工程部职责及绩效考核

工程部职责及绩效考核（共10篇）

工程部职责及绩效考核 篇1

项目经理定义

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

……………………

项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告(5或10个工作日)，监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

项目考评周期建议以2周（10工作日为宜）

工程部职责及绩效考核 篇2

一、确定实习教学工作产出

确定工作产出, 主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品, 也可以是某种作为结果的状态。

确定工作产出的原则: (1) 增值产出原则, 即工作必须与组织目标一致, 即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出; (2) 客户导向的原则, 凡是被评估者的工作产出输出的对象, 无论是组织外部还是内部的都构成客户, 定义工作产出需要从客户的需求出发; (3) 结果优先原则, 工作产出应尽量为某项活动的结果, 实在难以界定, 就采用过程中的关键行为。

根据以上原则, 首先对实习教学部的年度工作目标进行分析, 确定实习教学部门的主要产出为: (1) 全员政治素质的提高; (2) 学生实习成绩优良率; (3) 职业技能、教学水平的提高; (4) 实习指导技能的改进; (5) 管理干部的管理能力的提高; (6) 优秀管理、科技人才的数量增加; (7) 各项实习教学工作的顺利开展; (8) 实习教学费用的合理使用。

二、建立评估指标和标准

在确定了教学产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项教学产出, 从那些方面评估各项教学产出。通常, 我们可以从数量、质量、成本和时限四个方面对教学产出进行评估。在建立绩效指标时, 我们要回答以下几个问题: (1) 在评估教学产出时, 我们关心什么?是数量、质量、成本还是时限; (2) 我们怎么来衡量这些教学产出的数量、质量、成本和时限; (3) 是否存在我们可以追踪的数量或百分比?如果存在, 就把它们列出来; (4) 如果没有数量化的指标来评估教学产出, 那么谁可以评估教学结果完成得好不好呢?

对于岗位的评估指标和标准, 我们按照关键绩效指标的制定原则和目标责任的具体要求, 分别针对每个岗位的每个产出进行逐项分析, 然后合并同类项, 最后整理出岗位的考核指标和标准。各项考核指标与标准见下表。

“各实习教学项目的顺利开展”这一产出可以转化成1-5项产出的结果, 符合关键绩效指标制定的原则。

根据对目标的要求, 我们将实习教学业绩指标分为四类:目标数量、目标质量、目标时限和成本节约。目标数量在这里即工程训练中心的举办学习班的期数、各类实习教学班的数量等指标;目标质量即管理者胜任力、学生实习技能的提高、成果、考试合格率等指标;目标时限即对实习教学计划书及时上交、各项目标按时完成等指标。

三、各项指标的证据来源

按照教学业绩的主要内容, 我们将指标的证据来源分为三部分:人事记录、实习教学效果评估记录及其他记录。

四、考核结果的应用

绩效考核结果主要运用于以下几个方面:作为绩效改进与制定实习教学计划的主要依据;作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据, 与薪酬制度接轨;作为职位等级晋升 (降) 和岗位调整的依据;记入实习指导教师发展档案, 为制定实习指导教师职业生涯发展规划提供依据。

(一) 绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导, 帮助以及必要的实习教学, 并予以跟踪检查。

(二) 奖金分配

依据绩效考核A结果, 按照对应的系数领取年终奖金。考核得分与绩效系数换算见下表。

(三) 任、免职

考核B结果作为任免职决策的依据。对于年度绩效评估结果得分在70以下的管理干部者, 则在下一绩效期开始前被免去当前职务, 级别降一级, 工资、福利等级也做相应调整。非管理人员的考核得分低于60分的, 除按制度规定降低其职位工资等级外, 还应酌情给予调离原教学岗位, 参加学校人事处的学习, 经学习考试合格后方可重新上岗, 在下一次绩效考核中结果仍不足60分的实习指导教师, 予以解除工程训练中心劳动关系。

(四) 实习指导教师发展档案

各级管理者应将实习指导教师历次评估结果记入实习指导教师发展档案, 作为实习指导教师培A发展的依据, 人力资源部有责任依据学校目前的实习指导教师状况, 从绩效考核中获取实习教学需求信息, 制定有针对性的实习教学计划, 编写或修改长、短期实习教学计划表。对于绩效不足者要编写专门的绩效实习教学表。

参考文献

工程部职责及绩效考核 篇3

关键词：施工；企业；绩效考核；问题；对策

现在越来越多的工程施工企业意识到绩效考核是提高企业和员工绩效的有效手段，它的作用在施工企业的发展中变得越来越重要。合理地进行绩效考核，不仅能够成功地提高员工的工作绩效，同样也可以为企业人力资源管理决策提供依据，例如，员工的职务调整、奖惩及培训等。通过绩效考核可以确保员工能够在一个相对公平竞争的工作氛围下工作，从而提高施工企业的工作效率，增强企业的竞争能力。所以，如何建立健全企业的绩效考核方案，真正起到激励员工的作用，最终实现企业的经营目标，就成为工程施工企业关心的一个重要问题。

1 关于绩效考核的相关概念

1.1 绩效。绩效同时也被称为业绩，它反映了人们从事过某一活动后所产生的效果。员工的绩效指的是员工在一定时间段内所承担的一定量的工作，和完成这些工作后的质量。即员工完成既定工作后达成的结果，也可以理解为团队成员为团队发展贡献的价值。在一个企业中，通常将员工的绩效分为，完成工作的数量质量、投入的成本以及对企业做出的额外贡献等。所以我们可以这样说，绩效是一个企业在一定的时期内希望一个员工工作达到的程度。

1.2 绩效考核。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

2 工程施工企业绩效考核中存在的主要问题

工程施工企业目前一直沿用事业单位的老一套的考核方法。绩效考核的维度，主要从“德”“勤”“能”“绩”四个方面进行考核，迄今为止都没有建立一套符合市场经济竞争规律的绩效考核方案。由于工程施工企业的绩效考核缺乏针对性和操作性，绩效考核流于形式，导致员工工作的积极性不高，内部的管理出现了极大的问题。主要体现在以下几个方面。

2.1 绩效考核的目标与公司的发展战略脱节。工程施工企业发展战略实施需要绩效考核的积极配合才能得以实现。企业领导和员工对绩效管理的理解不深刻，没有认识到绩效考核的目的是提高员工的素质和使企业发展壮大。由于工程施工企业的管理主要是粗放式管理，虽制定了绩效考核目标，但大多数只是摆设，并没有落实到行动上。在绩效考核的实际操作中也发现，部门和员工的绩效考核结果一般都很好，但是企业的整体绩效却不高。分析原因是在绩效考核的目标出现了问题，企业的每个部门和员工的绩效目标不是从企业的发展战略出发，进行逐层分解得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，绩效考核没有与公司发展战略的实现联系起来。

2.2 对绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业的员工在进行绩效考核时基本上是流于形式和当作完成上级领导交办的任务，认为绩效考核就是到了一定的时候进行填表和进行考核工作，其结果只是可能会对绩效工资有影响。同时企业的部分领导认为考核是迫使员工更好、更努力工作的方法，绩效考核的目的寻找到员工的过错，通过扣员工的工资，可以达到减少员工在工作中失误的目的。工程施工企业的部分领导还认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由负责人力资源的部门来做，下达了关于实施绩效考核的方案后，剩下的工作就应该全部交给负责人力资源的部门，与其他部门就没有关系了。由于，企业领导和员工的认识的片面性，不能系统的看待绩效考核，绩效考核在日常管理中的效果和作用不能得到发挥。

2.3 在绩效考核的过程中存在主观性和片面性。工程施工企业在实施绩效考核的过程中，考核结果往往因为人为因素的影响而产生偏差。有些领导在进行绩效考核的时候，往往以自己的经验或好恶作为标准来评价下属。绩效考核的正确性会因晕轮效应误差、感情效应误差、暗示效应误差、偏见误差等而受到影响。在绩效考核中，往往掺杂着过多的人为因素，考核者以个人的主观感觉为主，将客观的标准主观化，并存在着以偏概全的现象，对此人有意见，便给予较低的评价，而对于喜欢的人则给较高的评价。考核中存在片面性与主观性，影响了考核的可信度。企业在绩效考核时，没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法。如行政管理人员、财务人员、工程技术人员等，他们由于岗位不同、工作内容、工作性质都不同，对他们的考核周期、考核指标没有进行区别对待，导致影响了他们工作的积极性，达不到预期的考核效果。

2.4 绩效考核指标的设计不合理、不科学。工程施工企业绩效考核的现状是岗位职责模糊不清，缺乏科学合理的工作说明书，以致绩效考核指标设计困难重重，问题频出。在进行绩效考核的指标设计时，对具有代表性的问题的定性指标多、定性评价多，但缺乏切实可行的定量指标。企业在对绩效考核指标设计时，考核者与被考核者之间未进行充分的沟通，未明确绩效指标、工作目标及相应的权重。只有通过工作分析、岗位职责的界定才能科学的制定出适合本企业的绩效考核指标。目前工程施工企业制定的工作职责和工作目标主要是个别领导和部门经理进行商量后定下的。由于采用了不科学、不合理的绩效考核指标，考核结果很难使被考核者感到信服。

2.5 在績效考核的实施过程中缺乏有效的沟通。工程施工企业为使绩效考核更具有权威性，所以更多强调考核的强制力，在企业内部没有形成对绩效考核的统一认识，更多的认识只是停留在管理层面。在考核的过程中负责考核的部门并没有与员工进行充分沟通，也未详细的阐述绩效考核的目的、重要性、意图。绩效考核的结果也没有及时反馈到员工那里，员工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，对现在的工作还需要在哪些方面进行提高。这样的考核方式不利于员工工作方式的改进和工作能力的提高。

2.6 绩效考核的结果没有与其他人力资源管理模块结合。工程施工企业的管理者没有认真考虑和分析绩效考核的结果，没有对绩效考核的结果加以合理利用。同时企业没有将绩效考核的结果应用到其他人力资源管理的模块上去，具体来说就是没有与员工的薪酬、培训、职业生涯规划等相结合。在这种情况下，员工逐渐的表现出了消极怠工的情绪。由于考核的结果只是对员工工作近况的一种反映和描述，并没有与员工的切身利益和员工的自身发展相结合，使绩效考核无法发挥作用。

3 工程施工企业绩效考核存在问题的解决对策

3.1 绩效考核目标与公司发展战略结合。工程施工企业必须要建立明确的发展战略目标，这样才能将企业的目标进一步划分为部门的目标，再进一步划分为员工自身的工作目标，就可以建立一个由上而下的保障企业战略发展目标实现的体制。在绩效考核过程中要将这些工作目标和关键指标进行对比才能有效的发挥绩效考核的作用。

3.2 纠正绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业只有通过对员工进行绩效考核，使得员工明白自己所在岗位的工作标准、工作目标，这样就能让员工明确的知道自己在这段时期内要做什么，应该怎么做，才能达到工作标准实现工作的目标，要将企业的整个发展目标分配到各个部门，形成部门目标，然后对部门的目标进行再次分配让其成为员工具体的工作目标，并积极地引导企业员工将工作目标与自身的发展目标有效的结合起来，这样才能有效的调动他们的积极性和对工作的热情。故此，只有员工实现了自己的工作目标，部门的目标才能完成，部门将部门目标完成后，企业的目标才能完成，在这个过程中可以让员工充分的实现自身价值。所以工程施工企业在制定考核标准和指标时可以将这个目标作为依据。

3.3 绩效考核的过程中注意客观性和公正性。工程施工企业将公平公正原则贯穿于绩效考核的整个过程当中的各个环节。而且在制定绩效考核的各种制度时，为了避免绩效考核制度的制定人受自身主观因素的限制必须将绩效考核的相关制度文件进行公开，给企业员工营造一个能够有效竞争的环境。在落实开放性原则时，上下级通过直接对话，尽量做到面对面的交流，了解员工的真实想法和要求。同时要在绩效考核管理体系中设立反馈、申诉等机制。

3.4 绩效考核指标的设计要合理、科学。总的要求就是把企业的目标分解成部门目标，对部门的目标再进行进一步的分解到员工个人，使之成为员工个人的目标，然后再从不同的角度对员工的目标进行分析，通过考核员工对工作指标的完成情况来总结出员工的工作绩效成果。在绩效考核的过程中根据相应的职位需要的能力和知识规范绩效考核的指标和标准，规定一段时期内工作的质量与数量，从而设立出该职位的相应的考核指标，只有规范绩效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以适用于企业的每一个部门，每一个员工。这就要求工程施工企业实施规范化的绩效考核系统，要具有很强的稳定性，不能说改就改，这样就失去了绩效考核制度的严肃性，但是这不是说绩效考核不能改，要通过长期运行，不断地总结现行的绩效考核的不足之处，再对这些不足之处进行改革、调整，才能找出适合企业战略发展目标的有效的绩效管理方法。

3.5 在绩效考核的实施中进行有效的沟通。工程施工企业进行绩效考核的真實用意是提高员工对工作的热情，提高他们的积极性和创造性，只有管理者起好引导作用，才能达到绩效考核的目的。目前在绩效考核时，评定的部门主管对员工扣分的地方很少与员工沟通，而是直接交给了人力资源管理部门的工作人员。这样使得员工没有归属感，无法认同绩效管理的各个环节。这样就会导致企业员工的工作热情受到打击，降低工作效率。

3.6 绩效考核的结果与人力资源管理模块结合。如果工程施工企业只重视考核，不处理结果，那么考核同样起不到预期的作用，所以在绩效考核结果出来以后，企业就要采取相应的激励手段，只有这样才可以激发员工的热情。故而，企业在建立绩效管理体制时要建立激励机制，通过肯定或警示员工的工作结果推动员工不断进取，只有员工有活力，整个企业才会有活力。所以，工程施工企业在绩效考核管理中必须将精神奖励和物质奖励相结合，了解公司员工的真实需求。同时要注意激励手段使用的层次性和时间性，运用好激励机制，按照员工不同的需求和特点，将激励模式进行有效的组合，例如调整工资、调整职位、奖金分配等。只有这样企业才可以提升员工的向心力，达到员工和企业双赢的目的。

4 结论

本文通过分析工程施工企业在绩效考核中存在的问题，找到了一些针对性的解决办法，只有在绩效考核实施过程中按照解决的对策进行实施，才能使企业的绩效管理水平得到提高，才能提升企业的市场竞争力并实现公司战略目标。绩效考核的水平提高了，工程施工企业的竞争能力才能提高，才能更好地去面对激烈的市场竞争，从而实现企业制定的战略目标。

参考文献：

[1]彭剑锋，荆小娟.衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用[J].中国人力资源开发，2004（03）：76.

[2]牟洪伟，李娟.企业绩效考核体系重建与实践[J].中国商界，2010（09）：182-183.

[3]陈晓翠.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计——以某能源公司为例[J].中国人力资源开发，2007（02）：61-64.

[4]顾英伟.中小企业如何建立人力资源绩效考核体系[J].现代管理科学，2007（06）：79-80.

[5]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛，2010（02）.

[6]周燕，李明德.企业如何进行高效的绩效考核[J].决策咨询通讯，2006（2）：32-33.

工程部职责及绩效考核 篇4

***【HR201107】号

关于调整公司绩效考核领导小组机构成员及权责规定的通知

为进一步明确公司绩效考核领导小组的权责，确保公司绩效考核工作正常有序地开展，充分发挥公司在推动绩效管理过程中的组织与统筹领导的作用。现对调整公司绩效考核领导小组机构和成员权责规定通知如下：

1、公司考核领导小组人员结构：

组长：总经理

副组长：副总经理

成员：财务总监、营销总监、行政副总监、人力资源部负责人、总经办主任、生产部经理

2、小组机构权责：

（1）根据公司发展战略，制定公司总目标或阶段性总目标，形成目标责任制，并下达至公司各部门。

（2）及时督促各部门完成公司赋予的各项目标计划，强化绩效考核力度，检查绩效考核情况，最后作出指导工作。

（3）定期或不定期地听取公司各部门负责人或人力资源部门绩效考核工作汇报，研究解决工作中出现的新问题、新情况，并对下一步绩效考核工作作出安排部署。

（4）研究制定公司考核体系，不断完善绩效考核实施办法。

（5）不断地提高各部门负责人目标管理意识和管理水平，推动目标绩效管理的有力实施。

（6）对每一个考核周期的考核结果进行评估分析，提出考核问题及解决方式，并对每月考核结果作出强制分布。

3、小组机构人员具体权责

（1）组长具体权责如下：

a）组织小组履行机构权责，负责对公司绩效考核管理工作提出总要求，审批各部门或阶段性目标设定、考核制度的制定与修订工作，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。

b）负责审批直接分管部门的目标分解及各项考核指标、评价标准的制定；按程序完成每月“直接上级”对象的考核工作。

c）审批各部门考核周期内的强制分布结果，最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。

（2）副组长权责如下：

a）协助组长共同组织小组成员履行机构权责；在特定的情况之下，根据组长指示，代理组长所要求的权责。

b）根据绩效考核管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考核管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考核工作的顺利进行。

c）负责审核所分管部门设定的或阶段性目标，审批目标分解及各项考核指标和评价标准的制定，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。

d)按程序完成每月作为“直接上级”对象的考核工作，审查分管部门或下属被考核对象考核结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。

（3）各成员具体权责如下：

a）共同研究、探讨、决定公司在实施绩效考核管理过程中，如对绩效管理体系修订、各部门设置的绩效考核指标和标准提出完善的建议要求；根据实施绩效管理的实情，有权发起召开绩效考核工作领导小组会议的建议。

b）根据绩效考核管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考核管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考核工作的顺利进行。

c）负责审核所分管部门设定的或阶段性目标，审批目标分解及各项考核指标和评价标准的制定，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。

d)按程序完成每月作为“直接上级”对象的考核工作，审查分管部门或下属被考核对象考核结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。

特此通知

签发：

***（福建）实业发展有限公司

二〇一一年七月八日

主题词：调整考核小组权责通知

主送：各部门

抄送：董事长、总经理、副总经理

绩效考核各岗位职责 篇5

教研组长岗位职责：

1、认真贯彻《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纲要》、《武汉市幼儿园教育指导纲要》，有正确的儿童观、教育观、服务观。积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头做好教育教学工作。

2、在园长领导下，认真贯彻执行园务工作计划，定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。

3、协助教学园长做好教育教学、教研工作，参与园本课程的改革，制订本年级组学期计划，并督促本组教师完成教学任务，期末总结本组工作。

3、协助教学园长抓好教学常规，了解各班教育教学情况，加强与班级教师的交流，在专业理论、教学技能、信息资源上为教师提供支持与服务。

4、组织本组教师学习，开展专题研讨、互相听课和教学实践交流活动，改进教学方法，探索课堂教学及教学评估的新途径，总结教学实践经验，做好教研活动记录，共同探讨遇到的难题，全面提高教育教学质量。

5、负责本年级组大型集体活动的策划和组织工作。

6、协同教学园长、教务主任开展各项常规教学及教研工作。定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。

7、积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头作好教育教学工作，起到骨干带头作用，协调组内成员的关系，增强凝聚力，积极推选教学新秀、教学能手。

8、坚持入班听课，每周不少于2节，组织本组教师互相听课及进行教学业务及大型竞赛活动。

9、做好教研组的资料搜集、整理、归档工作，保管好教研组的教具，做到借还有登记。

10、组织和制定对幼儿发展情况的评估标准、内容和方法。

班主任岗位职责

1、建立班级管理制度，对本班工作全面负责。

2、以全园工作和幼儿的身心健康为出发点，为幼儿园发展献计献策。

3、带领本班工作人员严格遵守幼儿园各项规章制度，讲正气，以身作则。

4、班组工作有创意，独立性强，协调本班工作人际关系，做到既有分工，又有协作，团结一致，密切配合。

5、协助园部考核与评价本班教师的工作。

6、组织本班教师和保育员共同商讨，制订切实可行的本班教育工作计划（学期、月、周、日），组织实施，有记录，有效果。按时完成各种上交的计划于总结。及时张贴班级周安排（每周五下班前更新，周一清早检查）。

7、定时召开班务会议（每2周一次），共同确定班级工作重点，准时、准确下达园部精神，按时完成幼儿园各项任务，负责做好期末班级书面工作总结。

8、负责组织安排本班庆祝活动、家长开放活动、六一活动、元旦迎新活动、亲子运动会及其他全园性活动。

9、组织本班教师做好幼儿发展情况记载，学期末组织商讨实施评估方案，填写各种评估表格。

10、设计布置本班家长宣传栏，布局美感、可读性强。及时更新班级家长宣传栏的内容（每半月更新一次）。内容丰富，对家长有针对性和指导性。（周一清早检查）。积极主动利用家庭、社区的教育资源，做好家园一致教育。

11、组织本班工作人员做好家访工作，每学期主持召开班家长会1-2次。

12、每月定期向园长汇报工作，班上发生意外情况应及时报告。

13、学期末各种总结等资料的整理，按时按要求上交。负责本班教具、玩具等财产的管理工作。

14、学期出勤率达到90%以上，三率（身高、体重、血色素）达标达到90%以上。教师岗位职责：

1、遵守幼儿园园规，具有良好的师德，有强烈的事业心和工作责任感。根据《规程》和《纲要》精神，结合幼儿教育教学计划，遵循幼儿身心发展规律，结合本班幼儿特点和发展水平，制定保教工作计划(学期、月、周、日)，并做好期末总结。

2、认真实施计划，观察、记录、评估每个幼儿五大领域的发展情况，并做好相应的记录，以促进每个幼儿在原有水平上有所发展与提高。

3、备课本字迹端正，内容完整（包括前6页内容）。选择内容符合实际，目标层次清楚，重点突出有创新，按要求完成教学活动反思，并上交备课本（每月25日交备课本）。

4、创设与教育要求相适应、能促使幼儿主动参与的生活与教育环境。组织安排好幼儿一日活动，寓教育于游戏活动中。严格执行一日作息制度，与班级成员共同创设并组织好生活活动、区域活动、教育教学活动、游戏活动和户外活动等。

5、严格执行幼儿园安全卫生、保健制度。贯彻好幼儿园卫生保健工作细则，指导并配合保育员管理本班幼儿生活和做好卫生保健工作，根据季节做好防暑降温，防冻保暖工作。

6、协同班主任及时更新家长宣传栏内容。热情接待家长，了解全班幼儿家长的基本情况及家庭情况，教师与家长要建立友好、平等、相互尊重的合作关系，向家长宣传正确的教养方法，指导家庭教育。认真填写“家园联系手册”，字迹工整，用词恰当，对幼儿的教育问题，提出有针对性地合理化建议，以便家长心中有数，积极配合。联系册每半月一次，每月25日交至教科室。

7、按时积极参加教研活动，主动参与，积极发表意见。按时认真参加看课评课活动。在完成园务计划布置的工作之外，做好业务资料积累工作。根据本人特点或业务上的难点进行科学研究，不断提高业务能力和水平。有明确的阶段目标，既要扎实工作，又有创新研究精神，鼓励创造性地完成各项任务。

8、协同班级教师做好教室环境卫生工作，严格执行交接班制度，做好班级教具、玩具及个人学习、备课用品等财产保管工作，节约使用纸张等各种保教物品。

9、外出进修、开会、听课、参加活动者，报园长批准后方能准假。私人有事必须先征得班组长同意，通报主管领导，不得擅自调班。

10、配班教师要互相合作，做好每日交接班工作，一般情况口头交接，重大情况要作书面交接。家长特殊要求、患儿药品、物品要与保育教师做好交接工作。

11、教师有义务接受园方带班安排。因幼儿园需要，或有对外接待任务要主动做好接待工作。

12、学期末，协同班主任教师共同完成班级各种资料的整理、物品的清查等工作。

13、定期向园长汇报，接受其检查和指导。英语教师职责:

1、严格遵守《教师行为规范10条》和各项规章制度。严格遵守幼儿园各项规章制度。认真贯彻幼教两种法规，认真学习幼儿理论，掌握幼儿心理和生理的特点。

2、全面负责幼儿园英语教学，熟悉幼儿园各年龄班的教学活动内容及要求，英语环境的创设以及幼教的英语培训工作。认真制定计划，做好效果分析记录。热爱孩子，态度和蔼，坚持正面教育，坚持使用英语组织各项活动。

3、与本班教师，保育员团结协作做好班级各项工作。

4、努力钻研业务，积极参加教研活动及业务学习，每周写一篇教学小结，每月写一篇教育笔记，一学期写出一至两篇质量较高的经验总结或论文。

5、每月开展一次家长开放活动。活动做到有计划、有变化、有实效。

6、参加园内各项值班。保育员职责:

1、热爱本职工作，遵守园规、热爱幼儿、全心全意为幼儿、为家长服务。注意为人师表，坚持礼貌用语，说话和气，不训斥幼儿。积极用语言及肢体语言鼓励幼儿，成为幼儿的榜样。

2、熟悉业务（保健常识、消毒隔离要求等），注重培养幼儿独立生活的能力和良好的生活卫生习惯，每半月参加一次业务学习，每月交保育笔记4篇。

3、每天做好室内外包干区清洁工作，坚持每日一小扫，每周一大扫，并对包干区要进行自评、自查，平时也要随时检查，发现问题及时解决。早晨开窗通风换气，每天用消毒水擦洗玩具橱、课桌椅、晒台、地板等，保持教室环境的整洁，无积灰、积垢，下班前打开空气消毒器，对教室、寝室进行消毒，传染病期间增加消毒次数，使幼儿有一个舒适的生活环境。

4、坚持做好消毒卫生工作，幼儿进餐和点心前要用专用抹布、消毒水擦桌子，饭后用洗洁精擦好再用清水擦净桌子。（每周半月一次玩具、被褥消毒，每日毛巾、口杯要消毒。）

5、注意节约用水、用电，下班前关水、关电、关好门窗，幼儿使用的龙头要及时关好。镜子无水迹、明亮、清洁，毛巾挂齐。

6、做好特殊幼儿的护理工作，妥善保管幼儿药品，做好幼儿药品登记，按时按量为生病幼儿喂药。

7、做好班级幼儿护理工作，认真及时做好幼儿衣物及擦汗巾的管理工作，衣物整理朝一个方向归类整齐放好，擦汗巾一周洗消毒一次。

8、善于观察幼儿的情绪变化及进餐情况，合理分发饭菜，鼓励幼儿不挑食、不剩饭菜，独自安静进餐，培养幼儿良好的进餐习惯。

9、幼儿厕所保持地面干燥，洗手间无臭味、无污垢、无蚊蝇、无积水、洁具无异味，每日早操、进餐、起床前后、幼儿用后随时冲洗，帮助教育幼儿做好大小便后的清洗工作。

10、保管好自己使用的工具，专物专用，定点放置，不随意乱放，如有损坏及时报修，遗失要及时报损。

11、每周参加一次班务会，与教师共同制定下一步工作的重点。

人力资源部在绩效考核中职责 篇6

2、负责人力资源管理制度(含招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系等)的完善与执行,打造团队核心凝聚力;

3、建立公司内部绩效考核制度并实施，组织开展绩效考核工作，推行绩效考核方案实施落地;

4、负责公司人力资源规划和团队建设、人才配置计划的编制与实施，指导开展招聘各项工作;

5、建立合理、有效的招聘体系，开拓招聘渠道，挖掘高端人才;

6.、规范员工关系管理，确保和谐劳动关系，关怀在职员工;

7、组织开展企业文化建设活动，促进企业优秀文化的形成;

8、负责部门的日常管理工作及公司其他部门日常事务的统筹协调。

工程部职责及绩效考核 篇7

广西高峰公司矿业有限责任公司(简称高峰公司)是一家矿山企业,地处偏远山区,工作环境恶劣,对技术型人才引进和留住人才问题,一直是公司难题。为进一步贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》精神,加快高峰公司技术人才队伍建设,激发公司工程技术人员的工作积极性和创造力,促进公司安全生产经营工作稳步推进,提高企业经济效益和社会效益,推动矿山企业的稳定和发展,高峰公司对非领导岗位工程技术人员实施了绩效考核。

2 绩效考核方法

2.1 考核对象

考核对象为公司非领导岗位的工程技术人员。工程技术人员是指取得专业技术职称并被聘任的专业技术人员,即从事采矿、地质(探矿)、测量、选矿、电气、机械、安全(环保)、建筑、化学分析、描图、计算机等专业的技术人员。

2.2 设定的关键性绩效考核指标

非领导岗位工程技术人员考核办法通过工作态度、工作能力和工作成绩三大方面进行考核。主要有以下考核指标。

(1)日常的技术业务工作:本岗位的业务工作内容、完成任务的数量、质量和工期,员工在工作中的作用以及工作过程中的失误、失职情况。

(2)承担的科研、设计、技改等工作:其主要内容包括项目管理、设备工艺的改造或改进、生产技术研究及其成果的推广应用、安全环保及生产设计等。

(3)撰写学术论文:坚持学习新技术、新理论,积极撰写学术论文,不断提高自身的专业理论水平。

(4)合理化建议的提出和实施:在安全生产经营活动中,积极发现安全环保、生产、技术、管理等难题,并提出处理意见(方案),被公司采纳的第一提出人。

(5)工作态度:工作积极性和工作责任心等。

2.3 制定详细的岗位说明书

人力资源科通过开展定编、定岗、定员工作,制定了详细的岗位说明书,明确岗位职责。清晰地划分了工程技术岗位,对符合“三个条件”的人员严格进行考核:①所学专业属于工程技术类;②在公司技术工作岗位工作并达到一定年限;③有与岗位对应或相关的技术职称并被公司聘任。

2.4 完善绩效考核程序

公司专门成立了非领导岗位工程技术人员考核领导小组,工作职责是制定并及时修改非领导岗位工程技术人员考核管理办法,下设考核管理办公室,层层落实相关考核工作,并在各部门成立独立的绩效监督小组,对本部门被考核人员进行监督与考评。

考核程序为根据管理权限逐级考核,首先由符合考评条件的员工个人自评,然后由直接上级依据考核细则对员工的绩效进行考核打分,间接上级负责对考核结果进行评估和确定,最终由考核办公室进行最终审定和奖惩兑现。

2.5 考核频次

考核频次实行季度考核和年度考核。必须分别于次季度第一个月10日之前和次年1月20日前提交上一季度的《季度考核表》和上一年度的《年度考核登记表》。同时,对个别不适合绩效考核的指标和不符合非领导岗位的工程技术人员按照权限进行调整。

2.6 考核评价与反馈

工程技术人员绩效考核结果分为5个档次,即优秀、良好、一般、合格、不合格。考核管理办公室将于每季度末将上季度的考核结果反馈给员工,同时建立个人绩效考核档案。如果对考核内容和结果有异议,在提供事实依据的前提下,员工可以直接与上级沟通。

2.7 奖惩机制

每季度根据非领导岗位的工程技术人员季度考核结果按职称高低进行奖惩。

(1)季度考核为“优秀”的非领导岗位工程技术人员,教授级高工奖励3 600元,高级工程师奖励3 000元,工程师奖励2 400元,助理工程师奖励1 800元,技术员奖励1 200元。

(2)季度考核为“良好”的非领导岗位工程技术人员,教授级高工奖励2 700元,高级工程师奖励2 250元,工程师奖励1 800元,助理工程师奖励1 350元,技术员奖励900元。

(3)季度考核达“一般”档次的工程技术人员,教授级高工奖励1 800元,高级工程师奖励1 500元,工程师奖励1 200元,助理工程师奖励900元,技术员奖励600元。

(4)季度考核达“合格”档次的工程技术人员,教授级高工奖励900元,高级工程师工奖励750元,工程师奖励600元,助理工程师奖励450元,技术员奖励300元。

(5)季度考核“不合格”档次的工程技术人员,不予奖励,并取消次季度的月度技术津贴。

3 实施绩效考核管理取得的成效

3.1 提高了技术人员的工作积极性

鉴于非领导岗位工程技术人员的考核条款涉及一些限制条件,如论文、合理化建议、发明专利、QC成果、科研成果以及对职称的要求等内容,很多实质性的工作由被动转为主动,大大提高了员工工作的积极性。

3.2 企业管理成效显著

非领导岗位工程技术人员考核是不独立于某一个部门考核。领导小组成员涉及公司领导、各科室负责人、考核管理办公室,多管齐下,同步考核。所谓同步考核是指与公司一般干部管理考核、经济责任制考核相结合,兼顾被考核人员所涉及的考核管理制度,统一考核结果。同步考核加强了部门与部门之间的沟通和协作。

3.3 加强了科技队伍建设

由于矿山工作条件相对比较艰苦,引进和挽留技术人才一直是个困扰公司的问题。曾经有应聘的技术人员,提出这样的问题:你们有晋升机制吗?我来你们单位工作几年可以得到什么职位?很多时候我们都无法回答。新分配的大学生在公司工作几年只是为了积累经验,待公司培养成骨干之后,就会选择辞职。辞职不仅是因为工资待遇低、工作生活环境恶劣,还因为公司提供的舞台不够大,晋升的平台很有限。非领导岗位工程技术人员考核针对的是奋斗在非领导岗位工作上的技术人员,它的目的就是为这样一群有理想、有抱负的年轻人提供一个展示自我的平台,使他们的付出能够得到公司的肯定。虽然它不能诠释给予技术人员什么样的职位和平台,但是这只是一个开始,一个新的管理模式的突破点。

4 绩效考核存在的问题

虽然公司建立了一系列完善的规范化管理制度和绩效考核办法,并取得了一定的成效,在一定程度上提高了奋斗在一线的工程技术人员的待遇,使得他们劳有所得,但是由于非领导岗位工程技术人员绩效考核中仍存在各种问题,减弱了考核在实际工作中所起到的作用。

4.1 考核结果以职称高低进行奖惩

考核评定细则是按职称的不同分别必备和具备条件评定档次,对从事相同岗位的技术人员有失公平。虽然对提高职称评定起到了积极推进作用,但对同岗工作积极性并没有起到很好的促进作用。在当今“学历不代表能力,文凭不代表水平”的时代,学历、职称文凭仅是一种证明,代表的是过去,要有能力铺垫的学历才有意义,按职称高低奖惩违背现代人力资源管理。

4.2 绩效考核思想没有深入基层,得不到很好的推广

过去,很多人认为绩效考核只是中高层管理人员、人力资源部门的事,与其他部门不相关,自己只是考核的接受者,因此在考核体系的设计上,没有过多地进行参与和讨论,致使设计者过于追求一步到位的指标设计,部分考核在实际操作中很难起到作用。

4.3 考核结果没有反馈,结果没有合理利用

考核结果仅作为发放奖金的一个依据。考核信息没有反馈,员工无法知道自己的真实情况,无从改进。

5 几点建议

鉴于对非领导岗位工程技术人员考核中出现的问题,要采取相应的措施,尽可能地完善,健全考核制度,规范操作,使之发挥最大的效能作用。因此,提出几点建议。

(1)科学合理地进行岗位分析,岗位分析是绩效考核不可缺少的前提,在设计考核指标前,要对所要考核的员工的工作岗位有所了解,明确考核标准,使考核标准更具客观性和操作性。现阶段仅对非领导岗位工程技术人员考核,下一步对非领导岗位管理人员进行考核的时候,可以规避一些岗位职责不明确、定义模糊的岗位。

(2)加大对各级员工的培训和宣传,使员工对实施绩效考核方案有清晰的认识,最终通过培训和宣传,使之对绩效考核达成共识,从而挖掘出员工的个人潜力,达到考核目的。

(3)在考核指标设计上,应分部门、分岗位进行考核,结合各部门实际情况设定绩效目标及绩效考核,取消以职称论奖励高低。

(4)提倡全员参与绩效考核理念。让全体员工主动参与是绩效考核成功的关键,因此要增强员工主人翁意识,对考核认真负责,避免考核过程形式化、过场化,从而有效推动考核的开展,提高考核的效率和准确性。

(5)建立有效的沟通机制和反馈机制。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况,更能通过沟通与交流及时评定成绩,提高员工的满足感,达到激励的作用,使之更加努力地工作。

(6)通报考核结果,将考核结果作为职务晋升、先进工作者、劳模、优秀共产党员等评定条件之一。

6 结语

对非岗位工程技术人员的绩效考核,是高峰公司人力资源管理的一项重要工作,也是加强企业科技人才队伍建设的关键,必须及时解决考核中出现的问题,不断完善考核管理办法,才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的促进作用,才能为公司实现战略目标二次腾飞发挥巨大作用。

参考文献

[1]劳动部书刊发行中心.现代企业薪酬管理实务[M].北京:中国人事出版社,2005.

绩效考核问题及对策研究 篇8

绩效考核综述

（一）绩效考核的定义、作用

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

（二）绩效考核方法

目前企业当中采用的绩效考核方法差异很大，但总体可分为排序法和目标管理法。

1、排序法：是用来考核员工某一单一因素绩效特征或综合绩效特征由高到低进行排列的一种简单又适用的考核方法，比较适合于规模较小的组织。

2、目标管理法：是一种管理哲学，是指员工与上司经过协商制定个人目标，然后以这些目标作为对员工进行考核的基础，将员工个人的目标和企业的组织目标结合起来，以达到激励、培养员工的目的。

员工绩效考核存在的主要问题

绩效考核结果差异性不大，平均化明显。考核在个别部门中依然存在流于形式现象，无法发挥绩效考核的真正目的，具体原因有以下几个方面：

（一）考核者的考核意识不强，执行力度小。考核者担心因为考核，打击员工积极性，一般更倾向于采用激励为主的打分方式。

（二）指标量化程度低。考核中量化指标少，大都以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。比如财务管理部在工作任务栏中填写“完成七月份帐务处理、发票系统数据的录入，写出财务分析报告”，就很难量化。

（三）评估方法的不合理，不科学。评估信息未能得到有效收集和记录，评估时不可避免产生主观臆断打分。

绩效考核体系亟待解决的问题

（一）對公司战略缺乏有效支持

绩效考核实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分配工作任务的过程，变公司高层压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而实现公司的整体目标。但现实的状况是公司各部门的绩效目标并不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，难以引导所有员工趋向组织的目标。

（二）绩效指标的设置不尽完善

绩效考核的指标设置是绩效考核的起点，同时也是一个难点。在绩效指标的设置方面主要存在两点不足：一是缺乏清晰的目标及考评标准。由于缺乏清晰的目标及考评标准，致使考评人只能根据被考评人所罗列完成工作的内容和本身的“感觉”走，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大，使评分结果不具有说服力及可比性。二是定性化指标偏多、定量化指标偏少，无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，必然会影响考评工作的严肃性与有效性。

绩效考核改进措施及设想

（一）对评估人和被评估人都进行必要的培训，明确绩效考核指导思想。针对“业务杂、考核对象多、绩效指标广”的情况，对现行绩效指标体系进行反思，力求精简、有效，通过部门人员的会议研讨，对绩效考核过程中存在的指标设置、权重比例、态度考核、考核结果等出现的问题提出了相应的解决策略。

（二）逐步完善考核指标

考核指标是绩效考核的基础和依据，只有将每一个指标做实做透才能保证绩效考核体系发挥实在的功效，才能降低考核不公平的风险。考核指标体系应随着内部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三种解决方式，在实际操作中，可以联合使用。

结论

没有绩效考核就等于没有管理，解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前企业的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。

（作者单位：厦门福信房地产有限公司）

81_绩效考核制定工作小组职责 篇9

组长：燕林

组员：文杰、齐英、贾立、王武、周巨、赵军、邓辉、郝杰

小组组长：

小组成员：

郝 杰：

邓 辉：

绩效考核小组成员工作职责

1、制定小组工作计划。

2、组织召开小组会议。

3、初步审核工作出现的文件资料。

4、编制阶段性工作总结。

5、组织小组成员或各部门参与工作实施人员进行培训。

6、对小组成员的工作开展进行跟踪验证。

1、参加小组会议。

2、小组工作计划。

3、对小组工作提出建议。

4、把小组工作计划在本部门内进行实施，当不能按计划实施时，要及时向小组组长汇报。

5、组织本部门人员开展工作。

1、按计划时间完成文件的发布与收集，对按时不能上报的要查明原因后报组长。

2、会议的准备工作。

3、资料文件的保管。

1、参加小组会议，并把会议情况及时汇报技术部负责人。

2、按计划督促部门负责人开展工作。对不能按时完成的工作要及时与组长沟通。

工程部绩效考核评分标准 篇10

一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置

对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。

（一）项目经理部绩效考核指标体系

对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。

对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。部门战略规划目标和指标、经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。

1、生产技术绩效考核指标体系

施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。

进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。

质量管理指标绩效标准主要包括建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和部门创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。

工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。

2、安全生产绩效考核指标体系

安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。

3、财务管理绩效考核指标体系

财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。

会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。

资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。

财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。

4、廉政及文明建设绩效考核指标体系

廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。

文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。

5、综合管理绩效考核指标体系

综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。

（二）项目工作人员绩效考核指标体系

对项目工作人员的绩效考核是针对工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。

1.定量考核指标

定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。

进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。

质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。

安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。

工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。

2.定性考核指标

定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。

（三）工程部机关工作人员绩效考核指标体系

机关是部门组织的指挥中枢，在部门正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。

德，是指思想、道德品质表现；

能，是指履职能力和专业能力；

勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；

绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；

廉，是指廉洁自律方面的情况。

二、绩效考核的程序和方式

绩效考核是工程部内部管理的重要举措，工程部应成立考核小组，统一领导和组织全部门的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由部门主管和重要部门负责人组成，考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以月或季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少季度考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。

三、对项目部成员的考核

1、一次不服从上级正确工作安排与上级发生冲突；

2、一次甲方有效严重投诉的工作人员；

3、当月发生设施故障未及时处理上报造成故障扩大及产生重大的工作人员；

4、当月未能完成重大工作事项并未能向上级汇报处理结果的；

5、当月发生违规操作造成设备设施不能正常运行至财产损失的；

6、当月项目部工作人员违规操作发生人员工伤的事故或造成他人身体伤害的；

7、私拿公司财物一经查实的；