备货计划表（精选3篇）
备货计划表 篇1
库房备货计划 库房是工厂生产的大后方，保障部。库房管理应保证满足工厂生产经营所需的物资需要，不缺货断档，并使库存物资、采购成本总额资金费用最小化，避免资金呆滞和供货不足。
保障生产不缺材料，必须做好预先计划。
首先对前1个月（或45天）生产单做出统计，按销售量多少进行排序，销售量大的一般的是还要继续大量生产的；对于销量不好的，需要进一步分析，考虑产品生命周期，还有其他的一些因素，比如客户喜爱程度，质量问题，需要一段时间进行观察。
做统计不但要做上一个月的，还要对前两个月的销售量进行比较，把视野放宽，这样可以得到相对的具有稳定的结论，更好的把握品种的走势；同时还要把旺季的销量与淡季销量进行比较（沙发行业一般的9月—1月为旺季、2月—8月为淡季）做好这两季比较，为了在季节转变之际做好计划，不至于出现更大的误失。
统计得出结果，知道产品走势，下一步就要安排计划。现在我们做计划要做两份：一份长计划（45天），一份短计划（15天）。根据上面得到的结果，对于走势好大量生产的产品要采取改变库存量的策略，多做计划，超出上月（或45天）生产量的30%，甚至更多一些。防止中途有变，或者由于供货商提供的产品不合格，影响生产。对于走势不好生产量明显回落的产品采取经济法安排，减少不必要的备货。
计划安排还要做一个短期的（15天），及时调整在上半月安排备货计划的误差，对于库房上有存货，并且很多的材料在下半个月备货计划采取减少的方法，相反补差。同时做短期也说明我们在这一段时间里需要的材料，为供货商指明方向，提供准备。
为了安排好计划，要考虑供货商的生产能力，我们给他提供下一个生产周期需要的材料，供货商是否真的能够按时按质完成，要求得到确切的回答，明确权责，形成书面协议，避免纠纷，对于不能满足我们需求的供应商，只能采取另换的方式，寻求能够满足的条件的合作伙伴；同时还要注意供货商提供材料的质量，数量有了，没有质量，仍然不能生产，对于质量的处理最好的办法是留有自己的样板同时留有供货商初次提供材料的样板、讲清需要材料的标准，按标准收货按样板收货；需要材料的生产周期也是重要因素，考虑好供货商出货周期是否影响到我们需要，对于供货商生产能力及生产周期的不同要求安排不同的产品生产，减少不确定因素，避免缺货断档；另外还要考虑供货商运输时间，车辆安排等不确定因素。
追踪询问，做好沟通，这一步也是至关重要的。对于已经发给供货商计划单，在未得到答复之前，一定要在最短的时间里询问得到结果，给予确认。对于短
期计划单更要跟踪询问，使其供货商明白此项材料需要的紧迫性与重要性。对于外地来货，首先要明确来货件数，件数不对的及时与或货运部沟通，仔细查找；运回库房的要求认真与清单核实，做到准确无误，回传于供货商收到货物单据，出现误差及时与供货商联系，详细报告误差品种、数量，以便寻找。库房中生产产品走势好的材料可以适当的多做备货，同时不好走的款式，应当减少备货，库房中存在不好走款式产品的材料，在一段时间里观察，确定后联系总厂，询问总厂是否生产，对于总厂正在生产而我们不在生产的产品材料寄回总厂，安排使用，减少浪费。对于双方都不需要的材料上报领导，请示处理。
做好以上几点，基本上能够保障生产需用的物资，减少资金浪费，避免供货不足。同时还要与生产厂长，接单员，车间主管等及时沟通，团结协作，及时处理问题，做到勤学、勤问，运用科技科学方式方法，准确科学的保障生产。篇二：关于销售备货计划的说明
关于销售备货计划的说明 为确保公司生产的产品能及时、快速的满足销售供货的需要，特制定本销售备货计划的管理规定。
1.备货计划单适用于smec3000供热计量产品。3.备货计划单每个月27-30日提交。计划备货数量为未来三个月或者更长时间内的销售出货预期，如备货计划与上月提交内容无更新，可以不提交；如备货时间较紧张，也可以随时提交。4.按照热计量产品标准配置表，估算出各备货设备的数量。（见附表）5.大区销售总监在确认原有备货计划单将出现较大变化（单个产品系列计划数量增加或减少超过15%以上），应及时再新增备货计划申请，增加数量填写正数，减少数量填写负数。6.公司将适度考虑安全库存数量，但未进行备货计划的大批量产品供货极有可能面临供货周期障碍。
7.公司将对备货计划和实际出货情况进行准确度统计分析，如总体偏差大于15%，则将纳入区域销售总监的考核业绩指标，根据备货设备偏差的价值按适当比例扣减销售总监的年终奖金。
北京硕人时代科技股份有限公司
日期：2014年4月29日
热计量产品配置表 篇三：按库存生产和备货生产企业生产计划的制定
按库存生产和备货生产企业生产计划的制定 mts企业生产计划的制定
备货型和平企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量，因为有了品种和产量就可以计算产值。备货型生产无交货期设置问题，因为顾客可直接从成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。
一、品种与产量的确定
1、品种的确定
对于大量大批生产，品种数量很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。因此，没有品种选择问题。
对于多种批量生产，则有品种选择问题。确定生产什么品种是十分重要的决策。
确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。象限法是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按“市场引力和“企业实力”两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取和策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。
二、产品出产计划的编制
确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划。需要说明的是预测的需求并不是一事实上等于生产需求，因生产出来的产品还需经过包装、发运，才能到批发商手中，然后又从批发商到零售商。另外，因能力所限，生产并不一定要满足所有的需求。
编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求，市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。
一、处理非均匀需求和策略
处理非均匀需求有三种纯策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率
1、改变库存水平，就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变，当需求满足时，由于生产率不变，库存量就会上升。当需求过大时，将水泵库存来满足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。成品库存的作用好比是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水位正常，但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费，同时库存也破坏了生产的准时性。对纯劳务性生产，不能采用这种策略。纯劳动性生产只以通过价格折扣等方式来转移需求，使负荷高峰比较平缓。
2、生产率就是要使和平率与需求率匹配。需要多少就生产多少，这是准时生产制所采
用用策略。当任务走出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。
3、改变工人数量就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一
定永远可行。对技术要求商的工种一般不能采取这种策略。因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。mto企业生产计划的制定
单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按和户订单的要求，和平规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。
单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势使得一般中等批量生产难以与之竞争。但是，单件小批生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三个：
1、大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式
制造的。
2、随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短，大理研制新产品
成了企业赢得竞争优势的关键。新产品即使是要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构。性能，规格还要作各种改进，只能是单件小批和生产方式。
3、单件小批生产制造的产品大多为生产资料，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备
等等，它们是为新的生产活动提供的手段。
对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可能对计划内企业的和平经营业活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。国在线，对单件小批生产一，接受订货决策十分重要。
一、接受订货决策
当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策。在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。因此，这是一项十分复杂的决策。
二、品种、价格与交货期的确定
对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。
对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题。
三、价格的确定
确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可能保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本一产品的特点，确定顾客可以价格。按此价格来控制成本不超过某一限度，并尽可能小
对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件小批生产的产品的作物性，它们的市场上的可比性不是很。因此只要考虑少数几家竞争能力对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60%-70%，按成本定价是比较科学的。
由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、容量上的指标，并无设计图纸和工艺，按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能能的。因此，往往采取类比的方法来定价。即按过去已生产的类似产品的价格。找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系。来确定将接受订货的产品价格。三交货期的确定
出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。产品出产后，经过发运，才能交到顾客手中，交货词而准时可能争取顾客。正确设置交货期是保证按交货期设置过紧，超过了企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。篇四：天猫双十一1111购物狂欢节活动说明备货计划表
活动主题：1111购物狂欢节
活动时间：2014/11/11-11/12 活动内容：
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c、红包不可折现、不可转让，过期作废，亲们注意使用时间。d、顾客拍下付款后，我们会在24小时之内将红包发放到您的支付宝账号。e、特别提醒：顾客务必在拍下时备注自己的支付宝账号，以便我们将红包发放到正确的支付宝账号（若未提供，我们会默认发放到购物时的支付宝账户）篇五：备货协议
备 货 协 议
甲方：
乙方：
为了满足双方日益增长的交易需求，经过协商，甲乙双方本着友好合作的态度，订立如下备货协议：
一、乙方接受甲方书面的、经确认的备货订单，最长备货期不超过叁个月，且甲方须注明该备货是否一次性出货，或者分批出货，单一批次出货数量为何。
二、甲方提供给乙方的备货订单金额，加上乙方未支付的货款金额，不得超过乙方给予甲方授信额度的120%，如有超过，由乙方自行决定备货的数量。
三、乙方出货给甲方的货物总金额，按照乙方给甲方的授信额度进行总量控制，超过授信额度的出货，按照乙方的客户授信额度管理办法执行。
如甲方要求以第三方名义进行采购和交易，乙方会给予第三方新的授信额度，此额度与甲方的授信额度无任何关联，如甲方要求按照甲方的授信额度出货给第三方，则甲方必须出具担保书，承诺一旦第三方发生货款延迟、或者无力支付货款，甲方负有代偿责任。
四、甲方须按照合同约定准时支付到期货款，如未按时支付到期货款，则乙方有权随时终止备货协议，取消给甲方的备货。
五、乙方准备给甲方的备货，在货物到达乙方仓库一周内，甲方须将货物提走或由乙方送货，因甲方原因，暂时不提货的，乙方最长只能保管30天，30天后仍未提货或者送货的，乙方有权处置货物，且取消甲方全部备货订单。
六、具体备货产品品名规格数量等以实际备货订单为准。
备货计划表 篇2
虽然当前有许多企业提倡订单型生产,致力于实现零库存目标,但还是有一部分制造企业根据自身情况实行的是备货生产。由于历史原因,我国备货型企业在生产计划管理体制上存在着诸多不足,它们大部分是都存在着管理粗放的特点,如原材料利用率低、能源消耗大、生产线维护成本高、物流渠道不通畅等,这些都大大降低了企业的竞争力。对于企业的生产计划,它是根据一定时期的市场需求、考虑企业现有生产能力和资源供应条件,进行综合平衡的结果;生产计划关系到顾客的满足程度、是企业物资采购、人力资源、成本计划的重要依据;计划是否科学,决定了企业资源的能否得到合理利用,影响到企业的效率和效益[1]。由此可见,备货型企业的生产计划尤为重要,它是关系到企业发展的决定因素,其全部生产活动成本和效益在很大程度上依赖与生产计划。基于企业都是以追求利润最大化、成本最小化为目的,怎样才能既满足市场的需求,又使生产总成本最小就成为一个急需解决的问题,在这种情况下,备货生产下的生产计划的优化就具有重大的意义。
对于生产计划的优化,多采用的是建立数学优化模型的方法。但选择的模型不同,会得到不同的效果。一些学者曾用线性规划模型对备货型生产计划进行优化计算,既以生产能力、生产工时和资金等为约束条件,建立成本最小化函数[2]。用线性规划模型可以使企业在有限的资源约束条件下获得最大化的利润,但它是一个静态模型,几乎没有考虑客户需求的变化和库存能力。而本文采用的是另一种数学模型———动态规划,这就把企业资源约束与客户的需求一起纳入生产计划优化的主要考虑因素中。企业中的生产计划都是以一个月作为一个生产周期,也就是一个生产阶段,这其实就变为一个多阶段生产计划。多阶段生产计划属于离散动态优化问题,动态规划模型是解决这类问题的有效方法。它不但考虑了需求的变化,还结合企业本身的生产能力、库存和成本约束,是一种比较合理的生产计划优化方法。
1 备货型企业生产计划的优化
备货企业的生产特点是原材料品种、产品品种相对固定的流水生产,其工艺也是基本固定的,这就决定了设备布置的柔性较低,通常情况下在工厂布置设计之初就已决定了该工厂能生产产品类型,安装的设备也是专用设备。,由于备货型企业的设备或生产设施价格昂贵,使得尽可能提高生产能力的利用率,成为提高企业效益的关键。而提高生产能力的利用率正是生产计划的主要问题,所以生产计划的选择以及优化对备货企业尤为重要。在实际生产中,往往会出现计划制定不合理,生产产品数量过剩或数量不够,导致成品大量积压或工人加班生产,这两种状态对于一个企业来说都是要尽量避免的,成品积压会占据大量的库存资源,加大库存成本;工人加班生产会使生产平衡遭到破坏,增大其它的附加成本。所以,忽视生产计划的重要性,将使企业陷入生产混乱中;频繁的变动生产计划,生产者调度量加大,并得不到良好的生产效益,交期延迟,客户抱怨。备货型企业的生产计划优化包括类型与产量,由于产品类型在一般情况下是固定的,所以本文针对生产的产量进行优化。对于生产计划中规定的产品产量指标,它既要满足用户的需求,又要得到设备、原料、能源、劳动力等的保证,要使企业的生产经营活动取得良好的经济效益。
2 模型的基本思想和假定
1951年,美国数学家R.Bellman等人提出了解决多阶段决策问题的“最优化原理”,建立了动态规划。它的基本思想是将一个复杂问题分解成若干个阶段,每一个阶段作为一个小问题处理[3]。动态规划法适用于多阶段决策问题,没有通用的公式,具体问题的模型是不一样的,所以要先确定前提条件,并定义它的参数符号和函数[4]。
假定:
生产的规律不变、生产能力固定;
各个月份的需求是变化的;
单位产品的生产费用,准备费用固定;
库存容量有限,单位库存费用固定;
相关定义如下:
X:表示月生产量,为决策变量;
Y:表示月初库存量,为状态变量;
Z:表示生产能力;
D:表示各月份的需求量;
B:表示单位产品生产费用;
T:表示单位产品的月存储费;
A:表示库存容量。
3 模型建立
3.1 模型表达
在条件和定义明确的情况下,以时间“月”为阶段变量,月生产量为决策变量,每月的库存量为状态变量,其生产成本最小的生产计划优化模型为:
成本函数:
递推公式:
状态方程:YK+1=YK+XK-DK
3.2 模型求解
多阶段决策问题属离散动态优化,其中的状态变量和决策变量都取离散值。按过程发展的反方向进行计算:
初始状态:fn+1(Yn+1)=0
当阶段处于n时,由递推关系fn(Yn)=min{Cn(Xn,Yn)+fn+1(Yn+1)},得到n阶段的决策为Xn*(Yn);
当阶段处于n-1时,根据fn-1(Yn-1)=min{Cn-1(Xn-1,Yn-1)+fn(Yn)},列出所有从n-1到n的方式,比较所有递推函数大小,最小的一个就是fn-1(Yn-1),相应的n-1阶段的决策就能够得出为:Xn-1*(Yn-1)。
同样的,余下的阶段都按上述的方式求得阶段策略。再根据反向递归进行最优决策的确定。从而,模型的最优策略为X1*(Y1),X2*(Y2),X3*(Y3)…Xn*(Yn)[5]。
4 算例陈述
某铜材厂的M型铜材产品生产采用备货模式,其生产过程分为三大工序,即熔炼、挤压和成品。在这三个工序中,以熔炼最为重要,1个月中频繁的开关炉会大大降低铜锭的质量,进而影响后面的工序操作。该厂的生产计划是以年总量除以12个月得到,是一种粗放的计划管理方式。所以,优化铜材厂的生产计划对该厂的铜材产品生产是至关重要的。
该厂最近的半年M型铜材的需求量为100公斤,200公斤,500公斤,300公斤,200公斤,100公斤,可以看出,该厂的需求量波动比较大,容易导致生产不均衡,加大成本支出。通过对生产资料的了解:每月的最大生产能力为400公斤,仓库的存货能力为300公斤;每100公斤产品的生产费用为10万元,库存费用为每月1万元,生产准备费用为5万元,并且计划期初和期末无库存,即1月初和6月末产品库存为0。
根据以上的基本描述,把数据转化为数学表达式———动态规划模型,以每一个月为一个阶段,整个过程就划分为6个阶段,K=1,2,3,4,5,6。对于该动态规划模型,由于数据不是很复杂,可以使用穷举法分阶段进行求解。为了清楚的看到每一个阶段的变化情况,下面将以表格的形式列出。
第6阶段:即K=6时,由于D6=1,Y7=0,所以Y6只能取0或1,对应的X6也只能是1或0:
当Y6=0时,X6=1,C6(X6,Y6)=15+0=15,f6(Y6)=15
当Y6=1时,X6=0,C6(X6,Y6)=0+1=1,f6(Y6)=1
从上面计算可以看出,对应于确定的Y6都只有唯一的一个决策X6。
第5阶段:由于D5=2,Y6=0或1,故Y5可能取值为0,1,2,3,计算结果见表1。
第4阶段:D4=3,Y4可能取值为0,1,2,3,计算结果见表2。
第3阶段:D3=5,Y3可能取值为1,2,3,计算结果见表3。
第2阶段:D2=2,Y2可能取值为0,1,2,3,计算结果见表4。
第1阶段:D1=1,Y1可能取值为1,2,3,4,计算结果见表5。
在对每阶段的计算完成后,遵循全过程费用最小的原则,可以反向追踪求得最优策略。由表5可知,f1(0)=165,这就是全阶段的最小费用。
构成最优策略的第一阶段最优策略X1*=4,即1月份的生产计划为400公斤。Y2=Y1+X1-D1=0+4-1=3。
从表4可知,f2(Y2)=120,对应的第二阶段的最优策略X2*=0,第2月份不生产,Y3=Y2+X2-D2=3+0-2=1。
同样的,X3*=4,X4*=3,X5*=3,X6*=0。所以,该厂1月份到6月份的最优生产计划为:400公斤;0;400公斤;300公斤;300公斤;0。
通过观察模型求解结果,最优策略可以给企业带来可观效益,既保证了市场需求,又使生产成本最小,还给原材料采购提供了便利。本文选例中划分的阶段和可供选择的状态比较多,所以采用表格形式求解,当划分的阶段和状态不多的时候,采用解析形式比较方便。在遇到数据较复杂情况下,可以使用计算机求解。动态规划思想设计的算法从整体上来看,基本都是按照得出的递推关系式进行递推,这种递推相对于计算机来说,只要设计得当,效率往往是比较高的。
5 结束语
对于备货型生产企业,有效的生产计划对生产运作的指导意义很大。本文针对备货型生产计划制定的难点,提出以动态规划模型优化产量的思路。单纯的需求多少就生产多少,对于部分制造企业来说是达不到的,合理的生产计划、适量的库存使整个生产过程成本最小才具有实际的意义。通过对研究结果的分析可得,动态规划模型在备货型生产计划优化中是一种有效而可靠的方法,是制定计划的重要参考依据。
摘要：分析了备货型企业生产计划的重要性,说明在备货型企业优化生产计划的难点。对以前使用的优化方法优缺点进行了综述,提出从新的角度来考虑生产计划的优化问题,应用多阶段策略,建立动态规划模型。通过对模型的分析,并以实例进行计算,得出的结果表明:动态规划法对备货型生产计划的优化具有较高的可靠性和有效性,为计划的调整提供了参考依据。
关键词：生产计划,动态规划,备货生产,多阶段策略
参考文献
[1]李怀祖:《生产计划与控制》[M];中国科学技术出版社,2001.60-82。
[2]黄贵东、丁文英:《基于线性规划的生产计划研究》[J];《物流技术》2006(2):83-85。
[3]汪应洛、陶谦坎:《运筹学与系统工程》[M];机械工业出版社,1999.81-93。
[4]熊义杰:《运筹学教程》[M];国防工业出版社,2004.126-137。
备货型生产是什么意思 篇3
目
录
和的不同点
备货型生产是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。而订货型生产则是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。备货型生产和订货型生产的不同主要表现在以下二个方面：
1、备货型生产——产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。