配网规划岗位工作计划（精选5篇）
配网规划岗位工作计划 篇1
永靖供电公司配网状态检修
总体目标和工作规划
近年来随着配网规模的迅速发展，上级公司对配网运行、检修等工作的精益化管理提出了更高的要求。临泉供电公司为有序开展配网状态检修工作，强化配网设备全过程技术监督，规范配网设备检修管理，结合临泉公司配网实际管理情况，特制定配网状态检修总体目标和工作规划。
一、配网状态检修开展的条件 1.配网运行、检修人员现状
目前临泉公司城网计划参与配网状态检修人员合计 102人。其中学历为研究生 0 人，占总人数的 0 %；本科生4人，占总人数的 3.9%；专科生 10人，占总人数的 9.8%；中专及以下学历为88人，占总人数的 86.3 %。技能水平，高级职称 0 人，中级职称 0 人，占总人数的0 %；助理工程师、高级工及以下102人，占总人数 100%。从事配网状态检修的主要工作人员配网运行和检修经验较为丰富，具备开展配网状态检修工作的基础。
2.现有设备的性能和可靠性水平
1998 年以来，临泉公司结合大规模城网建设、改造，对严重影响电网安全运行的各类老旧设备进行了陆续更换，截止到目前超过 20 年的老旧设备已基本更换完毕。此外，在架空线路绝缘化、防外力破坏管理和绝缘导线防雷击断线工作方面取
得了较好的成果。随着电网改造力度的不断加大，设备健康水平还将进一步得到提升。
3.带电检测和在线监测技术在状态监测中的应用水平临泉公司配网设备目前主要的监测手段是采用红外成像仪进行温度测量。下一步在开展状态检修工作的同时，还将进一步考察SF6定量检漏仪、钳形接地电阻测试仪、手持局放测试仪、超声波局放、振荡波等先进仪器使用。
4.状态检修管理机制现状
1、现有的检修管理模式以缺陷检修为主，认真总结配网状态检修实践经验，落实全寿命周期管理理念，完善配网设备检修制度和标准建设，充分利用红外测温和各类配网在线监测技术，积极开展了配网状态检修的探索工作。
2、积极采用带电作业方式进行检修，或实行综合计划检修，努力缩减计划停电对配电网供电可靠性的影响。
二、开展配网状态检修工作的现状论证 1.人员技术水平不断提高
近年来，公司充分重视职工技能培训工作，通过积极组织配电运检人员参加电力电缆、配电线路系统培训及普考工作，配电专业人员技能水平不断得到提高。同时随着院校毕业生等新生力量的不断补充，配网专业人员素质和技术水平也有了进一步的提升。
2.配网设备可靠性稳步提升
近年来，配网的技术改造力度加大，配网的可靠性也越来
越受到重视。首先是采用新技术，降低设备故障导致的供电中断事故，提升配网的运行可靠性。如应用了绝缘导线防
雷放电间隙，有效减少了雷击断线事故；推广小容量多布点的供电方式，实现了多供少损；在繁华和有景观要求的地区，试点使用了环保节能的紧凑型箱式配电站和标准化变台等。其次，积极开展带电作业，部分实现不停电检修，有效降低应检修造成的供电中断。总体设备运行状况较好，有利于开展状态检修工作。
3.配网管理水平显著提升
设备管理水平的提升，是开展状态检修的基础条件。随着设备总量的增加，加强管理，提高效率，成为近年来生产工作的主题。一方面，着重加强设备基础管理，加强生产管理基础资料的整理、总结和分析，认真开展设备状态评价、评估，深入开展设备隐患排查和整治，努力提高设备健康水平。第二，深入做好各项规章制度、管理标准的执行工作，落实各项工作责任和安全责任，确保状态检修工作机制的顺
畅、有效运行。第三，重点抓信息化建设。充分运用现代化手段，以生产信息系统为平台，实现对设备的基础管理，检修管理，计划管理等工作，积极开展了配网运行水平和供电能力评估，为状态检修的开展提供了基础支撑。
4.大力推进配网标准化建设
临泉公司配电标准化建设体系涵盖了配网的规划、建设、生产、技术四个方面，对配电变压器、架空导线、电缆、环网
柜、柱上开关等重要设备规范了技术要求，统一了设备型式，简化了型号序列，为配网状态检修工作的开展奠定了基础。综合分析各方面的可行性条件，临泉供电公司目前已满足开展配网状态检修试点工作的要求。
三、开展配网状态检修工作总体目标
1.总体目标。临泉供电公司开展状态检修，采用以点带面的方法，稳步开展配网状态检修工作，全面提升设备可用率、供电可靠性和配网精益化管理水平。
2.近期目标（2012年）。组织各级配网管理人员和配网作业认真学习状态检修的管理标准、工作标准、试验规程、评价导则和检修导则，建立配网状态检修组织、技术和执行三大体系。2012年对全部线路进行评价，年底前通过上级部门验收。
3.中期目标（2013-2014年）。充分总结配网状态检修工作试点经验，加强配电管理信息化建设，全面推广应用配网在线评估系统和配网状态检修辅助决策系统，重点做好设备的动态评价工作，做好风险管控、变被动抢修为主动检修。
4.远期目标（2015年）。深化配网状态检修工作，将配网状态检修做为常态工作，完成重点区域的配网在线监测系统覆盖，熟练应用各类带电检测手段，全面掌握设备各类实时状态数据，为建设完成坚强智能配网奠定坚实的基础。
四、实施配网状态检修的措施 1.队伍建设措施
强化组织领导，落实工作职责。建立完备的配网状态检修
组织体系，公司设立状态检修专项组织机构，制定有效的保障体系，完善管理制度、工作流程和绩效考核体系，明确各级岗位的任务和职责。建立管理队伍、专家队伍、运维级人员能力。
2.状态检修管理措施
（1）开展配网状态检修工作要坚持“安全第一”、“标准先行”、“应修必修”、“过程管控”、“持续完善”、“统筹兼顾、突出重点”的原则。
（2）配网设备状态检修工作实行统一管理，分级负责，生产班组、配网管理部门要明确各自的职责，做到职责明确，责任到人；各级人员要掌握状态检修的工作方法，其工作成绩与绩效考核挂钩。
（3）加强状态检修工作的全过程管理，增强管控能力。加强各部门的工作协调和沟通，建立有效机制。工作的重点环节要加强管理，重要阶段进行回顾，定期召开协调会和阶段性总结会议，认真做好阶段性工作总结，以不断修订各项措施，确保责任到位。
3.状态检修技术措施
（1）认真执行配网状态检修工作的技术监督，工作小组成员要强化设备设计选型、设备制造、安装调试、交接验收、运行检（监）测、检修试验、故障处理、更新改造等环节的全过程技术监督工作。
（2）建立配网在线风险评估系统平台，实现风险随电网运行状态变化的在线评估。根据设备在配网中的重要性评估确定 的设备风险等级，进一步细化安全生产事故的应急管理和应急响应程序，制定配电标准化抢修作业流程和各种事故应急预案，及时有效地实施应急处置，最大程度地减少经济损失和供电影响。
（3）积极采用先进的仪器开展带电检测工作，熟练掌握使用方法，对设备状态进行判断。结合停电检修，全面评估设备状态，做好相关试验和记录，完善运行信息。
（4）利用配网状态检修辅助决策系统，与配网综合管理平台各系统做好互联互通，夯实信息基础，与配网各项管理工作紧密结合，有助于加强对设备信息的全过程管理和分析，提高状态诊断的效率和准确性，减轻一线人员配网状态检修工作量，为设备状态的确定奠定良好的基础。
4.状态检修实施措施
（1）重视配网状态检修教育培训工作。定期组织培训班和研讨班，重点一是应掌握状态检测和故障分析的手段，综合评价设备健康状态的能力；二是根据设备状态，制定检修计划和检修方案的能力；三是丰富的检修经验、技术以及实际操作的能力；四是对状态信息的收集、分类以及整理的能力；五是积极消化引进先进技术，及时总结、推广状态检修工作的先进经验。
（2）建立严格的考核制度。针对状态检修工作的特点，严把工作流程关键环节的质量控制，及时总结工作经验。建立状态检修工作检查制度，查找工作中的漏洞，及时进行完善。
（3）状态检修的推进要与配电网现场标准化作业紧密结合，应进一步规范现场作业工作程序和人员行为，强化检修关键环节、关键点的安全风险控制，提高检修质量，提升配网标准化作业水平，确保作业人员安全。
基于配电网规划提升配网可靠性 篇2
摘 要：配电网在电网安全高效运行过程中发挥着极为重要的作用，配电网是电网的核心部分，配电网的运行将对居民用电安全以及可靠性产生极为重要的影响。电网中需要积极对配电网进行规划改造，提升配电网质量，优化配电网规划，使配电网的功能效力得到充分发挥，满足生产生活用电需要。本文基于配电网规划对配网可靠性提升策略进行分析。
关键词：配电网；规划；配网；可靠性
DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2018.08.148
电网系统中，配电网是极为重要的组成部分，配电网的运行效果会对居民生产生活用电产生直接影响，并且关系到整个电网系统的供电安全。为此要科学的对配电网进行规划改造。配电网涉及架空线路、电缆、杆塔、隔离开关以及配电变压器以及相关设施，将电源提供给配电网以及用电负荷，满足居民用电需要。配网规划改造对提高供电配网可靠性的意义
对配电网的结构、配电网控制措施进行优化完善，使配电网更加安全、可靠，依据负荷增长以及分布等，建立电源站点，对供电不足的问题得到妥善的处理，使配网负荷增长需要得到满足。完善电网结构，减少电网损耗，使配电供电更加安全可靠，提高供电质量，保证城乡居民生活以及社会经济发展需要得到满足。强化中压配电网的建设，优化配电网结构，使配网供电半径得到缩短[1]，使配网线路的网络比例、分段比例得到提升，使负荷转供能力得到提升，让设备能够更好的抵御自然灾害，避免受到外力破坏，积极强化配电设备的技术改造。在配电网规划改造时，供电能力、网损、供电可靠性等都与经济效益密切相关。降低网损能够减少成本消耗，实现节电效益，供电能力强化能够增加售电量，使售电收入得到增加，使供电更加可靠，延长年供电时间，使电能质量得到提升，与电压合格率需要相满足，实现理想的经济效益。影响配电网供电可靠性的因素
配电网供电的可靠性会受到很多因素的影响，比如周边环境、配网结果、配电网自身的自动化水平等会对供电的可靠性以及事故处理效果产生影响。配网运行时，若管理不足，配网中电源容量不足或设备能力不强[2]，供电的安全以及可靠性也会受到影响。此外配电网设备规划制造时的不足也会对配网设备的使用能力产生影响，进而导致供电可靠性受到影响。管理人员技术水平不强，技术能力较差，使得潜在问题无法被及时的发现，问题扩大化严重，影响供电可靠性。配网电路会受到人为以及自然灾害等因素的影响，进而出现线路故障，使得电能输送受到限制，导致用电用户无法正常生产生活。配电网规划改造的原则
电网中的核心内容就是配网，供电系统安全会受到配网安全、可靠性的影响。在规划改造配电网时，需要结合可靠性的关键参数，对样本进行规划，使改造水平得到提高。在配电网规划改造时，需要分段设计，传统设计配电网过程中，为减少时间，缩短成本，需要对整个系统进行规划，这种方法虽然能够使配电网运行效率得到保障，但是若配电网出现问题，检修的时间会延长，导致供电系统长时间故障[3]，供电系统的稳定性必然会受到影响。所以在规划配电网时，要分段设计，使供电系统更加稳定、可靠。此外在配电网规划改造时，还需要遵循技术改造的原则。随着电网系统的发展，配电网技术也不断换代，先进的配电网技术能够使供电线路更加稳定，依据先进技术对配电网中的故障进行提前诊断，并及时采取有效的措施进行处理，使供电系统更加可靠。规划配电网提高配网可靠性的策略
4.1 提高配网可靠性的策略
规划改造配电网时，为使其更加可靠，需要采取有效的策略，使配电网更加可靠的进行供电。
首先，需要结合实际情况对配网进行改造，在规划改造时需要明确标准样本。由于配电网覆盖比较广，在规划配电网时，若改造标准不统一，配电网规划改造的实际应用会陷入困境。
其次，在改造配电网时，要与用电负荷中心靠近，使线路距离减少，通过负荷增长变化对配电架空线路的导线截面增大。
最后，对配电网进行规划时，需要努力提高电力设备质量，对于能耗高、经常使用的电力设备需要及时的更换。同时优化配电网的技术支撑，对于先进的计算机信息技术，能够使配电网规划改造得到技术保障，利用信息系统的汇总以及数据分析等，科学展示配网规划模型，从而使配电网被人们观摩，及时发现规划中存在的不足。配电网规划改造时，为提高配电网可靠性，还需要利用满足实际的开关等设备元件。配电网故障是必然存在的，为提高配电网规划改造水平，需要进行隔离保护，通过真空隔离的方法防止故障扩散[4]，使配电网损失降到最低。
4.2 配网可靠性实践方法
配电网运行过程中，为使配电网供电更加可靠，需要结合配电网规划方向，使用科学的方法，通过实践探索提高供电可靠性。规划配电网时，需要科学的统筹分析，依据不同地区配电网络，使用不同的规划设计方案，依据供电区域运动特点，使用差异化的配?W方法，提高供电可靠性。对于无功补偿的配网，在规划时需要使配电网络的平衡分布，使配电网运行质量得到提升。同时，强化供电线路的巡视工作，有效检修供电线路，将供电线路中的问题及时发现，并采取有效的措施进行处理。对于老化的设备线路，需要依据其使用年限科学更新。如果是地势崎岖的露天场所，还需要进行供电线路的隔离保护，并对供电模式进行优化，顺利实现智能化、自动化的配电网。结束语
电网中，配电网是规模最大的内容，也是电力系统供电能力、可靠性的重要标准体现。由于故障问题配电网会出现停电，使得供电可靠性受到影响。所以需要科学的管理配电网，优化配网规划，使供电更加可靠，提高电网的稳定性，与经济发展需要相适应。
参考文献：
发展规划科规划员岗位职责 篇3
2.整理与全市中长期发展规划思路、总量平衡、结构调整的调控目标和政策建议有关的专业资料。
3.参与编制国民经济和社会发展中长期规划，并具体组织规划实施情况的评估工作。
4.协助做好行业规划、专项规划、区域规划与国民经济和社会发展总体规划的衔接平衡。
5.协助提出我市利用外资的发展战略、规模、投向和方针政策。
销售岗位如何职业规划 篇4
从各方数据不难看出，销售人才始终是职场上的常青树，无论淡季旺季，总是位列人才需求三甲行列。但销售人才的工作压力也是巨大的，销售实际上承担着企业上百号乃至几千号员工的“吃饭问题”。近日，前程无忧CEO甄荣辉来津招聘客户主任。甄荣辉销售出身，曾先后供职惠普香港公司、贝恩公司。服务惠普公司期间，曾荣获最优秀营业代表奖。在贝恩公司，并最后出任负责中国业务的贝恩国际策略顾问公司董事总经理。他对于销售岗位人员如何成功颇有一番想法。
懂得“出头”帮你入行
我的第一份工作是在惠普，7轮面试有2个细节印象深刻。一个是刚开始时候，一个是快结束时候。
还没开始面试，他们让我在前台坐了20分钟。后来我才知道老板、人事经理都在周围，看我是不是可以很安静地坐在这里等。“面试”其实已经开始了。
第二个细节我记得是最后一轮面试，我见了7个人了，到最后我见公司的总经理，他在桌面画了一个电子元件的图，他问我电子零件应该怎么样接。三年前学的东西我忘了，没答上来。后来，我才知道，他问这个问题的关键在于，做销售不能靠忽悠，当你不知道的时候，你会不会去承认自己不知道，这个其实蛮重要的。Sales(销售人员)要有耐心、要真诚。
至于面试技巧，我觉得面试开始的30秒时间要懂得出头，要在最短的时间展现自己。在最短的时间内，尽可能多地突出自己有价值的信息点。另外，在面试时还要展示自己有稳定性，有明确的目标和对自己的规划。对于招聘方而言，求职者没有目标就不会安稳在这工作，他再好，你也留不住人。其实这是一个匹配的`问题，没有最好的人，只有最合适这份工作岗位的人。
“事实上，成功一点都不难!最难的是：想成功，但没有计划!如果你有一个5年或者的成功目标，而且能够周密地计划，坚定地执行，那么，因为有计划，成功率还是很高的。”甄荣辉认为，除此之外，如果能在三个方面做得出色，将更容易成为优秀的销售。
努力
好的销售人员有一个共同的品质，那就是努力，这既体现在为每一个任务花大量的时间钻研，更体现在人家把你拒绝后你该怎么办。甄荣辉觉得，“面对这种困难时，你是不是有良好的心态去克服它，其实还是取决于是不是喜欢这份工作，有没有耐心去做，有了这些你就会为之努力付出。”
灵活
遇到客户提意见怎么办?这是每一名销售人员都会面对的问题。“做销售不要期望把你的客户说服，要努力把他的意见平淡处理过去。”甄荣辉强调，不论客户提的意见有没有道理，有则改之，无则加勉，不要太强调解释。“当这个问题过去了以后，不要回头再把问题带出来，那可能会是一个负面的效果。”
换位思考
人力资源岗位职业规划 篇5
一、总体目标
根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读
积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，
构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。但是这种“文化”与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。
三、实施方案
1、建立公司职位体系
由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。
(1)规范职位名称：
建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等;如为副职，则在专业名称和职位后缀间加“副”字。
统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。
(2)划分职等
职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。
(2)职位管理
员工进入公司后，在d、e两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，a、b、c阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。
2、规范录用流程
招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团(含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司)的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。
(1)社会公开招聘
社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：
集团：部门整理用人需求计划(所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等)集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息(通过报纸、网站和其他公共媒体)在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体)在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
(2)内部举荐(含自荐)
内部举荐适用公司紧缺型人才、有3-8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：
举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置(需考虑回避问题)
(3)猎头
猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：
人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。
公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。(注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。)
3、薪资改善计划
应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：
首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。
其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。
第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手：
(1)统一规范薪资等级
按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。
(2)确定核薪公式
一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。
公式：岗位基数*(1+学历系数+专业系数)+同业经验补贴*年限+其他因素
举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：
1500(1+0。1+0。1)+100*2=20xx元/月
在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
(3)年终奖金的确定
年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。
(4)加薪的确定
加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变(实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整;2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用;3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金;4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。)第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用;第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整(建议每年四月调整)所有员工的薪水。
综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。
年度加薪公式：公司年度加薪统一标准+(绩效奖金/12)10%+职位变动调整
举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2。4万元。则老张加薪金额为：150+(24000/12)*10%=350元。
具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。
4、激励改善计划
员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等;从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。
经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：1、项目总经理;2、具有发展潜力高级经理人才;3、公司发展必须的技术和专业型人才;4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2。5：0。5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。
目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。
同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。
5、培训发展规划
应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的“知识垄断”、“信息垄断”也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。
(1)现有人才培养
与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂
培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、mba学历深造等不同程度的培训发展机会。
(2)百名大学生计划
在3-5年内，招收100-150名应届大学毕业生，其中每年引进1-2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：
第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生(分两到三批)，毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内(1年)工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。
第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%-10%。由人力资源部负责跟踪。
第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。
该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。
(3)全面培训提升计划
每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1-2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。
6、绩效考核系统
绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。
7、企业文化建设
应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对“品牌”和“文化”内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。
现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：
1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从20xx年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定，很好地解决了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。
2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解，最后问题也会都集中到董事长那里，这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。
3、传导宽以待人，严以律已。这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的。但在实际操作过程中，这一观念和行为却没有得到贯彻。相当一部分员工是宽以待已，严已律人，自己身上有问题，还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。
综上所述，董事长自身体现出的“老板文化”是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果“老板文化”始终只是老板一个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导，就很难成为整个企业的文化。因此，建议董事长在处理一些事情的时候，除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看，相信在三到五年的时间里，伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化一定会如开源节流，水到渠成的。
四、时间安排
1、20xx年下半年：夯实基础、制定标准
完成公司职位体系的梳理与安排;进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系;根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训;培训1-2名企业内部培训讲师;根据20xx年度各种总结的数据，进行统计和计算，形成明年的绩效考核的部门考核标准;完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算;初步启动“百名大学生计划”;制订完善经理人持股计划。
2、20xx年-20xx年：稳步推行、促进发展
全面实施部门绩效考核;深入开展培训，进一步完善培训体系，再培训2名左右内部培训讲师，集团培训体系形成;“百名大学生计划”全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于30小时;经理人持股计划实施修正;开展以倡导“德、能、勤、御”为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核;实施薪资改善计划，并推进激励改善计划;公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。
3、20xx年-20xx年：完善整合、巩固效果
规划并推行全员绩效管理体系;企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训;“百名大学生计划”成果显现，公司员工年平均培训课时不少于40小时;经理人持股计划全面完善;企业文化提炼基本形成，并进行初步推行;全面完善集团的人力资源管理体系，人力资本初具规模。
由于集团的人力资源管理本身是一个完整的体系，同进，人力资源管理的规划与实施又要与企业的战略与发展阶段密切配合，所以，上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打，根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此战略整体获得同意并实施，将按月、季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结。
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