家居建材经销商赢利模式

家居建材经销商赢利模式（精选10篇）

家居建材经销商赢利模式 篇1

家居建材经销商创新赢利模式

导师：李晓峰

课程收益：

1、掌握新时代的市场趋势变化

2、掌握家居建材经销商必备的四大赢利模式

3、掌握小区推广实战技巧与工具

4、掌握提升精细化赢利的五大管理方法

5、掌握提升门店业绩的4610超级卖手王绝密技巧

6、掌握门店创新促销的9大秘籍

7、提升经销商赢利新方法

课程特色：小组头脑风暴+案例研讨+情景演练+视频分享

培训时间：2天12小时

培训对象：总经理、店长、营销经理

课程大纲：

第一章：看天下，观大势-家居建材行业当前营销环境现状分析

一、家居建材行业的七大变化

二、家居建材行业营销导向的五大转型

三、经销商做强做大必须做好的七大转型

四、家居建材行业营销管理的两大趋势

1、精细化管理

2、精准化营销  案例分享：中小经销商的十种死法

第二章：建材家居行业经销商四种赢利模式 赢利模式

一、精细化管理提工效

一、人员管理：力量型转向专业型

二、常态运营：公司化管理，管控成本

三、管理系统：工具化、精细化、标准化、数据化

四、库存管理：进销存更具健康赢利性

五、财务管控：公私区隔、关注投资利润

 案例分享：银川老板如何从规范化管理连续三年年均提升20%赢得利润的 赢利模式

二、服务营销赢口碑

一、打造服务体系：服务承诺、服务流程与职责、服务规范

二、售前服务：顾客采购标准、免费测量与设计、提供专业方案、网络推广

三、售中服务：针对性推荐、解决售后顾虑、产品演示、四、售后服务：精准的配送安装服务、电话回访、会员奖励计划、延长保修

五、推广服务：产品推介、单页投递、终端形象  案例分享1：安华卫浴的365感动服务启示

 案例分享2：菲林格尔的360全角度服务营销启示 赢利模式

三、精准化营销提业绩

一、小区推广

（一）小区推广的准备

1、收集关键信息

 实用工具：小区信息收集表

2、细分小区差异

3、核算投入产出比

4、制定进驻方式

 小组讨论：进驻小区的操作方法  进驻小区的八种操作方案

（二）小区推广执行

1、胜出竞争的三大要素

2、小区推广的四大核心  第一时间深入小区  细化方案，完善细节  重点准备，核心执行  信息数字化，准确明晰

3、如何细分小区推广  小区定位细分  房间定位

（三）如何实现奇迹营销

1、进驻多样性

2、推广丰富性

（四）四抢一赞助策略

（五）改变环境的五大攻略

（六）攻心为上的八大策略

（七）制定解决方案的三个步骤

 案例分享：某高端家具针对别墅、高端楼盘通过不同推广策略赢得业绩的启示  执行工具：小区推广执行表格

二、组织团购

（一）团购类型和方式

（二）选择合适团购网络的五五法则

（三）团购成功的四大核心关键

（四）团购价格制胜的五三三策略

（五）签单跟进三步骤

1、团购活动评估

2、订单跟进，解决问题

3、客户回访，提高满意度  案例分享：曲美家私的“曲艺团“活动赚的钵满盆满  执行工具：团购伙活动推进表

三、打造终端两大赢利王道

（一）超级卖手王-成交才是硬道理

1、专业实战技能：4610系统战力保成交  洞察力-洞悉顾客消费心理

         集客力—门店留客七个策略 引导力----迎宾有技巧 判断力-判断今天买不买

电话营销力-如何让顾客二次进店 沟通力-接近顾客，获得信任

探寻力-快速问到需求预算、定方案 展示力-塑造产品价值，一箭穿心 排异力-四连拨千斤巧对异议

成交力—八大成交技巧的灵活应用

（二）促销为王：做好门店日常促销的九大秘籍

 节假日、四季促销、折扣促销、广告促销、折扣促销、主题促销、服务促销  促销策划的六大关键步骤

 创新促销的三大特点：文化性、参与性、体验性  案例分享：时间的诱惑？计时购物惹人爱  执行工具：促销工作执行表

 团队PK:各组策划一期具有文化性参与性的促销活动

四、中小工程客户开发

1、工装设计师推广借力策略

2、掌握工装设计师的三张王牌

3、工装推广成功管理的两大关键

4、如何成功突破工程大客户中五大角色

 守门人、影响者、决策者、执行者、使用者

5、如何成功与关键人建立沟通信任拉近距离

6、如何成交工程大单

 案例分享：看文办销售经理如何与主管副总建立起莫逆之交并取得超大订单的  案例分享：18岁业务员是如何成功签下130万装饰五金大订单的

五、隐性渠道开发

1、家装设计师推广四策略

2、家装设计师成功推广的五大方法  设计师俱乐部操作案例

 执行工具：系统设计师推广工具表格 赢利模式四：产品再组合-适合才是硬道理

1、产品市场再定位-适合最重要

2、产品架构再组合—高中低有层次

3、产品生命周期管理—长短结合、高低结合

4、产品销售分析-营销KPI数据

案例分析：银川某加盟商通过整改产品结构提升盈利的故事

经销商赢利模式大讨论 篇2

话题一：谁的利润在下滑

近两年广东日化行业发展迅猛，出现了像拉芳、好迪。蒂花之秀、立白等一系列厂家。这些厂家在渠道上的成功，90％得益于流通渠道。拉芳也好，立白也好，都是依靠全国各地成百上千家经销商队伍来推动的。

但这些经销商在销售额上升的同时，利润变薄了。很多批发市场没有了往日热闹的景象，批发商大多坐在自己店旁无所事事，都说现在的生意赚不到钱。

所以至少从表面上看， 日化行业的利润在下滑。至于是不是真的下滑，制造商、经销商，零售商中的哪块利润在下滑，下滑幅度有多少，还需要我们进一步调查研究。（广东省日化商会副秘书长谷俊）

我们就是这个行业的经销商，对利润下滑已经有比较明显的感觉。上游厂家产品同质化、消费者理性化，使得品牌之间的竞争越来越激烈，这种矛盾常常存在于经销商自己经营的系列晶牌当中，导致整体利润下降。而下游崛起的大卖场，为了争夺客源，频繁“特价”，而特价的成本则大多由经销商承担。（成都明霞实业有限公司总经理苏波）

整个行业的毛利率是存在下滑的趋势，过度竞争也是一个非常重要的原因。经销商环节有一个现象特别突出，主要是从业人数剧增。大量的商业地产商不断开发新商城、批发市场，吸引了不计其数的人进入批发、零售行业。（山西八同集团董事长兼山西代理商联合会会长樊晓军）

话题二：新品给经销商带来利润了吗

其实，利润下滑已经成为日化企业与媒体的一个共识。

早几年，很多经销商也提出经营知名产品不赚钱，要用新兴品牌带动利润。但是，很多产品经营一两年以后，都会遭遇“价格走低”的困境。

广州有很多日化企业开始从原来单一的产品生产转向多品牌经营。比如立白，原来以做洗衣粉、洗洁净为主，今年重点转为牙膏、肥皂等高利润行业；拉芳从洗发水转到沐浴露等。事实上，很多厂家推出新晶时，并非出于我们想象的“品牌规划”目标，而是在替他们的经销商寻找新的利润增长点。

厂家希望通过多品牌战略为经销商增加赢利，经销商又是怎样考虑的呢？是不是利润下滑时，厂家不断开发几个晶牌，就能满足经销商高端、中端，低端等各个环节的利润？厂家面临着多品牌的推广问题，每一个品牌都要占用相当的人力、物力、财力，在市场支持上如何向经销商交代?（谷俊）

话题三：利润来自脚踩的几只船

经销商利润不是一个单一的问题，因为经销商不只关心毛利空间，还关心自己的库存增长率、商品流通性、现金流，包括人员和成本等。

比如，经营二、三线品牌经销商的现金额增长就不会像经营大品牌那样快，所以，宝洁这样的公司才要求他的经销商有专一性、规模化，也许这样双方之间更容易多角度融合。

化妆品经销商的赢利模式之一，应该是渠道多元化。很多经销商利润下降，是因为渠道过于单一。很多经销商早期是从传统批发商转化过来的，批发商的特点是：现金流较快，毛利率较低。近年，零售终端发展比较快，很多经销商转做终端市场。但是，由于超市的进店成本、苛捐杂税非常高，实际上在某种程度上挤压了经销商的利润空间。如果经销商只单一经营一种渠道，比如仅是超市卖场，或化妆品店、流通市场，都很难赢利。

建议经销商考虑多渠道经营：有些是现金流渠道，有些是利润渠道，另外一些则是用于控制的渠道。（北京中盛佳宝生物科技有限公司总经理吕舜）

当然，在渠道多元化之外，经销商增强自身赢利能力的一个选择还在于：拓展自己的产业链条，在多个行业里进行多元化发展。当然，这对经销商的企业管理综合管理能力要求就更高了。（参见链接）

话题四：慎重延伸供应链

很多日化经销商向下游做化妆品专营店，有些正在考虑通过贴牌和OEM的方式做自有品牌。我建议慎重延伸供应链。

经销商利润下降，与整个产业链发展息息相关。实际上，由于原材料供应价格上涨，以及我们前面所说的竞争加剧、整合资源等，供应链的整体成本都在上升。最终结果是：谁能够缩减供应链环节，谁就能降低供应链成本，谁就能赢利。

我们一直在探讨直销，包括邮购销售、网上销售等，无非希望解决一个问题，就是把供应链缩得更短。

经销商在延伸供应链的时候会考虑自身优势。如果你代理的是知名品牌，比如宝洁或联合利华，那么能给你带来相当强的终端控制能力。但由于生产商要求经销商专业性很强，规模很大，所以很难利用它的渠道整合供应链，因为这些产品会占用经销商非常大的资金。

但是，如果你代理二、三线品牌，就可能有机会去拓展上游，因为原材料同质化，产品原材料采购也相对简单。如果你做一个透明皂的价格和采购价格差不多的话，完全可以向上游走一走，创建自有品牌，可以扩大整个赢利空间。

所以，经销商延伸供应链，一定要考虑好自己的情况，你经营的品牌和策略到底是什么。（吕舜）

说到自有品牌，我想讲一个故事。

上个月我碰到D品牌在全国最大的经销商。这两年销售利润的下滑，让他开始尝试创建自有品牌。大部分经销商的自有品牌产品，都是利用自己现存的渠道出去的。但这个经销商不太一样。比如他会在固定的区域内，着力经营自己的品牌，建立自己的渠道。这样操作引起了生产商的恐慌，因为经销商将一部分资源转向了自有品牌。

从经销商的角度看，他希望把自己的角色从经销商向制造商转换，但这个跨度相当大，他不仅仅是利用自己的渠道在自己的地盘里做，甚至还派业务员到东北找经销商拓展自有品牌。经销个人承担了两种角色，一方面要应付厂家，另面还要像厂家一样，拓展自己的品牌。

成败暂且不论，但这却是经销商在现存压力下为寻找新增长点所做的尝试性开拓。（谷俊）

我想，经销商要运作自有品牌，最关键就在于：如何选择这个产品？品牌只是附着在产品身上的附加值。我就以自己的企业为例，对这个问题做简单的阐述。

第一，我们做什么样的产品，都是有一个规范的标准或者一个体系的，也有一个专门的组织在做这件事情。这件事情由战略委员会定夺，我本人不是战略委员会的委员，只是成员，但是我可以一票否决。这意味着，从机制上可以确保我所选择的产品一定是可以长期生存在市场上的。

第二，在整个产品线设置过程中，都会在某一个阶段需要一个战术性的产品，来打击别人，或获取短期效益。既然是战术性产品，就要分析它在这

个阶段内或区域内有没有市场，能不能和竞争对手对抗。

上述这些部需要系统的市场调研。当然在这方面，我有一些先天优势，因为我的集团内部就有一个营销策划公司，专门做咨询服务，市调部是其中的一个主要部门。

比如，如果商贸公司说果醋卖得很好，抢占了一些乳制品和饮料的市场份额，要看看能不能继续做。这个情况反映到我们战略委员会，委员会就委托营销公司做市场调研。说是调研，其实不需要他们下去跑，很多资料和信息是通过网络和销售报表获得的，因为每天的销售数据都会在电脑上显示。统计之后，由促销员带一些问卷，在卖场为客户提供服务过程中，让他们做简单回答。

一般说来，综合分析这两者，就基本可以得出结论：这个产品能不能做？商贸公司提供的信息准确不准确？战略委员会再基于结论，决定做哪一个厂家的果醋。

第三，做自有品牌，跟我们酒水经销商做裸价产品不一样，它是要打造一个品牌。这是长线的事情，不是短线求个销量就行的。因此经销商一旦做自有品牌，就要改进甚至摈弃以往单纯作销量的思路和方法，这样才能有长期获取品牌附加价值的可能。（杨强）

话题五：确定并坚持定位，才有未来

奥妙洗衣粉有红色包装和蓝色包装，联合利华在系统监控时发现，红色包装在流通渠道卖得最好，蓝色包装在超市里面卖得最好。于是他们开始在配货过程当中注意区分：流通渠道配的货都是红色包装，超市配的货都是蓝色包装。这不仅仅节省了工作效率，还给销量带来明显的增长。

这种精细化运作的背后是：确定并坚持自己的定位，对上下游客户的服务更专业、更精细、更具有战略意义。现在的厂家不仅在服务他的直接客户，甚至在服务他的下一级客户。这给经销商提出一个挑战：如果我们自己还不行动，势必有一天会被掌控。但是，我们很多经销商没有做到这一点。（谷俊）

经销商获取更多利润的途径有很多，例如：

要节流。你所经营的品牌除了所谓的毛利控制以外，还要计算它的投资回报率，可能我的毛利降低了，但是如果资金利用率提升的话，投资回报率也不会低的。另外就是努力控制人员成本、库存管理、单店的费用和投入管理。

要开源。行业有句话“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，所以经销商要综合利用自己的成本发挥各品牌优势，超越厂家单品牌运作。

要渠道。将渠道扁平化，比如设立二级市场分销商，以批发市场作为重点，直接走到下面去。四川大概有120个县，我们几乎在每个地方都会发展这样的分销商。

要联合。上海一百与日本丸红合作的上海百红商贸有限公司，一旦在批发行业形成“势”，将势不可当，联合就能带来这样一种力量。办公用品行业有一个全国性的经销商联合公司，主要代理外资品牌，赢利状况还很不错。

上述各种做法的基础都是：经销商要在明确自身定位上，做到更细致、更优秀。（苏波）

刚才有朋友问我，有很多经销商可能是同时起步的，怎么有些人就领先了，有些人就落后了呢？我觉得一是企业的定位，一是来自于老板的野心。就是你想做什么？你想做到什么程度？这个是非常关键的，这也是你能否真正领先的前提条件。你基于这么一种设想，或是愿景的假设，你对自己企业的定位就会不同。

我可能还与其他经销商朋友有所不同。我做酒的时候是2000年，以前我从来没有做过酒。在这方面我是一张白纸，一开始就在一张白纸上画这个蓝图，肯定具有前瞻性，也有别于普通的传统经销商约规划。基于这种规划，我们所做的很多事情也就有别于传统经销商。

2000年，传统的批发市场大产还在控制市场，当时那个市场有上亿的规模。我是谁？没有人知道。但是我觉得不需要管别人多么强大，首先得把自己的事情做好，这个基于自己对自己的定位和认识。我想到什么程度？我能做到什么程度？先要做出一番努力才可以。

其实等三年过后，回头一看：一不小心自己的企业做成老大了。也确实没有什么太多的感觉，只是想想过去的努力，很有点味道。希望在没有达成均时候，很多人都会觉得可笑，而这个希望一旦达哎了，才发现踏踏实实做事原来是最重要的。

我相信“山外有山”。浙江商源的朱跃明，销售量是我的一倍多，都快十个亿了，我也就三五个亿，但这规模在陕西那个不太发达的地区已经不得了。所以，要真想在你的同行中脱颖而出，得学会默默吔完善自我，一步一个脚印地做好自己的事情。不要一开始就想着要成功，要超越谁，把谁设定为敌人。

现在好多经销商朋友，常常在产品刚做市场时，就先锁定一个假设对手，对手怎么做，我就怎幺做。这种反应不会给我们带来任何好处，因为你和他博弈的过程中肯定会消耗自己的体力。

应该是先把自己的事情做好，你要做什么？你牧到没有？这才是问题的关键。（杨强）

如何打造超级家居建材经销商？ 篇3

经销商竞争力的强弱首当其冲――是企业的责任

在这么多年的工作中，笔者经常听到有人怒骂XXX经销商素质太低，或XXX经销商占着茅房不拉屎……总之，一个市场销售不好就是经销商不好，就是经销商有问题，当然这也无可厚非，谁让他是这个市场的经销商呢?谁让这块市场是由他来操作的呢?既然他做了，他就有义务把这块市场做好，但这个经销商是否有能力把这块市场做好，能做到多好，所涉及的可就不仅仅是经销商本身的问题了，这需要从根源抓起，从企业自身找问题。

一、选择合适的经销商是关键中的关键;

选择经销商就像企业招聘员工，没有最好的也没有最差的，只有最合适的。并不是所有人都适合做生意、做老板的，做老板是需要有一定基本素质和潜力的，有些人你给他再多的钱他也不一定能做好生意，有些人手里可能没有一分钱，但他能白手起家，生意照样做得风生水起，这就是人的问题，也就是选择经销商的问题。到底如何才能选择到合适的经销商呢?对于处在发展中的企业，笔者认为，应该从三个方面着眼：

第一，该经销商是否有发展的意识和敢于投入的决心。这是一个经销商做事魄力的表现，没有发展的意识生意就不会做大，笔者曾经结果过一个衣柜行业经销商，生意做了九年了，现在一个月只能卖20万左右，这样的经销商你就是再给他十年的机会他也做不大，因为他的小农意识太重，赚了钱舍不得投入，全部装在口袋里，这样的经销商永远也不会长大;而另外一个橱柜经销商同样做了九年的生意，他当时花8万块钱接下了一个“烂”市场，现在这个市场上他拥有12家店，一年零售额过亿，这是个什么概念?原因就是这个经销商具有强烈的发展意识，挣了钱以后就继续投入，像雪球一样越滚越大。当然，敢于投入不等于盲目投入和胡乱投入，而是会分析市场，在分析合理的基础上有投入的胆识和意识，不能前怕狼后怕虎，总是想着我投入一分钱就必须产生两分钱的效益，确实，从做生意的角度来讲应该讲效益，讲利润，但往往将生意做大是看行动的，既然看好了就全心全力去做，把过程做好，先不要看结果，做完之后再总结是与非，这才有利于成长和进步。

第二，该经销商需有清晰的做市场的 思路，或清晰的思维方式。在现在的市场中做生意要的可不仅仅是一股蛮劲，而是学会动脑，用脑袋去思考，带动肢体去行动，否则会事倍功半，做出再大的努力也不一定有效果。笔者也接触过很多这样的经销商，有激情，也有资金，就是市场投入很大后不产粮食，为什么?思路不对，没有把握住主要矛盾点。所以这样的经销商在碰壁几次后很容易产生退缩心理，不仅是影响他自己，也影响其他经销商，

尤其是一些潜在经销商和新经销商，了解过这个经销商后会想：他投入这么多都不成功，那我那点资金投进去还不是亏个一穷二白呀?……

第三，是否有领导力。经销商前期的发展离不开自己的亲力亲为或精心照料，但要想发展壮大，肯定需要一支善战的团队，用团队去做事。因此经销商是否有领导力或具备领导力的潜质决定了在事业发展的中期与后期能否建立一直素质过硬的团队，能否持续的发展壮大。

二、不断培训，是经销商持续发展的源动力;

每一个经销商的思路和视野范围都是有限的，江郎才尽也是正常现象，因此，对于企业而言就必须从大局着手，不断给经销商充电，补充企业的发展方向，市场操作思路，补充该行业其他品牌在管理、营销、策划、产品等方面的操作手法与发展方向，不断拓展经销商的思维与视野，这种培训叫做从上到下的培训。经销商自身的思路打通后，他们就会贯彻于执行公司的政策、方案，即使没有监督执行力也会大大加强。笔者所熟悉的某橱柜企业，每一年都要组织3-5场经销商层面的培训，实践证明经过培训后这些经销商在经营管理、忠诚度和执行力方面的能力大大增强，该公司很多新的创意、思路都来自于这些经销商，经销商的发展又极大促进了公司的发展。其实，对经销商的培训不仅包括对其本人的培训，还包括对其所有员工的系统化培训，帮助经销商打造一支强大的管理和执行团队。

相反，有些企业根本就没有关于经销商的培训，他们所能做的就是发些通知或方案给经销商，让经销商自己去看去理解，不懂的地方就打电话咨询。或是区域经理在走访市场中与经销商交流一些经验，更有甚者完全靠经销商之间相互探讨或交流，在这样的企业，经销商能否成长就完全看自己本身所具备的能力或运气了。

三、个性化辅导，深度扶持，经销商战线全面开花;

无论是经销商的选择，还是组织大规模的培训，都是着眼于经销商整个群体发展的路径，这是经销商群体发展壮大的途径之一。但，整个经销商团队的发展肯定是不平衡的，这就需要企业针对不同的经销商进行个性化辅导和深度扶持，以实现整体的提升。

个性化辅导的前提，是需要企业对整个经销商队伍进行分类，比如先按照总销量划分A、B、C类，再从中选择部分重点经销商，然后根据经营特点分类，如“有激情无思路类”“无激情有思路类”“无激情无思路类”“有激情有思路类”等四种类型。针对不同经营类别的经销商进行有针对性的扶持和协助，使其快速成长。

四、多层次沟通，了解经销商苦衷，解决问题，并鼓励发展;

建材行业经销商管理 篇4

主讲：李治江

课程特点：本课程针对建材行业的销售人员量身打造，全面系统地解决了销售人员对经销商管理的难题。从管理念、管业务、管团队、管资金、管问题五个方面，深入剖析了目前建材行业的销售渠道特点和经销商的各种表现。讲师结合多年的市场一线实战经验，用真实详细的案例、生动幽默的语言，帮助销售人员快速掌握经销商管理的技能和方法。

第一单元：管理念

第一讲：全面掌握经销商的生意结构

-建材行业的现状和经销商面临的挑战

-经销商的两条出路：猎人还是农夫

案例分享：经销商的四种死法

第二讲：帮助经销商向公司化运营转变

-为什么要推进公司化运营

-公司化运营的九个考核指标

案例分享：“任人唯亲”导致门店人走茶凉，门可罗雀

第三讲：三大法宝确保经销商“不溜号”

-洗脑：在经销商的大脑中打上“企业文化”的烙印

-劳筋骨：全面掌控经销商的业务模式和销售团队

-攻心：加强拜访，与经销商建立深厚感情

小组讨论：让经销商跟着公司一起干，不三心二意的其他手段

第二单元：管业务

一、经销商生意的四大渠道管理

1、零售渠道：

-详见第二业务模块《门店生意管理》

2、工程渠道：

-中小工程的分类与操作意义

-中小工程开发的基本步骤

-中小工程开发的七条真经

3、隐性渠道：

家装公司

-家装公司的推广策略与操作要点

-针对设计师的两种推广形式

案例分享：衢州经销商的会员卡营销

专业人群（装修工）

-针对专业人群（水电、油漆）工的销售奖励政策

小组讨论：如何成功地举办一场（水电、油漆）工联谊会

4、分销渠道：

-分销商网络的拓展思路

-分销网点的有效管理

-分销商销售政策的制定（奖励计划）

案例分享：如何成功地组织一次新品定货会？

二、经销商零售门店生意管理

1、店外推广

小区活动

第一步：小区广告树立品牌形象

-投放植入式小区广告：联合物业抢占小区宣传资源

-搭建手机短信平台：免费信息、数字信息、负面信息

案例分享：低成本成功运作山东藤州家乐居小区广告

第二步：终端展示发挥窗口作用

小区服务站：小区建站的四种形式，服务站的核心作用

案例分享：马鞍山服务站6个月卖出60万灯具产品

第三步：人员扫楼锁定目标客户

沟通技巧：学会与小区里的五种人打交道；

信息收集：如何扫楼才能不被业主拒之门外？

案例分享：创新性小区推广：免费赠品、调查问卷

团购活动

-团购活动的定义和主要形式

-如何策划、组织一场成功的团购活动

-团购现场怎样才能拿到更多订单

案例分享：国美电器如何组织空调团购，一天卖出200万？

2、店内管理

-基于利润/销量分析的产品组合-以顾客体验为目的的产品陈列

-油漆行业的门店促销方法

案例分享：宜家家居促销，让顾客主动找上门

第三单元：管团队

案例分享：兰溪董老板的团队管理困惑

-如何找到优秀的导购人员

-经销商团队的有效管理技巧

-导购员的销售演练培训方法

-针对导购员的8种有效激励方法

实战演练：情景演练让导购快速提升销售技能

第四单元：管资金

一、经销商的赢利模式

-什么是经销商的赢利模式

-利润和投资回报率（ROI）分析

-从“向销售要利润”到“向管理要利润”

案例分享：宝洁经销商靠什么赚钱

二、经销商的库存管理

-库存定义与重要性阐述

-库存管理的目的：容易摘的果子

-库存管理四大指标：数量、效率、效益、客户服务

三、遇到经销商哭穷怎么办？

-经销商哭穷的7种主要可能及辨别途径

-逐个破解，手准胜过手狠

-渠道政策，让经销商欲罢不能

小组讨论：什么样的渠道促销政策更加能够调动经销商积极性？第五单元：管问题

一、激活不上进的经销商

-深入分析经销商不动的根本原因

-打造样板市场，树立标杆客户

-制定“一对一”政策，利益驱动

-鲶鱼效应，快速搅动市场

-一颗红心，两手准备，建立蓄水池

案例分享：客户的销量是逼出来的！

二、整治不听话的经销商

-针对经常窜货的经销商怎么办？

-针对经常低价的经销商怎么办？

-针对不配合市场推广的经销商怎么办？

案例分享：有效的管理是简单的，刘邦约法三章

家居建材经销商赢利模式 篇5

-----家具建材企业品牌策划的重要性

随着行业发展成熟，家具建材行业已经进入了微利阶段，销售利润越来越薄，运营成本逐年增加，竞争越来越激烈，生意越来越难做。在商言商，对经销商来说，常常是“有奶就是娘”，什么赚钱就经营什么，对企业的忠诚度急剧下滑。面对此危机，怎么样才能让经销商信赖、选择并忠诚于自己的企业品牌呢？

由于“达芬奇”事件的影响，国内一线品牌频频出现问题，消费者对家具产品质量、品牌的信心出现大幅下滑，面对此局，如何才能最大限度减少冲击、让消费者相信您的品牌是不同的，是可信赖的呢？另外，企业品牌由产品品牌阶段慢慢向文化品牌阶段转变，产品销售诉求慢慢从产品材料、物理属性转变为对品牌文化体验和品牌价值观的传递，升级为一种文化、感情的沟通来推广品牌。面对此改变，企业如何才能将品牌文化、形象与消费者的内心期望统一起来，让消费者喜爱、忠诚于自己的品牌呢？

深圳谢金杏策划机构认为，面对市场新局，需要从以下几个方面寻求解决之道：

第一，经销商、消费者都是企业的客户，都是企业的销售对象，而销售，本身是以交流、沟通为媒介的，须从“心”开始，首先，需要从品牌的大角度出发，以取得情感认同、取得品牌信任为目标，经过系统、科学的品牌战略策划，定位、产品、价格、分销、促销、服务，有计划、按步骤地传递、走进客户心里，才能实现有效沟通，成功销售并形成品牌忠诚。第二，对于经销商，让其相信企业品牌是好品牌，有良好发展前景的同时，也需要有稳定的招商政策和有吸引力的、系统、科学、长期的支持政策，让他们看到其中稳定的赚钱机会，才能取得经销商的青睐并成为忠诚的合作伙伴。

第三，对于消费者，要让消费者相信企业的品牌定位、品牌形象与产品本身是相一致的，所体现的品牌文化不是虚有其表，需以过硬的产品质量，真诚的态度、实际的行动，良好的售前、售中，特别是售后服务，取得消费者的满意、信赖。

 作者信息：谢金杏，深圳谢金杏策划机构总经理。展会招商策划项目总策划师、企业战略策划理论WDSP创立者，曾获得2006年“中国十大企业策划专家”，2009年“中国家具策划十大创新服务机构”等称号。对建材行业理论见解科学务实，实战策略独到高超。亲自操盘建材行业品牌战略整体策划项目企业100多家，多次为客户企业创造奇迹，是国内建材行业资深的企业整体品牌战略实战策划专家。

深圳谢金杏策划机构—国内家具领域顶尖的品牌营销策划服务机构，服务家具行业八年来，创造过一次展会签单三百多家经销商，一次招商会上千位经销商到场，改写过行业发展模式，为家具行业众多品牌实现了质的飞跃，业绩证明我们是中国家具行业品牌营销策划第一品牌。

具体案例参见网站：

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核心竞争力：我们是一家深谙“家具企业品牌营销运作之道”的策划公司！经营定位：有决心做行业强势品牌家具企业的最佳合作伙伴！

主要服务内容：

一、家具品牌战略整体策划服务（主要解决企业品牌战略规划与销量提升问题）：企业品牌调研、企业品牌诊断、企业品牌战略策划各具体方案的完成、企业目标市场品牌推广策划方案及具体操作办法

二、家具品牌设计包装服务（主要解决企业品牌形象设计包装和品牌推广问题）：企业品牌形象识别系统CIS策划设计、品牌专卖模式店整体策划设计方案、品牌工厂展厅整体策划设计方案、创意性品牌画册/折页策划摄影与设计制作

三、家具展会策划招商推广服务（主要解决企业展会品牌宣传推广和招商加盟问题）：企业参展品牌宣传推广和招商加盟总体方案策划、参展展位整体策划设计方案、参展宣传工具的策划设计与制作、招商团队工作专项培训指导、展会期间全国经销商大型招商会策划与主持实施

养鸡产业赢利新模式 篇6

白海银(郑州元和企业管理咨询有限公司总裁)在中国, 从事养鸡的人很多，但懂养鸡，并懂得如何通过养鸡来赚钱的人却很少，因此，许多养鸡人感到很迷茫。在此，本人结合国内外养鸡场现状和未来走势，来探讨一下本行业的赢利模式，为养鸡人如 何靠思想和智慧来赢利指点迷津。

一、国内外养鸡产业的现状和发展趋势

（一）国际先进的养鸡现状

综观国际先进的养鸡场，主要有四大先进要素，分别是设备先进、工艺先进、管理先进和经营理念先进。具体表现为：区域化，如日本大阪肉鸡；规模化，如美国肉鸡，平均两个人饲养 100 万只； 一体化，如养殖、屠宰、食品加工；安全化，如绿色、环保养殖。

（二）目前国内养鸡产业的现状

中国养鸡场数量最多，总量居世界第一，所养鸡的品种也最齐全，但是鸡场规模大小不一，上至几百万只，下至几千只，参差不齐。规模制约了鸡场的发展、养殖条件和深加工能力。很多养鸡场已经实现了全

封闭、负压通风、自动给料、封闭给水、全进全出、低碳环境和音乐环境的现代化养殖技术，但也有很多养鸡场还处在传统模式。

另外，多数鸡场粗加工多，深加工少，蛋品加工更少。在市场行情方面，由于机制不健全，缺少预警。随着行情的波动，很多养鸡人处于被动地位，不会主动出击设计赢利模式，主动赚钱。

所以，在中国，真正懂得如何养鸡的人并不多，60%的人一生都在与鸡病做痛苦斗争；20%的人处于赔赚持平状态； 只有20%的智慧型养鸡人，能够轻松赚钱。

（三）国内养鸡业发展的五大趋势

1.绿 色、环保是生态安全的主旋律和终极目标。2.可有效降低成本的适规模化是养鸡场发展的必经途径；

3.在特定区域内形成特有的养殖文化，实现畜牧业与意识流行业的充分接轨。4.一体化形成经济链条，带动各个相关行业的发展，推动国家经济的进步。5.包括土鸡、山鸡、高锌蛋、高碘蛋、有机蛋在内的特色化，是行业内燃起的五彩灯，照亮行业的发展。

二、中国养鸡产业赢利新模式

决定养鸡是否赚钱的三个因素，即我们常说的，养得好、死的少、卖的妙。而这三大因素反映到实际生产中，可以概括为：数据化管理、鸡病控制以及养鸡的销售模式。要想让养鸡场赚钱，作为养鸡人首先要考虑的就是如何开源，即养鸡赚钱的战略模式与战术手段。

（一）实施数据化管理，是现代科学养鸡的第一步

实施数据化管理，可以分为九个关键环节。第一，员工数量与鸡群数量相匹配的数据化管理。也就是说，首先要清楚一个人养多少鸡是最科学的；第二，生产与管理过程的数据化管理。换言之，就是指人员岗位工作要点以及管理表格执行的管理；第三，鸡群的消毒、卫生、保健的数据化管理。让鸡群的消毒保健等环节用数字的形式体现出来，比如，一只鸡一个饲养周期的预防保健费用是多少；第四，体重控制的数据化管理。不同品种、季节，体重控制曲线是不同的，要按照不同的曲线展开生产；第五，开产日龄控制的数据化管理。设计并控制好不同季节、品种的开产日龄；第六，产蛋期的数据化管理。包括光照管理、体重管理、蛋重管理；第七，高产鸡群的数据化管理。即鸡群产能监测，依照所监测的数据安排淘汰低产鸡； 第八，免疫监测的数据化管理。即针对不同日龄的雏鸡，进行免疫监测，保证抗体水平；第九，饲料营养的数据化管理。分别关注一日三餐的数据营养，尤其是晚餐的营养。

（二）鸡病控制的六大策略 1.观念要创新

首先我们要清楚，日常管理在鸡病控制中占主导地位（约占 80%）。兽医技术问题是次要的，只占 20%。其次，药物不是治疗鸡病的灵丹妙药，控制病情决不能将所有希望都寄托在药物上，这样，不但不能解决问题，反而会延误病情。疫苗效力的发挥决定于鸡场的管理与环境卫生条件，即空气、温度和饮水。2.饲养管理和饲养方式要创新

创新管理模式，就要做到首先保证鸡群的营养，这是创新之基础；其次，做好环境卫生与日常管理，为创新做好切实保障； 最后，力争做到同一个养鸡小区全进全出，这是创新的目标和趋势。

3.鸡场防控疾病的十大法宝

第一，鸡场要做好防病控病，就要尽可能减少来访者的数量，从源头杜绝疾病的侵入；第二，给进入鸡场的人员提供完好的防护服，包括长筒胶鞋、工作服，帽子，任何人不能例外；第三，提供洗手的设施及可使用的洗手消毒剂；第四，确保一切设备，包括料具、收蛋工具等，都应在清洗消毒后进入鸡场； 第五，对所有进场的车辆进行清洗，并进行有效的消毒；第六，从可靠的来源购买鸡苗； 第七，定期抽取血样检测抗体，以便早期采取防制措施；第八，鸡场排泄物及病死鸡进行无害化处理；第九，定期给鸡场的外围环境和鸡舍做好消毒工作；第十，鸡场疫病的持续净化。

4.疫苗免疫接种是鸡病控制的主要技术手段

疫苗免疫过程中，首先做到不乱用疫苗，一定要选择高质量（安全性好、免疫效力高）的疫苗，并且采用合理的程序，正确进行免疫。最后，做好疫苗免疫后的效果监测，也是必不可少的步骤。

5.建立科学的药物预防和治疗方案

在使用药物方面，要合理、规范用药，尽量选择使用大企业的药物，药物使用时应咨询兽医。另外还要关注区域用药文化。6.建立完善的鸡病监测与免疫监测方案

鸡病监测是及时诊断和采取防制方案的前提，要定期进行疫苗的免疫监测与评价，针对监测结果及时调整免疫程序。

（三）养鸡产业七大赢利模式 1.成立养鸡合作社

成立养鸡合作社，首先要正式注册，设计合理的章程，规定卖蛋，买卖鸡苗，卖淘汰鸡、料、药、设备等的日常业务，入社的成员要符合其标准。2.组建养鸡服务公司

要组建服务公司，首先要招聘专业经营人才，专业运作养鸡产业，比如：专业经营鲜蛋、种蛋、鸡苗、淘汰鸡、饲料、兽药、设备。3.成立养鸡托管公司

招聘最专业的养鸡技术与管理专家，给有需求的企业提供技术与管理帮助，靠技术与管理能力赚钱。

4.进入食品领域

养鸡场要进入食品领域，必须进行专业化屠宰和加工，占领养鸡经济链条制高点，设立连锁店：鸡蛋分级销售、蛋鸡白条鸡销售、蛋鸡白条分割销售、蛋鸡熟制品设计与销售。5.运营养鸡项目

整合社会资源，运作养鸡项目，在新技术、新工艺、新模式方面获得国家支持。6.特色养鸡经济模式

特色养鸡经济模式，包括特色产品、特色工艺和特色经营三种模式。7.创新商业模式

中国养鸡产业赢利新模式 第一，以公司加农户为主体的新模式；第二，以基地加鸡头为主体的新模式；第三，以基地外延为主体的新模式；第四，以大基地模式为主体的新模式。

（四）养鸡赚钱的15大宝典

15大宝典提出了中国养鸡企业可能的高效赢利途径，那就是只要一个人把精力放在一个生意上，专注做十年，无论资本大小，经验多少，能力高低均可以找到一个最适合的赚钱方法，都能最终获得成功。这15大宝典是指：

养商品鸡卖鲜蛋的养鸡户要考虑的是卖的对象；专业经营鲜蛋，包括批发、分级、做品牌以及搞连锁；养种鸡卖种蛋，必须做好到孵化场的通路；专业调剂经营种蛋，建设全国网络；养种鸡孵化卖鸡苗，关注区域体系网络建设；专业孵化卖鸡苗，区域营销网络建设；专业调剂经营鸡苗，专注全国种鸡网络与区域网络

瑜伽馆的赢利模式 篇7

开篇：

这个世界有没有比我们有钱10倍、100倍、1000倍？难道智商差别这么大吗？ 未来的趋势

雷军说“当台风来的时候连猪都能飞起来”

中篇：

环境分析、竞争者分析、参照市场分析 ——————

一、环境分析

1、政策分析：

从去年开始瑜伽行业市场好像越没有市场反应了？ 因为***上任了？

以前练瑜伽的是什么人“有钱、有闲、能报销人” 例：高档会所、高档饭店几乎全军覆没

现在什么比较火、卖包子、特别是***吃过的包子 —————— 瑜伽在中国的定位？

三不管地带（体育部、文化部、宗教部）瑜伽是什么：身、心、灵的结合

不要变成政府的对手、而要成为政府的秘书 例：毕福剑事件 例：灵修课程的高压线

中国人有一种习惯帮别人不见得能帮上、坏别人有的是方法、害人之心不可有、防人之心不可无 ——————

例：***对瑜伽的定义（最科学的微运动、最根本的养生学）——————

国家推动什么、就应该迎合什么、这就是趋势的风口 ——————

2、趋势分析： 互联网+、微金融

可怕的商业模式、我们高价、别人低价、我们低价、别人免费、甚至倒贴钱、（滴滴、快递）

假如马云进入瑜伽行业？ 例：免费瑜伽模式 没有远虑、必有近忧 ——————

二、竞争对手分析 可怕的竞争对手？

健身馆的模式（与房地产商的联盟）

例：阿里、京东、（24小时）、聚美优品（化妆品）、1号店（小食品）、唯品会（品牌折扣）

面对强大的对手不要挑战他、而要弥补他 ——————

三、参照市场分析：

不要盲目学习、而要懂得寻找标杆 标杆管理

例：美的（服务学海尔、成本学格兰仕、品质学格力）模仿本身就是创新 —————— 一二线城市：

高端会员（Y+、瑞伽）（核心要素：环境优势、高端会员锁定、教学能力）不可模仿性、盲目的模仿会死的更惨 ——————

1、教练培训（找工作、职业需求是刚性需求）问题：百度推广费用太高、小瑜伽馆烧不起

开发模式：我们想要的资源在哪里（职业学校、人才市场、劳动力市场）收费模式：高价格+100%就业、零元+代扣模式

就业模式：教练整体输出模式（专注学院名称、体验一个月合作、签订一年合作、教练教学辅导）——————

2、瑜伽会馆

问题：房租太高、竞争强烈

例：瑜舍（民宅、小班课、私教课、连锁）例：魏立民（分租外包、免费房模式）——————

解决方案：保证型教练培训+课程输出模式 —————— 二三线城市：

问题：竞争强烈、订不上高价 机会：房租、人员性价比高

例：威思丽（教练培训30~40万）（百度推广+培训通+转介）例：加盟推广 连锁加盟： 直营连锁 合作连锁 托管连锁 品牌连锁

利他思想、决定结局 ——————

解决方案：教练培训+连锁模式 —————— 县级城市：

问题：没有教练（机会也在于此）机会：房租便宜 二次消费项目结合

问题案例：瑜伽垫、瑜伽服、琼浆（小企业做利大量小的买卖）成功案例：减肥项目、SPA、微整、养生

资金不足走功效性项目路线、资金足走美容型项目路线 —————— 尾篇： 业绩不好一定跟资源有关、资源好不好一定跟模式有关

做大生意，“赢利模式”是王道！ 篇8

“赢利模式”是个“神马”东西?

“赢利模式”这么火，做为咨询界混饭吃的我，自然也在关心，于是用“度娘”一搜索，一大堆关于“赢利模式”的定义出来了，但愚意以为，很多解释都有问题，或不着边际、或环顾左右言他，或细到无法提炼重点，或高度概括等。

总而言之。把这些各路专家学者的建议，归纳起来，无非是以下七个方面。算是我的首创吧(如有雷同、纯属巧合)。

第一，你的赢利模式的核心产品，要有广阔的市场容量与持续的发展前景。市场容量太小，项目的发展空间自然小。市场发展前景小(比如夕阳产业，比如传统照明)，则项目的增长空间必然小。

第二，产品(或者服务)的核心力竞争很强。你的核心产品或者服务，核心竞争力是首创的，或者是传统产品(或服务)的升级版，理论上，具有无可比拟的竞争优势。

第三，项目的赢利能力很强(至少理论测算如此)。赢利能力太弱，无法保持项目的存活，无法为团队提供新鲜血液――现金流，自然也就无法扩大生产或者扩大规模。

第四，要有科学的利益分配机制。很多理论上测算很好的赢利模式，因为利益分配机制的不合理，造成核心骨干的流失与内讧，因为缺乏有效的激励机制，团队的凝聚力下降，项目也就处于半死不活的状态，同时，核心成员的流失，无形中也为自己制造了不少竞争对手。

第五，要能快速的复制。项目的运行机制如果无法进行快速的自我复制，也就无法快速的成长，自然也就无法做大做强。比如灯饰店，如果只能以单店的形式做大做强，甚至做成区域第一品牌，也算不得是盈利模式，因为他无法在其他区域同样复制多个同样的门店。能否复制，很大程度上取决于有没有标准的流程与作业方式。以及核心的人力资源推动这些标准去执行，

第六，要能制造竞争壁垒。这样才能不怕竞争对手的模仿与超越。不过，竞争力的来源，不仅限于产品，除开产品之外，还有融资平台、激励机制、服务标准等软性的东西。

第七、理论上，可以吸引风投或其他融资平台。正因为赢利模式有以上六个竞争优势，所以吸引各类风投或者上市，是顺理成章的事情。

用“赢利模式”的七个标准(主要是前面六个)衡量，我们就会很容易发现，哪些是赢利模式，哪些不是。比如家电连锁渠道、比如马云的阿里系、比如肯德基、麦当劳等。这些是已经成熟且成功的赢利模式，完全符合“赢利模式”的七个定义。但有些是理论上的“赢利模式”，比如现在比较热的O2O模式，未来诞生一些大的企业是必然。也有一些是理论上成功的盈利模式，但实践起来，发现并不理想，比如曾经火过一阵子的“武大郎”烧饼，在“制造竞争壁垒”、“利益分配问题”、“核心竞争力”上不符合关于赢利模式的定义盛斌子。

照明灯饰行业的一些大企业，比如雷士、欧普，自然算盈利模式，但这两个企业面对的市场是快速变化的，对他们来讲，能否抓住LED广阔的市场容量与发展前景，是机会也是挑战。

“赢利模式”有什么用?笔者只能讲，他为我们提供了一个有效的思考框架，在我们自主创业或者即将创业时，对自己的项目思考的更充分些而己。或者，作为旁观者，评判别人的项目更科学而己。

盛斌子介绍：

――家居建材营销咨询顾问，培训师，商业合伙人

――十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物

――在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总经理、市场总监、渠道总监(代)

――营销专著《渠道激励―营销制胜的核心利器》、《出奇制胜―泛家居(建材、家电)营销非常术》、《顶尖营销核心利器》，《终端爆破――立体整合营销突围》《经销商经营管理突围》

培训机构的七种赢利模式 篇9

面对培训市场涌现出的商机，许多投资者跃跃欲试，培训机构之间的竞争也日益激烈。中国实战营销网作为在业内营销培训领域的专业培训机构，几年时间就在培训领域拥有了自己的一席之地。作为该培训公司的创建者和管理者，笔者在亲身经验教训中总结出以下培训市场的七种赢利模式，供新进入的同行在确定公司业务模式前期参考。

A类：与政府合作，做某某国家认证，掌握垄断资源，靠发展加盟机构赚取加盟费和考试费。

门槛：与政府关系密切，没有政府关系的公司或个人很难达成合作。风险指数：★ 目前几乎没有风险

B类：挂靠或者承包某高校的一个培训部门，以高校名义来招生，背靠大树好乘凉。如：某某高校总裁研修班等。

门槛：与高校关系密切，或者拥有雄厚资金实力。风险指数：★★

给高校的管理费用较高，一般为收入的三分之一，导致利润降低；受高校的管制多，不适宜施展拳脚；每一个项目都需要高校审批，往往由于审批的流程较长，耽误招生旺季。

C类：与行业协会合作，例如与物流协会做物流培训等等。门槛：有招生能力，有资金支持。风险指数：★★★

招生情况与行业协会的影响力有关，如果该行业协会影响力差，则很难招生，所以要选择有影响力的行业协会。

D类：加盟某全国性培训机构，例如余世维倡导的培训界“蓝海战略”等。门槛：有一定规模及招生能力，准入条件有高有低 风险指数：★★★★

培训机构滥竽充数的很多，所以要慎重选择培训项目。E类：从事市场自由竞争的英语、IT等培训领域。英语可以选择外企密集的国贸等地区，生源充足，而且学员下了班可以直接步入教室，省去路途奔波，很受外企白领欢迎。另外英语培训的企业团购目前正在兴起，建议英语培训公司关注这类客户。

门槛：只要是正规公司就可以，打些招生广告，聘请兼职讲师，租个教室就可以开班。

风险指数：★★★★★

由于没有品牌，招生困难，师资没有保证，教学质量难以评估。（注：星级越高，风险越大）

F类：以提供讲师为主业的培训公司。独家拥有该培训师，公司的业务就是保证培训师的授课水平，开发紧跟市场、紧跟企业的培训课程，属于培训内容提供商。面对的客户大部分是同业的培训公司，以渠道销售为主。

门槛：必须独家拥有该培训师，这样的公司一般培训师自己为法人或者股东。

风险指数：★★

如果投资者本人就是培训师，可以走这条路线。但需要搭配一名善于管理公司的合伙人或者经理人来帮助打理公司，才能使培训师抽出时间来在课程上精益求精。风险在于该培训师的授课水平，授课水平高则很顺利，否则就会很惨。

G类：以销售课程为主的培训公司，讲师一般是签约讲师，和培训公司之间是代理关系，即为F类培训公司或自由讲师的渠道代理商，他们帮助F类培训公司或自由讲师销售课程，F类培训公司为他们提供培训讲师。

门槛：必须拥有强大的客户资源，具有独特的销售能力。风险指数：★★★★

如果拥有强大的客户资源，则风险几乎没有。但是如果没有客户资源，就需要招聘一批销售能力非常强的业务员队伍，而销售人员的能力高低决定了公司的未来。另外，在培训讲师的选择上要注意讲师的职业道德，以讲师签定职业道德协议，防止客户流失到讲师手中。

家居建材经销商赢利模式 篇10

全国十大杰出青年万明坚博士指出：

自国家信息产业部移动通信产业国产化项目于１９９９年正式实施以来，三年多时间内取得了显著成效。其中ＴＣＬ一举攻占中国手机市场三强地位，向信息产业部提交了一份令人满意的答卷。

如果说２００２年是国产手机的生死年，那么２００３年将是行业发展的分水岭，在此之前是国产手机的崛起和成长，在此之后则是看国产手机企业是否能在与洋品牌一对一的抗衡中胜出，这也是评判一家企业是否具备国际竞争力的关键时刻。然而通过分析国产几家手机企业的赢利模式，近日有业内人士指出，国产手机企业发展前景不容乐观。ＴＣＬ移动通信有限公司总经理万明

坚博士在接受记者采访时犀利地挑明这一问题。

万明坚博士认为，目前国内企业大都获得了前所未有的大发展，然而在高速成长的背后存在隐忧。他认为，目前中国移动通信企业大致存在三种赢利模式，第一种是垄断利润占优，第二种是制造成本占优，第三种是技术创新占优。万明坚博士指出，靠第一种赢利模式、靠垄断利润获取大发展的年代随着中国加入ＷＴＯ、以及国产手机企业的崛起已不复再来，目前大部分企业是以第二种赢利模式在获取生存空间，尤其是国产手机企业。而摩托罗拉、诺基亚等国际级企业已经建立起第三赢利模式，适应新经济发展需要继续保持快速增长，确保行业霸主地位。

ＴＣＬ可以说是率先意识到赢利模式问题，并以健康赢利水平来要求自己、衡量自身发展、并获得突破性进展的第一家国产手机企业。万明坚表示，如何成功跨越２００３的行业分水岭，真正进入国际企业行列，国产手机企业必须重新思考和调整企业的赢利模式，惟有选择建立第三赢利模式，企业才能

具备真正的国际竞争实力，不仅做强，而且做大，由做强进而做大。判断一家企业是否具备国际竞争实力，一是看其营业额，二是看其是否具有健康的赢利模式、优良的赢利能力。就此分析，ＴＣＬ移动通信２００２年年销售额突破１０亿美金，已表明其成功跻身国际企业行列。另据有关人士透露，ＴＣＬ移动２００２年利润收入将超过１０亿人民币，无疑在国产手机企

业中遥遥领先。

问及ＴＣＬ移动通信如何取得如此优秀的业绩，万明坚博士回答说，是技术创新为企业插上腾飞的翅膀。ＴＣＬ向来重视研发投入和技术创新，公司成立之初就提出“以智慧寻求差异化”，由此研制开发出中国乃至世界上独创的ＴＣＬ宝石手机，一举挺进洋品牌利润最丰厚的腹地并获得成功。万博士表示，ＴＣＬ目前已组建一支博士军团，营销战略从研发源头抓起，通过提升产品技

术含量来提升产品价值，确保企业赢利水平高于行业平均值。

据悉，ＴＣＬ移动通信有限公司历经三年拼搏，目前已发展成为中国最大的移动电话制造商之一，２００２年销售额突破８４亿人民币，销量突破６００万台，在中国手机市场排名第三，是国产手机公认的领军者，２００２年底以三年间营业额增长２６３·３倍被评为亚太地区成长最快的高科技企业。