韦尔奇教练的领导艺术

韦尔奇教练的领导艺术（精选9篇）

韦尔奇教练的领导艺术 篇1

杰克·韦尔奇的领导艺术

领导，就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。在美国《财富》杂志的评选中，GE（通用电器公司）连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献超过了任何同时代人。如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少之又少。

就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具竞争力的企业，再花20年时间激发企业将这一愿景变为现实。他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。韦尔奇说：“这就是领导艺术的精髓：吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想。因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过每一个人。很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。”

一、韦尔奇的领导秘诀：

率先变革

“把每一天都视为你到任的第一天。”这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。

因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。

韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。

【案例】我们要居安思危

上世纪80年代初，美国经济开始萧条。1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。

韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。

但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。

韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。

 数一数二的战略愿景

战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。

韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”

韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。

【案例】令人难以置信的危机

在出售GE的家用电器部门时，引发了一场“令人难以置信的危机。”韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干？”

韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。GE将不会再有对一个业务、一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，GE将不再欢迎你，谁也不能例外。”

尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人窃笑，说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造；有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定GE的过去罢了。

对于这些攻击，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”就是韦尔奇想说的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。在韦尔奇执政的最初几年，他出售了大批没有竞争力的企业，到了90年代的时候，他的举措的效果就显出来了，通用电气变成了一个非常有竞争力的企业——原来只有三个事业部是数一数二的。20世纪80年代末，几乎所有的事业部都在美国，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起来，员工信心也自然而然上升。

“数一数二”战略提出20年，已经成为韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着GE。后来的全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略等都没有脱离“数一数二”的战略思维范畴。

 面对现实

这是杰克·韦尔奇执掌通用电气 20年，坚持最久、最坚决的一个理念。“面对现实”就是在思考一切经营问题的时候，要从当前企业和市场的实际出发，而不是从主观愿望出发，来考虑、研究问题并进行决策。韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。

韦尔奇说过：“面对现实”看似简单，然而在现实中，在一个组织或集体中，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题、解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。

【案例】GE的核电业务改革

核电项目是 GE在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。

1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到3个核反应堆的新订单，而全然不顾已经两年未接到一份订单、1980年亏损130万美元以及1981年亏损2700万美元的现实。尽管韦尔奇十分尊重他

们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的双眼，相信自己双眼洞察现实的能力。事实上，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。

韦尔奇基于对以上事实的判断，要求核电业务部门必须按照全部依靠核燃料和技术服务来制定新计划，而不再发展新的核反应堆。到 1981年秋天，核业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。按照韦尔奇的思路，核业务部门的技术服务开展得非常成功，这正符合韦尔奇服务业在 GE未来的发展中将扮演重要角色的构想。由于服务业务的成功，整个核能部门的净收入从 1981的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。

核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的领导艺术的绝妙一例。只要有机会他就把这个故事向每个 GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。他在其最新自传中说： “不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为 GE的英雄。你需要做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”

追求卓越

追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。比如：今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓越，今年2亿，明年要3亿、4亿。

应该说这个提法来源于韦尔奇对人性的深刻认识，韦尔奇的观点是：员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，事业部的领导人必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人，挖掘员工的潜力，永远是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。

【案例】六西格玛质量战略的实施

在六西格玛质量战略刚开始提出的时候，韦尔奇决定，公司将在未来的 5年之内，成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短。5年之后的2000年春天，在韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来不提六西格玛战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，GE六西格玛战略的实现尚需时日。然而，在韦尔奇看来。5年实现六西格玛质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这个可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。

韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想象的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。

当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，GE所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。

管得越少越好

韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。

这一点有通用电气自身的一个比较独特的背景，通用电气公司是一个百年老店，这家公司从爱迪生创建之日起延续了一百多年，这一百多年里它演化出一整套非常复杂但也非常完备的管理体系，韦尔奇执掌了通用电气以后，发现这套管理体系里有太多的控制、太多的程序，对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用。所以韦尔奇说，在这样一个企业里面我们要有更多的领导，更少的管理。

【案例】生产线上的授权

韦尔奇参观一个工厂里的生产线，发现生产线上的工人没有任何权力，传送带传过来的就是命令，工人很被动，只是工具。韦尔奇问厂长，能不能向工人授权？工厂的厂长认为绝对不可能，这时韦尔奇提出一个设想，说给每个工人的操作台设计一个按钮，他想歇的时候就摁停，有精神的时候就可以一直干，甚至可以让传送带的速度更快，当然流程就要稍稍有一定变化。韦尔奇提出这个设想的时候没有一个人同意，但他决定试一试，结果发现劳动生产率大幅度提高。

在GE，几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位，各小组协同工作，而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修劳斯莱斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷指出，其结果是：“信息交流的速度简直快得惊人。”在这家维修厂，负责从70 个不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件，部门里有 130 个雇员，却只有一位经理。

当然不要抽象理解授权他人，或更多放权于他人，因为在现代企业组织里的环节太多，太集中。

以人为本，造就全明星的领导团队

韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。

【案例】用严格区分的办法考核管理者

一次，韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫。在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣。

“韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里，没人能听到他们的谈话。

“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰其中的两位吗？”

“基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的销售队伍的话。”

让韦尔奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“1O%淘汰率”还是颇有市场的。所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线。”

领导者要做传道士

传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。

领导要身体力行

韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。

在组织结构上，推行扁平化的改革

GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层

次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。

在软环境方面，提出了“无边界”理念

韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。

对于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动模式

这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做得更透。它可以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的对于高层变革，韦尔奇创立了GE管理运营系统

在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团。也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。

从制造型企业向服务型企业转型

“GE是一个以电气为主，以做电灯泡起家的服务业”，简单说，到2000年，GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%。过去GE公司总部的墙上写“General Electrics”，现在简化为“GE”，因为“General Electrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司的业务，所以就用简单的“GE”表示。

企业转型是韦尔奇20年来一个很重要的贡献。

全球化战略

韦尔奇掌权之初，GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时GE还只是一个美国公司。但到了上个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。

六西格玛战略

六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而GE公司大体上做到了。

GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。

电子商务战略

今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企业借鉴。韦尔奇说：

电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。

二．韦尔奇的名言：

韦尔奇教练的领导艺术 篇2

一、裁员的艺术

裁员是一个企业家遇到的最棘手的问题。韦尔奇的特点是, 管理体系简单明快, 执行方式斩钉截铁, 操作过程直接了当。他对竞争的推崇, 到了近乎迷信的地步。所以, 他的员工管理, 最引人注目并最有非议的, 就是他的裁员。韦尔奇在主政GE以后, 裁员规模是空前的。这种裁员, 有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的, 但更多地是冲着不胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门, 往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动, 我行我素, 在5年时间里, 大约有四分之一员工离开了GE, 总数达11.8万人 (包括所出售企业的3.7万人) 。

韦尔奇自己的理由是, 含含糊糊的温吞水管理, 最终吃亏的是员工。包容不胜任者, 最后实在不行了才请他走人, 实际上是对员工不负责任, 浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了, 而且还要供养孩子上学, 还要支付大额的住房按揭贷款, 这才是真正的残酷。”趁早让不合格者离开, 不仅是企业发展的需要, 更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。韦尔奇解释说, 那些企图包容表现不佳者的经理, 实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务, 就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中, 他的行为会拖累其他员工, 把别人分到的馅饼也变小了, 这对优秀员工来讲是一种不公平, 最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人, 也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是, 每次考评, 这些表现不佳者很难听到真正的声音, 在含糊的“不错”声中, 对自己的问题视而不见, 一旦经济形势恶化, 他们面临非走人不可的局面, 往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价, 没有指出他们的不足, 毫无思想准备被公司辞退, 他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说, 带着不满和抵触心理离开的员工, 远非公司的福音。所以, 不包容, 不庇护, 对员工本人和公司经营都是好事。

韦尔奇认为, 裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工, 不能有半点犹豫, 必须果断处理, 迅速解雇。但需要注意的是, “你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因, 让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。”对于经济低迷而导致的裁员, 属于不得已而为之, 这就需要坦诚相待, 取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者, 要说明公司的要求和本人的差距, 让其走得心服口服。无论哪种裁员, 有一个共同准则, 就是不能含糊其辞, 更不能暗箱操作, 这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待, 拖延推诿, 是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们, 在员工离开公司时, 务必遵守两个原则:不要让人感到惊讶, 尽量减少员工的羞辱感。韦尔奇的铁腕, 着眼点不是强化控制, 而在激发活力。

二、激励的艺术

激励员工是领导的重要工作。韦尔奇把员工分为五类:第一类占10%, 他们是顶尖人才;次一些的是第二类, 占15%;第三类是中等水平的员工, 占50%, 他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类, 需要对他们响警钟的, 督促他们上进;第五类是最差的, 占10%, 只能辞退他们。

在通用公司, 根据业绩评估, 每个员工都会知道他们处在哪一类, 这样就没有人会说:“嗨, 以前人们都说我很棒, 现在只有你说我很差劲。”前GE已有较为成熟的期权制度, 但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩, 每个人就有了更多努力的可能。除了收入, 这还意味着对人的认可:只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课, 才能获得期权, 才能提升。这些好的员工, 会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。在GE约85000名专业员工中, 每年约有10000到12000人会得到奖励, 约有1/3的人获得股票期权。第一类员工会得到股票期权, 第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。

通用电气的经营策略和目标简单明确, 对达不到要求的部属, 韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二, 否则将被撤掉或出售。为此, GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后, 1983年和1984年, 通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的, 如在培训中心的提问会上, 一位业绩不佳的部门经理忧郁地问其部门前途, 韦尔奇说:“你们部门已在出售之列, 不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。”

三、授权的艺术

一个高明的领导者, 其高明之处就在于善于授权。授权不是交权, 也不是大权旁落, 而是在明确了下级必须承担的各项责任之后, 所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员各司其职, 尽其责, 使其智, 成其事。领导者除了做出必要的示范外, 一般对下属无需太多干预, 不宜躬亲琐事。领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力, 必须使其负相应的责任, 有责无权不能有效地开展工作反之, 有权无责会导致不负责任地滥用权力。

韦尔奇的授权是与他的“领导”观相一致的, 即授权是在领导者把握宏观权力的前提下, 让下属负责他能力范围以内的事, 领导者不要于涉。他说:“一位领导者最重要的事, 就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的声誉和尊严。这是最终极的关键因素。因为如果你在要求员工参与、自我加强、提供想法时给他们声誉、尊严和奖励。如果你创造出一种接受一切建议的气氛, 那么一切就都没问题了。”

在韦尔奇领导通用电气公司进行授权这项变革时, 最困难的部分就是改变原先“管理者”大权独揽的观念。他说:“让我们改变这种观念。给人们一片发挥能力的天空。让重要的工作做得最好。我们将要面对的世界要求你们每个人都要不断提高绩效标准。当你迁就了今天的三流员工, 新的就会加入进来, 因为标准改变了。你们必须比过去要求得更严, 很多今天的二流可能会成为明天的三流。如果你提高了标准, 他们就不会了。你要给每个人施加压力, 使之发现那些充满活力、高智商的敢于胜利的运动员。你必须有勇气解雇那些不是最好的和稀松的员工。你必须有勇气只雇佣那些最优秀、最聪明和最有潜力的员工。”

四、沟通的艺术

杰克·韦尔奇认为, 公司领导不是在真空中领导, 必须透过组织内外与人沟通, 来帮助其员工发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道, 但我一直相信:‘你遇到的每一个人都是另一场面试。’因此, 最好的CEO应该时刻记着一句话:沟通、沟通、再沟通!”在上任之初, GE公司内部等级制度森严、结构臃肿, 韦尔奇通过大刀阔斧的改革, 在公司内部引入非正式沟通的管理理念, 韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜, 在他看来, 沟通是随心所欲的, 他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇:“他会追着你满屋子团团转, 不断地和你争论, 反对你的想法。而你必须要不断地反击, 直到说服他同意你的思路为止———而这时, 你可以确信这件事你一定能成功。”韦尔奇总是不失时机地让人感觉到他的存在, 他无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。韦尔奇的笔刚刚放下, 他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是鼓励和鞭策员工, 或促使和要求部下做什么事。韦尔奇利用便条能给人以亲切和自然的特点, 巧妙地对员工施加影响。

韦尔奇的领导艺术 篇3

韦尔奇认为，领导者有自己独有的思维方式以及行为特征。一个人在成为领导者前后的思维方式是不同的，在成为领导者之前，成功的全部内涵就是提升自己，要考虑的是个人成就。在成为领导者之后，成功的内涵是提升别人，要考虑的是如何让下属更机敏、更成熟、更大胆、更有效。“作为领导，他的成功并不在于他每天在做什么，而在于团队的出色表现‘反射’给他的荣耀。他不能在总想着‘我怎样才能与众不同’，而应想着‘怎样才能让下属把工作做得更好’。”所以，领导活动就是两个步骤：首先，积极指导你的下属；再次，深入关心他们。只有团队成功了，才能体现出领导的水平和能力。

领导者的行为特征也是领导是否有能力的表现。韦尔奇认为，领导者应具有以下行为特征：(1)极其旺盛的精力；(2)能够激励他人；(3)敏锐、深刻的洞察力；(4)执行能力；(5)激情。

“群策群力”(Work-ort)

韦尔奇强调，CEO应该能让每一位员工投入到工作中来，让员工把他们的智慧贡献给企业。不仅要用他们的体力劳动，还要用他们的脑力劳动，为企业的进步发挥作用。他提出，要做到这点，首先需要善于接受每个员工、每个部门提出的想法，为企业发展注入活力和生机；其次要大肆宣传这些想法，让员工感到自己被重视，鼓舞他们的工作积极性。

韦尔奇发现，在克罗顿培训基地，学员们能打开心扉，直抒胸臆，针砭企业，无所顾忌。然而在工作中却很少能这样，究其原因，是因为在课堂上没有谁能决定学员们的升迁，学员的利益不会因为坦言而受到影响。于是，他下决心把这种做法移植到公司运行中，提出了“群策群力”计划。

该计划的做法是，针对经营中的问题和大家关心的事项，举行群策群力会议。开场白归经理，可以提出一个重要议题或安排一下会议日程，然后经理离场，让员工在没有老板的情况下畅所欲言。会议可以聘请外部教授专家启发和引导讨论，他们听员工的谈话不会别有所图，员工能没有压力而轻松交流，进而拉出问题清单，展开辩论。这种会议可以持续两三天，最后经理回来听取讨论结果。

倾听意见说起来容易做起来难，为了使“群策群力”不流于形式，韦尔奇要求，经理在会议结束时，要认真对待每一项意见，当场给予是或否明确答复的数量不能少于75％，剩余不能当场答复的问题则约定答复时限，任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。这样，员工可以看到自己的想法是如何变成现实的，这对消除官僚主义起着巨大的作用。

深潜

所谓“深潜”，是指公司领导人抛开自己的身份职位，走出办公室，选择一个具体问题，深入到基层与员工们进行商议，以求问题的解决。

“深潜”不是越俎代庖，不是越级管理。更不是干预下属工作。韦尔奇的“深潜”是帮助下属，反过来能够对中层提出更切合实际的要求。“深潜”不仅可以为解决相关问题提供必要的资源和支持，而且还能在精神上鼓舞士气。

领导的准则

韦尔奇认为，领导应当遵循以下准则：

1.帮助员工，坚持不懈地提升自己的团队。这就需要对员工有准确的评估，让合适的人做合适的工作；为下属工作提供指导和帮助；鼓励、关心、赏识、赞扬员工。

2.让员工拥抱公司的梦想，并促进梦想的实现。领导人必须把组织的使命传达给员工，同时，为了让员工相信领导者对实现企业梦想的支持以及关注程度，就必须在员工的薪水、奖金或者其他激励措施中兑现。“梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活”。

3.向员工传递积极的活力和乐观精神。领导者的言行举止直接影响着组织气氛。在任何团队中，上层人士的作风会感染每个人。一个朝气蓬勃的经理，自然能带出一个散发着进取、向上精神的团队；相反，一个悲观阴沉的经理，手下肯定也会死气沉沉。“作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。”

4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。故作威严只会失去信赖。当领导人表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了。作为领导者，应该赏罚分明，以身作则，不文过饰非，不贪功诿过。领导人千万不要把自己当成个“人物”，没有团队和下属，你什么都不是。

5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。领导人要尊重现实，对整个组织负责，不要当好好先生，你不是为了拉选票，不需要讨好每个人。尤其要重视直觉，该说“不”时不能犹豫。

6.以好奇心、甚至以怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。领导者角色应该是“最无用”的，其任务不过是提问、追问、再追问。这种提问和质疑，不是打退堂鼓，而是吹进军号，即以提问的方式来促进业务的发展。这种提问要能激起员工的行动。“如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工相应的行动，那将依然没有价值可言”。

7.敢于承担风险，勤奋学习，做出表率。领导者要把学习作为自己以及组织的信仰，千万不能因循守旧，尤其是要从自身的错误中学习。为了学习，不妨把自己在工作中的失误和偏差摆在员工面前公开谈论。“实际上，你越是幽默一点、无忧无虑一点，就越能够从中吸取教训。”

8.懂得庆祝。组织需要活力，员工需要士气，领导人要善于进行庆祝。冠军没有香槟酒是不可想象的。“无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。”

变革

工作是下属做的，而变革是领导人发动的。韦尔奇认为，要进行成功的变革，需要遵守四条准则。

1.确立目标。无目标就难以变革，难以凝聚力量，也无从对变革的效果进行评估。“为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。”韦尔奇强调，变革往往会淹没在官僚习气中。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。而且这会形成恶性循环，如果以前有多次流产的变革，部下就会把你的变革动员看作一种过几天就自然消失的过敏症。所以，领导变革必须远离空洞的口号，立足于坚实的行动。

2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。领导人必须从人员和组织权力上保证变革的成功，始终不渝地支持变革者，成为他们的坚强后盾。

3.清理反抗变革者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。变革必有反对者，要想保证变革成功，必须请他们走人，尤其是对老资格和突出技能的反对者不能手软。若留任反抗者，就是自己给变革制造障碍。

《卡特教练》领导学影评 篇4

这部片子是根据高中篮球队教练肯·卡特的真实故事改编而成的。

1999年的1月4日，篮球教练肯•卡特(塞缪尔•L•杰克逊 饰)的名字登上了《纽约时报》，原因倒不是他所率领的里士满高中球队所创下的气势如虹的比赛成绩，而是他做出的一个决定：暂时关闭训练馆，所有队员到图书馆复习功课，学分达标方可恢复训练。除了队员家长的愤怒目光，卡特还需直面来自校方领导的反对，高失业率使得人们饱偿贫困和生活的重压。尽管卡特为此承受了很大的压力：学生家长的指责、校方领导的不理解、孩子们的抵触情绪，但卡特依然坚持自己的观念.在这所高中，通常只有50%的学生可以毕业，而在这些能毕业的学生中，只有6%的孩子可以考上大学。而那些黑人孩子，毕业后没多久，将会有三分之一的人走进监狱。在卡特看来，赢得比赛固然重要，但保证队员的文化课成绩，为他们确定一个选择更为充分的未来同样重要。

在卡特的教学词典里，作为一名高中篮球队员，需要的不仅仅是技术、毅力、纪律和团队精神，足够的学分成为了开展训练的必要条件。他想用自身的经历与经验告诉被自己一手扶上胜利征程的队员们：是学校的教育塑造并指引自己走上了正确的人生之路，而不仅仅是篮球比赛。

用领导学观点分析有以下几点：

其一，没有不好的球员，只有糟糕的团队领导。

这是部关于团队建设的好影片，好题材。同样是瑞奇蒙高中篮球队，同样是一帮队员，经过一年多的训练比赛却获得如此优异成绩，令人刮目相看，到底是什么原因呢？团队成员没有变，团队领导教练变了，训练方法、策略，管理方法变了，导致出现不同的结果和绩效。笔者坚信没有不好的员工，只有糟糕的管理者。古语说的好：兵随将转，无不可用之人。人是要你用的，你可以不知道下属的短处，但你必须知道下属的长处。用下属的长处，扬长避短，发挥他的长处优势，挖掘他的潜能，使其创造价值最大化就是成功的管理者。

其二，要会树立权威。

作为卡特教练他做到了以下几点树立了属于自己的威信

一是树立自己专业权威，摆出自己以前的战绩，拦截、强攻、投球等都是破记录的，有多年执教经验和篮球教练阅历；

二是通过制定严格制度，来规范约束员工行为，使其进入自己规则当中，服

从自己安排领导；

三是关心员工成长，站在员工角度考虑问题，不仅篮球比赛成绩要好，要树立高目标和理想，学习成绩也要好，要考上大学，获得大发展，而不仅仅满足于目前现状，学会俘获员工的心灵，使大家心服诚服。

这支球队不愧是之问题球队，他们彼此不相互尊重，不知道该如何进行尊重。过去的老教练总是要在大街上到处去寻找自己的球员去哪了，然后把他们一个一个的带会到体育馆进行训练。而卡特任教的第一天，就有克鲁滋等人给他下马威。虽然卡特教练的纪录还悬挂在那体育馆的墙上，但是球员总是那么的有挑战权威的个性。结果，克鲁滋被请出了体育馆。上赛季的3个主要得分手离开了，因为卡特的合同。这时候，卡特只给了球员一个回答：“这个赛季将会有新的得分手。等你们的身体素质达到了可以让我来教的水平的时候，我再来教大家打球。”相同的现象在企业里也不难看到，很多企业的员工，认为企业没有我不能生存，没有我不能发展，其他的员工也有这么种观念的时候，一个再好的企业也会被打垮。篮球队不是个人的比赛，他是团队的比赛。当一个团队的领导没有办法控制着团队的时候，那他又从何去谈管理呢。当卡特在称呼队员是“先生”的时候，也同样给了他们的队员尊重。

其三，要会抓重点，并讲究策略。

卡特是打篮球的内行，专家里手。进入瑞奇蒙篮球队前，先看了他们的一场比赛，就发现了他们的弱点，然后就手后，有针对性的在速度、拦截等策略进行训练，并设定出很多代号，黛娜等暗语，一旦说出所有球队成语都知道什么意思并及时转换，更能机动灵活取得积极主动。知道团队中问题症结所在，采取针对性战术战略，抓工作重心重点，有的放矢，同时策略灵活，方法科学、对头是最重要的，要善于发现问题实质和核心，知道什么时候一对一培训，手把手教，什么时候一对多培训，集中起来看录像，研究对策，共同训练。善于“抓蛇的七寸”，抓关键所在，采取恰当策略，得到事半功倍效果。

其四，要学会制定“游戏规则”。

卡特任教当日就让大家签署一份协约，每个人都必须遵守，做不到者退出，包括文化成绩各门课都得到2.5分以上，听课时必须坐在第一排，不准逃课等，下午3点开始训练，2：55就算迟到。所有团队成员必须执行。里面包含两方面意思，一是灌输了卡特教练“德、智、体、美、劳”全面发展的观点，不仅篮球要打的好，学习成绩各方面也要好，为每个人进入大学奠定好的基础，二是要每个队员树立理想，不能“为打球而打球”，为打球把很多事都耽误了，强调个人健康成长进步，有更高的目标和追求。最后，无论遇到多大阻力，也要坚持下去，直至最后实现目标，同时达到大家理解与支持。

其五，要会处理问题员工。

团队中总会有些问题员工或“刺头”员工，不“合群”，不认同团队游戏规则或不从管理，那么，对他们只有清楚出去，离开球队，准从球队价值观和游戏规则，不服从管者走开。当然，“浪子回头金不换”，有回心转意者可以考虑归队，但必须接受惩罚，严格管理，重要给大家看，要为自己所作所为付出代价，要会选择，要会为选择承担责任。否则，团队没有章法和纪律，将变得松散，成为没有纪律，没有战斗力的一盘散沙，有好的约束才会有战斗力，战无不胜，而不是松松夸夸，吊儿郎当。是坚强的团队，而不是一帮乌合之众。

其六，严格管理，管理无情，领导有情。

作为一个团队领导一定要严格要求团队成员，按照团队既定制度规则来行事，不能松懈懒散，“严师才能出高徒”。管理无情，领导有情。按照规则，不折不扣严格执行，严把每一道工序；领导有情是为大家着想，共同带领大家去实现梦想，关心团队成员发展，不仅仅是技能，更重要是德行，精神，把整个团队成员打造成为一个对社会有用的人，综合平和发展，实现团队最终目标。其七，领导要会坚持。

团队领导必须有自己一套理念和东西，坚定自己的目标和信念，遇到阻力也不会放弃和退缩。当卡特看到有几名学员成绩低与协议时，宣布封馆，得到很多球员、家长和社会各界质疑反对。有晚上砸玻璃的，有唾口水侮辱的，有来自校长、校董事会、社区及新闻界各个方面压力，但卡特教练仍然坚持自己的决定和观点，最后校董事会进行听证会，举手表决决定开馆训练，卡特教练选择辞职，但受到球队成员全部理解和支持，在篮球场摆开学习桌开始补习功课，有几位老师专职辅导，最终取得好的学习成绩，大家又重新回到球馆开始训练比赛，临终和全州第一名圣西蓝队比赛时一直到68:67领先，最后一秒钟被对方一一分之差获第二名，尽管这样仍受到大家热烈鼓励和欢迎，从倒数第几名，到正数第二名，其间的艰辛只有队员自己最清楚。

下面是本片最让我印象深刻的一段话，值得我细细品味。

“你心中最怕的是什么？怕别人看不起？”

“我们最怕的不是别人看不起我们，而是我们的前途无量，我们真正怕的是我们的光明的一面，不是我们阴暗的一面，随波逐流者一世徒劳，没有努力就不会有成就，你身边的人也会因此为你自豪，我们都是前途无量，不光是我们，所有人都一样，让我们发挥潜能，我们身边的人自然而然也会效仿，让我们自己从恐惧中解脱出来，我们的行为也能让他人解脱。”

领导力教练读后感 篇5

案例一:关键问题之心得

领导力教练中的案例一关键问题基本咨询技巧，主要讲述的是：最好的问题是，我应该问什么，专家在不清楚情况之前是不能回答问题的，为了了解客户对自己情况的理解，专家提了一个关键问题，也就是专家知道客户目前无法回答的问题。

自己的心得主要有两点：

第一、问题分析与改进措施的制定：当所承担的工作职责或战略业务指标完成情况与目标存在差异时，不能凭主观意识分析存在的问题；而要静下心来思考，并结合过程结果和数据分析，利用2:8法则找到真实、主要的原因。在制定整改措施时，不能凭自己一人之思想进行定夺，而应组织员工一起进行讨论分析，找出最有效的改进措施。

韦尔奇教练的领导艺术 篇6

冯国灿 mcsfgc@mail.sysu.edu.cn 王其如 mcswqr@mail.sysu.edu.cn 姜正禄 mcsjzl@mail.sysu.edu.cn 关彦辉 guanyh@mail.sysu.edu.cn 李艳会 liyanhui@mail.sysu.cu.cn 蔡敬衡 caijheng@mail.sysu.edu.cn 姜小龙 mcsjxl@mail.sysu.edu.cn 黎培兴 lnslpx@mail.sysu.edu.cn 张家军 zhjiajun@mail.sysu.edu.cn 张庆辉 zhqh2008@gmail.com 罗志宏 luozhh@mail.sysu.edu.cn 范筑军 fanzhj@mail.sysu.edu.cn

其他推荐教练名单：

张军 issai@mail.sysu.edu.cn 包芸 stsby@mail.sysu.edu.cn 黄建亮 stshjl@mail.sysu.edu.cn 王学钦 wangxq88@mail.sysu.edu.cn

教练型领导的管理风格 篇7

一一、教练型领导应有的基本信念

要做好教练型领导, 首先应具有以下基本的信念和假设: (1) 每一个员工都是独一无二的个体, 没有任何一套模式可以适用于所有的人。不要把自己固有已有的观念强加给当事人, 要相信当事人并不存在“问题”, 只是需要教练支持其看得更清而已。 (2) 每一个员工都会为自己做出最好的选择。任何人都无权支配其他人的人生, 亦无权替别人做决定。教练要让当事人清楚地知道别人的方法与答案如同别人的鞋子, 适合于别人, 未必会适合于自己。教练要相信当事人有能力做得更好, 所做的决定亦最适于他本人。教练所做的工作只是支持当事人看到各种各样的可能性, 教练所做的只是在不带有任何演绎、判断、加工的情况下, 引导当事人看到更多的事实。 (3) 每一个员工都有充足的智慧。每个人都曾经有过又成功又快乐的经验。同理, 每个人都已具备了使自己又成功又快乐的能力。教练的工作就是引发出当事人原本具有的智慧, 支持他们实现自己的目标, 过上又成功又快乐的生活。 (4) 被领导者才是本领域的专家。这一点在技术创新型企业中更为显著。对知识员工而言, 一个人如果有能力制造问题, 就一定有能力解决问题。答案就在问题中, 解铃还须系铃人。教练型领导最好的方法就是以旁观者的身份, 从中立、客观的角度问当事人更多的问题, 启发当事人思考得更多、看到更多。当事人自然会找到答案, 这个答案一定是最适于当事人自己的。

二二、教练型领导的主要特质

1.自信和果断。指自尊、决断力和对自己能力的信心, 教练型领导更愿意自己做出决定, 对其决定负责。

2.较高的成就欲。一个有追求卓越的渴望、通晓下属的任务, 且有着高度支持行为和指导行为的教练型领导对个人成绩、团队成绩和下属明确其任务尤其有着有利的影响。我们可以想象, 熟悉下属的任务、关心下属并表现出对优秀成绩的强烈渴望的领导者在指导下属时会是多么有效。

3.正直。成功的教练指导关系由三个相互依赖的元素构成:信任、尊重、表达自由。

4.权力的社会化需要。领导对权力的社会化需要是帮助教练型领导有效地运用、参与领导行为的另一特征。大多数教练对权力有着相当高的社会化需要。这是一种强烈的想要建立对他人影响的愿望。在这个过程中, 他们帮助下属成为独立的工作者以支持他们实现目标。社会化的权力需要使领导喜欢通过指导和发展下属去形成他们对环境的影响, 最优秀的教练要培养下属的自我管理技能, 培养下属自觉和自知的能力, 以便进行自我纠正, 其最终目标是让教练自己可有可无。

5.高自我监控。自我监控这一人格特质指的是根据外部情境因素调整自己行为的个体能力。高自我监控者对环境十分敏感, 可以更好地认知和分析周围环境, 在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性, 他们更关注他人的活动, 这些领导者从其他人的反馈那里学习, 并逐步了解了他们的行为是如何影响他人的。

6.移情理解力和社会洞察力。领导者善于理解下属关于重大事件的态度、动机和需要, 能够认识到下属的兴趣、目标和价值观。这种移情理解力和洞察力常常源于教练型领导运用参与领导行为解决问题的情境经验。他们运用理解来加强合作、推动讨论, 在下属之间建立和谐的关系, 通过参与型的讨论使下属追求集体的目标。

三三、教练型领导的管理艺术

1.为员工和团队制定宏伟目标。教练式领导最伟大的特征, 是不断追求卓越。他们的最终目的不仅是赢得比赛, 就像伟大的企业家不以利润为目的, 而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼曾说:他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯路隆巴迪则经常说:他相信人能够摘到星星。为调动每一名成员的激情, 教练式领导要为工作团队设定激动人心的目标。目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式。很多深谙此道的教练式领导者都认为, 目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质:一个是主动达成甚至超越目标的自我要求;另外能够创造一个环境, 促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

2.最大限度地激发员工的潜能。企业教练是一个调适性领导的角色。教练的过程就是调适性领导的过程。所谓调适性领导就是应对急剧变化的环境, 现代领导者通过均衡有效的调节方式, 诱发企业和员工能够适应变化并不断提升自我, 促进企业组织系统发展的一种领导方式。教练不知道答案 (甚至知道也不主张告诉被教练者) , 教练激励并挑战对方自己找到答案。在诺基亚, 公司一直倡导一个经理就是一个教练他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好, 不是“叫”他们做事情, 而是“教”他们做事情。这就需要不断激发员工自身的潜能。激发潜能的过程就是最大限度打开可能性去实现创新的过程。很多时候, 个人或企业的障碍在于不知道自己真正的目标是什么, 自己现在的位置在哪里, 对手是谁, 在进行一场什么样的比赛。企业教练通过理清目标与现状、通过挖掘工作的价值去激发员工的创造的原动力, 在远景与现状之间产生的创造性扩张力。优秀的教练评估某一形势, 分析存在的缺陷的管理行为以及提高自己的培训技巧时, 他们知道提出什么样的问题。同样, 他们借助不同方式的技巧帮助每一个员工改进存在缺陷的管理能力。为了能够更清楚地了解问题, 很重要的一点是观察存在问题的员工与其所处的动态环境。问题的中心当然是这个员工存在缺陷的管理行为, 但是行为不可能在真空的环境下发生。因此, 你要分析很重要的一部分是对象行为对于企业其他人的影响。了解对象行为所处环境的系统步骤是随时问一下:谁?什么?何时?何地以及怎样?为什么?

韦尔奇教练的领导艺术 篇8

河北中康韦尔环境科技有限公司成立于2012年，致力于大气污染监测预警系统研发和公共场所环境空气质量监测与治理。中康韦尔携手IBM对美国污染监测防治先进技术和管理经验进行总结和创新，共同打造了国际领先的“智慧环保监测预报决策支持平台”。从2012年开始，“中康韦尔”与IBM公司紧密衔接，并相继同中科院、清华大学、美国 RGF 公司建立了战略合作关系，共同成立科研团队，开展了对于大气环境监测、调查和数据的收集、分析与评估工作;全面实施“智慧环保监测预报决策支持平台”的项目研发。截至 2015 年 1月 17 日，中康韦尔已申报各类专利 83 项，其中实用型专利 59 项，发明专利 19 项，外观专利 5 项。

陈龙向调研组成员介绍了中康韦尔自成立以来的发展历程，同时详细展示了由中康韦尔自主研发的天坤系统，并介绍了天坤系统的各项功能，“天坤系统现可实现对未来3～7天雾霾情况的精准预测，并作出实时分析。”陈龙演示了可对污染企业拍摄，并可将画面实时传输到系统中的无人机，“如发现污染企业，可随时调动无人机进行空中拍摄。”

据陈龙介绍，中康韦尔预计2016年6月在“新三板”上市。中国科协领导在听完工作汇报后，对中康韦尔的发展目标表示认可，同时对其工作给予了充分的肯定。

韦尔奇教练的领导艺术 篇9

下面是一篇《杰克・韦尔奇的53个管理秘诀读后感》，谈谈读后感的想法，请参考阅读;

一、

一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。

当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论著作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。

黑格尔说得好――理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克・韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体的、基本的、概括感受。

二、

我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知?哪个不晓?其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。

韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说――我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快走向繁荣稳定之局面，出现了中国历史上第一次大兴盛的景象，即“文景之治”。不过，我们需要注意的是，所谓“无为而治”，那也不是全部不管，该管还是要管的，只不过是不刻意地施行一些人为的东西吧了，更进一步放手给人民自己去创造创新。那“无为”，是有条件的、有程度的、讲策略的。

韦尔奇在第六条秘诀中提出：在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见。这更不新鲜。中国古代许多著名人物都有这样的观点，如曹操提出了“唯才是举”的口号，就与韦尔奇是完全同样的理念。曹操正是由于重视人才，又打破等级门户与辈分选人用人，所以才能迅速发展自己的势力，成为东汉末年诸多军阀中最大的一支，并最终统一了北方;而清代大诗人龚自珍那句名诗“我劝天重抖擞，不拘一格降人才”，大家不都是耳熟能详吗?“不拘一格”是什么意思?那就是打破门户、等级与辈分之见嘛!

再比如，我所熟悉的一家公司，早就提出了“守法、诚信、公正、科学”的宗旨;“以人为本、协调高效‘的管理理念;恪守”真诚优质、满意超值、信誉第一、客户至上“的服务理念;大力弘扬“爱岗敬业、精益求精、开拓进取、追求卓越”的企业精神。我个人认为，这些理念与精神，在某种意义上说，与韦尔奇先生的一些理念或秘诀有相通之处。我这样说，并不表明我们就高于人家，更不表明我们不需要去认真学习人家的理念。我只是想说明一点：人类自身在向着高层次发展的征途中，许多先进的东西，特别是一些想法，往往可能、也可以是不谋而合的，只是我们可能没有如同韦尔奇那样,更善于将理念与实际完美地结合起来。

三、

现在我想就――制度、管理、用人三个方面，具体谈点我学习韦尔奇理念之后的感想。

制度的建设，我认为是最为重要的大事。过去我们国家许多问题的出现，许多事情办不好，根本的问题还是没有好的制度，只是凭靠个人的意志、靠领导人的兴趣与爱好去支配一个部门或一个单位，或许有时能好一点，但绝保证不了长久稳定的发展态势。只有建立建全符合实际的、科学的各项规章制度，并严格按制度办事，才有可能推动各项事业的开展，并取得持久的成就。就一些单位而言，他们曾经制定了各种各样的管理制度，并在实际中正确有效地去推行，但是面对着日益激烈竞争的新形势、新情况，我觉得还应当也必须根据变化了的情况而不断地修改完善一些规章制度，尤其是面对市场的争夺惨烈，更应注意一些细节方面的事情，让管理体制更为现实更为理性更为科学更为实用，也更能为每一个员工所熟悉所接受。

但是，有了好的制度，并不能保障就能有好的效益。制度是人制定的，那也是死东西，如果只是用心地弄出了许多规章制度，摆放在那里，束之高阁，再无认真去抓落实，那也是没有用的。我们决不能只满足写在纸上、说在嘴上的条条框框，关键还要狠抓管理。管理必须到家到位，按制度办事，并能根据科学的制度去灵活运用管理手段，才是具有现代意义的管理者应当通晓的事情。

而管理，关键的关键又是人的管理，这就涉及到人的素质与用什么样的人的问题了。所以制度、管理与用人，这三者是相互依存的、缺一不可的。核心还是人的问题。只有将德才兼备的人才选拔出来，并大胆使用，才有可保证事业健康向前推进。

韦尔奇先生在他的53条秘诀中，有许多条是关于选人与用人的。他有自己的标准，而这些标准也可以说对于我们都是适用的，那是普世之标准。除了上面提到了“在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见”外，他又提出了“让合适的`人做合适的事”、“用人的标准首先就是坚持诚信”、“选拔和雇用最优秀的人才”、“富有激情是选人的主要标准”等多条要求。

那么，怎么才能选到优秀人才?如何做到“让合适的人做合适的事”?你用什么样的方式来搞清你的员工是有诚信的?你怎样才能判断出一个人是富有激情的?我觉得这首先还要看领导的水平。一个领导，特别是主要领导，若要员工富有激情，那首先自己必须是一个激情如火、充满着斗志与永不服输精神的人;想要求员工讲诚信，那自己必须言必行，信必果，是一个让人放心、信赖的人，是一棵坚定站立于风暴中而绝不动摇的大树。

韦尔奇带领他的团队、他的企业取得惊人的业绩，他又总结出这么多理论或理念性的秘诀来，我觉得他本人就是一个最优秀的人才，就是一个诚信的人、富有激情的人、一个善于团结别人、启迪别人的人，一个总是员工主心骨的人，是一个最具人格魅力的人。假若不是这样的话，那么他即使有最优秀的理念，也不可能取得成功。

四、

我在前面曾说过，人类在理想的追求与理论的创新上，往往是不谋而和的;也说过，韦尔奇的这些所谓的秘诀其实也谈不上是什么真正的秘诀，因为中国古而有之。毛泽东一天军校没上，也没看过德国最著名军事理论家克劳塞维茨的大作《战争论》，但这并不妨碍他成为一代军事天才，因为他从《孙子兵法》中，从中国古代的战争中，从自己带兵打仗的实践中，总结出许多有针对性的、合乎中国革命实际的军事思想。同理，韦尔奇的管理理念，固然先进，我们也应当虚心学习，但我认为，我们要将自己的事情做好，也绝对不应本本主义与教条主义地模仿。

一切都在变化中，请记住古希腊伟大哲学家赫拉克利特的名言――人不可能第二次踏进同一条河里，因为河水是不断流动的。