合作社公司简介

合作社公司简介（精选8篇）

合作社公司简介 篇1

贺兰县金贵镇银河村瓜菜产销

专业合作社简介

一、基本情况及组建背景

银河村位于贺兰县与兴庆区交界处，该村老百姓已有十余年种植蔬菜大棚的历史，积累了较丰富的种植经验，同时由于区位优势良好和市场销售渠道广阔，大棚蔬菜种植成为全村的主导产业。基于以上条件，2011年8月，在县党委政府的引导和资金支持下，由村支部牵头，群众积极参与，创建了贺兰县金贵镇银河村瓜菜产销专业合作社，其中村民以现金入股50万元，占49%股份，村支部出资58万元加政府补贴资金和项目资金的注入共计400万元，占51%股份。它是集农业生产资料供给、农作物生产技术指导、农产品销售、新品种试种于一体的新型经济合作组织，采取营销+种植的经营模式，以服务农民、致富农村为目标。严格按照合作社相关法律法规建立健全组织机构、管理制度章程和细则，遵循“风险共担，利润共享”的办社宗旨，合作社组织管理层决策公平民主、职能分工明确；人员、财务管理机制正规完善；公积金收取及分红方式现实可行，近期及远景规划具体、科学、合理。

金贵镇银河村瓜菜产销专业合作社集中连片种植蔬菜近3000亩。经过近一年的发展壮大，目前银河村瓜菜产销专业合作社共有成员56户，注册资金108万元。

二、经营情况

一是积极通过网络平台宣传，引进外地有实力的客商来本村进行蔬菜收购，合作社为客商提供场地、仓储，从中赚取代办费。

二是发挥本村蔬菜的价格优势，积极与新华百货股份有限公司联系，将本村蔬菜拉运至新华百货各大卖场销售。

三是发挥合作优势，积极为农户引进保险公司保险业务，降低农户生产经营风险。今年7月份暴雨导致部分蔬菜大棚受损及种植作物死亡，保险业务为农户减少经济损失共计6万余元。

三、下步打算

一是尽快形成品牌，打开市场。目前，银河村瓜菜产销专业合作社已注册商标，打造银河村蔬菜品牌，2011年商务部门农超对接项目已立项，（通过建立蔬菜精选，清洗、检测、包装、冷藏设施，进一步提高蔬菜品质，将蔬菜配送到各大超市），项目实施后必将提升蔬菜产品附加值，加快合作社的壮大。

二是以现有资源为载体，在合作社现有土地上建立蔬菜保鲜库一处，建筑面积2800平米，目前基础工程以全部完工，争取该工程早日竣工，投入生产。为减少群众生产成本，经过股东大会讨论，决定建设农资超市一处，目前正在施工当中。

合作社的建立一定会成为银河村老百姓乃至周边群众增收致富的支点。

合作社公司简介 篇2

对于以龙头企业为代表的公司与农户的关系,学术界存在着争议,一种观点认为,龙头企业与农户之间本质上是一种对立的买卖关系,两者之间存在着根本的利益冲突。刘凤芹(2008)认为企业和农户间的利益分配不公平,通常被称作“狼羊”关系,即企业与农户合作是不平等的,拥有强势的企业像狼一样剥削了处于弱势的像羊一样的农户。那么对于公司领办的合作社是不是也像一些学者声称的那样,公司参股合作社实际上是为公司借合作社之名剥夺农民的手段。另一种观点认为,公司与农户共同投资创办合作社,使农户与公司之间建立了紧密的利益联结机制,农户在面临一定风险的情况下,有机会分享农产品加工、销售环节的利润,并且合作社通过对单个农户各自独立面对市场的交易行为的大量替代,以节约交易费用(徐旭初,2005)。还有一种观点认为,公司领办的合作社其实有一个不断发展的过程,在这一过程中,公司与农户之间的关系也在不断地演化。苑鹏(2008)以北京圣泽林梨专业合作社为例,以公司与农户关系的变化为线索,将龙头企业为代表的公司领办的合作社划分为成立合作社前、成立合作社后以及《农民专业合作社法》颁布后的三个不同阶段;并且公司与农户的关系从利益对立的买卖关系到相互合作社的商业伙伴关系,最终演变为利益共享、风险同担的利益共同体。笔者认为,公司与农户之间的关系不是一成不变的,而是处于不断演进的过程中,(1)在合作社内自始至终存在着两种力量:合作与竞争(2),哪一种力量占据主导地位取决于合作社内公司与农户的谈判力量和谈判地位。本文试用HVB模型来分析公司领办的合作社演进过程中公司与农户的关系变迁。

二、HBV模型概述

HBV模型是由Hendrikse and Bijman(2002)、Hendrikse and Veerman(2000)和Bijman and Hendrikse(1999)根据不完全合约理论建立的一个三阶段的非合作博弈模型。第一阶段主要是所有权结构的选择,每一个所有权结构都对应着不同的谈判力量的配置。第二阶段是关于是否进行专用性资产投资的决策。第三阶段是非投资者选择是否遵守合约。通过逆向归纳法求出博弈的解,他们认为投资决策主要由各方的谈判力量和谈判地位所决定,(3)谈判力量用夏普利值(Shapley value)来衡量,而谈判地位则由进行专用性资产投资的量来决定。假设企业与农户联合的收益为V,农户的投入成本为C,农户与企业按50∶50进行分配收益,如果农户没有进行专用性投资时,农户与企业各获得V/2;如果农户投入成本中有数量为kf的专用性资产,如果外部环境发生变化,如消费需求比预期的要小,那么,企业就会要求分配准剩余而不是剩余,由于农户投入的专用性资产降低了他的谈判地位,此时农户获得的价格为C-kf+(V+kf)/2,即C+V/2-kf/2,农户的收益为(V+f)/2,扣除kf的成本,农户获得的净利润为V/2-kf/2;企业获得的收益为(V+kf)/2。如果V/2-kf/2<0,那么农户就不会作出这项投资,如果V/2-kf/2>0,农户则会进行这项投资。

三、合作社演进过程中公司与农户的关系变迁

(一)合作社创办前公司与农户的关系

合作社创办前,公司与农户之间要么直接通过市场进行交易,要么采取“公司+农户”的形式进行交易。如果采取的是“公司+农户”的形式进行交易,双方之间是不平等的互利关系(张晓山,2002)。具体而言,这种不平等的互利关系有两层含义:一层是“富了公司、穷了农户,公司层层压榨,欺辱弱势农民”(乔国栋,2004),公司与农户是利益对立的“狼羊”关系,这对于那种农户投入了大量的专用性资产的情况更为明显。对于公司来讲,市场经济意识较强,掌握较多的市场信息,一般情况下会在地方形成垄断,因而在交易中处于优势地位。对于农户来讲,大多数农户市场经济意识淡漠,经营规模小且高度分散,其资金、技术力量薄弱,准确、充分、及时地捕捉市场信息的能力差,在与公司的谈判中处于不利地位。并且,由于农户投入了专用性资产,很容易导致“套牢”问题,准租金被企业占有就在所难免。另一层是“企业发展,农民致富”的双赢关系。这种情况多见于企业投入了专用性资产,通过专用性投资和市场在确保履约方面的作用(周立群,曹利群,2002),公司与农户都将节约大量的交易成本,形成长期的稳定的协作关系。企业可以根据对市场的判断指挥或引导农户调整农业生产结构,也可以规定农户采用指定的生产技术、生产指定的农产品从而稳定货源、保证原材料的质量;农户则可以通过遵守合约节约选择成本、生产成本和销售成本等交易费用。

(二)合作社创办后公司与农户的关系

合作社是公司与农户实现“双赢”的产物。企业通过合作社一方面可以获得稳定的原材料或者保持稳定的消费需求,对于以特色农产品为原料的企业而言,由于很难能够随时在市场上购买到所必须的农产品,或者即使可以买到,在品质、数量、价格等方面也不甚满意,因此,建立长期稳定的原材料供应关系就是必要的。另一方面,企业可以供给农户特定的种子,选择与特定区域的农户合作,甚至为农户提供技术指导,从而保证供给产品的质量,

农户加入合作社是改善其弱势的谈判地位、降低交易成本的有效途径。由于单个农户的生产规模小、获取信息的渠道有限等因素,农户面对市场时自然处于弱势的地位。最终的结果就是农户购买生产资料成本较高而农产品销售价格较低,从而出现增产不增收的现象。这一问题的根源就是“小农户与大市场”的矛盾,要想解决这一矛盾,只有从农民的组织角度入手,将农户联结起来,组建农业合作社,通过对单个农户各自独立面对市场的交易行为的大量替代,以节约交易费用(徐旭初,2005)。

组建合作社对企业和农户来说可以改善各自的福利,合作社建立之后,公司与农户关系的实质性变化是由外部对立走向内部协商(苑鹏,2008),但是合作社的主要决策权掌握在公司手中,主要是因为公司领办的合作社往往呈现比较鲜明的少数核心社员与多数一般社员并存的股份化格局,公司在合作社中占据核心地位,掌握着合作社的剩余控制权,这些权利直接影响着最终的利益分配。为简单起见,我们假设农户进行的专用性投资可以改变农产品的质量,并且高质量的产品价格也会较高,因此,如果投入了这项专用性资产,则农户与公司的总收益就会变大,即把蛋糕做大。如果农户没有进行专用性资产投资,在市场需求没有变化的情况下,合作社这种形式并没有增加总收益,蛋糕并没有变大,公司与农户的关系其实仍是“零和博弈”,假设此时农户的收益为r1,公司的收益为w。然而,公司可以通过其掌握的决策权来获得更大份额的蛋糕,因为是“零和博弈”,公司所得必定是农户所失,因此农户也会尽可能通过一些制度安排如退出、异议、投票等来增强他们的谈判力量,防止公司侵占自己的利益。总而言之,在这种情况下,公司与农户的关系仍然是竞争性的。

如果农户投入了专用性资产,根据HBV模型,只要一方投入了专用性资产,他的谈判地位就会下降。农户的谈判地位发生根本性的转变(威廉姆森,2002),假设农户的谈判力量不变,那么农户此时的收益就变为r2。若r2<r1,农户投资还不如不投资获得的收益多,那么,农户的最优的选择是不投资。若r1<r2<r1+kf,农户在弥补了专用性资产成本后收益比不投资时还少,农户就会选择少投或不投资。如果农户不改善产品质量,那么双方的福利都得不到提高,企业为了获取更大的利益,会通过各种方法激励农户,如给予农户较高的销售价格、供给低价的原料以及进行各种技术培训。若r1+kf<r2<r3,(其中,r3表示当企业分得的收益为w时,农户得到的利益),农户投入专用性资产的收益大于成本,此时公司与农户都可以分享较大的收益。如果是后一种情况,公司与农户可以通过合作把蛋糕做大,两者都可以在这一过程中获利,这可称之为公司与农户的合作关系。

应该注意的是,即使农户投入专用性资产,把蛋糕做大,公司与农户的收益都会增加,但是如果农户能够增强自身的谈判力量,他们就可以获得更大份额的蛋糕,公司此时也面临着同样的问题。因此,在把蛋糕做大的同时,双方仍会遇到如何分配收益的问题,在合作背后竞争仍很激烈。这种竞争关系将导致双方实施各种机会主义行为增加自己的收益,如农户违约、企业违约、企业压级压价、农户抬价行为,等等。但是,由于公司主营业务与农户经营业务是一种产品上下游关系,并且公司实力强大与农户力量对比悬殊,农户与公司的关系不是相互依存而是依附于公司。在这些所谓的合作社中,公司法人社员操控了合作社,而农户弱势群体社员的经济利益无从保护,与以前的“公司+农户”模式没有区别,但是公司却通过披上合作社的外衣,试图垄断本地农产品的原料来源,并最大限度地攫取国家的扶持、优惠政策(苑鹏,2008)。在公司强势的情况下,农户只有通过各种机会主义行为,如在生产过程中尽可能少投入专用性资产,在销售过程中以次充好,获取高质量产品的价格。因此,在产品质量不容易检测的情况下,企业面临的最大困难就是如何使产品质量达到企业要求的标准。最好的选择就是双方形成利益共同体,在把蛋糕做大的同时公司让利于农户,最终使双方受益。

(三)按照《农民专业合作社法》调整合作社的产权后的公司与农户的关系

《农民专业合作社法》第3章第17条规定“出资额或者与本社交易量(额)较大的成员按照章程规定,可以享有附加表决权。本社的附加表决权总票数,不得超过本社成员基本表决权总票数的20%”。因此,在股权安排上,公司将会降低其出资额,(4)因为法律规定单个社员的附加表决权不超过20%,因而公司不愿意投入更多的股份;而农户大户的投入比例明显增多,从产权结构上保证了农户社员的主体地位,削弱了公司在合作社内部的谈判力量。

农户在合作社的谈判力量增强,可以产生两个方面的结果。其一是农户获得的收益会增加,有效的合约集将缩小;其二是农户可以投入更多的专用性资产,提高产品的质量,从而可以把蛋糕做得更大。当农户投入了足够多的专用性资产,最优的合约集将是农户全占所有收益,此时企业将完全成为社员全体成员拥有的企业,合作社社员人人是老板,企业只是社员实现收益最大化的工具。由于专用性投资越多,蛋糕也会变大,因此,企业和农户的收益在这一过程中将会不断增加。从企业的角度来看,企业获得的直接收益可能会比重组前减少,但是,企业节约了大量用来防止社员机会主义行为的成本,(5)并且由于农户加入合作社便可以获得更多的收益,加入合作社的农户数量会不断增加,那么,企业就可以通过与更多的农户进行交易获取利益。只要企业不是完全由社员所有,那么企业就可以通过合作社获得比直接从市场购买更多的收益。最终的结果是,一方面,合作社实现了“社员所有、社员控制、社员收益”;另一方面,企业在这一过程中仍然获得了正常的收益,农户与企业真正结成了同盟,逐步走向“收益共享、风险共担”的良好局面。

苑鹏(2008)分析了这种结果的可能性,但是她的结论没有考虑垄断的情况。如果企业处于买方垄断,那么垄断会给企业带来更大的谈判力量,这在一定程度上会降低农户本来已经提升的谈判力量。可能的结果首先是,原有的博弈均衡再次被打破,力量的天平再一次向企业倾斜。其次,公司的出资并不一定要和其投票权相一致,因为最终的收益分配是和谈判力量和谈判地位相关,并且主要是由这两者决定,投票权虽然也会影响收益分配,但是在中国农民加入合作社不是为了纯粹的公平,而是为了纯粹的利益的情况下,他们根本不关心能否拥有“一票”的权利,“一人一票”制度对于利益的分配的影响就非常弱,(6)那么,企业便不会因为投票权少而少投资。如果情况是这样的话,《农民专业合作社法》颁布之后的情况与之前的情况应该没有多大的变化。由于垄断力量的存在,削弱企业的强势地位,使得在利益分配中农户占据一个较为“合理”的比例,这是合作社应该达到的理想状态,但是从理论上和实践中却很难达到(刘凤芹,2008)。

四、结论

从以上的分析可以看出,在公司领办的合作社中,公司与农户之间的关系并不是静止不变的,而是随着合作社的演变而不断变化的。总的来说,公司与农户之间存在着合作与竞争的双重关系。合作是因为公司与农户之间存在着共同的利益,即把蛋糕做得更大;竞争是因为利益分配过程中,双方是“零和博弈”的关系,一方所得就是另一方所失。在合作社成立之前,公司与农户之间的关系是竞争关系,不管农户是否投入了专用性资产。如果企业在此阶段投入了专用性资产,那么,两者的关系就有可能由竞争转向合作。(7)在合作社成立之后,公司与农户出现了共同利益,双方有了合作的基础,但这种合作是有竞争的合作,这种竞争关系主要是由于公司在合作社中处于强势地位;农户为了获得更多的收益,从而出现各种机会主义行为。随着《农民专业合作社法》的颁布,公司的权利受到了限制,农户的谈判力量得到增强,虽然农户进行了资产专用性投资,但是由于他们可以在最终的收益分配中获得较大的份额,如果企业不是垄断的话,双方就表现出“利益共享,风险共担”的局面。但是如果公司是垄断的或者公司并没有减少投资,那么,它的谈判力量便不可能被削弱,力量的天平就会再次偏向公司,从而《农民专业合作社法》颁布对于利益的分配根本不会起到多大的作用。

摘要：对于以龙头企业为代表的公司与农户的关系,学术界存在着争议,一种观点认为,龙头企业与农户之间本质上是一种对立的买卖关系;另一种观点认为,公司与农户可以通过紧密的利益纽带联结起来。这些观点都是从静态的角度来讨论公司与农户的关系,实际上,公司与农户的关系是不断变化的,在合作社内自始至终存在着两种力量:合作与竞争。哪一种力量占据主导地位取决于合作社内公司与农户的谈判力量。

关键词：农民专业合作社,公司与农户,公司领办合作社

参考文献

[1]张晓山,等.联结农户与市场——中国农民中介组织探究[M].北京:中国社会科学出版社,2002.

[2]苑鹏.对公司领办的农民专业合作社的探讨——以北京圣泽林梨专业合作社为例[J].管理世界,2008,(7).

[3]徐旭初.中国农民专业合作经济组织的制度分析[M].北京:经济科学出版社,2005.

初创公司如何与大公司合作 篇3

20多个员工，一项领先技术，一些好的创意，2010年成立的爱折客就像一幅创业公司的素描，具有一切初创公司的特质。2011年1月手机App“爱折客”正式上线以来，范鼎和他的团队就一直在为这款给手机用户提供打折信息的软件寻找合作伙伴。

起初他们和一些比较容易接触的小餐厅和奶茶铺合作，在尝到甜头的同时，范鼎也渐渐发现，只有谋得和大公司们的合作才能留住用户。于是，他们调整了策略，把进一步的合作目标锁定在麦当劳、ZARA等那些用户耳熟能详的快速消费品大公司上。但这显然不是件容易的事情。

Q：第一个大客户怎么来？

2011年1月，“爱折客”正式上线。这是一个基于地理位置推送优惠信息，建立提供商家和用户直接交流的打折平台的App，主推生活服务领域的打折信息。这些领域的商家频繁推出各种打折活动吸引消费者，这是范鼎认定的商机，但他需要足够分量的商户入驻到他在手机平台上搭建的舞台上来。于是，他首先把目标锁定在了百货商场。

针对女性白领用户的购物习惯和消费特征，范鼎把网撒在了上海市中心60家百货商场。为了跟这些商场对接，他和团队一起上门拜访、电话联系、邮件沟通⋯⋯竭尽所能，没想到，第一个大客户居然还是微博帮的忙。

2011年4月，范鼎的市场团队在新浪微博上和上海第六百货形成互动，私信交流后一拍即合，双方很快达成初步合作意向。签订合同两周后，“爱折客”的平台上发布了一条“第六百货办会员卡送代金券”的优惠信息，一周之内吸引了一百多位用户，实际到店七十多人，平均消费金额超过2000元。这样的成绩对第六百货和范鼎团队来说，的确是个很好的开端。

创业小公司和大公司之间的合作一般都是以小公司的主动出击开始的。对于创业公司来说，在锁定潜在合作范围之后，就应该通过多种渠道积极与对方沟通，如果登门拜访容易吃闭门羹的话，尝试一下如今比较新鲜的网络沟通也不错，尤其是微博这样能够及时互动的开放平台。

第一单的合作情况非常关键，它会影响你今后和其他公司的进一步合作。尤其要把前期沟通中那些用来吸引对方的“撒手锏”一一兑现，才是留住客户的最好方法。

Q：被大客户拒绝怎么办？

然而并不是所有的大公司都能用几条微博私信“勾搭”上的。“爱折客”和麦当劳的合作就只能“曲线救国”。

“爱折客”上线之初就已经开始发布麦当劳的打折信息，由于麦当劳的各类打折信息在其网站和各类论坛上层出不穷，因此范鼎的团队首先收集各类麦当劳打折公共信息，整理后在自己的平台上发布。2011年8月，当手机客户端下载量超过40万大关之后，范鼎开始接触麦当劳，希望能通过授权和它们直接合作。

没想到，事情并不那么简单。

麦当劳的内部结构相对复杂，部门划分较多，例如套餐、早餐、麦乐送等都是独立部门单独核算，因此要打通所有环节获得打折合作实在是个费时费力的大工程。于是，范鼎想到了麦当劳外送业务的代理公司。跨国企业在国内的许多业务会外包给代理公司或4A公司，因此通过合作商引荐合作商的方式会更容易被接纳。更重要的是，代理商的结构扁平，合作洽谈较为容易，旗下通常不止代理一家公司，往往还有其他品牌的连锁效应。在和麦当劳的代理商接触了一段时间后，“爱折客”很快谈成了新的合作。

遇到合作困难的大公司一般有两个原因：第一，对方公司结构复杂部门较多，合作诉求不能与其公司部门诉求相匹配。第二，公司规模大、流程复杂，申报和合作审批的时间较长，合作热情被逐渐消磨淡忘。

既然一个小的初创公司能想到去跟大公司合作，那么其实大公司自己也早就有固定的合作伙伴了。当你在这些大公司面前碰壁的时候，不如转而寻找这些公司的品牌代理公司、4A公司、其他渠道和内容的授权合作伙伴。通过熟人的介绍，或合作伙伴的引荐往往是敲开陌生大公司门的有效途径。

Q：如何吸引更多的大客户？

2011年12月，“爱折客”的用户数已经接近百万，此时范鼎的团队出去见大公司客户时已经不需要再花太多时间来介绍自己的公司和产品了。

从去年4月份签下第一个客户第六百货以来，不到半年的时间，范鼎已经拿下了上海一线百货商铺超过80%的合作率。其中包括巴黎春天、大宁国际、龙之梦等各类百货品牌。这些商家大多是看中了与“爱折客”重叠的目标用户群，当然其中也不乏口耳相传的圈子效应和朋友介绍，甚至有因为竞争对手的关系前来要求同类合作的情况。

而这些客户多半都是范鼎通过“曲线救国”策略解决麦当劳这个大客户后，由合作的代理公司介绍来的，这家代理公司旗下的其他品牌主动上门联系，这样的状况带给范鼎的团队不小的惊喜。在有了成功经验后，这种以点带面的客户拓展使得沟通更加顺畅。

早期的合作伙伴应该有所选择。行业的领头羊、代理公司旗下有一定地位和影响力的公司都会有助于开发之后的其他客户。能够成功地服务和合作好这些公司对其他潜在合作客户是很好的范例作用。

做强自己也是吸引大公司的有效手段。当大公司们发现小公司的价值和有利之处时，自然会主动找上门来寻求合作，此时合作和沟通也会更加简单直接。

同行业竞争和行业协同效应会吸引来更多的合作伙伴，但不同的公司有不同的办事风格和做事方式，不能千篇一律地对待处理，服务好每一个客户才是吸引其他客户的最佳方法。

Q：如何不被大公司牵着鼻子走？

大公司的“大”是在于它们的规模和资金等方面，虽然“爱折客”的团队至今也只有20多人，但范鼎从来不认为自己是个“小公司”。说到对于移动互联网和移动用户消费能力和消费习惯的了解，范鼎相信自己的团队成员各个都是经验丰富、比那些“大公司”的员工更专业的人。

生意场上的合作必须是一件双赢的事情，合作双方分别拿出对自己相对不重要，但对对方重要的东西进行资源交换，来获得各自的利益。譬如“爱折客”有的是现有用户数，它需要的只是商家那里的打折信息；商家有的是打折信息，它们需要用户将打折信息直接转化为销售额和利润。范鼎也遇到过态度蛮横的大公司，当时他选择了放弃。不拿自己公司的核心利益去交换，是范鼎的底线。

“傍上大公司”后对于小公司的创业者来说，没有压力是不可能的。范鼎坚持自己的产品始终以用户放在第一位，有了活跃的有效用户才能有和大公司合作的基础。因此除了关注团队又新签了几家大公司之外，更多的时间范鼎还是要投入在如何把自己的产品做得更好。

和大公司合作需要设立自己的底线，牺牲自己的利益换取合作时，需要适时止损，考虑其他选择。

明白并且坚持自己的优势，做好自己的产品永远比签了几个大客户更重要。

农业专业合作社简介 篇4

一、基本情况及组建背景

大营子乡东升村属林西县近郊村，人均水浇地面积较多，地类较好，该村老百姓已有十几年种植大田蔬菜的历史，积累了较丰富的种植经验，同时由于区位优势良好和市场销售渠道广阔，大田蔬菜种植成为全村的主导产业。基于以上条件，2009年6月，在乡党委政府的引导和支持下，由村支部牵头，13户种植大户领办，群众积极参与，以生产资料、土地、现金等出资200万元，创建了水城县xx种养殖农民专业合作社。它是集农业生产资料供给、农作物生产技术指导、农产品销售于一体的新型经济合作组织，采取营销+种植的经营模式，以服务农民、致富农村为目标。严格按照合作社相关法律法规建立健全组织机构、管理制度章程和细则，遵循“风险共担，利润共享”的办社宗旨，合作社组织管理层决策公平民主、职能分工明确；人员、财务管理机制正规完善；公积金收取及分红方式现实可行，近期及远景规划具体、科学、合理。

东升村农业专业合作社下设种植业专业合作社、农机专业合作社两个分支机构。农机专业合作社拥有中型蔬菜专用播种、收获等机械13台套；种植业专业合作社建立蔬菜种植示范基地一处，集中连片种植蔬菜近千亩。合作社在筹备期就对农户实施订单收购、赊销种子，并统一种植技术指导、统一田间管理、统一销售。

经过近两年发展壮大，目前东旺种植专业合作社共有成员254户，注册资金1460万元，其中以土地入股农户240户，以农业机械入股农户13户，合伙私营林场一个。到目前为止，东升村农业专业合作社除了在本地赊销种子、保护价订购蔬菜外，业务已扩展到克什克腾旗、林西县的4个乡镇、14个行政村、1700余户，以土豆种植为主、涵盖胡萝卜、豆角、青椒、香菜等品种，种植面积达7000余亩，尖椒、豆角、甘蓝、香菜也在林西蔬菜市场占了一定份额。预计今年合作社可积累公积金6万元，带动当地富余劳动力就业40余人，通过合作化生产、经营，增加农民人均纯收入300元以上。

二、主要做法及收到成效

一是试行保底收入代经营模式，为合作社发展壮大寻找新出路。2010年水城县xx种养殖农民专业合作社拿出300亩流转土地试行保底收入代经营模式，即：春季为农户提供每亩地200元作为保底收入，全部种植甜菜、大田蔬菜等经济作物，由合作社出专人管理经营，农户代表和村党总支共同监督生产支出成本，秋季收获后合作社按纯收入的百分之五收取公积金，余下的收入为农户作为二次分红，这样，农户收入就有了保障，还可以返回合作社打工赚钱或解放劳动力外出务工或经商。经过秋季算帐，2010年，仅土地入股分红，成员农户亩纯收入达到620元，加上就近务工或外出经商收入等，合作社成员人均增收600元以上，真正尝到了加入合作社的甜头，进一步激发了农户的土地流转意识和合作观念，从而为承接项目、统一作物、农业产业化经营发展奠定了坚实基础。

二是积极示范引导，大力推广机械化作业、膜下滴灌等农业新技术。今年，针对部分自然村机电井吊空这一现状，由合作社牵头，与村委会协作承担了全乡4000亩膜下滴灌示范区项目建设，在合作社的统一协调下，示范区统一作物得到了顺利进行，大面积集约化种植玉米和甜菜既能体现高效节水项目的优越性，又可大大降低农户成本投入，进而增加 收入。合作社在示范区内流转土地1000亩作为种植基地，引进354拖拉机、甜菜覆膜机、播秧机、收获机等全程机械化设备，并负责全年生产资金投入，统一订单、生产资料、田间管理等，成员户选出管理人员及监督人员，全程参与合作社管理并监督财务帐目。秋后该地纯收入的95%归成员户，5%合作社留作公积金，当合作社公积金达到一定数额时候，在按照成员户与合作社交易量（额）进行二次分红。

三是发挥合作优势，积极为农户引进物资，降低农户生产成本。合作社还为示范区以外成员户种植的土地统一采购化肥等生产资料200多吨，每吨便宜600元；膜下滴灌专用地膜在市场紧缺的情况下，合作社统一从山东引进的008地膜既便宜而且质量又好，加上统一农机作业，通过试验，合作社的集中连片种植和统一经营使种植成本降低了约8%，销售收入增加了约7%左右。从而为每户入社成员增加人均纯收入200元，东旺合作社已经真正成为东升村及周边老百姓增收致富的重要载体。

三、下步打算

一是尽快形成品牌，打开市场。目前，东旺合作社已注册商标，打造东升村大田蔬菜品牌，2011年商务部门农超对接项目已立项，（建立蔬菜精选，清洗、检测、包装、冷藏设施，将蔬菜配送到各大超市），项目实施后必将提升大田蔬菜产品附加值，加快合作社的壮大。

农民专业合作社简介 篇5

一、自然情况

梨树县富邦养鸭农民专业合作社位于梨树县泉眼岭乡，于2008年５月在梨树县工商局注册，法人代表李剑，注册资金100万元，合作社现有固定资产1170万元。合作社的经营范围：以发展肉鸭养殖为主，为本社社员的提供鸭苗、饲料、技术、防疫、回收、销售等服务。

合作社总占地面积50000平方米，建筑面积11000平方米。合作社借鉴国际合作社的基本原则和经验来运行，内部机构规范。目前，已发展社员280户。合作社自有种鸭养殖孵化场一个，种鸭养殖总量15000只，年为社员提供优质鸭雏450万只。下辖养殖基地10个，社员肉鸭养殖总量达到430万只，社员户均总收入3万元。通过“八统一”模式，实行标准化生产，辐射带动梨树镇、十家堡镇、白山乡、喇嘛甸镇、四棵树乡、万发镇、郭家店镇等17个乡镇、75个村发展肉鸭养殖。

二、人员和组织机构情况

为了保证合作社健康发展，我们借鉴国际合作和国内企业的管理经验，大胆探索，在健全内部运行机制上狠下功夫。先后制定了《合作社章程》、《财务制度》、《服务制度》《民主决策制度》等多项制度，做到了制度健全，机制严密，运行规范。合作社组建后，就成立了社员代表大会，理事会，1

监事会，社员大会每年至少召开2次，理事会和监事会每季度至少召开1次，合作社对社员的培训每年不少于4次。理事会下设“七部一室一委”即：业务部、技术部、疫病控制部、养殖部、风险部、财务部、保卫部、管理办公室和团委，具体负责合作社的管理。现有博士畜牧师1人，中级以上职称技术人员15人。

三、生产经营和产业发展情况

合作社注册资金100万元，总股金396万元。合作社通过订单的形式建立紧密的利益联结机制，通过“集中服务，统购、统销”的经营模式组织生产，成员间合作关系紧密。主要生产资料统一购买率达到95%以上。通过统一组织购买生产资料，社员不仅能放心质量，而且享受到最低批发价，生产资料平均价格能低于市场价的15%以上。社员产品全部由合作社统一包装，通过合作社组织销售，肉鸭产品统一销售率达到98%以上。合作社为社员产品统一注册了“普原”商标，生产基地通过无公害产品认证。合作社建立了信息网络平台，在黑龙江、吉林、辽宁、山东、河北等大中城市设立销售网点50多个，肉鸭产品高于市场价的12%以上。先进生产标准的实施，产业化程度的提高，品牌效益的提升，销售网络的畅通，为合作社产品销售、效益的提高奠定了坚实基础。2011年末，合作社销售收入达到8600万元以上，社员人均收入达到9810元，高于全县平均水平25%以上。

四、产权关系情况

合作社产权关系清晰，合作社成立之初出资人52人，共出资100万元，经过几年的发展，合作社成员发展到280人，总股金达到396万元。合作社通过先进的结算系统和信息系统，为每个成员都建立了独立账户，成员出资、公积金量化份额和合作社交易情况等记录完整。并严格按照可分配盈余按交易量额度的60%返还给社员。

五、财务管理情况

合作社认真贯彻执行《农民专业合作社法》和《农民专业合作社财务会计制度》及国家有关的法律法规和相关政策。按照财务会计工作准则，及时编制财务计划，准确开展财务核算，全面反映财务状况，完整保存财务资料。财务管理工作坚持民主管理的原则，接受社员的监督，实行管理民主，财务公开，保障合作社全体社员的知情权、决策权、参与权和监督权。合作社的财务和其他社务工作，在每年1月20日在社员代表大会上按时向社员公布，接受社员的监督。

六、民主决策情况

民主决策透明。本社按照“社员代表大会决策、理事会执行、监事会监督、成员团结合作”的民主管理机制运行。各项决策必须在充分酝酿讨论的基础上，根据其内容，按照充分发扬民主的原则，采取举手通过、举手表决、票选票决方式民主进行。

五、培训教育情况

2009年，合作社成立了农民创业培训中心。现有多功能教室500平方米，投影仪、电脑、led屏齐全，为社员提供集中培训。合作社下属培训基地2处，为社员提供示范、实践教学。合作社围绕种植、养殖技术推广为主要内容，每年培训农民300人次以上。

六、项目计划

合作社计划新建进推广肉鸭新品种和新技术项目，建设地点位于梨树县泉眼岭乡东洼子村。主要建设内容：引进樱桃谷父母代种鸭新品种8000只，需投资23.2万元；推广樱桃谷肉鸭饲养管理新技术，培训社员100人次，需投资1.8万元。

1、项目计划投资及资金来源：计划总投资25万元，其中：拟申请专项扶持资金20万元，合作社自筹资金5万元。

2、项目用途：资金主要用于引进推广肉鸭新品种和新技术，一是计划引进樱桃谷父母代种鸭8000只，每只29元，需投资23.2万元，其中：申请专项资金20万元，剩余3.2万元自筹；二是推广樱桃谷肉鸭饲养管理新技术，培训社员100人次，每人次需投资180元，总投资1.8万元，全部由企业自筹。项目年可改良推广肉鸭新品种200万只以上，新增带户能力100户以上，户均增收40000元。

项目将进一步提高种鸭生产性能，全面提高肉鸭品质，推动肉鸭标准化生产，增加了社员收入。同时带动辐射周边

旭日农机专业合作社简介 篇6

一、建社宗旨

本社按照“自愿互利”和“民办、民管、民受益”的原则组建，以成员为主要服务对象，以服务成员、谋求全体成员的共同利益为宗旨，为成员优惠提供烤烟生产全程机械化服务，提高烟叶生产专业化、机械化水平，达到降本减工、提质增效的目的。

本社以成员为主要服务对象，为成员优惠提供烤烟机械化生产服务，同时对外开展有偿服务。主要业务范围如下：

（一）组织成员开展生产劳动合作和农机具规模作业。

（二）组织成员进行烤烟种植；

（三）引进农机和种植新技术、新品种，开展技术培训、技术交流活动，为成员提供技术指导和服务；

（四）组织采购和供应成员所需的生产资料；

（五）对外开展有偿机械化作业服务。二.组织机构

成员组成：具有民事行为能力的公民，从事烤烟生产经营、面积50亩以上和有相应专业资格的机械化生产经营者，能够利用并接受本社提供的服务，承认并遵守本章程，履行本章程规定的入社手续，可申请成为本社成员。现有成员5人，分别是王来青、闫宗文、温金法、管炳瑞、王培怀。

为了实现民主决策，规范内部管理，合作社设立健全的内部组织机构。包括成员大会、理事长和执行监事。成员大会是合作社的最高权力机构，由全体成员组成。理事长负责日常工作，对成员大会负责。执行监事监督和检查理事长的工作，对成员负责。三大机构各司其职，相互监督、制约，实行民主管理。

三、机械配置

国家补贴；行业扶持；成员共同出资购置；成员自带机械入社；接受他人捐赠。本社现有机械：日本通用机械 2 台，950型拖拉机2台，650型拖拉机1台，欧豹350型拖拉机3台，深刨起垄机1台，上海50型拖拉机1台，22-28拖拉机4台，旋耕犁、大犁各3台，起垄下肥机、覆膜机、中耕除草机、打药机各5台，共40台套。下步还将配备28型拖拉机5台，移栽机5台，机动喷雾器5台。

成员现出资总额33万元。

四、运作模式：

成员自愿入社，以货币或农机折价入股。以非货币形式入股的，须经全体成员进行价值评估。

理事长（经理）统筹安排本社机械，统分结合，以成本价格为本社成员提供烤烟机械化生产全程服务：耕（旋）地、起垄下肥、盖膜、移栽、中耕除草、病虫害统防统治、采收、编烟等。同时对外开展有偿农机服务。

与鑫兴烟叶生产专业合作社和农村合作银行协调，为成员提供低息贷款。统一使用“旭日农机”的招牌，统一穿着合作社服装，机具统一悬挂合作社标志，统一服务价格和服务质量，共同维护合作社的形象，创立品牌。

利益共享，风险共担。入社股金作为盈余分配的主要依据。本社负责农机具的日常维护。

五、社会效益：

宽甸佳园软枣子合作社简介 篇7

一是优良品种选择和苗木价格问题。品种的优劣将决定品质的好坏和产量的高低, 选错了品种直接关系到产品的销路和经济效益, 现在各地群众都有从山上的野生资源中选出的大果型母株, 平均果重15~20克不等, 性状千差万别, 产量忽高忽低, 到底什么品种好, 什么品种在市场上适销对路, 群众拿不定主意。在建园成本上, 由于苗木价格高和架材费用大, 有些群众望而却步。苗木价格在新产业起步阶段由于数量少而价格偏高也在情理之中, 但农民群众往往接受不了, 现在市场价格每株多在30~50元之间, 每建1亩软枣园建园成本8000多元, 投资太大使农民干不起。

二是担心产品销路。软枣子鲜果是不耐贮藏水果, 在室温条件下仅能贮藏5~7天, 以1亩园计算, 盛果期产果1000~1500公斤, 靠自己在当地5~7天内销售完无法保证, 如果发展的户数多面积大, 势必烂在家里而血本无归, 虽然是一项好产业, 但风险太大, 在当前农民经济还不富裕的情况下, 不敢冒然进入这一产业。

三是农民缺少技术支持。任何一项产业都离不开技术支撑, 不懂技术就无法获得高产优质高效益, 软枣子栽培是一项过去没有人做的产业, 没有现成的技术和经验可以学习和借鉴, 群众有畏难心理。

针对以上种种情况, 宽甸佳园农业发展有限公司带头建立了以宽甸佳园农业发展有限公司为龙头企业的软枣子专业合作社, 广泛吸纳种植户入社, 带领农民发展软枣子栽培业, 在发展公司自身经济的同时, 努力扩大全地区农村的栽植面积, 与广大农民共同致富。

一、专业合作社的办社宗旨

本社以合作社成员为主要对象, 以谋求全体成员的共同利益为宗旨, 入社自愿、退社自由、地位平等、民主管理, 实行自主经营、自负盈亏、利益共享、风险共担。

二、合作社的发展目标

合作社以宽甸地区为起点, 用3~5年的时间对丹东地区各市县实现全覆盖, 栽植面积达到5万亩以上, 其中宽甸地区1.5万亩, 凤城地区2.5万亩, 东港地区1万亩, 总栽植株数415万株, 预计盛果期产量5万吨以上, 产值10亿元, 按每千克20元计算, 净收益8.5亿元 (外市区是否加入本合作社视情况另定) 。

三、栽植户入社条件

1.农业户入社优先。

2.家庭成员遵纪守法, 遵守社会公德, 信誉良好, 自觉遵守合作社章程。

3.家庭劳动力充足, 愿意接受合作社指导, 栽植地无环境污染。

4.农户一户栽植面积1亩以上或一次性购苗100株以上;非农业户在不超过入社比例情况下, 一次性购苗300株以上, 以栽植面积大优先。

四、优惠条件

1.社员户购苗时, 按实际价格可先付2/3苗木款, 赊欠1/3的苗木款在有效益后 (栽植第三年) 一次付清。

2.社员享受四优先, 即:果实销售优先, 接受技术指导优先, 新品种推广优先, 生产资料供应优先。

五、科技示范户

1.每地区 (乡镇) 设立1户科技示范户, 以点带面, 推动软枣栽培业快速健康发展。

2.示范内容:新品种示范、集约化管理示范、先进栽培技术示范、高产稳产示范、经济效益示范。

3.示范户需具备的条件:除了社员入社所具备的条件外, 还需要具备以下条件:

(1) 地处地区中心, 交通方便。

(2) 在本地有一定影响力和号召力, 或具有果树栽培经验。

(3) 有协作精神, 技术不保守愿意主动帮助别人, 能带领群众共同致富。

(4) 无条件接受合作社指导, 在与其他农活发生冲突时能优先管理软枣园, 及时、准确落实各项生产管理措施和技术规程, 能舍得好地栽植软枣子。

4.示范户的优惠条件

(1) 由宽甸佳园农业发展有限公司免费提供100株优质良种苗木。

(2) 免费提供需外购的生产资料 (仅限1亩面积) 。

(3) 优先提供技术指导和安排小型试验项目。

(4) 统一悬挂“科技示范户”牌匾, 指定为合作社理事, 参与合作社管理工作。

六、合作社运行办法

1.合作社一切经营活动所发生的财务收支业务单独建帐, 独立核算, 由公司会计兼职管理。

2.根据合作社栽植面积的需要陆续招聘果树技术人员和专业营销人员, 经公司培训后上岗。定期召开技术培训班, 发放技术资料, 根据季节性生产需要召开现场会。栽植户如有重大技术难题技术人员亲临现场解决。

3.合作社实行“六统一”, 即统一栽培品种、统一生产技术标准、统一生产资料供应、统一产品质量标准、统一价格、统一销售。

4.果品价格及利润分成办法

(1) 本着优质优价的原则, 将果实按果个大小、品质优劣、果实外观等商品特征, 划分为三个等级, 三个价格。不同品种确定不同的等级标准 (按品种划分的等级标准另行公布) , 果品的出售价格随着市场价格变动而变动。

与初创公司合作的风险与回报 篇8

短短几年工夫，这家公司就关门大吉。杜彻尔也只好收拾残局。

杜彻尔说：“当时我被老板骂了一顿。”这可不是杜彻尔头一回吃选择年轻初创公司的亏了。一些公司被收购，另一些公司干脆破产。而这恐怕不会是最后一次。与有些IT领导人不一样，杜彻尔选择供应商时不喜欢稳扎稳打。杜彻尔在掌管IT部门之前任职软件工程副总裁兼研发项目经理，他说：“我的许多同行十分不愿冒险。他们只想做出最最安全的选择。安全的选择造成安于现状的文化。而安于现状很难让企业生存下来、保持盈利，尤其是在当下。”

由于传统供应商的表现令人沮丧，IT领导人越来越多地看到了与初创公司寻求合作的好处。弗雷斯特调研公司的调研主任克里斯蒂娜.费鲁西.罗斯（Christine Ferrusi Ross）说：“渴望风险比较低，这促使许多CIO倾向选择财务较雄厚、有更多资金用于研发的大供应商。虽然它们规避了一种风险，但也招致了另一种风险。具体来说，它们规避了比较小、比较年轻的供应商会失败的风险，但是面临可能受制于供应商、在对方面前毫无话语权的风险。”

不单单是己方有更大影响力在吸引IT领导人关注新兴供应商。初创公司在定价条款及产品功能方面显得更灵活。它们的合同只要数周而不是数月就能洽谈完毕；实施过程只需要几个月，而不是几年。最重要的是，它们在迎面应对老牌供应商连提都不提的技术难题。

马克.塞特尔（Mark Settle）在年收入22亿美元的BMC软件公司任职CIO，他说：“小型初创公司是IT行业推动创新的一股主要力量。”柏斯特啤酒公司（Pabst Brewing）的CIO本.海恩斯（Ben Haines）补充说：“很多初创公司不仅在解决外头最新的问题，还在以更快的速度解决这些问题。”

但是与初创供应商合作并非易事。它们缺少老牌供应商那样的成熟流程和客户支持体系。其产品的部署和更新需要更有力的监管。与它们合作的CIO们在整个关系过程中还要给予大量的指导。

理光公司是一家年收入230亿美元的公司，主营复印机、办公用品和文档管理技术。CIO特雷西.罗滕伯格（Tracey Rothenberger）说：“这需要时间和直接干预。但是如果你真正获得了无法从别处获得的独特价值，肯定愿意致力于此。如果是很小或很不重要的那部分业务，我们不与初创公司合作。

初创公司的利好

创业孵化器MuckerLabs的联合创始人威廉.苏（William Hsu）说：“初创公司非常适合对贵公司优先事项的外围进行试验，让贵公司有望成为创新者。”

正如罗滕伯格发现的那样，但是精心挑选的、业务核心层面运作的初创公司会带来更大的影响。他说：“我们正在以极快的速度涉猎先进技术，从而努力为我们公司获得优势。”

九年前，罗滕伯格需要为理光的服务团队提供一项移动解决方案——该方案将让服务团队可以查询零部件库存、图表以及一线部门的调度电话。那时候，市场并不明确——有许多供应商和许多技术。罗滕伯格与一家只有几个员工的新供应商合作。他解释：“对方有异常出色的技术，它早早为我们提供了解决方案，我们的对手晚好几年才有此类解决方案。我们这么做，是因为该解决方案对我们的业务来说很关键。”

与新兴供应商合作的好处还包括，对方响应更迅即，己方可加大对产品设计的影响力。高乐氏公司（Clorox）的CIO拉尔夫.劳拉（Ralph Loura）寻找他所说的“客户互动系统”（systems of engagement）时就与初创公司合作，互动系统指针对业务问题采用一种新的、常常是社交的方法的那些工具。新兴供应商明显更灵活，应对他这个客户的需求也更迅即。劳拉请一家初创合作伙伴就一款遗留系统给予集成方面的支持时，对方立马动起手来。劳拉说：“要是老牌供应商，提出这样的请求，交由产品管理团队的筛选，经由产品路线图的批准，然后实际发布，整个过程可能要花上18～24个月。这家初创供应商在不到四个月内就能完成同样任务。其组织结构要扁平得多，重点放在力求灵活上，而不是放在产品生命周期管理上。”

杜彻尔喜欢己方得到关注。他说：“你与某家大公司合作时，对方可能每个季度才拜访一次，或者有人在财年结束时才问你能为你做些什么。这让我抓狂。换成初创公司，联系要密切得多。你了解工程师和公司老板，他们积极参与工作当中。”

当然了，价格也很合理。如果你是首个客户，甚至还能享受免费增值费率。柏斯特啤酒公司的海恩斯说：“许多初创公司不知道怎么给产品定价。有个创办人问我他定的价格是不是太低了。我当时说‘是这样，但我喜欢。”我希望价格尽可能便宜。如果我是对方的早期客户，就能得到这个好处。”

初创公司在哪里？

CIO们可以通过诸多渠道找到独立发展的初创供应商：同行网络、行业论坛、调研公司报告、谷歌搜索等等。BMC软件公司的塞特尔说：“如果CIO试图利用信息技术为自己公司获得竞争优势，其实需要有一种机制，不断关注技术初创公司这个领域。”理想情况下，IT领导人应在“技术趋势刚形成，但市场合并热潮还没有出现之前”积极下手，理光的罗滕伯格说。

想找到更新的小众供应商，最佳途径之一就是借助风险投资公司。许多风投公司专注于某种类型的技术：云计算、移动和协作等，所以比较容易找到潜在的合作伙伴。

不过，比发掘市面上最新的供应商还要重要的是，找到合适的供应商。

杜彻尔在研究比较IBM和EMC等传统供应商提供的产品时，数据存储厂商康贝存储技术公司（Compellent Technologies）其实主动找到杜彻尔，介绍其新的磁盘阵列产品。杜彻尔说：“它们是家小公司，于是我们公司上层担心，对方可能不行，”特别是由于这将是一笔数百万美元的投资项目，而不是附带的试验项目。杜彻尔采取了他的老办法：深入公司调查。

他说：“我喜欢上门考察，真正深入了解对方。”康贝公司有一款成熟可靠的智能磁盘阵列，当时其他厂商还没有。资金充裕，领导人有深厚的技术背景，而且给的价格比其他方案要低25%。

从许多方面来看，对新进入市场的供应商进行背景核查好比是传统的供应商摸底调查。弗雷斯特公司的罗斯说：“调查类别一样，不过定义不一样。”比如说，财务可行性总是很重要。罗斯特别指出，但如果你以盈利能力这个标准评判初创公司，会把90%的初创公司排除掉。

“我们对老牌解决方案采取的做法往往是筛选。我们提出需求，找到该领域的五六款老牌解决方案，然后试用一下，择优选择，”高乐氏的劳拉说。“对于初创公司来说，这个逻辑要颠倒过来。问题不应该是‘我可以把它们筛选掉吗？’而应该是‘我能说服自己对方能弥补不足吗？’”

那些不足往往分为三类：财力、技术和基础。

CIO们常常有一套衡量指标或指导准则来评估财务可行性。谁为它提供资金？一半以上的用户是付费客户吗？它有多少续生合同？现金流又有多少？罗滕伯格说：“我不可能与在车库里创业的两个囊中羞涩的家伙签合同。”

海恩斯还在前一个雇主：红牛北美公司（Red Bull North America）担任架构主管、寻找一款文件共享工具时，他考虑使用Dropbox，但认识到不会有企业支持服务后就放弃了。后来他发现了Box。该公司得到了知名企业的资助，而且其客户包括一些重量级企业。他将Box引入到红牛公司，此后在柏斯特啤酒公司又部署了Box的技术。

技术核查常常更严格，因为“初创公司的产品通常较少得到第三方的验证，”尼克.冈特（Nick Gaunt）说，他是英国国民保健组织（NHS）创新和促进研究所的CIO。罗滕伯格花在技术评估上的时间最多。他说：“你可能发现，对方有非常好的概念，但是对贵公司来说不够成熟。”主要的危险信号包括：系统一直在测试当中，或者产品路线图摇摆不定。

劳拉很看重可移植性。他说：“如果解决方案需要大量的集成或开发工作，一旦部署后很难停止使用，那么我们会面临更大的问题。”比如说，固态硬盘存储技术的风险比较小，因为用户很容易把数据迁移回到传统硬盘。新的商业智能和分析工具比较难卖得动。劳拉说：“最终用户培训、数据集成和报表生成等方面将需要很大的投入，系统又不容易移植到不同平台上。所以，我们要做更多的工作，才能熟练使用解决方案。”

一旦墨迹已干

对于聘请这些小众供应商的IT领导人来说，最大的问题之一是整合。海恩斯承认：“整合很难。你要确保自己的人员在外头所有不同的应用编程接口（API）和平台方面受过培训。”

供应商管理难题也会随之增加。弗雷斯特公司的罗斯说：“大多数人不是很擅长管理自己的供应商，于是治理就成了一大问题。你要把责任分配给与那家小众供应商密切合作的人员，又要确保每个人都知道如何进行供应商管理。”

客户服务常常是个问题。MuckerLabs的苏23岁那年创办了BuildPoint这个工程招标系统，他说：“初创公司通常没有落实许多流程，更不用说签有上千家客户。你在签合同之前，一定要搞清楚从销售前到实施的支持和问题解决。”

初创公司的员工常常身兼数职：开发产品、实施项目和支持客户。BMC公司的塞特尔说：“就优点而言，初创公司的办事效率高得多；就缺点而言，同样那些技术人员可能已经专门支持另一个客户，或者发布下一个产品版本，可能完全找不到那些人。”

如果你是家财富500强公司，经常与大供应商合作，那么你习惯于到位的供应商客户管理。罗斯说：“小供应商一门心思扑在产品上，以至于还没有想好如何管理客户。也没有关系管理这方面的流程。”客户只好自己掌握控制权，对双方的沟通不能抱过高的期望。

虽然初创公司部署和更新产品的速度很快，这是个福音，但是它们也需要更有力的技术监管。罗滕伯格说：“我们花更多时间来测试发布的产品。小供应商的控制措施比较少，所以会出现更多的问题。”

IT部门内部对于与初创公司进行合作也会有阻力。BMC公司的塞特尔说：“大多数IT部门存在一种极其矛盾的情况，就是工作人员抱怨，他们把时间全部用来维护遗留技术，根本无力开展创新工作；但是当公司努力评估初创公司的新产品或制作原型时，大家又抱怨已经有太多的工作要做，忙不过来。”

CIO们总是谈论与供应商之间是合作伙伴的关系，那常常只是口头说说而已，但与初创公司合作时，双方必须是一种合作关系。

杜彻尔说：“你不能买好产品后就拍屁股走人。这不像是与微软或甲骨文合作，你最终得到的是马上能用的产品，只是个别地方有几处软件缺陷（bug）。”就初创公司而言，“一切都容易变化，决策很快就做出来，因而你要随时掌握新情况。”

在柏斯特公司，海恩斯正与一些处于非常早期阶段的供应商合作 ，一家数据集成公司甚至还没有进入到A轮融资阶段，一家企业绩效管理软件供应商在今年秋天才向市场发布产品。海恩斯解释：“这成了我们的一个小型外部研发部门。初创公司让我们受益匪浅，我们正实实在在地帮助对方完善产品。”

理光的罗滕伯格甚至找来代表其三个初创合作伙伴的风投公司交谈。他说：“这是另一种更亲密的参与方式。我们探讨了它们接下来的几轮融资怎么搞、过去六个月的财务状况，以及将公司上市或出售的战略。一开始，你只是认可对方的技术。但是随着关系日益紧密，你想看到这家公司取得成功。”

最终目的

初创公司不会永远是初创公司。

高乐氏的劳拉认识这样一位CIO：他所在的整个企业现在运行一知名企业资源规划（ERP）供应商的软件产品，哪怕他并没有向对方直接购买过一款软件。这家知名ERP供应商先后收购了他与之合作的多家小公司。劳拉先后目睹协作工具、社交倾听平台、系统监控解决方案及更多的产品被老牌供应商或竞争对手所吞并。他说：“有时候产品被收购后原封不动，但是收购方常常对之前的路线图或经营战略有所改动。”

柏斯特公司的海恩斯正在观望微软收购Yammer从长远来看会给他带来怎样的影响。海恩斯承认：“我稍稍有点不安。我与对方谈论过，他们坦言Yammer仍保持独立运作，这很好。”

应急计划是关键，首先是在合同中保证明确源代码第三方托管和取证分析工具包。即使是大供应商也有可能停止支持自己的产品。海恩斯说：“IBM停止生产某个产品再正常不过了。”

在斯达克公司，这个源代码第三方托管和取证分析工具包让杜彻尔得以在一段时间继续使用停产的测试自动化软件。杜彻尔说：“但是这个产品的寿命到头了。不再有补丁，不再有改进。这样的情况你能捱一段时间，但是最终如果供应商不继续改进产品，这会影响你将来改进自身产品的能力。”

如今，杜彻尔在处理康贝公司出售给戴尔的后果。他说：“现在我们得到的响应不如康贝公司没有被收购时那么迅即了。我为康贝的人因公司出售给戴尔感到高兴，但是卖给戴尔对斯达克来说并非最佳举措。以前我遇到问题时，只管拿起电话，致电对方总裁要求立即采取措施。现在我可没有迈克尔.戴尔（注：戴尔总裁）的电话号码。”

初创公司成功后也会带来一定的风险。弗雷斯特公司的罗斯说：“这些初创公司可能本身成为大供应商——未必会成为行业巨头，但其实称霸所在领域。而这些供应商可能会开始出现CIO们一开始就想竭力避免的德性。”

另外，也有初创公司失败的案例。罗滕伯格说：“我与几家初创公司打过交道，但它们的结局总是很惨。根源从来不是出在产品的技术层面，技术层面可以得到解决，而是总是归结为人这个因素——有人制定了糟糕的决策；有人没有沟通好，结果搞得乱七八糟。”

与初创供应商合作并不是适合每家公司。乔.富勒（Joe Fuller）之前自己开过一家销售点软件公司，为特色产品零售商服务。他的雇主：市场营销公司多米尼企业（Dominion Enterprises）投资于一个名为Hatch的创业孵化器项目。富勒还担任弗吉尼亚州创业大赛Start Norfolk的评委。但作为多米尼企业公司的CIO，他自己平时不从初创公司购买任何产品或服务。