。一个成功的招商会必定是一个系列性的市场策略, 是一个公司年度经营中达成市场业绩的重要一环, 与招商会前后的市场工作有着非常紧密的关系。市场基础不牢固、产品生命周期不适当等都会决定是否要开招商会以及何时开招商会。

其次文具行业做招商会有淡旺季之分, 同时招商会又有全国招商会、省级招商会, 同时还有终端促销会。不同类型、不同产品的会议要有不同的战略。比如:全国及省级招商会选择在每年的小学汛、大学汛前期召开的就多, 终端会就和“五一”劳动节、“六一”儿童节、国庆、新年举办的多。那么随之而确定的招商会就要有适当的市场铺垫和后续跟进, 没有一定的战略布置就想成功是不可能的事情。

第三, 围绕战略确定工作流程。招商会确定要当作一种战略来看待, 必须从长计宜, 必须不折不扣执行, 追求好结果, 就必须制定一个规范化的工作流程。

2、营销深处是文化

名牌的背后是文化, 品牌文化对消费者的价值取向、消费选择起着很重要的决定作用。策划也需要有文化来支撑, 成功的策划最有神韵之处, 往往体现在对每一个地方文化底蕴的把握、发挥、利用和体现上。目前一些文具企业的招商会商业气息太重, 不想甚至不屑于发掘本公司的文化底蕴, 招商会的策划往往缺乏文化底蕴, 为图方便就拉来所谓国外技术、背景, 进行炒作, 但那不是文化, 真正的文化在于产品的理念与社会消费文化相融合而出的独特的企业文化, 在于文具企业全体员工在思想和行动中所体现出来的企业精神。

在发掘企业的文化底蕴时, 要注意捕捉特定的历史文化进行下形成的区域文化个性与社会经济结构及消费心理偏好, 把握社会运行的脉搏, 脉象既明, 即可通过原创节目、特色文案等将区域文化底蕴、项目的理念 (概念) 开发及市场推广策略等生动展现, 常可获厚积薄发、石破天惊之效。

文化就是一种载体, 联系厂、商、消费者的纽带, 一个有意义的载体对实现招商会当中的认同感起着非常重要的作用。

3、做市场买账的精品

策划一场招商会, 首先必须要帮助客户制作出精品, 只要市场买精品的帐, 你就大功告成了。一盘散沙的概念堆砌是没用的, 面面俱到, 希望为100家客户找出100种代理的理由来是不现实的, 有效的策划是必须突出一个主题。

有些招商会整个活动平平淡淡老一套, 看了第一项就猜出来第二项会是什么了, 具体到会议流程没有吸引人的地方, 听课——吃饭——洽谈——休息, 和平常工作没什么两样, 如何能吸引代理商来参加招商会呢?又如招商会中招商政策的设置, 没有可以打动代理商的亮点, 代理级别和配赠只是简单的堆砌, 代理除了送产品外就是送家电, 结果是厂家“大出血”送出一大堆东西, 代理商却一点都不心动, 这不能怪代理商太理智, 实在是缺乏一个好的策划, 没有给代理商设计出利益点来。

4、差异化吸引

就文具企业而言, 有的短板也许是暂时无法弥补的, 但是要加长其长板却相对比较容易。比如以靠提高主推产品性能来吸引代理商代理, 在同质化的今天可能非常困难, 或者说对单个企业来说非常困难, 但如果企业产品成本有优势, 或者企业能提供一定的市场支持, 就可以拿来做为策划的关键点重点体现在意向代理者面前, 反复刺激他的需求。

5、全面的梳理分析

做策划首先要考虑三个问题:

第一, 老板判断。企业的掌门人怎样思考, 是决定策划成败的关键。任何一个好的思路、好的策划方案只有在老板领会、吃透、充分赞同和肯定并创造性实施和操作的基础上才能变为现实。在文具公司一把手个人魅力占相当大竞争比例的今天, 一把手说好, 而且领会好, 代理商认可的比例也就越高。

第二, 企业诊断。企业从哪里来, 今天处于什么状态, 明天向哪里去。存在决定意识, 出身决定风格, 对企业“来龙”的掌控, 是对“去脉”设计的前提。策划调研一般都在一周到半个月的时间。因此, 拍脑袋确定下周就要开招商会的做法是注定不会成功的。

第三, 资源盘存。企业有哪些资源, 除了有形资产, 更注意它有什么无形资产和隐形资源。比如公共关系、优惠政策、上级扶持等特殊优势。

6、成功源于创新

克隆的价值是有限的。文具行业传播迅速, 所以成功的策划贵在有创新的亮点。只有如此才能保持在招商会上的竞争优势。这是一个创新的时代, 永远不变的只有变化本身, 但创新不能凭空想象, 不能想当然地“创新”。太超前了可能会跳楼, 不超前则要被淘汰, 怎么适度超前?需要对企业特性、消费者消费心理, 以及对社会和行业趋势等有非常深刻的把握, 在掌握规律的基础上创新。其中理念创新是其它层面创新的灵魂和统帅。

文具行业招商会的理念, 不能是简单的卖产品, 搞配送, 要卖对方眼下急需的, 配送对方经营有用的。我们卖的不是产品和配送, 而是好处和结果。可惜的是有的企业知道对方需要什么, 但不能把自己的卖点创新、配送创新, 设计出一套有新意、能吸引人的方案出来, 再好的产品, 再多的配送也是白搭。

文具企业正是由于缺乏创新的东西, 才导致今天对招商会既爱又恨的尴尬。

7、策划人要参与执行

关于招商会的策划, 必须要像生产线的流水线一样列举时间、步骤、工作内容、相关责任人及督查人, 按时完工, 规定的时间启动规定的工作内容, 作为招商会项目的总策划人要亲自定时督查各分步执行人的工作进展, 有问题及时解决, 有错误马上纠正。没有一个明晰的工作流程, 就好比生产没有流水线, 容易失控, 各执行人都想当然做事, 再好的创意也只能是水中望月, 可望而不可及。

执行者执行的工作内容要像流水线上拧螺丝几圈一样有标准的执行步骤, 然后再督查——反馈——控制, 在文具行业, 一个优秀的招商策划, 不在于它有多么惊世骇俗的所谓创意, 重要在于:像流水线一样规定执行细节, 以确保执行人清清楚楚知道如何把事情做正确。

计划不如变化快, 对于每一场会议来说, 前期的合理统筹与安排只是整体会议的参考, 在会议的执行过程中, 往往会出现这样或那样的突发事件的发生, 甚至有可能完全打破原有的计划和前期的统筹与安排, 当类似事件发生的时候, 对于一个执行者来说是一次重大的考验, 也是考查执行者工作态度和决策能力的开始, 同时也是考验执行者在细节的观察能力和协调能力。会议的执行是一件繁重的工作, 也是一件繁锁的工作, 只有沉着、冷静、果断才能在执行的过程中贯彻整个会议的始终。

8、会议的后期跟进和评估

俗话说打江山容易守江山难, 在会议成功举办上也不例外, 整体会议的顺利结束只能证明成功了一半, 会议的后期市场跟进的好与坏才是整个会议的关键, 因为在上面有说到招商的目的之一就有一条是迅速聚集企业市场发展的资金流, 因此, 快速回笼市场业绩, 跟进市场的签约情况才是重中之重, 在客户的后期跟进上, 电话的再次沟通与跟进是快速回笼市场业绩的手段, 这是一个长时间的跟进过程, 同时也是企业与市场体现诚信合作与企业售后服务态度的基础。

而会议的评估则是总结此次会议利与弊, 为以后的会议总结经验与教训, 同时对此次会议的成果进行一次评估, 因此, 评估会议就像是对一次会议好与坏的总体宣判。它直接关系到企业的生存和以后会议开展的质量, 因此, 对会议的评估形象来说就是给自己在会议统筹和执行过程中的一次打分。