中美日三国企业文化之异同

中美日三国企业文化之异同（通用2篇）

中美日三国企业文化之异同 篇1

中美日三国企业文化之异同

摘要：企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。本文通过对中美日三国企业文化的对比来分析对中国企业文化建设的启示。

关键词：企业文化中国企业文化美国企业文化日本企业文化启示

一、企业文化的内涵

企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：

1、共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。

2、共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。

3、共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。

4、外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。

企业文化是在生产经营和管理过程中所创建的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。它包括企业制度、组织机构、企业环境、企业产品、企业精神、道德规范、价值观念等等。价值观念是企业文化的核心。它的产生有深刻的经济和社会根源。企业文化至少分为核心层和外围层。核心层是指企业的经营理念和价值观念。企业文化的外围层是企业员工的行为模式。

企业文化在企业起着至关重要的作用，它影响着企业中的每一件事，大至企业决策、人事任命、干部选拔，小至员工的行为举止、衣着爱好；它影响着企业的每时每刻，早至创立之初如何开展业务扩大规模，中至如何维持优势二次创业，后至走向衰退或者基业长青。具体地说，企业文化的作用有以下五个方面：

1、具有企业灵魂的导向作用

2、具有团队精神建设的凝聚作用

3、具有实现企业振兴的激励作用

4、具有行为规范内在的约束作用

5、具有企业形象美化的辐射作用

二、中国企业管理特色

中国企业的发展已经历了百余年。面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:

1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性

一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。究其缘由还是****传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。长期战略目标功能细化

许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。在现实中，这种模式取得了较好的效果。然而，企业的战略一

方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。企业文化建设特色明显

企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系。中国企业文化具有典型的东方色彩：政治色彩浓厚、开拓创新与中庸保守和拿来主义并存、追求标准和大一统思想、非制度型等。这些是在实践中摸索出来的，具有较强的适应性，使企业内部有强烈的大局意识，灵活性与稳重性并存。但缺陷也很明显：忽略企业核心价值观的作用；过分强调群体意识使创新意识较为缺乏；缺乏平等观念，影响工作积极性和企业效率；“大一统”、中庸、强调安于守成束缚个性创造和开拓精神，压抑企业潜力。

三、日本企业管理特色

日本在科技创新及管理创新上都很优秀，其企业东方式的管理方式和管理风格鲜明：

1.树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本

作为东方国家，日本的企业认为人的能力具有很大的发展性和可塑性，给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发展。这些是传统儒家思想与西方管理理念相融合的反映。“要满足客户，首先要满足自己的员工”，这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性，使企业由过去的劳资关系紧张到今天上下“一心同体”。例如许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。公司并不追求即时偿付和经常性分红，倾向于长期激励。有这样的经营思想做支撑，企业可以实现长期繁荣。极其注重产品技术研发

日本企业在研发方面的投入上力度极大。例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%～5%，年均研发费用多以十亿元计。一些规模较大的企业除在事业部门设立研究室外设立有公司研究所从事基础研究。大建工业公司的研究所致力于住宅环境等基础方面的研究，事业部门的研究室根据基础研究和市场调研进行产品开发研究。另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。在三菱材料，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和革新，在提高效率方面已经达到国际先进水平。

相比之下，忽视基础研究、研发项目多限于对现有设备工艺的改进，易被模仿复制是中国很多大型企业缺乏核心竞争力，难以形成并保持稳固的核心专长的主要原因。3.重视联合协作，形成成本最低化产业链

日本在战后经历了多次的企业重组，形成了独特的协作方式，以求尽可能地降低成本和增强竞争能力。协作首先在公司间开展，例如丰田汽车就有1000多家配套厂。时机成熟时，一些企业也会将业务相对独立的分支机构分离，形成新的合作关系。随着市场竞争的加剧，企业开始积极降低销售成本，促使一些目标市场相同或相近，而产品性能互补的企业合作。例如大建工业和TOTO共同使用销售渠道但不形成资产关系，用大建工业一位负责人的话叫做“恋爱而不结婚”。

同样，中国企业在发展过程中也应注意现有资源调配使用，采用大协作的方式降低成本，在存量基础上增加投入，减少不必要的竞争，避免过度多元化经营的恶果，以便提升核心专长、强化资本运作。

四、美国企业管理特色

美国作为世界头号强国，其现代企业发展已有一百多年的历史。20世纪90年代以来，企业依托信息化进入前所未有的快速发展阶段，活力大增，企业管理出现了一些新特点:

1.“速度质量观”超越传统的质量观，实现“速度为王”

经济全球化和科技迅猛发展，意味着“惟一不变的就是变”。经营战术层面上，“速度为王”意味着用依靠网络改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。戴尔之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销模式，采取消费者定制的直销模式，用快速的需求反应速度建立新行业标准。“我们的指导思想就是定单、联络、时间和高速度。”这种新的价值链方式，在PC生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除从厂商到顾客过程中的低效，实现了“零库存”。在对质量的理解上强调从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。故满足需要已经远远不够，现在要的是更快的满足。精简组织机构

20世纪90年代中期以来进行了几次大规模精简行动，目前美国不少几万员工的大公司行政人员不到百人。其精简方式并不是一刀切，而是外科手术式的精确调整。例如通用汽车公司在总体精简的前提下，该减的减，该增的增，从实际需要出发，在精简上做得干脆利落；对退休、死亡、辞职而出现空缺非必须的不予填补；对员工不轻易提拔，多用扩大职务范围的方法来鼓励，以减少管理层次与费用，提高管理效率，提升竞争力。将竞争从静态转向动态

谁是夺走你现有优势的杀手?《财富》曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。由于竞争呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑(长期性的)“战略规划”的存在价值。现在倡导的观念是没有一成不变的竞争战略。以微软和网景在浏览器领域的竞争为例。Netscape本在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后没有在企业命脉所系的Windows里面打转，而是全面转向互联网，在解散了Windows97的开发组后将整个业务转到互联网上。而Netscape在成功后创新能力减弱，且还跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自于微软的IE而不是Netscape。这充分说明竞争互动的残酷性。打击对手的关键，是打击令其领先的规则。

五、启示

美日企业发展之所以成功，一个很重要的共性是两国通过多种文化深层次交流融合，将本国特色与外来方式结合起来，取精去糟，找到了适合本国的管理运作方式。日本儒家学说与西方思想和技术相结合，美国实用主义与欧洲契约思想始终是两国企业管理的文化基础，被恰当地贯穿于每一细节行为中。故两国文化土壤虽差异极大，具体方法大相径庭，但都取得了令人赞叹的成就，企业无论从规模、核心竞争力还是效益上都居世界前列。相比之下中国企业管理往往不能恰如其分地处理自我特色与外来方式之间的关系。要么思想落后体制僵化，要么是对西方模式全盘照搬、囫囵吞枣，始终徘徊。另外一个方面日美企业勇于革新，敢于对症下药，下狠药猛药，坚决剔除与企业生存发展不相适应的方面。这是中国企业管理中最大弊病。不改革或者流于形式的改革随处可见，这只会让企业与世界先进的差距越拉越大，终被残酷的竞争所淘汰。

分析比较三国企业管理的特点，中国企业需从中吸取营养、扬长避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增强核心创新能力，为企业的平稳发展奠定坚实基础。参考文献:

[1]李卓 程永明:日本企业的社是与社训.当代亚太[J].2006,(12):52～57

王兰云:企业战略、企业文化与人力资源管理的一致性效应分析—以美国西南航空公司为例.现代管理科学[J].2007(10):39～41

[2]张厚义等.中国私营企业发展报告.社会科学文献出版社2004

[3]路易斯•普特曼.企业的经济性质.上海财经大学出版社2000.[4]王骥洲中国传统文化与企业管理——基于义文化传统的介入性研究经济科学出版社2011-03-01

人与组织学新论导师：程永帅

院系：材料与化学工程学院

班级：高分子材料与工程

学生：朱向阳

学号：

电话：

11-02班541104010259 ***时间：2013 12 2

中美日三国企业文化之异同 篇2

企业形成自己的企业文化, 一方面受企业管理者自身的性格影响, 但归根结底是本民族文化的影响, 一个成功的企业其企业文化必然吸取了本民族文化的精华。以海尔公司为例, 张瑞敏领导下的海尔集团就带有鲜明的儒文化特点。

1.1“忠心”思想, 集体观念

海尔集团非常重视员工的企业归属感, 要求它的员工忠实于本企业, 对待工作尽职尽责, 集体的观念在海尔处处得以彰显, 例如一旦成为海尔员工, 就会立马领到一本员工手册, 手册的开头就是“欢迎成为海尔大家庭的成员”, 海尔的“忠心”思想不仅体现在海尔对于员工的要求, 也体现在海尔对于员工的回报, 像海尔的员工手册上就对员工的休假以及休假的福利做出明确的规定与保障, 同时海尔还有内部的人才数据库, 保障员工的升迁, 修身, 齐家, 治国, 平天下, 海尔的企业文化有着中国传统文化中“家国一体”思想的强烈色彩。

1.2 自强不息的进取精神

“自强不息”在中国的传统文化中占据很大的领导地位, 海尔能从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌, 张瑞敏倡导的自强不息精神功不可没, 而在这其中, 著名的“怒砸冰箱事件”, 至今被作为成功的经典案例, 为人称颂。

20年前海尔还仅仅是一个资产只有300万元, 亏损147万元的濒临破产的集体所有制小厂, 张瑞敏临危受命出任青岛电冰箱厂厂长。一天, 张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱, 结果挑了很多台都有毛病, 最后勉强拉走一台, 后来张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍, 发现共有76台存在各种各样的缺陷, 有人提议将这些有缺陷的冰箱便宜处理给职工, 但张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了, 就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”于是挥动大锤, 砸掉了76台质量有缺陷, 但仍可作为二等品出厂的电冰箱。这些电冰箱对于一个负债累累的企业的份量是不言而喻的, 但是就是这样“逼上梁山”的狠劲, 激发了海尔员工拼搏与奋斗的气概, 海尔的发展平均保持在80%以上的年增长速度, 成为中国企业的佼佼者, 甚至走出国门, 走向国际。

1.3“仁”思想的体现

海尔非常尊重员工, “仁者, 爱人”, 海尔集团处处体现着“人尽其才”的氛围, 最大限度的保留员工的自主, 鼓励员工自我价值的实现。海尔每个月都要搞一次“竞选”, 人力资源中心把空岗位情况公布于众, 每个人都可以上擂台。这是一种激励, 激励一大批人向新高地冲击;这更是一种尊重, 尊重每一个人自我价值得到最大体现。这样的文化氛围能吸引人才也能留住人才。可以说, 海尔用人、管理人, 都处处体现着“仁”的思想。

1.4 诚信思想

海尔集团的口号“真诚到永远”大家都耳熟能详, “人无信而不立”, “诚者, 圣人之本”, “诚信”自古以来就是中国传统文化的道德核心, 而海尔则从制度到文化都体现了对“诚信”的极度忠诚, “砸冰箱”事件是海尔人的背水一战, 奋发自强, 也是海尔人注重诚信、“先卖信誉, 后卖产品”的体现, 一个以“为用户创造价值”作为服务目标的企业, 必定能得到消费者的信赖与支持。

2 日本企业

日本的企业文化中对于员工的忠诚感也十分看重, 但是日本企业的忠诚文化独特在企业的家族化, 日本把家的概念推广为企业和组织, 强调企业是一个大家庭, 雇员和管理人员之间是有一种亲属式的团结, 职工之所以效忠于本企业, 是因为日本企业对员工负有责无旁贷的责任, 两者是相互依存的。在企业的决策方面采用的是禀议制, 征求各级管理人员意见, 以保证群体的亲和感。

日本企业工会成员仅限于科长以下的职工, 一旦晋升为科长, 就不再是工会的成员, 不同于西方工会, 日本的企业工会却和企业管理者的目标是一致的, 因此企业的经营者不仅代表企业同时代表工会, 尽管工会和企业的管理者是同一命运的共同体, 企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的职能, 以防止经营者滥用职权, 损害职工的利益。在企业处于困难时期, 企业工会会采取一些方法激励工人为企业尽力。

而日本企业的拼搏文化, 更多的体现在了“忍”字上, 在不利于民族生存、发展的外部自然环境中, 每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件, “忍”字精神和“拼搏”文化一直是日本企业文化的显著特点, 也是其能长久发展的必要精神支柱。

3 美国的企业文化

3.1 重视个人

如果说中国和日本强调的是集体, 那么美国企业非常重视个人, 与中国、日本企业文化强调团队精神不同, 美国企业文化不着眼于集体, 而着眼于个人, 鼓励个人努力奋斗, 突出个人能力, 强调个人负责, 个人决策, 企业与员工之间更多的是一种“契约关系”, 不受人情的影响。美国公司都把“尊重个人”作为其核心价值观, 对于激励则往往是针对个人而不是集体。

美国的这种“强调个人”的企业文化的形成, 与美国的历史和理论体系有关, 美国是一个移民国家, 一切从头开始的个人奋斗和生活磨练形成了美国人浓厚的个人主义色彩, 同时由于资本主义制度提倡个人主义, 没有封建思想的束缚, 因此美国的企业文化强调个人, 强调实际。

3.2 重视理性, 强调契约关系

与日本的“终身雇佣制”最大的不同是, 美国的企业文化非常注重效率, 美国企业的员工采用“合同雇用制”, 企业会根据实际生产情况来决定雇佣工人或解雇工人, 人与人的关系是契约关系, 而不讲究人与人之间的情面, 如美国通用公司每年对所有的员工打分, 选出20%的最好员工, 选出10%的最差员工, 排在末位的10%员工通常会被立即解雇。

3.3 敢于冒险, 刻意创新

中国和日本的企业尽管也注重创新, 但中心得“求稳”思想不变, 但是美国的企业文化对于“追求卓越”有着一种飞蛾扑火似的迷恋, 美国通用公司曾经有2000万美元投资计划因不可预测的市场原因而导致失败, 执行此次计划的人却得到了奖励, 其经理的职务不降反升, 通用公司的CEO韦尔奇说:“只要你的理由和方法是正确的, 即使结果失败, 也值得奖励。”正是那种强烈的求新、求变精神和竞争意识, 使许多美国企业家敢于创造和引进新方法, 不断发明新产品, 这也是美国企业永葆青春的源泉。

参考文献

[1]刘建军.美国、日本、德国企业制度比较及其经验借鉴[A].北京:北京理工大学