运销公司班组建设交流会

运销公司班组建设交流会（精选10篇）

运销公司班组建设交流会 篇1

企业的基石、安全的保障

——汾河运销公司工会工作汇报材料

尊敬的洪洞县各位领导、各位同仁们：

大家好！

汾河焦煤运销公司是山西汾河焦煤股份有限公司下属的公司。主要承担着全公司煤炭内调煤上站、铁路外运销售工作，现有职工386名，拥有赵城、洪洞、龙鑫三座发煤站，年发运能力500万吨，公路调运能力500万吨。汾河运销公司工会配有2名专职干部，全公司下设有5个基层分工会、4个女工委，共有会员386名，入会率达100%。今年以来汾河运销公司工会以科学发展观为指导，认真贯彻落实两级公司工会工作会议精神，以集团公司工会提出的打造五型工会为契机，以创建星级工会组织为抓手，全面树立以人为本、主动依法科学的维权观，紧紧围绕集团公司“十二五”规划目标，把准工作方向，把握企业实际，围绕企业中心抓重点，注重成效求突破、工会各项工作全面展开，较好地完成了上级安排各项工作。特别是在工会基础管理、班组建设、扶贫解困、文体活动、群监网和安康杯竞赛活动等方面，做了大量、富有成效的工作。现重点将运销公司工会今年开展安全型班组建设工作情况简要汇报如下：

一、建立健全组织机构和各项管理制度、确保班组建设顺利开展

按照集团公司关于加强班组建设的指导意见和汾河焦煤公司《明

星安全班组竞赛活动的安排意见》要求，结合公司实际，我们全面开展加强班组建设工作。全公司共设立10个班组，其中：赵城站3个、洪洞站2个、装机队2个、赵城煤场2个、机电队1个。

主要工作:一是从制度建设入手，进一步加强指导各单位班组基础管理工作。明确了班组建设管理机构职责，成立了以党政正职为组长的班组建设领导组，下设班组建设管理办公室，具体负责公司班组建设的日常工作。二是制订并下发《汾河焦煤运销公司班组建设实施方案》和《班组建设管理办法》，进一步规范和完善班组管理的各项基础性工作，夯实基础管理，统一编印了《班组管理工作手册》、《班组管理制度手册》，建立了班组《职工个人信息档案》等，共建立完善班组制度25种，台账23项，推动班组管理向精细化、规范化、科学化方向发展，确保公司安全生产和经济效益稳步增长。三是以 “安全、高效、发展”的企业战略为目标，以“忠诚、自信、进取”优秀文化为动力，以争先创优打造“五好班组”为抓手，确定了达到“四个提升”即：全面提升班组长素质，全面提升基础管理升级，全面提升职工业务技能水平，全面提升职工思想文化道德素养；实现“五化”，即：实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；打造“五好班组”，即：团队建设好、思想政治好、学习技术好、安全质量好、任务完成好，把班组建设成为安全、优质、高效的生产单元的总体目标。不断增强队伍的战斗力、凝聚力和执行力，提升班组自主管理能力。四是完善班组长选拔、任用激励机制。规范了班组长的选拔任用标准，明确了班组长的职责权利和义务，公司10名班组长在公司政工科备案，对照干部管理制度规定，纳入后备人才培养计划，公司评模树优向班组长倾斜，工资福利待遇给予班组长适当提高，在物资和政治激励上充分调动班组长的工作积极性。五是健全班组建设检查评比和奖励机制。我们制定了班组建设和班组长考核细则，每月对各班组、班组长进行一次考核评比，对排名第一的班组、班组长进行表彰奖励。同时每季度召开一次班组建设交流会，认真听取班组长汇报，掌握工作情况分析研究解决突出问题，提出下一步工作任务，稳步推进公司班组建设发展。

二、加强班组长队伍建设、切实发挥兵头将尾作用

班组长是最基层的管理者，班组长素质的高低直接决定班组建设的成效，决定着安全生产任务的顺利完成。一是建立班组长选拔培养机制，严格程序、严格标准，通过民主推选、竞争上岗等方式将一些思想觉悟高、责任心强、业务过硬、工作朴实、敢抓敢管的同志任用到班组长岗位，给政策给待遇充分调动班组长积极性，为班组长开展工作创造条件。二是切实提高班组长管理能力和业务水平。组织班组长认真系统地学习《白国周班组建设管理法》、《细节决定成败》、《责任第一》《怎样当好班组长》等书籍，写心得、谈体会、不断提高理论水平和业务技能。三是充分发挥班组长示范带头作用，教育班组长要严格要求自己，要切实增强责任意识、大局意识，不断加强学习和实践锻炼，突出班组长现场作业指挥权和安全生产决策权、对员工违章操作制止权。

三、加强班组建设基础管理，全面实现公司班组建设新突破

在深入开展班组建设工作中我们及时总结经验，认真分析研究问题，把握正确方向。一是以不断完善安全班组建设管理机制为保障，以落实岗位责任制为核心，以不断提升班组管理水平和职工队伍素质为重点，以坚持班组自主管理，充分发挥职工积极性为手段，持续开展“远学白国周、近学杨晓敏、当好班组长、带出好班组”活动，全面推广“杨晓敏班组六化工作法”，建立全过程无缝连接的规范管理、规范操作、规范考核体系。二是建立健全各项考核制度。按照安全、效率和公平并重原则，合理设置绩效考核内容和指标，建立了班组各岗位责任制考核细则，及队（站）、公司月度考核机制，形成多层次的考核管理体系，将事故、三违作为先锋号班组达标考核否决条件，按月排队排名。三是以“五个到位”（安全措施到位、现场管理到位、干部下现场到位、监督检查到位、责任追究到位）为统领，全面落实班组安全生产各项管理制度，重点抓班组现场管理责任和职工岗位安全责任落实。同时，不断推进职工手指口述、岗位描述工作法，减少了安全隐患，从源头上杜绝了安全事故发生。

今年以来，公司赵城站张红斌班组被集团公司授予“工人先锋号”班组；赵城站程建祥班组被汾河公司授予“先锋号班组”；装机队刘宏文班组被汾河公司评选为五星级班组；赵城站石涛班组被汾河公司评选为四星级班组。以上成绩的取得是对运销公司开展班组建设极大的鼓舞和激励，公司班组建设虽然取得了一些成绩，同时我们也清楚的认识到运销公司班组建设才刚刚起步，还需在向兄弟单位学习好的经验和做法的同时不断加以创新和发展，在今后的工作中，我们要在上级工会的正确领导下，认真贯彻落实两级公司工会部署的各项工作任务，深入开展争、树、增、提竞赛活动，进一步夯实基础管理，以全面落实各项管理制度为重点，继续深入推进班组建设工作，打造星级品牌型班组，以加强班组员工理论文化培训、道德修养教育、岗位技能学习为基准，以不断完善班组建设管理机制为保障，以落实岗位责任制为核心，以坚持班组自主管理、发挥班组员工积极性为手段，以全面推广学习“杨晓敏班组六化工作法”，以公司责任、秩序、作风六字法为切入点，严格落实班组安全生产各项管理制度，认真抓好班组现场管理责任和职工岗位安全责任。使公司上下形成开展安全班组型建设的大格局、大氛围，真抓实干、奋发向前，扎实推进工会各项工作，确保运销公司各项安全生产任务的顺利完成。

谢谢大家！

运销公司班组建设交流会 篇2

企业拥有忠诚、满意的员工才能为企业发展带来动力和希望。比尔·凯特里特和理查德·海登共同编著的《满意牛》一书提出有关满意牛的理念。他们认为, 现代企业的核心竞争优势来源于人的因素, 管理者管理目标就是为企业带来持续增长的利润, 而这些利润中80%是来自满意的员工。作者的观点就是:“满意牛产好奶”———只有满意的员工才能为企业作出更大的贡献, 帮助企业走向成功。在提到员工忠诚方面的问题时, 书里写道:“员工和牛儿一样, 他们不是被动的接受者, 他们也有态度, 会因其被对待方式而在产出方面有所差异;满意的牛才会忠诚, 才能将自己视为企业的主人而不只是匆匆过客;只有满意的牛才会无私奉献, 才能提供优质服务, 才会让客户满意, 而客户满意是企业利润的源泉。” (1)

企业的人力资源水平取决于两个要素, 即员工能力和员工对工作的投入程度两方面, 其中专业技能是由个人的硬性条件决定的, 通过培训、学习等可以获得, 而投入程度则是由忠诚程度决定的, 忠诚度是个人的软性条件, 是由员工本身的态度和行为决定的, 不容易控制。因此, 企业应该认识到员工忠诚的重要性, 努力打造忠诚的员工队伍 (2) 。

现在形势下, 许多企业员工频繁跳槽, 即使不跳槽也是抱着不求无功但求无过的心理, 这种情况日益严重, 普遍表现为对企业的忠诚度不高, 责任意识淡薄。基于以上原因, 本文以郑煤集团煤炭运销公司“双忠诚” (忠诚于企业, 忠诚于用户) 的企业文化建设为例, 浅析企业文化对员工忠诚度的影响, 希望能对一些企业提供借鉴作用。

阿基米德说:给我一个支点, 我将撬动地球。在长期实践中, 郑煤集团煤炭运销公司找到了这个“支点”, 就是———先进的企业文化。但它撬动的不是地球, 而是郑煤运销事业的大局。文化以一种植根人心、凝聚智慧、激发责任的力量, 前所未有地深入郑煤运销人的视野和心灵。在企业管理中, 郑煤集团煤炭运销公司切实了解员工的期望和需求, 围绕精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次, 提高员工对企业的忠诚度, 使员工释放出最大能量, 从而带动企业整体效益提高。

一、加强精神文化建设———让“双忠诚”的核心价值体系植根于心

企业要提高员工的忠诚度, 就要建立一套合理的文化规范, 使员工在规定范围内行事, 同时设计合理的薪酬体系。薪酬体系是否合理, 一是看是否达到调动员工工作积极性的目的;二是看员工对薪酬体系是否满意、是否从中获得满足感。随着企业管理不断创新, 合理薪酬体系的建立可以使企业与员工的利益紧密结合起来。同时, 建立在公平、公正、平等原则上的薪酬体系可促使企业均衡、快速发展。自2006年, 郑煤集团煤炭运销公司创造性地提出“忠诚于企业忠诚于用户”的核心价值观。如今, 这个理念已根植员工之心。同时在企业发展中, 结合企业特点弘扬企业精神, 渐渐形成郑煤运销的经营理念、管理理念、服务理念。

为了培植员工的企业精神, 通过各种宣传形式, 加大宣传力度;通过考核、专题讲座, 加强全体员工的学习效果。实践中不断丰富和发展运销文化, 总结提炼科室文化理念, 用先进的科室文化影响员工, 带动员工和发展员工, 促进和谐郑煤构建。

二、强化制度文化建设———“双忠诚”的核心价值体系固化于制

制度建设是确保“双忠诚”核心价值体系真正落到实处和实施文化管理的关键。郑煤集团煤炭运销公司不断完善基础管理, 审定现行有效的管控工作文件, 梳理规章制度, 编制主营业务流程, 理顺内部管理流程;编印《管理手册》和修编《制度规范汇编》, 为企业建立文件化管理体系, 从整体上搭建管理制度框架, 全面推动各层次、各部门、各专业的制度化建设。从而形成浓厚的制度文化氛围, 将企业内部管理提升到文化管理层次, 真正使“双忠诚”的核心价值体系固化于制。只有忠诚的员工, 才能带来忠诚的客户。客户忠诚与员工忠诚是管理活动中相辅相成的两个环节。实践证明, 建立客户高忠诚度是企业成败的关键, 能给企业带来低成本、高利润及竞争优势。如果员工对企业忠诚度低, 缺乏工作热情, 就很难为客户提供优质的服务, 从而难以培养客户的高忠诚度。

三、强化行为文化建设———让“双忠诚”的核心价值体系实践于行

只有将企业文化糅合到生产经营及各个管理层面, 将企业精神和企业价值观转化为员工个人的自觉行动, 文化才能落地生根, 才能充分发挥企业文化软实力的实际管理效用。

为此, 郑煤集团煤炭运销公司做到党政工团齐抓共管, 以“企业文化建设年”为契机, 坚持“忠诚于企业、忠诚于用户”两个基本点, 围绕“组织创先进、党员争优秀”, 构建郑煤运销行为文化体系, 提升营销服务水平。越是在市场有利的时候, 越要讲服务, 要把人性化营销、亲情化服务做细做实。不断强化服务意识, 以精细化管理为切入点, 从细微之处入手, 规范用户接待程序, 强化售前、售中及售后服务。服务赢得用户的信赖和尊重, 换来驻外分公司每月底千万元以上的存款, 换来煤质纠纷的妥善解决, 筑牢郑煤诚信经营的良好形象, 使广大员工自觉把“双忠诚”理念化为自己的理想信念和核心价值观, 并始终以此指导公司员工的行为。

四、强化物质文化建设———让“双忠诚”的核心价值体系注重于形

郑煤集团煤炭运销公司充分利用现有的资源条件, 建设文化环境、营造文化氛围。

在人文环境建设方面, 公司根据员工队伍的不同层次需求, 一切从尊重人、关心人、发展人的角度出发, 通过体贴入微的关怀和物质、精神的激励, 使员工的个人价值与企业发展、社会发展有机融为一体, 增强员工的归属感和自豪感;通过组织各种业余文体专业协会、办好群众性文体活动和文化节, 培育和倡导健康的风俗习惯, 营造一种“员工快乐”的良好氛围。

在物化环境建设方面, 搬入新办公楼后, 注重美化工作环境;充分利用现有文化墙、文化展示室, 用实物、图片、文字等形式展示团结、健康、和谐文化建设成果;提供工作学习化、学习工作化的环境, 建设员工修身养性的文化平台。

五、结语———“双忠诚”的核心价值体系凸显作用

总之, 忠诚企业文化建设不是一蹴而就的, 而是一个渐进的、不断沉淀的过程。郑煤集团煤炭运销公司在探索道路上不断审视自己走过的路, 不断调整自己的视野, 思路变得更加清晰。最终围绕精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次, 形成“双忠诚”———忠诚于企业, 忠诚于用户的核心价值体系。

“忠诚于企业, 忠诚于用户”缔造了郑煤集团煤炭运销公司的核心价值观, 开创了运销公司煤炭销售新局面。公司年销售能力已由成立之初的400万吨增加到现在的1500万吨。目前, 承担着郑煤集团公司煤炭销售和煤质检测工作的重任, 是郑煤集团公司煤炭销售的唯一专门机构。郑煤集团煤炭运销公司销售的优质煤炭, 是发电、建材、冶金、化工、特种型煤和城乡居民生活的优质燃料和原料, 在国内外享有盛誉, 畅销中南、华东等地区, 销售网络覆盖国内15个省市区, 企业管理水平和经济效益迈向新的台阶。

参考文献

[1][美]比利特, 理查德·海登.满意牛[M].北京:人民邮电出版社, 2004, 12.

[2]赵秋菊.民营企业员工忠诚度问题研究[D].保定:河北大学, 2011.

[3]蔡翔, 张光萍.企业文化对知识员工忠诚度的影响研究[J].商业研究, 2007, 08:179-181.

运销公司班组建设交流会 篇3

神华包神铁路有限责任公司是神华集团的控股子公司，所辖包神铁路，是国家为开发神府东胜煤田，由中国神华、内蒙古自治区、陕西省共同出资修建的企业I级专用铁路，北起包头万水泉南站，向南跨越黄河，经鄂尔多斯高原至陕西省神木县大柳塔镇；正线全长192公里，共设18个车站，其中14个车站设有专用线32条，总长166公里；1986年5月1日开工建设；1989年3月开通运营，是神华第一条铁路。

包神铁路是神华集团神东矿区煤炭外运的装车基地，也是神朔、朔黄西煤东运主要运输通道的重要集装线，同时担负着地方物资运输和鄂尔多斯地区其它企业的煤炭外运任务。

“十一五”期间，包神铁路公司紧跟神华集团快速发展的步伐，对既有线机车、信号、电力、站场、线路和行车指挥系统等设施设备进行了更新改造。北线年运输能力由设计初期500万吨、远期1000万吨，提高到5000万吨，东线达到1亿吨。2007年，货运量首次实现过亿；至2010年底，实现连续8年千万吨级增长；2011年底，全线完成货运量14，372万吨，实现连续5年过亿吨。

根据神华铁路“十二五”发展规划，新准铁路、塔韩铁路专用线建成后，包神铁路向北将与京包铁路、甘泉铁路相连；向南通过神朔铁路与朔黄铁路相接；向东经大准铁路与大秦铁路、经准池铁路与朔黄铁路贯通；向西通过东乌铁路、三新铁路服务于乌海、宁煤矿区，在形成甘泉、东乌两个“入口”和京包、神朔、大准三个“出口”的同时，包神铁路将由神华煤装车基地转变为神华铁路重要的集疏运通道和枢纽，在神华一体化发展格局和地区交通路网中的重要战略位置将进一步凸显。

一. 班组及存在的问题

班组建设是企业管理水平的一面镜子，企业一切工作都要在班组中得以落实。班组台帐既是班组建设的记录，又能从中折射出班组建设的实施水平。班组台账资料的记录、整理过程，不仅是对过去安全工作的反映过程，同时也是班组安全生产知识和经验的积累过程，将安全、生产工作的各类资料有序的归纳，为安全、生产工作持续开展提供基础。随着包神铁路公司由生产经营导向转化为管理创新导向，从粗放型管理提升到精细化管理等发展战略的涌现，五型班组建设不断深入，基层各项管理制度不断完善，使得以往的班组纸质台账管理与基层班组建设之间的矛盾日益突出。以往的班组管理模式存在以下几个重要弊端，主要体现在：

（一）班组资料手工填写、录入效率低下

各单位结合实际生产工作情况，制定统一班组建设的标准资料目录，编制相关资料、打印之后分类保存在班组管理资料盒，在完善了基础资料之后班组员工再根据班组日常工作对相关资料进行手工填写记录，进行相应修改和更新。这种管理模式最大的弊端是资料录入速度缓慢、不全面、不及时，同时在需要查询资料时操作不便、效率较低。

（二）班组管理资料不易保存，浪费资源

以运输段为例，纸质的五型班组台帐有1个活页文件夹和11个文件盒组成，虽然全段上下统一了文件夹和文件盒的存放归档要求，但是相关纸质资料需要经常人为翻阅、录入信息等，不利于保存；并且随着班组管理工作的持续开展，相关资料累积越来越多，其档案盒管理、年度资料规档保存、历年资料查询等工作全靠人工执行，不仅效率很低，而且难度大、易出错；若在更新纸质资料的同时对电子资料也同步更新虽然能解决纸质资料不易保存的难题，但是重复劳动会形成较大的人力资源浪费，也不利于班组管理的常态化进行。

（三）班组台帐占用了班组长大量的工作时间，效率低下

基于以往班组管理模式下全部靠人工来完成班组管理工作，要真正准确、全面、及时的做好班组管理工作难度较大，部分基层班组甚至存在着平时将班组管理工作置之不理，临近检查了才集中突击补充相关资料和记录等，班组管理工作难以形成常态化机制实际困难，迫切需要结合班组日常

图三 休假管理

（6）班组考试管理：组织员工学习、出题、考试更方便。

（7）班组日常管理：员工考核、兑现一目了然。

运销公司班组建设交流会 篇4

--黄南移动宽带业务发展班组建设工作汇报

班组建设是创造和谐的工作环境及亲和力，坚持以人为本，发扬团队精神，是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。班组文化是团结凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容。黄南分公司宽带业务发展班组始终把班组文化建设作为提高员工素质、服务企业生产经营的一项重要工作来抓，“软”“硬”文化兼施，结合精益生产，相互促进，以推动企业稳步快速发展。

一、班组概况

2013年底，为积极应对全业务竞争，黄南分公司主要以各县营业部宽带营销小组为班底，抽调部分相关部门组建了宽带业务发展组，由分公司直接领导主抓宽带发展工作，班组共计13人，本地员工11人，党员2人，平均工龄5年，宽带业务发展班组立足岗位，勇创实干、追求卓越，努力创一流班组是我们班组成员对自己的要求。在班组长的带领下紧紧围绕公司宽带发展目标，立足岗位、严细管理、务实创新，坚持以班组建设为依托，打造一支反应迅速、指挥有度、保障有力、善于学习、注重安全、充满活力的团队。

结合市场发展环境及宽带业务发展工作内容，对班组工作进行了认真梳理，以“内外两条线、纵横支撑网”为原则细分工作，制定流程。一是对外日常营销工作，内容主要为：宣传推广，小区营销，信息调查、现场答疑、沟通协调、跟踪服务，二是对内支撑工作主要有：工程建设、设备维护、物料管理、协调施工、安装调测、交付开通、处理故障。三是服务支撑工作，主要内容为：信息通报、资源录入、传输保障、物料配备、需求论证、内部沟通等。整个班组全力以赴支撑客户宽带业务使用需求。

二、务实开拓

宽带建设推广初期，公司不具备任何发展经验，宽带市场以电信宽带为主导，且电信宽带发展时间久远，技术成熟，客户较为稳固。我公司面临传输资源少，广电合作存在障碍等实际问题。为抢占市场，挖掘宽带用户，我公司在技术方面不断革新，业务服务方面不断优化，制定一全套以客户为重的建设发展体制，从小区建设到售后服务，全心全力以客户为本，打造我公司宽带业务优良品牌，在得到客户良好感知的情况下快速拓展宽带市场，打破电信宽带市场垄断地位。

黄南分公司宽带业务班组制定了严谨务实、精益规范、奋发有为、科学高效的十六字总体班组建设要求，从建设、装维、宣传、营销、维系、资费等各方面着手，对每一个潜在的客户需求都进行细致的调查、详细的发展论证，对存在的每一个问题逐一落实，做到真抓实干。做到了化繁为简，不断加快装维速度；化难为易，改善用户上网感知； 市县联动，协同优化流程规范；借力宣传，快速提升口碑效应；突破竞争，提高宽带市场份额。

（一）支撑先行

宽带发展离不开网络支撑，我公司网络团队在小区建设方面建立逐一摸排机制，以周为单位开展小区信息收集汇总工作，后期紧盯小区建设进度，对施工质量严格把关并认真落实网络建设收尾工作，为市场营销打下良好基础。

首先由市场线条统计可覆盖小区及每日预约用户，网络线条安排施工队进行进场协调，施工队确保进场施工，确保材料及跟进施工质量、每日统计施工进度，做好资料管理，确保施工完毕小区、用户能够正常使用。宽带班组日常工作形成闭环，整个工作流程中，能够形成市场指导网络、网络支撑市场的良好发展。

（二）建章立制

古语云“无规矩不成方圆“，宽带发展同样需要一个清晰明了的流程，明确各环节如何处理，才能确保宽带良性发展，否则将成为一盘散沙，永无和竞争对手抗衡的实力。我公司宽带班组全体成员在这方面能做到有效良好的沟通，不断探讨宽带发展中出现的问题的解决办法，并从中归纳总结，制定相应的管理机制，让员工快速的投入到工作角色当中。

1.建立宽带业务全程跟踪机制：明确各环，制定目标，节责任人，规定时限，做到工作有人盯，问题有人解决，最大化的为一线营销人员提供便利条件，让营销人员无后顾之忧，全心全力投入到宽带营销中。

黄南分公司宽带业务工作流程清晰，责任明确，为宽带业务讯速发展起到了有力支撑作用。

2.制作客户操作服务手册：在客户办理宽带业务第一时间递送给客户，手册内包含如何正确上网、如何常见网络连接及一些常见网络故障解决办法，提升客户感知，减少客户投诉。

为达到精细化管理目标，在制作客户操作手册时，从细节着手，多次完善手册内容，做到实用有效；调查论证手册规格，确保用户保存方便，得到了宽带用户的一致好评。

3.量化装维人员考核制度，设计宽带客户满意度回执单，在装维人员现场施工完毕后递送客户填写并反馈，通过约束装维人员施工效果，以客户的角度对装维人员进行工作评估。

4.制定宽带发展每日通报机制，每日通报任务发展量与任务差值，使每位营销人员做到心中有数，能合理安排营销计划，力争达标。

（三）细化流程精确营销

为快速拓展家庭宽带市场，班组制定了信息收集、客户细分、以装代销、、无封营销、投诉管控的紧密的闭环营销工作流程，切实提高了宽带市场份额。

1、信息收集：以每月为周期对全州小区开展摸排调查工作，收集所有小区信息，以小区建成时间、客户规模、商业或单位住所三个维度进行分类归档，为后期宽带建设及营销提供有效信息。

2、客户细分：根据小区信息将全州所有宽带小区分为三类：竞争对手用户分布较密集小区、正在建设未入住小区、宽带市场空白小区并制定相应营销计划，开展精确营销。

1）、竞争对手用户集中小区

定期走访收集客户宽带到期时间，将信息装订成册，每日筛选即将到期客户跟进回访营销，宣传我公司宽带优惠资费，挖转竞争对手宽带用户。

2）、正在建设未入住小区

实时关注全州新建小区建成及入住时间，提前反馈网络建设团队开展宽带小区建设。后续做到未入住先宣传，在小区全面铺放显性宣传物料。最后紧跟入住时间率先开展现场营销，快速抢占宽带市场。

3）、宽带市场空白小区

宽带市场空白小区以地理位置较为偏僻居多，竞争对手资源尚未覆盖，但不缺乏上网需求客户，针对此类小区我公司采取“哪里有需求、哪里就覆盖”原则开展宽带建设及营销，做到宽带市场全覆盖。

3、以装代销：每日由营业部筛选部分预约客户进行电话回访，约定安装时间并交付装维队伍作为当日工作目标，同时培养装维队伍的营销意识，在装维队伍施工时宣传营销我公司宽带业务。

4、无封营销 1）、小区扫楼

分公司定期下发可营销小区清单，各县制定落地营销计划，安排专人定期开展小区营销，每栋楼宇张贴宣传楼贴，挨家挨户宣传宽带资费，要求小区无宣传死角，确保所有住户知晓我公司宽带业务。

2）、广场营销

根据分公司员工人数划分宽带营销小组，制定各小组营销排班表，每天利用下班时间由各小组轮次在人流量较为集中的广场等区域开展营销，每周推选营销明星小组及营销明星进行通报表扬。3）、集团策反

黄南地区小区多以单位家属院为主，商业小区较少，分公司抓住此营销特性，向省公司申请集团客户宽带专项优惠资费，通过客户经理长期走访各单位负责人，挖转集团单位竞争对手宽带用户，扩大宽带用户规模。

4）、扫铺活动

由网络部提供全州网络资源分布图，各营业部结合网络资源分布情况对所属区域对每个商铺开展进行宽带宣传，对未安装宽带商铺进行定期回访营销，挖掘宽带市场空白。

5、制定售后回访机制，定期上门或电话回访我公司宽带客户，询问收集客户的意见及建议，对客户提出的问题及时进行整改，后期二次回访，确保客户达到十分满意。

三、搭建平台

在黄南宽带业务发展班组建设中，注重班组成员身心健康发展，在推动业务发展的同时，个人也得到成长。

（一）在分公司的支持下，班组开展了“搭建展示平台，凸显营销明星效应”系列活动。

1、树典型、促激情

为推进宽带营销班组建设，组织开展了营销明星小组、营销明星达人方案，组织实施了“营销展风采”活动。增强了全员营销理念及营销的积极性。

2、造氛围、提素质 开展员工宽带知识普及培训、宽带营销手绘海报大赛，组织网络、市场双线条技能比赛，提高了员工素质，同时带动员工宽带建设、发展的整体意识。

3、重创新、提效益

为解决移动用户宽带使用电信或网通服务器跳帧、卡顿、延迟甚至掉线的问题，由全业务技术骨干率先提出了“网游加速器”解决方案，有效降低网络延时，提高移动宽带用户感知。

（二）搭建沟通平台，关注员工心声

1、班组建立了微信、飞信、邮件班组交流群，及时获取和解决员工在业务发展过程中的困难，使业务发展得到有效支撑，同时大大提高了员工工作热情和满意度。

2、班组成员不定期召开家庭宽带发展头脑风暴活动，挖掘宽带发展新思路，解决宽带疑难杂症。

3、建立定期班组会议机制，开展网络、市场线条工作交叉点梳理及优化，提高了工作时效。

各种平台的搭建，使员工在工作中得到快乐，在发展中拼发了激情。

四、取得成效

黄南移动家庭宽带业务班组工作得到了省、分公司的大力支持，员工工作热情高涨，工作效率大幅增加，工作成效也有了较明显的提升。

（一）、小区建设 2013年家庭宽带发展初期，黄南建成小区仅占全州小区的0.07%，覆盖用户不足3000户，营销工作局限性强，客户发展未成规模。2014年在省公司宽带建设要求指导下，分公司全力开展宽带小区建设，截至9月全州已覆盖小区较去年提升140%，占全州小区总数的91%，覆盖用户较去年提升453.2%，覆盖面远超去年，使得宽带营销有的放矢。

（二）、客户发展

2013年全年我公司宽带客户仅为201户，2014年在分公司宽带发展班组的全体努力下，我公司的宽带用户已较去年提升838.81%，行业收入份额从年初的0.06%提升至0.47%，增幅达到783.33%。

（三）、打造精品小区

小区宽带发展优秀案例：分公司秉着早规划、早协商、早建设、紧跟营销的宽带发展原则，在同仁县热贡佳苑开工建设初期，及时在该小区开展宽带建设工作，后期及时跟进该小区入住时间，第一时间开展营销，抢占市场，目前该小区60%的住户已成为我公司宽带客户，将电信、联通宽带排挤出该区域。

四、结束语

因为团结所以强大，因为坚持所以成功，因为永不止步，所以明天更美好！

在今后的工作中，我班组将在分公司的领导下继续深入开展班组建设活动，保持班组建设的热情和动力，虚心学习其他班组的先进经验，不断推动和完善班组建设的各项工作，百尺竿头，更进一步，打造我公司优秀家庭宽带业务品牌。

运销公司班组建设交流会 篇5

班组是企业最基层的生产组织，也是企业管理的基石。进一步加强班组建设，发挥班组在企业管理中的基础性作用成为电力企业各级领导共识。随着电力检修专业化、市场化的逐步推进，内外部检修维护工作量增加，人员流动性增大，用工方式复杂，安全风险和员工队伍稳定风险增大，传统班组管理模式难以适应检修企业发展需要，急需创新转变。**公司积极适应检修专业化、市场化新形势需求，坚持以绩效为导向，以争创“五型”班组为核心，以创新机制、建立标准、提升素质为重点，扎实推进标准化班组建设，不断夯实班组管理基础，提升班组管理水平。

绩效导向 创新班组建设机制

**公司坚持党政工团齐抓共管，形成公司、部门、班长、工作负责人、班员全员参与，各负其责的班组建设工作格局。坚持以绩效为导向，建立班组、部门、企业三级创建机制，即班组层级的工作负责人职业成长与业绩挂钩机制、部门层级的班组赛马管理机制以及公司层级的激励约束机制，形成了公平公正、奖惩并举的班组建设工作机制，激发了班组建设的动力。

班组工作负责人职业成长与业绩挂钩机制。突出抓好班组工作负责人队伍建设，制定《工作负责人业绩登记管理办法》，由班组对对工作负责人等级检修、重大缺陷处理及抢修、非独立检修项目三个方面进行业绩登记，作为公司创先争优评比、岗位晋升、职称评定、职业技能鉴定评比以及岗位培训标准，调动工作负责人工作积极性。

部门赛马管理机制。制定《班组建设管理考评办法》，以部门为单位，每月10日前，由部门对所属班组的班组业绩、日常管理两大项七个子项进行考评、公布，作为班组月度绩效考核依据。

公司激励约束机制。制定《标杆班组和达标班组评比办法》，建立班组标准，通过年终班组申报、部门对标审核、公司验收、公示、党政联席会批准等流程确立班组建设成果。给予标杆班组和达标班组的班组长和员工相应奖励；未达标班组及其所在部门不得评为先进集体，班组长以上管理人员及其所在部门负责人不得评为班组建设相关先进个人。

建立标准 夯实班组管理基础

围绕打造“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”卓越班组创建目标，**公司认真梳理安全、质量、思政、培训等班组日常管理流程，从班组环境、班组安全、工作质量、基础管理、班组文化等五个方面建立班组管理标准，推进标准化班组建设。

建立班组环境标准。2009年以来，连续三年总投资500余万元对处于80年代水平的班组进行基建改造，先后完成了机械二部、机械一部、机修部、辅机项目部等部门班组基建改造工作，更新了班组桌椅，配置了空调、电脑、电视机等。改善班容班貌，对改造后的班组定期进行环境达标监督检查，督促班组人员在做好日常安全生产工作的同时，自己动手美化班组，创建舒适明亮的办公环境，对检查不合格者在公司月度党群例会上给予公开批评。

建立班组安全标准。不断健全公司安全生产管理制度，目前已发

布制度34个。实施安全对标管理，以大亚湾核电安全管理为标准，建立日常缺陷分析、异常事件分析、安全生产指标管理、安全生产考核等实施方案，以建立标准、持续改进、实施标准为准则，逐步把企业各项安全要求优化为管理标准、技术标准和工作标准，实现生产现场、安全质量标准化、精细化管理。开展“无违章”班组建设主题活动，制定《员工作业安全行为规范》，开展“班组成员劳动安全互保”活动，加强员工作业现场管理，减少违章违纪现象，及时消除隐患，有效杜绝了事故的发生。

建立工作质量标准。公司汇总提炼内外部市场机组检修维护数据，建立《机组检修维护工艺技术标准》数据库，为提高机组检修维护质量提供依据。建立班组设备管理台帐，规范设备巡检、定期更换等工作。计划性检修开始前，检查汇总机组运行缺陷及现场不规范，不断细化和合理安排检修项目，根据机组修后在线缺陷种类及专业，深入统计分析并汇总存档，指导后续检修针对性的重点关注并作为工作负责人业绩评估及评优依据。

建立基础管理标准。公司推出“三本七夹”班组基础台账管理模式，做到班组管理应记必记、应存必存。“三本”即班长工作日志、班组安全管理台帐、班组综合管理；“七夹”即部门制度汇编，设备定期检查记录，月缺陷、工作票统计分析、月工作票清单，各种考核、经验反馈记录；工作票及安全互保卡；技术分析；考勤管理。公司为各班组建立了班组管理信息网、班组园地，配置了电视机屏幕，各班组成立班委会，根据自身特色制定《班组考核细则》，全面推行班务

公开，实现公司、部门、班组信息互动共享，推动班组管理规范化。

建立班组文化标准。践行“静水深流”文化，结合检修企业特色，完成平圩检修企业文化建设项目，形成平圩检修特色企业文化体系。加大企业文化成果宣贯力度，编印公司企业文化理念故事集、企业文化手册，结合机组检修、班组建设、工作服更新等工作，广泛应用公司企业文化标识，将企业文化融入企业管理，成为员工自觉行动。汲取核电文化精髓，把“一次把事情做对”、“Star明星自检”、“三段式沟通”等核安全文化理念不断渗透运用到公司所有检修工作中。组织开展各类文化体育活动，丰富员工业余文化生活，增强团队合力。发挥党支部、团支部、分工会的组织作用，建立“五必访”机制，开展志愿者互助活动，实施人文关怀，切实解决员工工作生活存在的困难，增强员工对班组的认同感和对企业的归属感，稳定员工队伍，构建和谐稳定企业。

强抓培训 提升班组团队素质

检修企业最大的资源是人，检修班组建设的核心是提高员工队伍素质。为确保实现班组建设目标任务，平圩检修搭建各类学习的平台，大力开展员工培训，不断提高班组建设的层次和班组管理的水平，提升班组成员技能水平。

打造优秀班组长队伍。完善班组长任用制，所有的班长均通过公开竞聘、竞争上岗方式产生。建立班组长学习培训常态机制，自2009年起，已连续四年委托职业培训机构对班组长拓展培训，培养团队意识和执行力；2010年，组织两名班组长参加清华大学中央企

业班组长岗位管理能力远程培训。今年2月，组织班组长到常熟发电、神头检修公司考察调研，提高班组长综合素质和管理能力；4月，专门从北京聘请高端的培训机构——“八九点”培训公司的讲师为班长进行班组建设理论培训；7月，分两批组织班组长参加集团高培中心班组长安全生产知识培训。

培育优秀员工团队。结合“创建学习型组织”活动，每年初制定《员工培训计划》，利用每年夏季检修活动相对较少这一时机，推行“三分之一在岗，三分之一休息，三分之一培训”模式（即“三三三”模式），开展员工轮训，休养身心。为每个部门建立职工书屋，购买了相关工具书、专业书箱供员工学习。鼓励各专业班组自行开展灵活多样的专业知识培训、导师带徒结对活动，由技艺高超的班组员工和技术人员为班员们授课。结合设备技改、机组计划性检修等时机开展现场讲课，进行实地培训。以《技术分析报告定额管理》为平台，开展撰写技术分析评比活动，提高员工分析处理问题能力，提升员工综合技能。另外，针对外部检修市场拓展，人员较为辛苦等特点，外聘讲师为员工进行职业道德、专业素养以及心理素质教育培训，打造坚实的班组坚强团队。目前，平圩检修公司建立了一支由500多名工作负责人为骨干的高素质检修队伍，为公司实施“强内优外”战略提供了坚强的人才保证。

班组建设工作的扎实开展，有力促进了公司的生产经营和稳定工作。公司先后获得集团公司“文明单位”、“安全生产先进集体”，安徽省“安康杯竞赛优胜企业”、“重质量守信誉诚信施工单位”等

企业班组建设观摩及经验交流会 篇6

为进一步推进金凤区企业工会规范化建设，提高企业班组建设的能力和水平，做到以点带面，全面促进各项工作的开展。7月27日，金凤区工会组织各镇、街道、工业集中区及各直属企业工会主席，创建示范化企业及“六型班组”企业工会主席，职业化工会干部及机关、职工服务中心全体共80余人，召开金凤区示范化企业工会暨企业班组建设观摩及经验交流会。银川市总工会常务副主席陈万龙，金凤区政协副主席许秀芹应邀出席了活动。

全体参会人员首先观摩了工作开展较好的示范化工会金凤四小、宁夏宏强广告有限公司、宁夏优派莱斯房地产营销策划有限公司等3家示范化企业工会，及宁夏银泰建设工程检测中心、宁夏明辉电力有限公司、宁夏天嘉电线电缆有限公司等3家“六型”班组创建企业，通过实地观摩，全体参会人员现场感受了6家企业浓厚的工会工作氛围，并从不同角度了解了他们在开展示范化工会及“六型”班组建设工作中的经验和做法。

下午，在宁夏天嘉电线电缆有限公司会议室召开的经验交流会上，北京中路街道工会、宁夏优派莱斯房地产营销策划有限公司工会、宁夏宏强广告有限公司工会、宁夏银泰建设工/

3程检测中心工会、宁夏天嘉电线电缆有限公司工会的五位工会代表分别从不同的角度对示范化企业创建及“班组”建设经验进行了介绍。工作开展较好的北京中路街道工会副主席王红鹰针对“515223”工程推进情况从几个方面做了全面汇报，特别是打造“楼宇工会”以及培育示范化企业工会方面成绩突出。四家优秀企业工会代表全面介绍了在开展企业示范化工会建设、企业班组建设中的经验和做法，在各企业代表有思想、有深度的介绍下，让全体参会人员从中受到了启发和鼓舞，为大家相互学习借鉴提供了一个良好的平台。

在经验交流结束后，工会杨生新主席就下半年工会工作安排部署。他从正确认识”515223”工程与十大工程,百项任务的关系；加强自身建设为开创工会工作新局面提供坚强保障；优质高效地完成工会组织示范化建设任务；扎实推进工资集体协商工作；重视“六型”班组建设，力促企业和谐发展；圆满完成“面、心、实”活动及“项目推进年、工会做贡献、金凤区要争先”主题活动；着力推动劳动竞赛活动的广泛开展；做好职工维权帮扶工作；做好财务审计工作等九个方面进行了安排部署。他强调：此次会议既是一个经验交流会，又是一个动员会、推进会，对于进一步做好企业工会示范化建设、创建标杆班组、标兵班组长意义十分重大，希望各镇、街道，各企业工会能够从这次观摩会上受到启发和鼓舞，相

互学习借鉴，扎实有效地抓好企业工会工作，同时，认真贯彻下半年工作部署，全力推进金凤区工会“515223”工程圆满完成，为开创金凤区企业工会工作新局面，为金凤区经济建设做出新的贡献！

运销公司班组建设交流会 篇7

江苏移动宿迁分公司发展大道旗舰店建于2002年1月, 自成立以来, 该店就一直坚持“一流服务、一流管理、一流人才、一流业绩”的工作标准, 积极探索行之有效的班组管理新模式, 取得了显著成效, 获得了“全国青年文明号”、“中国移动卓越班组”、“全国质量信得过班组”、“江苏省五型标杆班组”等多项荣誉。

“小微化”管理激发班组细胞活力

发展大道旗舰店现有成员22名, 且均为女性, 俗话说三个女人一台戏, 作为有着20多名女性员工的班组, 按理说厅里每天都应该有几出戏可唱, 可在实际工作中却从未出现过团队合作问题。工作时大家互帮互助, 工作外大家亲如姐妹, 这些功劳得益于于班组内部的“微”处管理。

设立微空间。发展大道旗舰店建立了班组飞信群、O了工作群, 利用这些微空间加强班组长与员工、员工与员工之间的日常沟通交流。“以前有什么紧急通知都是一个电话一个电话的打给大家, 现在有什么问题只要发个飞信就搞定了, 有什么不懂的问题还能到群里问, 这个小小的沟通群真是起了不小的作用”。“比起面对面谈话, 飞信、O了等交流方式更加轻松、自然, 员工们也更愿意表达自己的真实想法。”作为发展大道旗舰店的店长薄静如此评价他们的群组。有了这些虚拟微空间, 发展大道旗舰店的日常班组文化交流变得更加简单了, 这种虚拟班组文化, 在时间和地点维度上覆盖了班组全体成员的工作、休息、移动状态。在工作任务繁重的背景下, 这一小举措不仅节约空间、时间和经费, 更便于全员主动参与、随时随地进行班组文化和情感的交流。

开展“微课堂”。营业员是客户与企业沟通的桥梁, 面对公司不断推出的新业务、新服务, 为使营业员及时准确地掌握各项业务知识, 并能灵活运用, 发展大道旗舰店利用手机课堂、视频系统等手段, 利用好上班前、下班后、休息等碎片时间开展形式多样的培训活动。为提升营业厅人员的综合能力, 营业厅内部设置了兼职内训师, 分别从业务技能、服务技能、投诉技巧、营销技能等方面制定详尽的培训计划, 不定期在厅内开展微课堂培训;针对每月下发重点、热点业务项目繁多, 内训师针对业务材料进行再次梳理, 将业务重点整理成营业员容易理解和记忆的知识板块, 通过对讲对练、互相“挑刺”和班会讨论, 寓教于乐的形式让营业员在最短的时间内掌握业务重点。

“亲情化”管理凝聚班组团体合力

宿迁移动发展大道旗舰店将“亲情”理念推行到班组管理中去, 做到以理服人, 以情感人, 在班组管理中点出了那一抹浓重的亲情红。所谓亲情管理就是将严格标准与情感投资相结合, 努力在班组创造一种家庭式气氛, 相互尊重, 相互理解, 同用亲情式的管理打造出一个“阳光、绿色、快乐”班组。

为了能够充分了解每名员工自身情况, 有的放矢做好细微之处的关怀帮助, 发展大道营业厅为大家建立了家庭电子档案, 实行了员工个人信息自动化管理, 员工家里有多少人, 家庭经济状况, 子女在哪里上学等等信息, 管理者都能做到了如指掌。在发展大道的营业厅休息室里, 每个印有员工照片的水杯体现了班组里亲如姐妹的融洽氛围, 精美的彩泥画, 则是全体员工一笔一笔手工制的结晶。

同时, 针对目前80、90后员工性格特点, 该厅不断改进管理方式, 由原来的当面批评和扣分, 改为事先提醒;工作中的提醒方式采用手语, 把一些常见的问题点如笑容不够、流海散乱、工装歪斜等设计出提示手势。为推动员工学习业务的积极性, 该厅每周对员工的业务知识掌握情况进行测评, 根据测评成绩, 将传统的及格、不及格的考核标准, 改成设置业务成绩的红、黄、绿区上墙, 让员工一眼看到自己的水平在哪个区域。

细微关怀在发展大道营业厅里无处不见, 营业员小李怀孕了, 穿上了营业厅专门为孕妇员工配备的孕期防辐射服, 小张产假回来工作, 拥有哺乳期特殊班次时间, 每天上、下午都可以拥有半个小时的哺乳时间, 真正做到工作哺乳两不误。帐务稽核张姐孩子刚上一年级, 作业需要辅导, 在不影响正常工作情况下, 张姐每天中午早到一个小时, 晚上便可以提前一个小时下班辅导孩子作业, 就是这样细枝末节让现如今的发展大道营业厅员工“气顺了”、“难解了”、工作“劲足了”, 业务发展自然上去了。

“开放式”培养打造人才输出基地

发展大道旗舰店班组建设的核心思想是着眼于每一位员工的成长, 充分挖掘每一位员工的潜能, 对之进行培养, 从而实现组织和个体之间和谐共赢。

日常工作中, 该厅以班组长为责任人, 召集班组成员以主题沙龙、座谈会、讨论会等形式, 征集所有成员对班组建设、班组管理、班组工作目标等方面的改进建议, 并以每月推选一名普通员工作为代理店长的形式对班组内部进行协助管理, 这样一来不仅可以使员工对店长工作进行换位思考, 同时大大提升了普通员工的组织、协调、管理能力。

在内部学习的基础上, 该厅积极对标同行、跨行业标杆班组, 带领员工走出去, 拓宽视野、学习先进经验。组织开展了“姊妹厅联谊结对活动”, 先后与沭阳北京南路沟通100店、徐州彭城路营业厅、宿迁客运集团刘静服务班签订了结对共建协议, 在环境、学习、服务、安全和文化等方面开展共建, 秉承“资源共享, 优势互补, 文明共创, 共同进步”的原则, 有计划地开展互访学习活动, 通过互访、服务短板提升主题讨论、管理亮点沟通学习等方式, 实现互助共赢, 共同提升。

与此同时, 该厅一直以“班组建设因子”指导每一位成员, 使其不仅能很好地完成本职工作, 还能充分了解营业厅运营过程中的“关键因子”, 对于“该怎么干”、“为什么这么干”、“怎样干得更好”有更清醒的认识, 使员工培养模式实现了由“适应工作”向“胜任工作”的转型。从2005年至今, 宿迁分公司市区营销中心80%的店长、值班经理、业务管理员等各类班组长来自发展大道旗舰店, 部分员工已担任区域管理中心副主任, 为分公司各部门输送骨干员工70余名, 是基层一线名副其实的“人才摇篮”。

班组建设经验交流 篇8

【高润席】

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。

“积极进取，齐心协力，共同打造和谐班组”是我们石林南电力工区每个职工为之奋斗的共同目标，也是我们不断进取，打好安全保卫战的共同口号。

那么，如何做好班组建设工作呢？结合我们石林南电力的日常管理中存在的各种问题，我的看法有以下几点：

一． 在班组建设中实施民主管理。

在班组建设中，民主管理是班组建设的核心，强化民主管理是班组职工行使民主权利的重要途径。石林南电力工区班组民主管理主要以班组民主管理会的形式来体现，班组民主管理会由全体职工参加，由工会小组长主持，由参加职工票决同意或否决班组指定的经济责任制考核实施办法和有关班组职工的各项奖惩建议。

二． 贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化。

人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。我们石林南电力有2位职工因身体及年龄原因而无法从事野外作业，并且一人家住开远，因此通过班组民

主管理会的决定，工区大多数人通过“其安排这两人集中补休、集中值班、轮流值班”的决定。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在企业安全文化建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。

三． 建立健全安全生产责任制，安全卡控每一个细节。

通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。建立健全安全生产责任制是把企业安全工作任务，落实到每个工作岗位的基本途径。我们在每日的检修作业之前都会给职工一张作业程序，让职工明确自己的身份与职责，同时在规定的每项作业中写好所有环节的安全措施和卡控措施，卡控职工的每一个细节，健全安全生产责任制。这样也便于作业中工作领导人对职工的协调组织，显著提高了作业的效率和质量和安全性！

四． 班组安全管理的重点在现场。

现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高，严执行，勤

检查。健全的制度，必须严格地执行，才能发挥作用。这就需要我们班组认真贯彻路局和段下发的有关施工安全管理和《昆明供电段营业线施工安全管理事实细则》文件精神，坚持“安全第一，预防为主”，认真做到“八不准，一把关”，才能保证现场各项安全工作落在实处。

企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。

五． 作业标准化是班组安全的保障。

所谓作业标准化，就是在对作业系统中做好修前调查，修中检查的基础上，在作业过程中严格执行《电力工作业标准》，《铁路电力施工规范》和1817#文件以及86D173#文件，把职工的行为限制在动作标准之中，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，从而制约了侥幸心理、冒险蛮干的不良现象。

班组建设经验交流材料 篇9

尊敬的各位领导、各位同仁下午好：

一直以来，计量中心检测班非常重视班组建设工作，把班组建设作为加强公司建设、培养和锻炼员工队伍和提升安全生产工作水平的有效载体，紧密结合计量中心的工作实际，不断做深、做细、做实班组建设工作，有力地促进了检测安全、质量和效益的同步提高，为确保计量检定合格率奠定了扎实的基础。在此基础上，计量中心检测班不断总结班组建设工作经验，进一步深化“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动，全面推动《班组建设管理标准》的贯彻落实，加快形成班组建设创先争优的长效机制，充分发挥了班组建设在推动公司科学发展中的重要作用。今天很荣幸能够在这里和大家一起交流班组建设工作中的一些经验！

一、计量中心开展班组建设工作的主要做法

自“创先争优”活动开展以来，为了进一步提高对班组建设重要性的认识，工区组织员工认真学习了国网公司班组建设创先争优活动电视电话会议上颁布的《班组建设管理标准》和省公司《班组建设评分标准》，并推出班组建设四步法——“学标准、找差距、定措施、抓落实”，围绕班组“八个建设”，对照标准找差距，逐条落实定措施，通过班组自查、工区检查的形式抓落实，循序渐进地开展班组建设。工区组织开展班组建设竞赛活动，形成了由主要领导总抓、分管领导主抓、车间专工和班组长、专责人齐抓的组织保证体系；工区成立了管理制度编写组，整理规范工区管理制度，初步形成了班组建设制度管控体系；建立和完善了班组建设竞赛活动奖惩办法，通过绩效考核的手段保障班组建设目标的实现，形成了班组建设的监督激励体系。这样，班组建设三大体系的形成明确了班组建设的目标，确保了班组建设的顺利开展。

工区还高度重视宣传报道在班组建设工作中的作用，努力营造班组建设的良好氛围。一是由专人负责班组建设宣传报道，制定详细的工作方案，明确工作职责。二是悬挂班组建设活动横幅标语，每月更新一期体现班组建设内容的宣传栏，激发各班组大力搞建设的积极性和主动性；三是及时有针对性地宣传报道各班组开展活动的动态和进展情况，进一步推动活动的有序开展。

二、班组建设工作的典型经验和亮点

1、组织开展“每周之星”评选活动。自去年秋检以来，工区为了进一步加强春秋检安全质量管理和班组建设管理，激励员工人人创先争优，岗位创先争优，决定举行评选“每周之星”活动。“每周之星”是在安全生产、班组建设等方面表现突出的班组或个人，由工区及时通报表扬，依据工区绩效管理考核办法给予奖励，并作为年终评先树优工作的重要依据。“每周之星”评选活动的长期有效开展，进一步巩固了我们检修工区特别能吃苦、特别能战斗、特别负责任、特别能奉献的优良传统。

2、班组配置大屏幕电子墙。为更好地开展“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，加快提升班组管理水平，推进工区各项工作全

面创先争优，结合班组实际工作情况，在班组配置大屏幕电子墙。大屏幕电子墙配置以后，班长利用电子墙召开班前会，安排布置当天工作任务，有针对性的开展危险点分析和风险辨识，提高了班组成员对工作任务及危险点的认知程度，确保了班前会的质量和效果。其次，对于典型消缺案例、新设备新工艺、系统内事故通报等，可以制作成PPT在班内大屏幕电子墙上进行培训和宣贯，以图文并茂的形式提高技术培训和安全活动的效果。另外，还可以通过大屏幕电子墙展示班组建设工作中好的做法及取得的成绩，提高班组形象宣传水平。

3、班组建设与标准化要求相结合。为了增强员工在班组建设具体资料整理工作中的可操作性，加快班组建设工作卓显成效，我们将《国家电网公司班组建设》和各班组实际情况相结合，组织人员编制出了符合各班实际的《班组建设标准化作业指导书》，该作业指导书将八大建设考评内容进行了细化分类，对细分的每项工作明确责任人，明确更新周期和质量要求，实行定期互查制度，形成了日常工作常态管理办法。

4、坚持以人为本，开展以员工需求为导向的教育培训。为进一步加强培训计划管理，提高培训的针对性和实效性，各班组设计了符合本专业的培训需求调查表，每年开展培训需求调查，按照员工“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，制定第二年培训计划，有针对性地开展技术培训。在培训形式上，我们采取幻灯片、flash动画、影视短片等多种形式，活跃培训气氛，让员工不仅能听、能看、还能动手亲自体验，易于员工吸收掌握。

5、培育创新思维，提高创新技能，大力开展群众性经济技术创新活动。以创先争优班组建设活动为载体，结合工作实际，引导班组不断创新思维、创新技能：针对八个建设中资料繁多，查找复杂的问题，我们组织人员制作了班组建设资料检索系统，通过此系统每个班组成员可以方便的查找到所需要的资料，并可以及时更新，保证了资料的实时性；检修工区负责我公司28所变电站内设备的检修、维护和消缺工作，每个班组仓库内存有大量的备品备件，在使用时不便查找，为解决这一问题，我们通过不断学习、不断实践，建立了仓库管理数据库系统；我们还运用数据库程序，开发了“变电设备专业管理信息平台”，该平台包括设备的PRTV涂刷、液压油更换、真空度测试、设备缺陷记录等专业模块，日常对专业记录进行输入。该管理平台整合了变电检修专业的各项检修记录，方便了日常统计录入和查询，提高了对设备状态的监控水平。开展群众性经济技术创新活动，增强了员工的创新意识，提高了工区的安全生产水平。

6、注重班组建设管理理念的总结和提炼。近年来，工区通过班组建设的实践，认真总结和提炼各班组在班组建设活动中的特色管理理念，并注重向管理创新成果的转化。比如，变电检修一班的自我精进式班组建设、继电保护二班的班组“家”文化管理，还有变电检修工作岗位“AB”制度、职工小家“四五六”制度等。这些都是我们结合班组建设实践，注重班组建设管理理念提炼的结果，其中变电检修一班的《变电检修自我精进式班组建设》获济宁供电公司企业管理创新成果一等奖。

三、班组建设工作取得的成绩和下一步打算

在推进班组建设工作中，计量中心做了大量卓有成效的工作，截至目前，工区有1个班组获得山东电力集团公司创先争优先进班组荣誉称号，1个班组获得山东电力集团公司创先争优达标班组荣誉称号。通过加强班组建设工作，计量中心各项安全、生产指标稳步提升。

班组建设是基础管理工作中重要的组成部分，下一步计量中心一要全面落实《班组建设管理标准》，以班组“八个建设”为抓手，履行工作职责、加大工作力度、强化工作措施、夯实班组建设基础。二要深入开展“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，通过扎实有效的工作，使更多的班组进入山东电力集团公司先进班组的行列，进而进入国网公司先进班组的行列。三要着力提高班组综合素质，不断拓展群众性经济技术创新活动领域，积极推广先进经验。四要以此次会议为契机，总结经验、交流经验，并将总结、交流的经验融入到实际工作中，共同促进公司班组建设工作迈上新的台阶。

计量中心班组建设工作一直以来得到公司领导的关心、帮助与支持，在此对公司领导表示衷心的感谢！

运销公司班组建设交流会 篇10

很多煤炭企业在黄金十年里,企业决策的主要关注点往往是扩大产能。然而,2012年煤炭市场遭遇寒冬席卷,市场供求关系改变,供过于求逐渐凸显,煤炭价格持续走低,此时,煤炭企业粗放的经营方式,单一地依靠提高产量来维持预期收入的生产决策,使市场供求问题进一步凸显。因此,调整生产策略甚至战略的调整已经刻不容缓,避免简单盲目生产以及高效的成本管控成为煤炭企业制定生产决策的重点。

2平台搭建背景及必要性

受世界经济及我国国内经济增速回落的影响,煤炭市场需求迅速萎缩,导致产能过剩,加之进口煤的大幅增长,煤炭价格急剧下降,煤炭行业利润进一步下行,煤炭行业步入“寒冬”,煤炭企业的生存受到了严峻的挑战。2012年以来,煤炭行业依然处于低迷状态,煤炭产销量与消费量都出现了负增长。在这种大环境下,煤炭企业必须加快战略转型步伐,从“黄金十年”时期通过产能扩张的粗放式增长模式逐渐转变为通过科学合理的决策和管理实现“向企业内部要效益”的增长模式。而煤炭产运销作为煤炭企业经营管理的重要环节,则需通过对企业煤炭的生产能力、洗选能力、销售能力、价、运输通道等的合理决策来提升煤炭产运销收益、降低煤炭运销成本,从而有效支撑煤炭企业的战略转型,稳步度过煤炭市场的低迷期。

研究的煤炭企业是一家集煤炭、电力、铁路、氧化铝、其他服务类单位的资源型企业,信息化建设处在发展阶段,目前应用系统存在的问题现状:准能ERP系统上线后,实现了各部门业务的串联和集成,但对于信息的获取和展现方面,还存在管理需求与系统支撑不匹配的状况,亟待支撑经营管理的信息应用平台支撑。该企业除了ERP系统外,还存在生产调度报表与门户网站系统、EAM等应用系统,整体上数据的源头比较分散,没有集中的信息展示平台,决策者需要的是面向全局的综合分析,这是目前业务系统很难做到的。

问题具体体现在以下几个方面:

(1)不够直观。无法获知完整业务状况、发展规律、企业完整现状等,依靠经验和感觉。

(2)不够精细。成本变化不可控,不能及时探究真实原因,面对问题无法有效解决,且未来再发生时依然如此。

(3)不可预测。销量、收入、成本支出,没有准确的预测,依靠经验来进行生产、采购、人员扩张。没有实现精细化经营,损耗太大。

随着信息化系统的实施,企业内部对获取管理决策信息的及时性、准确性、全面性的要求也越来越高。但是繁多的、随时变化的业务报表需求和庞大的企业管理数据,以及各业务统计标准、口径的不一致,都影响了企业获取管理决策信息的能力,企业需求经营成本精细化管理、生产过程全面监控、销售市场及时把控、仓储运输精确管理、运营风险提前预测、企业运营预算管理、企业数据价值深度挖掘、智能化决策辅助。

3建设目标及范围

3.1建设目标

依托产运销一体化协同平台,建立支撑准能战略运营以及经营决策管理平台,打造基于信息化背景下的准能成本管控与决策支持运营体系,实现以下目标:

(1)管理指标体系化:建设适合企业的管理特色和发展战略的管理指标体系,由现有的散落的业务指标,整合为体系化的经营决策指标,全面反映企业经营状况,用以支撑决策和日常经营管理需要。

(2)成本管控与决策支持平台:建设管理诉求急迫、数据质量高以及数据支撑程度良好的数据平台,以体系化的主题报表以及趋势图等模式进行输出,实现核心经营报表对于企业运营的有效支撑。实现跟踪和预测指标的系统架构,实现对于企业指标合理化和效益最大化的实际预测,获取最符合企业发展的战略方向和经营目标,实现对于企业决策的科学指导。

3.2建设范围

建设企业级及部门级的管理分析与决策支持管理平台。根据企业多板块特点,满足多板块经营分析需要,实现企业整体价值最大化的经营指标。

3.2.1建立成本管控与决策支持平台

建立人财物各业务模块顺畅合作的工作机制,覆盖成本核算相关横向部门及纵向工作环节;综合考虑和其他相关企业的信息沟通要求,在系统整体架构设计上为未来企业与外部环境之间的业务延伸预留空间;从统一系统框架出发,兼顾不同管理层次的要求,充分考虑业务扩展的可能性,支撑企业全面指标分析与管控。

3.2.2同步ERP等业务系统的生命期

从数据源头分析,准能经营决策的核心数据主要来自于ERP系统,同时ERP系统也会伴随着组织变革、业务经营模式以及行业变化进行相应调整,因此从初期平台建设、系统应用到后期平台运营,必然与ERP系统生命期进行同步,二者是一个相互拉动、双向提升。通过分析应用推动业务系统提升数据质量,基于良好的数据质量支撑更多的分析应用,形成良性循环。

4建立指标体系

4.1现有分析指标存在的问题

(1)由于人为因素、政策因素、环境因素等不确定性的影响,在期初针对关键指标设定的预算值与期末完成的实际值相比往往有偏差。

(2)没有建立完善的基于决策支持体系的信息系统,各部门依然存在采用手工填报上交数据,难以进行数据的追踪。

(3)各业务部门之间数据未实现完整的共享,经营管理数据存在偏差和不一致。

4.2决策分析指标体系

经过对行业先进经验和指标体系,并在此基础上对收集到的指标进行梳理整合,搭建逻辑关系最后形成指标体系。

4.2.1梳理整合各领域指标

按照确定的指标体系框架,对各领域指标进行分层梳理,梳理出公司领导层管理指标体系和部门级管理指标体系,针对不同层级的管理指标纳入不同的指标主题域。

4.2.2搭建逻辑关系

对企业的价值体系进行分解,搭建指标与最终的生产经营活动在数据层面和业务层面的逻辑关系。即:将得到的总体指标和目标按照企业战略和远景目标分解成公司层面的一级成功因素和部门层面的二级成功因素,将成功要素分解成关键指标,并将每个指标都对应到企业战略经营指标中,形成完整的指标间逻辑关系。

4.2.3形成指标体系

在明确指标逻辑关系的基础上,形成指标树,综合各领域经验,确定规范化指标体系指标辞典管理要项,由各指标的归口管理部门组织完善指标辞典内容,包括编码、名称、指标层级、归口管理部门、责任部门、计算公式、统计口径、参数定义、适用单位、五型分类、影响力、可控性、及时性、易考核性、分析方法等,形成最终的指标体系。

5场景构建

5.1决策支持分析

(1)灵活分析:提供固定的时间、组织机构、分析类型、以及每个指标等分析维度。

(2)多维分析:提供指标、分析维度、组织机构、度量方法的灵活组合。

(3)指标评价,即根据时间、组织机构、等维度对每一个指标进行的(环比、同比、累计)增长最快、(环比、同比、累计)下降最快进行排名,对于综合排名较低的指标进行相应业务追踪处理。

5.2经营分析

量化经营指标构建经营分析模型,并能够提供决策支持依据及未来发展预测。

(1)主要经营指标,包括:资产状况、煤炭价格、售电价格、铁路运输价格、营业成本、煤炭成本、发电成本、铁路成本、营业收入、板块收入、利润(分板块利润)、税费等指标。

(2)主要成本指标,包括:商品煤完全成本、洗选成本、税费、期间费用、外委剥离成本、自营剥离成本、电力完全成本、电力可控成本、电力变动成本、铁路完全成本、铁路可控成本、铁路变动成本、氧化铝完全成本、氧化铝可控成本、氧化铝变动成本等指标。

5.3财务分析

量化财务分析指标构建财务分析模型,提供决策支持数据及未来发展预测。

财务分析指标:营业利润率、成本费用率、销售毛利率、销售净利率、总资产收益率、净资产收益率、资产周转率、库存周转率、自由现金流、流动比率、资产负债率、股东收益率、营业收入增长率、资产增长率等指标。

5.4可定制场景

当市场环境发生变化、国家政策出现重大调整、企业运营出现波动等情况下,企业决策分析体系中的“固定场景”就难以发挥决策分析支持作用,此时应该能够根据决策分析的需求变动,采用“定制”方式,明确场景组合的基本要素后,允许决策分析体系服务对象自由选择展示主题或指标体系,组成所需要的展示场景,针对公司各专业领域的专题展示需求,设计展示方案,形成具有专业特色的专题展示主题。

可定制场景设计的关键点在于梳理决策分析体系的最小指标单元,并通过多维度设计使得可定制主题成为可能,其中,多维度设计的难点在于维度的选择和维值的设计,既要考虑与ERP相应的科目段进行衔接,又要考虑多维分析和展示的灵活性和方便性。

6监测及数据分析

6.1产运销数据监控

针对企业的数据监控相对薄弱的问题,实现集成化的数据监控功能,主要包括监控数据分类、数据采集方法和数据监控方法3个部分。

6.1.1监控数据分类

监控数据分类,是针对产运销过程中产生的诸多数据,根据数据对经营决策和企业效益的影响程度,划分成主次不同的多个类别,根据类别的不同,将采用不同的监控方法和监控强度。

6.1.2数据采集方法

由于一般企业的产运销分属不同的部门管理,相互之间联系较少,数据管理手段和管理水平存在差异,因此,在进行数据监控设计时,需要考虑不同的数据的采集方法。针对各个环节的数据管理现状,确定相应的数据采集方法,包括数据的集成共享、自动调取、表格导入以及人工录入等多种方法,尽可能实现智能采集,减少人工输入的工作量,提高数据采集的效率和准确率。

6.1.3数据监控方法

在监控数据分类的基础上,根据数据的类别和特点,设计不同的监控方法,包括监控的细化程度、监控的时间节点、监控的周期频率、监控的预警提醒等。通过采用不同的数据监控方法,能够优化资源配置,围绕重点,实现对关键数据进行重点监控,提高监控效率和效果。

集成化的数据监控功能,依托信息化的决策支持平台,能够对企业产运销各个生产经营环节的大量原始数据,进行实时监控,提高数据监控能力,解决了数据分散、集成困难、监控薄弱等问题。利用集成化的数据监控,不仅能够实现全流程的数据监控,而且能够实现各环节数据的快速收集、统一上报和分类处理,从而提高各个生产经营阶段的数据反馈能力。

6.2产运销决策数据分析

产运销决策需要对各阶段决策的重点数据进行梳理、分析、比较并形成统计报告,并生成系统固定报告模版。

(1)梳理决策数据,确定关键数据指标

首先,整理产运销各阶段环节决策产生的数据项目,主要关键指标包含原煤产量、原煤生产成本,洗量、洗出量及洗选加工成本,煤炭价格、运输量、销售费用等;其次,对这些决策数据进行分类筛选,分析重点监控项,确定决策过程所需的关键数据指标,为决策提供重要的数据分析内容。

(2)对关键数据指标进行变化趋势

在确定了关键指标后,对这些指标的历史发生数据进行收集整理并分析其历史变化趋势,趋势分析可分为纵向分析和横向分析。纵向分析主要是就某一个指标来说从时间维度进行分析,包括年度趋势分析、同比月度趋势分析,以判断其数据发生的变化情况;横向分析是将准能两个露天矿进行对比或与其他单位露天矿数据比较,得出关键指标数据的变化趋势情况。

(3)将模型数据与实际发生数据进行对比

依据各阶段的决策模型如市场预测模型、产运销平衡决策模型及盈亏平衡模型算出来的生产、洗选、销售决策数据与实际产运销决策数据进行比较,一方面,可以利用模型数据为实际决策提供参考,从而方便做出更科学的决策判断;另一方面,可以根据实际数据充分检验模型数据结果的准确性与合理性,以进一步完善模型构建,从而缩小决策模型运行结果与实际数据的差距。

(4)由系统将分析结果自动生成分析报告

通过现场调研,根据企业需求整理所需的数据分析报告模版,如生产报告、销售报告及其他统计报表等,对一些重要的报告以固定形式存放于系统,方便决策者快速调用,对一些格式经常变化的报告,系统可以放开程序字段,由使用者进行自定义,以满足其个性化需求。这些报告都是可由系统自动生成,并能通过系统短消息形式向决策者或报告使用者定期推送查看,从而结束手工报表模式,减少企业工作量,提高管理效率。

产运销决策数据分析是对决策过程中产生的一系列数据结果进行分析、对比并最终形成数据分析报告的总称,可形成系统分析模版,为决策者科学决策提供依据和参考。这里的数据分析主要包括对模型数据的分析、实际发生数据的分析、模型数据与实际发生数据的对比分析及关键决策指标数据的变化趋势分析,并由平台自动生成分析结果。

7实现成果

产运销协同决策支持系统的目标指在为公司决策层、部门管理层及业务层提供可靠的、灵活的、单一来源的数据支持及决策的依据并实现以下成果:

(1)提供公司主要板块(煤炭、电力、铁路、氧化铝、其他服务类单位)实时的主要生产任务完成情况,主要经营目标完成情况、成本趋势,可靠的、单一来源的作业成本等指标的数据支持。

(2)提供企业级及部门级的体系化的主题报表以及趋势图等模式进行输出,通过对公司层面和部门层面的成本、效益分析实现对于企业成本管控的合理化和效益最大化的实际预测。

(3)简便、快捷、易理解、易操作的操作界面;基于移动互联和移动终端的发展,并通过移动终端实时下达经营和决策信息指令。

(4)提供业务、流程、工艺层面实时的成本的数据支持。

8结语

在煤炭市场繁荣的黄金十年中,很多有远见的企业都在发展自己的信息化建设,随着煤炭市场的持续萎靡,市场在充分考验煤炭企业的生存能力,谁能够更有效地控制成本,谁能够高效管理,谁能够更敏捷地把握市场机会,谁就可以在严苛的环境中得以生存。产运销协同平台的建设既是横向、纵向的信息系统整合,也是企业重新梳理流程、重新认识市场、重新认识自己的过程,因此产运销协同平台的建立不仅是企业信息化决策的开始,更重要的是它是企业精细化管理的重要支撑。

摘要：随着煤炭市场的持续萎靡,很多煤炭企业都面临生存的挑战,市场对煤炭企业成本的考验也越来越严苛,因此需要搭建一个信息平台,来对企业的生产及经营进行精细化管理。产运销一体化协同平台其核心是构建产运销收入及成本预测模型。一方面为各环节的利润成本数据进行分析和统计,为生产运营决策提供数据支持。另一方面,为管理层提供当前对战略目标执行情况的展示,为未来的战略决策提供信息支持。

关键词：煤炭企业,产运销一体化,决策支持

参考文献

[1]陈旭忠.成本最小化目标下煤炭企业生产决策实证研究[J].经济管理,2015,(9):5-9.

[2]招燕.基于精细化生产管理的煤炭企业成本控制研究[J].煤炭技术,2015,34(6):309-311.