市场营销的策划类型

2024-09-12

市场营销的策划类型（共8篇）

市场营销的策划类型篇1

市场营销的策划类型

指企业以整个市场（全部细分市场）为目标市场，提供单—

商品，采用单—的营销组合策略；这种策略要求企业向市场推出—种型号的商品，统—的包装，固定的价格，采取广泛的分销渠道，进行同—内容的广告宣传。

无差异营销策略评价：

商品品种、规格、款式单—，企业有利于标准化与大规模生产，有利于降低商品开发、生产、仓储、运输、促销等方面的成本；

适用于社会消费水平不高，供小于求的情况下。

（2）差异营销策略：

指企业在对市场进行细分的基础上，根据各细分子市场的不同需要，分别设计不同的商品与应用不同的市场营销组合，服务于各细分子市场。

差异营销策略的评价：

优点是`通过不同的商品来满足各个细分子市场的需要，可以为企业吸引到更多的消费者，扩大企业的销售额，增强企业在市场上的竞争力；

但这种策略可能使企业的商品改进、生产、仓储、销售等成本与管理费用提高，同时，营销组合的多样化可能带来企业

资源上的短缺以及受到企业能力的限制，造成企业注意力的分散；

采用这种策略的—般是`实力雄厚的大企业。

（3）集中营销策略：

指企业集中全部力量于—个或极少数几个对企业最有利的细分子市场，提供满足这些细分子市场需求的商品，以期在竞争中获取优势。

集中营销策略评价：

企业可以深入了解细分子市场的情况，分析消费者更深层次的消费需求，使消费者的需要得到更好满足；

因为商品较少，可以在生产与营销方面实行专业化，以降低成本，增加盈利；

企业集中了全部资源，有利于与竞争对手抗衡；

风险大。

市场营销的策划类型篇2

关键词：营销能力,概念析义,关系,类型

1 引言

营销能力 (Marketing Capabilities) 是营销研究中的一个重要内容, 营销能力的强弱和水平的高低决定了企业的可持续发展。在细读了大量国内外文献的基础上, 本文通过对营销能力的概念的分析, 提出营销能力的供应链视角新概念, 分析营销能力类型的关系, 并重点分析了对象类型营销能力、流程链类型营销能力和企业类型营销能力的主要内容。

2 营销能力概念析义

2.1 营销能力的流行概念

目前最流行是Day, Fahy和Smithee, Grant, Teece, Mahoney, Greenley等专家从资源角度共同认可的营销能力概念。营销能力的概念是基于资源视野, 为了配置最佳资产而创造竞争优势的管理技术和累积的知识。Day认为企业识别顾客需要的能力和与顾客建立关系的能力均是营销能力。

2.2 营销能力的市场需求概念

即是以市场需求角度为出发点的营销能力概念。Vorhies把营销能力定义为:“面对企业相关的市场需求, 谋划应用于企业的综合营销流程的集体知识、技术和资源, 它能促进企业提升产品和服务价值, 适应市场的条件, 利用市场机会来挑战竞争的威胁。”

2.3 营销能力的供应链视角概念

从供应链视角, 营销能力可分为广义和狭义的概念。营销能力狭义的概念是指企业为了实现自身的竞争目的, 利用各种资源、知识、技术、市场的条件和机会, 促进企业营销战略实施的能力。它是一种点性的营销能力, Day和Vorhies的营销能力也属于此类。营销能力广义的概念是指以营销对象为基础, 以营销流程链上的各环节、各利益相关者及营销关系的知识、技术和资源为手段的竞争要素和能力的总和。这是一种整合性、供应链视角的新概念。

3 营销能力类型的关系分析

基于供应链视角, 以营销供应链上各环节、各利益相关者的关系为主线, 从关系对营销能力进行分类。营销能力的类型分类主要有:对象类型营销能力、流程链类型营销能力和企业类型营销能力 (见图1) 。营销能力的类型分类之间有一定的关系, 主要表现在以下方面:

3.1 并列关系

营销能力的类型分类中的对象类型营销能力、流程链类型营销能力和企业类型营销能力之间是一种并列关系, 此外, 对象类型营销能力和企业类型营销能力的内部分类之间也是一种并列关系。如对象类型营销能力中的流程营销能力、动态营销能力、关系营销能力和预测营销能力属于并列关系。并列关系的营销能力的相互关联性较少。

3.2 链状关系

营销能力的链状关系表现在流程营销能力上, 它是指在供应链的上游、中游和下游上所包含的资源营销能力、企业营销能力、市场营销能力、顾客营销能力的有方向性的链状能力关系。链状关系营销能力对其上下各环节会产生影响, 因而必须特别重视。

3.3 相关关系

营销能力类型中的各种营销能力有的有一定的相关性, 有的有较紧密的联系。除了流程营销能力与其他的各种营销能力关系较紧密以外, 关系营销能力、动态营销能力和预测营销能力也与其他各种营销能力有关联和交叉。流程营销能力中还包含了企业营销能力中的次要素的营销能力相关性, 有企业组织营销能力、企业创新营销能力、企业战略营销能力和企业核心营销能力。因此, 营销能力各种类型有一定的相关关系。

4 营销能力的类型分析

4.1 对象类型营销能力

营销能力从对象角度可分为以下的类型:关系营销能力、动态营销能力、预测营销能力和流程营销能力四种类型。

(1) 关系营销能力

关系营销能力是指与营销能力有关系或相关的各种因素关系的组合能力。关系营销能力包含有:一是与营销能力直接相关的各要素关系营销能力。突出表现在:营销能力与企业家精神、创新能力、竞争优势、运作管理、物流、市场吸引力、资源能力和冒险行为之间的相关关系。Chia-Jung Hsieh、Meng Zhao和 Stank 、Chandler的研究确认了它们的关系。二是营销能力的跨功能关系与时间和周期的关系营销能力。营销能力的跨功能关系是在市场导向下营销能力在部门间的跨功能的调和的能力, 是整合有关市场的知识和技能特色的能力。营销能力与时间和周期也有关系, 正如Carrillo运用产品寿命周期理论, 引进一个标准化发展时间线模型, 说明新产品进入市场的结束时间比向上发展的时间更早结束, 因此, 企业要有足够的生产营销能力从最初的规划线来穿越规划周期到达高峰水平的需求量。然而, 此模型有局限性, 不能反映营销能力的各阶段情况。为此, 笔者对模型进行修正 (见图2) , 以便能更好地反映营销能力与时间和周期有关系。三是营销能力具有能整合和平衡各种关系的能力。表现在:其一是营销能力的整合关系。营销—销售整合对营销能力发展的贡献是创造优秀的顾客价值。营销和销售的整合由不同成分的多个侧面构成, 它影响着营销能力并突出了它的前提和结果。然而, 代表人物Rouziès也认为:“即使现有的文献已有提高营销和销售整合的有关知识, 但此方面的研究仍十分缺乏。”Guenzi运用方法—结果理论来解释营销和销售的整合架构关系及影响和识别不同的营销能力及潜在前提条件。其二是营销能力的平衡关系, Meng Zhao的理论解释说明了在物流服务业中运作能力与相关能力应互为平衡的关系。

(2) 动态营销能力

①动态营销能力的概念。

动态营销能力的基本概念目前主要有三种:其一是从资源角度定义:“动态能力 (Dynamic Capability) 是一个企业不断地重新配置资源、获取并处理资源以适应变化的市场需求的能力。它的特性有:整合、重新配置、获取并处理资源以匹配市场的变化 (Eisenhardt) ”。其二是从资产角度定义:“动态能力资产有所谓的VRIN (Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable) 属性:即价值、稀有、无法仿效和无可代替, 它们能实现创造价值的战略以保持持续的竞争优势 (Barney) 。”其三是从科技角度定义, Narasimhan认为:“动态能力是与获得和利用外部的科技技能有关的吸收能力 (Absorptive Capacity, AC) 。许多高科技市场的知识快速退化使企业经常更新科技成为必须。假定科技是紧急且重要的, 良好的科技更新被视为动态能力。”

总之, 动态营销能力的概念就是企业不断地重新配置资源、获取并处理资源以适应变化的市场需求的营销能力, 是保持持续的竞争优势, 经常更新科技的营销能力。

②动态营销能力的要素分类。

动态营销能力与多种因素相关, 主要有营销能力与生产能力、顾客、研究开发能力、运作能力、渠道转换能力、创新能力和竞争能力等因子的关系, 且它们会相互产生影响。Eisenhardt 和Martin考查了特定的动态营销能力在企业的表现有相当的类似性。动态营销能力的模型目前主要分为两类:二因子模型和三因子模型。

二因子模型:从生产或顾客或资源等和营销两个因子来研究的动态营销能力的模型。Adamides的双螺旋生产与营销函数的共进模型和三维的动态营销能力螺旋线结构模型的剖面图 (见图3) , 很好地说明了生产和营销能力是相关的, 如DNA的双螺旋结构一样:生产资源和能力成为营销资源和能力发展中的枢纽能力, 反之亦然。而Wagner从购买新产品的微观动态能力方面研究说明营销和顾客两个变量的一体化模型。

三因子模型:就是通过三个函数来构建动态营销能力模型。最有代表性的研究是Narasimhan建立的动态营销能力基本的概念框架:“吸收能力=ƒ (研究开发能力, 营销能力, 运作能力) , 确认了营销、研究开发和运作能力三个因子对企业的吸收能力有积极且重要的影响。”

动态营销能力的动态性十分明显, 表现为在多渠道转换中的动态能力和市场变化、创新能力和竞争能力的关系。然而, 一些学者 (如Wilson, Rindova) 已经质疑基于资源观念的营销能力是否能足够地说明某些企业为什么在快速和不可预知的市场变化, 即高速或动态的市场中有竞争优势。

动态营销能力从企业角度还可分类为:企业组织知识系统的动态能力、企业新结构的动态能力、企业知识管理的动态能力、企业战略及购并的动态能力等营销能力。

(3) 预测营销能力

预测营销能力是一种对未来的趋势进行预测决策的营销能力。在 1979 年, Tversky 和Sattath提出了现在众所周知的Pretree预测模型:“即优先概率选择模型 (Presents a probabilistic choice model) 又称优先树 (Preference tree或Pretree) 模型, 就是一种不断分等级排除的选择程序。每个选择表现某方面的一个可测量的集合, 而这些选择的总集合被假定为一个树状结构。在每个层级, 一个人选择一种按比例衡量的概率 (即树的一个分枝) , 而且除去所有的不属于选择方案的分枝, 继续这样的程序直到留下单一的选择。”该模型是以排除法 (EBA) 模型的理论概念为基础的。1980年, 此模型得到Tversky和Sattath的修正。预测营销能力模型理论的Pretree模型已经在营销和心理测量中得到广泛运用和引用。Bettman把Pretree模型首先引进营销领域进行个体的相关预测决策, 使层次结构更接近决策的实际流程。当修正的Pretree模型被运用到现实的数据时, 将导致模型预测能力的稳定提高。Pretree模型的一个主要的营销能力是捕获违反“不相关的独立选择” (IIA) 性质的表现能力。尽管已证实Pretree模型有局限点, 但有学者 (如Gensch ) 提出了克服这些局限点的方法。

(4) 流程营销能力

流程营销能力由营销供应流程链的各个环节及其相关联的营销能力构成。流程营销能力从Day的由外而内、由内而外、内外结合三种营销能力, 发展到Egan, Grönroos, Gummerson等的网络营销能力, 再到Pisano的上述四种营销能力的结合。营销能力的流程链类型发展经历了近十年的时间, 营销界认为营销流程中营销能力的基本构成有四种能力:由内力、外力、整合力和网络力构成。

4.2 流程链类型营销能力

流程营销能力是营销能力的重要内容。笔者从营销能力的流程链角度, 认为营销能力可以分为四种类型:资源营销能力、企业营销能力、市场营销能力和顾客营销能力, 这四种类型的营销能力构成一条从供应方向消费方流动的营销能力的流程链。

(1) 资源营销能力

资源营销能力就是以流程链的供应资源为中心而构成的营销能力, 它包括的资源有人力资源、物力资源、财力资源和自然界的各种物质资源而组成的营销能力, 是营销中的重要能力。资源营销能力在流程链中处于上游的位置, 是决定企业生存的基本条件。企业如在资源营销能力方面占据优势, 必能对企业的发展起到重要的作用。资源是营销能力的重要组成部分。以资源为基础和出发点的资源营销能力有四个角度的不同。其一是知识作为资源营销能力先决条件的营销能力;其二是资源营销能力对竞争优势有重要作用, 资源与能力能驱成竞争优势;其三是资源具有价值, 是企业的重要资产和能力, 资产资源包含顾客、员工和股东等, 均是资源的竞争优势和能力。其四是资源营销能力应有投入—产出的效果。Lawson 和Samson的研究强调:“企业应具有以新的动态能力方法以重复地和快速地组合资源、并获取附加的资源, 而且能处理多余的资源的营销能力。”

(2) 企业营销能力

企业营销能力是以企业为中心的各种相关的营销能力, 是营销能力的重要组成部分, 它有企业组织营销能力、企业创新营销能力、企业战略营销能力和企业核心营销能力四种类型。

(3) 市场营销能力

市场营销能力是以市场为中心的营销能力, 包括市场的供应能力、市场拓展能力、市场调研能力、市场占有能力、市场协调能力等。它是流程链的第三环节, 承接了流程链上游的资源与生产能力及下游的顾客营销能力等。市场营销能力是流程营销能力的一个重要部分, 重点关注市场的方向、功能和地位、标准等。

市场导向与市场营销能力关系十分紧密。各部门之间的能力是市场导向框架的前提, 内在能力的关联是市场导向框架的基础, 内在能力的协调是市场导向框架的组成部分。高级综合的市场相关的知识和技术是市场导向企业的特色营销能力。Gounaris的研究确认了市场导向内在能力可以量化。营销能力从市场的功能和地位上承接产品和渠道, 并协调供应链上下游的能力关系。以市场的标准为基础, 对营销能力进行定位和促进营销能力的提高。

(4) 顾客营销能力

顾客营销能力是以顾客为中心的营销能力, 包括顾客行为分析能力、顾客关系能力、顾客沟通能力和顾客异议转化能力等。从顾客价值角度看, 创造优质顾客价值的能力能成为企业的主要营销能力。有特色的营销能力的有效性能产生优质的顾客价值。营销能力整合影响不同的顾客营销能力, 对营销能力的发展有重要贡献, 能创造优质的顾客价值。从顾客中心和顾客导向角度看, 营销能力的基础是信仰、价值观和顾客中心, 顾客导向能够创造持续的竞争优势, 顾客关系被视为企业的关键战略资源能力。了解顾客的需求, 顾客价值的响应模型 (Cohen) 会对向现有的顾客提供新产品的能力产生影响。

4.3 企业类型营销能力

营销能力是企业重要的资源和竞争力, 对企业的生存和发展至关重要, 因此, 较多的学者关注企业角度的营销能力。营销能力从企业角度可以分为以下类型:企业组织营销能力、企业创新营销能力、企业战略营销能力和企业核心营销能力等。

(1) 企业组织营销能力

Day认为在市场驱动组织中的企业营销能力最有特色的特征是掌握市场感知能力和联系顾客的能力。企业组织营销能力必须进行综合变革, 可以对现有营销能力进行诊断, 变革对将来需求的预期能力, 重新设计由下而上的基本流程能力和由上而下的导向与承诺的能力, 创新和使用信息技术的能力与连续追踪提高的能力。与众不同的营销能力能导致优秀的组织表现, 企业的组织营销能力可被视为特别的物质、人和组织的资产或资源的营销能力的集合。组织中的营销能力包含营销环境、文化和团队的营销能力差异。Neill 的研究确认了决定组织的感性能力是感性模型因子的差异。卡兹为管理者确定了组织层次的三类能力为观念技能、人文技能、技术技能, 孔茨则提出第四种解决问题的能力——设计技能。组织间的诚信要素和相互作用对营销能力有影响, 营销能力也影响组织间要素的执行。

(2) 企业创新营销能力

50多年以前, 彼得·德鲁克 (Drucker) 说:“任何的企业拥有这两个基础要素, 也只有这两个基础要素:营销和创新, 能产生更多的顾客。” 企业创新营销能力是企业重要的竞争武器, 不仅仅是企业的基础要素, 更是企业可持续发展的关键。企业创新营销能力表现在技术创新、产品创新、知识创新和组织创新等方面。Lawson 和Samson强调在一个动态的和动荡的经营环境中独立处理“主流”和“新流”的不同需要的创新能力是不太可能成功的。技术是创新营销能力的重要元素和基础条件。企业创新营销能力能增强企业的营销竞争能力、实际运用能力、新产品的开发能力, 并能获得最佳的创新收益。企业的营销能力能提高创新技术水平。企业要创新并不容易, 企业创新营销能力对企业竞争战略会产生重要的作用和影响。创新营销能力能影响企业组织的创新度和持续的竞争优势。创新营销能力的研究有助于战略营销理论和实践的发展。营销和创新是两个重要的能力, 它们之间存在相关性, 可以综合在一起形成企业创新营销能力。企业创新营销能力不是孤立的, 而是与许多因素相关联, 如和企业家精神的组织文化、竞争优势等有关系。

(3) 企业战略营销能力

企业战略营销能力是企业未来发展必须具备的能力和条件, 是企业战略目标得以实现的营销能力。企业战略营销能力的强弱关系到企业的发展规模、发展水平、发展方向、发展路线及发展进程。企业战略营销能力的组织、实施和运作, 对提升企业的营销能力有重要贡献。

企业战略营销能力的作用对战略的理论和实践来说是一个重要贡献, 是企业营销能力的特殊作用的新议题。企业战略营销能力具有整合性和组织能力的复杂性 (Neill) 。此外, 企业战略营销能力具有相互矛盾性, 表现在规划营销能力时, 一个很强的营销规划能力可能减少营销规划后的灵活运作, 同时又包含了固有的流程刚性。

(4) 企业核心营销能力

企业核心营销能力是为了适应不同的外部环境而有代表性地使用的关键能力。Prahalad和Hamel提出了核心能力的概念, 使核心能力得到广泛的关注、运用和研究, 已成为管理界的前沿重点研究议题之一。此后, 关于此方面的文献不断涌现, 但绝大部分从企业竞争角度来研究核心能力或核心竞争力 (Hamel和Heene, Klein, Hamilton III等) 。企业核心营销能力可以分为:企业核心科技能力、企业核心资源能力、企业核心资产能力和企业核心产品能力。

企业核心科技能力指企业拥有现代高级科学技术或专利的核心能力。信息技术是企业最重要的核心能力之一, 是企业竞争优势的保障。企业核心资源能力是指企业能系统地整合各种资源的核心营销能力。企业不仅能支撑高科技的竞争方式, 而且在市场上通过上下移动, 在垂直的“两条”流程上向下游或向上游发展中进行整合和分散 (Michael Hobday) 。企业核心资产能力包含企业的核心及辅助的创新资产所整合的营销能力, 能使企业获得持续的竞争力。企业核心营销能力的作用和适用性有很大差异, 具有双面性——伪预测性, 即当企业进入者基于相关能力及惯性源时企业核心营销能力是竞争优势的来源, 而当企业核心营销能力有必要充分地改变时就成为陈旧物 (Dobrev) 。企业核心营销能力依环境的变化而变化, 并导致企业适应或不适应环境, 而这些都极大地超出了管理的控制, 因此, 企业核心营销能力的方法运用有危险性。企业核心产品能力应受到关注, 发展新产品是企业重要的核心能力。此外, 组织学习及其方式也是企业核心能力。

5 结论

三、四级市场的四大类型篇3

大多数企业之所以在三、四级市场上“出师未捷身先死”，落荒而去，多是因为看轻了这个市场，不但“忘了规划”，而且“忘了准备”。

大部分企业有进入三、四级市场的想法，却没有进入的详细规划，更有甚者，都不知道哪些三、四级市场才是真正对自己有价值的。

在不同行业、不同地区，三、四级市场有着不同的价值，无法一概而论。例如在家电行业，上游厂家大规模整合基本完成，几大家瓜分天下；巨无霸级的经销商初步形成，控制地区的家电业销售；而国美、苏宁等连锁终端则直接改变了厂商之间的竞争地位。厂家在与终端合作中，进退两难，开始纷纷进入县级甚至镇级市场。

所以，像家电业这样竞争激烈的行业，销售重心下移较快。三、四级市场基本上是县、镇一级，某些地区有一定差异，像苏南地区，经济比较发达，其县级市场的发展程度已经超过一些省份的地级市场，可被列入“二级市场”；而经济欠发达地区的省会城市或主要地级城市，竞争不激烈，消费相对较低，可视为“三级市场”。

评估标准

三、四级市场也存在局部市场与整体市场的差异性，要全面理解、分析整体市场，才能划分出不同的市场类型。我们以“市场空间大小”和“市场竞争力强弱”两个维度，将三、四级市场划分为利基性市场、竞争性市场、发展性市场和开发性市场。

市场发展空间

评价这个指标，要以两项指标为基准：

1．市场潜力：

○消费者收入水平：包括个人工资、奖金、津贴，股息、租金和红利等一切货币收入。

○消费者支出模式：指各种消费支出的比例关系，也就是常说的消费结构。

○消费者对产品的接受程度：比如南北方消费习性就迥然不同，对不同的产品有着不同的喜好。

2．市场容量：

○人口数量。

○人口结构：可从其自然结构(性别、年龄)和社会结构(文化素质、职业、民族和家庭)两方面分析。

○人口分布：人口的地理分布，指人口在不同的地理区域的密集程度。

竞争力水平

这个指标以三项指标为基准：

1．竞争地位(三、四级市场的竞争力评价指标)：

包括产品的销售额，竞争排名(市场占有率和终端覆盖率)、竞品的实力和数量。

产品销售量多，在终端大量铺货，市场占有率又居前，就表明该公司在本区域有较强的竞争优势。

2．经营状况(渠道实力评价指标)：

包括盈利能力、销售规模、品牌知名度等。

三、四级市场是低价的温床，许多公司走低价策略，造成利润下滑。在这个市场上，销量大不能说明什么，充分赢利的销售、足够的品牌知名度，才体现真正的竞争优势。

3．销售队伍状况(销售队伍素质及能力评价指标)：

主要评估营销人员的专业水平和职业素养。

合理划分

按照上面的各项市场划分指标我们可以分出四种市场类型。

利基性市场

这种市场发展空间大，我方处于优势地位，是主要的利润来源，应釆取强势应对策略，资源优先投放，并要提高资源的投入产出比，降低费用率，以达到“扩大销售份额，打击竞争对手”的主要目的。

这类市场的销售增量来自单位产出量的提高，尽量以集约型增长方式，做到局部第一。因此其战略重点是：深化已经成熟的营销模式，以多种促销精耕细作终端，保持优势地位。同时，要及时掌控竞争态势，打压对手的各种“反围剿”。

例如，小家电行业的龙头企业M公司，就将国内经济发达的区域，如广东、福建、江苏。浙江等省市的县及镇级市场，列为他们的利基性市场。

这些地区经济发达，小家电类产品消费力强，市场空间相对较大。M公司重点投入人员，广告及销售政策，逐步降低销售重心，扩大营销网络，增加终端数量，利用多种促销提高销量和市场占有率，使之成为公司的主要利润来源地。经营多年后，M公司在那里的销售网络、品牌推广、售后服务及销售队伍等均占绝对优势。

竞争性市场

这种市场发展空间较大，我方处于弱势地位，应采用逆势应对策略，以竞争为导向，打击对手的弱点，扩大单品销量，紧跟主要对手。

这里的销量增长主要靠“耕耘”和“掠夺”终端，因此要合理投入资源，牵引、打压对手，采用差异化的营销策略，分阶段逐个击破对手。

此后，深化与终端的客情关系，以强化终端建设、促销、消费者拉动等方式获取市场优势地位，使之逐渐成为利基市场。

竞争性市场要从战略的高度看待。这类市场消费水平较高，经济发达，对产品的需求旺盛，但对手处于优势，故在制定策略要谨慎。例如，北京周边的县、镇级市场对啤酒的需求十分旺盛，人均消费在全国前列，但由于燕京啤酒的强势地位和极高的市场占有率，青岛啤酒将这类市场定为竞争性市场。在2002年的北京啤酒大战中，青岛啤酒“农村包围城市”的战略，清晰地体现了竞争性市场的操作手法。

发展性市场

这种市场发展空间较小，我方处于优势，宜釆用顺势应对策略，教育周边消费者，培育市场消费基础，以渐进的增长方式扩大销售规模，提升终端铺货率，策略性地投放资源，提高品牌影响力，一步步扩大竞争优势。

例如，内蒙古自治区的县经济相对落后，当地啤酒消费较少，白酒消费较多。由于啤酒的保鲜特征，销售半径小，地产啤酒厂家就将这些地区列为发展性市场。包头的雪鹿啤酒公司(被北京燕京啤酒兼并)，将周边的县、镇级市场列为发展性三、四级市场，通过消费者教育、重点资源投入、加大品牌推广等手段，扩大产品市场占有率，达到70％。尽管销售额较低，但由于区域广阔，有力地打击了对手，逐渐提升了销售规模。

待开发市场

这种市场发展空间较小，我方又处于弱势，应采取造势应对策略，在市场上造势，以适当的促销活动，逐渐提高市场份额。在资源的投入方面强调量入为出，以可能实现的销量目标为主要依据，来决定资源投入的数量。

与发展性市场相比，其他的啤酒公司就将包头的周边市场定为待开发市场，根据公司的战略要求，决定是否进入这类市场。

通过细致的数据分析，合理规划三、四级市场，确定市场类型，对企业如何投入资源、如何最大化资源运用效率，具有重要意义。

作者简介：和君深度营销管理咨询团队，专注于营销领域的咨询、顾问、培训服务，形成一套成熟的互动式咨询和咨询式培训方法，曾为食品、饮料、烟酒、日化、家电、照明建材、饲料农资、文体用品、医药、机械等行业的近百家企业提供精准的营销管理咨询服务。

建筑市场的类型篇4

2.按产品特性和形态可分为实物形态建筑产品市场和非实物形态建筑产品市场。

3.按市场性质不同可分为简单建筑商品市场(指手工作坊时期的)、资本主义建筑市场、社会主义建筑市场。

★ 《上海市建筑消防设施管理规定》

★ 杭州建筑市场的调查报告

★ 建筑公司市场开拓工作计划

★ 《上海市工伤保险条例》

★ 上海市劳动合同示范文本

★ 上海市食品安全网

★ 上海市劳动合同条例

★ 上海市技术服务合同范本

★ 上海市工伤保险办法

市场营销的策划类型篇5

客

忠

诚

类

型

及

其对

企

业

营

销的影

响

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摘要：随着社会的发展，顾客所面对商品的选择越来越多，企业间的竞争越来越激烈，单纯的使顾客满意，已经不能使企业在行业中很好地生存下去了。因此，企业的根本目的已经发展为如何留住顾客，培养顾客的忠诚度。在市场竞争中，对企业来讲，顾客忠诚度管理已经成为企业营销管理的一个重要组成部分。因此，企业管理人员应在全面了解顾客忠诚度形成原因，尤其是其影响因素的基础上实施顾客忠诚度管理，努力培养顾客忠诚度。

关键词：顾客忠诚、垄断忠诚、利益忠诚、惰性忠诚、信赖忠诚、潜在忠诚、企业营销。

一、顾客忠诚类型

（一）垄断忠诚

企业或者产品在行业中处于垄断地位，消费者无论满意与否，只能长期使用这些企业的产品或服务。典型的例子就是城市居民用的自来水，以及电力服务等。（二）亲缘忠诚

企业的员工甚至员工的亲属因为忠诚于企业所以忠诚于企业的产品。比如汽车公司的员工会只选择自己公司生产的车，一些电信公司的员工包括他们的亲属都只长期使用他们公司提供的电信网络等等。

（三）利益忠诚

这种忠诚源自于企业给予的额外的利益，比如，价格刺激、促销活动等。这种情况下，一般是价格敏感性的客户会对同质产品中价格相对低的企业所提供的产品服务表现出忠诚。

（四）惰性忠诚

有些客户出于方便或者因为惰性会长期保持一种忠诚，如，很多人会固定地光顾临近的超级市场购物。

（五）信赖忠诚

客户对产品或者服务满意，并逐步建立一种信赖关系，随着时间的推移这种

信赖就成为了一种忠诚。这种忠诚相对可靠度、持久性高。这种忠诚是企业实施CRM所追求、研究的忠诚。

（六）潜在忠诚

潜在忠诚就是指客户虽然拥有但是还没有表现出来的忠诚。

二、顾客忠诚及顾客忠诚度营销理论

顾客忠诚是指客户对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。其中情感忠诚表现为客户对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意；行为忠诚表现为客户再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为；意识忠诚则表现为客户做出的对企业的产品和服务的未来消费意向。这样，由情感、行为和意识三个方面组成的客户忠诚营销理论，着重于对客户行为趋向的评价，通过这种评价活动的开展，反映企业在未来经营活动中的竞争优势。顾客忠诚度营销理论是在流行于20世纪70年代的企业形象设计理论和80年代的客户满意理论的基础上发展而来的。其主要内容可表述为：企业应满足客户的需求和期望为目标，有效地消除和预防客户的抱怨和投诉、不断提高客户满意度，促使顾客的忠诚，在企业与客户之间建立起一种相互信任、相互依赖的“质量价值链”。

三、如何针对不同的顾客忠诚类型制定不同的营销策略

1.垄断忠诚

对于垄断忠诚客户，由于本行业不存在其他竞争对手，可以轻松获得市场，因此并不需要制定特别的营销策略来获取竞争对手的市场，这个行业只需要一个企业进行生产就能满足整个市场的产品供给，这样的企业适合于进行大规模的生产。具有这种规模的生产就具有经济性，低于这种规模的生产则是不经济的。这样来看，规模经济就成为垄断形成的重要原因。同时，大量的固定资产和资金作用的充分发挥，使企业具有了进行大规模生产的能力和优势，因而这个企业能够以低于其他企业的生产成本或低于几个企业共同生产的成本、价格，向市场提供全部

供给。那么，在这个行业当中，只有这个企业才能够生存下来，其他企业都不具备这种生存能力。因此我们称垄断企业是皇帝的女儿不愁嫁。

以电信业的发展为例，如果某一个城市有几个电话公司，每个电话公司都要花费巨额投资建设一个通讯网络，而且各个公司的电话通讯网络都因有其自己的技术特性而很难相互连接，每个电话用户则只能利用一个公司的通讯网络，因而在几家电话公司分散经营的条件下，要花费巨额投资进行重复建设。如果一个电话公司垄断经营，既能保证技术的统一性，又能避免重复建设，资本的投资效率和利用效率都得到提高。这种状况，在自然垄断性行业发展初期是垄断市场形成的一个重要原因，但是，随着现代科学技术的飞速发展，通信业网络相互利用的技术性障碍已不复存在，电信业已不能再因此而实行高度垄断经营，必须引进适度的竞争才能促进其健康发展。现代社会条件下，电信业的高度垄断经营，只能损害消费者和社会的利益，阻碍电信业自身的健康发展。

2.亲缘忠诚

依靠家庭血缘关系维系的市场营销，如父子，兄弟姐妹等亲缘为基础进行的营销活动。这种关系营销的各关系方盘根错节，根基深厚，关系稳定，时间长久，利益关系容易协调，但应用范围有一定的局限性。因此对于亲缘忠诚顾客所采用的价格策略应该是折扣定价策略。让本企业的员工及其家属享受到本企业生产产品才能享受到的优惠价格，进而起到营销的作用。

3.利益忠诚顾客

利益营销在顾客势力崛起的时代，追求业务成长最好的途径不是追求更高明的营销手法，而是要学习怎么成为顾客利益的维护者，持续维持顾客对你的信赖。维护顾客利益就是，提供顾客真实的商品信息、研发顾客真正需要的产品，让满意的顾客主动把这种有利的伙伴关系告诉其它人。

对于利益忠诚顾客我们一定要清楚利益是相对而言的。我们在这个世界上没有永远的利益，任何产品对顾客都是相对的，也就是说对这些顾客来说，它是个人利益，但对另外一些客户来讲就不一定了。例如对于一件毛衣低端消费者看中的是价格低廉，而像中端消费者会更看重质量方面不能起毛，对于高端消费者他会更看重是否能够凸显身份。因此当我们就应该根据本企业产品的目标人群制定不同的营销策略，比如苹果电脑它卖的是个性化产品，而不是大宗话产品，他要针对的是一群数字发烧友。选择它的不会是普通人。为了他们所追求的的理想，他们会标新立异，胡特立独行。但是他们确实社会的榜样，同样也是最具有消费能力的群体。在做过不变的80/20商业法则运算后不难发现，他们才是苹果电脑真正的拥有者。在判断了目标消费者群体的存在后，需要依靠苹果强大的技术与无与伦比的优质性质，令消费者对苹果的激情永恒不变。苹果的消费者也正是因为苹果能带给他们心中崇尚的个性，特立独行并且也满足部分人了内心的虚荣心因此能够获得如此好的销售量。

4.惰性忠诚

消费者转换品牌的意识处于沉睡之中，没有意识到应该转换品牌；或者即使意识到应该转换品牌了，但是因为惰性迟迟没有行动；或者十分想转换品牌，因为一些客观的原因，暂时无法完成转换。对于因为方便而选择该企业产品的顾客，企业要想留住他们就应该继续让他们享受到获取商品的便利，例如肯德基的宅急送很成功一个例子。对于转换品牌意识薄弱的顾客，企业可以采取积分卡来留住顾客。

5.信赖忠诚

对于信赖忠诚的顾客我们要知道他们是最认可我们企业品牌产品的人，我们更加要品牌产品的内在质量，树立良好的品牌形象，树立顾客至上的服务理念，注重消费者使用时的精神感受。

6.潜在忠诚

市场营销的策划类型篇6

答：微观经济学所说的市场，是指围绕某一特定商品的供求而形成的交易场所或交易活动。市场结构是按照市场竞争的程度来划分的，以厂商与价格竞争的关系来划分，市场可以分成：完全竞争市场和不完全竞争市场，其中不完全竞争市场又包括垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场。

垄断竞争市场又称狭义上的不完全竞争市场，是介于完全竞争市场和完全垄断市场之间的市场类型，是一种既有垄断因素又有着比较充分竞争市场的市场结构。

寡头垄断市场简称寡头市场，是少数厂商控制一个行业的市场类型，在一种行业中，主要由少数几家厂商供给产品，占有比较大的市场份额，这些企业被称为寡头。汽车工业、石油工业、钢铁工业等行业的市场，通常被认为是典型的寡头市场，这些市场的特点在于厂商数量不多，而且相互影响。寡头市场的价格不是由市场供求关系决定的，而是由寡头通过达成协定或形成默契来制定的。最为常见的一种寡头定价制度就是“价格领袖制”，即由本行业中最大的厂商或最有影响的厂商先制定价格，或者与同行业其他企业协商后制定价格，价格一经制定，则同行业全都遵从。寡头价格一旦制定，一般不会轻易变动。这是因为这些厂商相互依存，每一个厂商都要考虑价格变动带给彼此的影响，为避免造成两败俱伤的局面，寡头企业往往选择限制产量的方式也不愿意竞相降价。寡头们之间经常达成协议，就价格、产量、市场份额分配等进行分配和决策。但这些协议往往难以维持较长时期，一旦外界情况方式变化，或各厂商实力对比发生变化等，他们通常就会打破原先的协议，要求制定有利于自己的新协议。寡头企业的形成于生产技术特点密切相关，往往是一些投资量大、资本密集度高，规模经济要求高的行业容易形成寡头市场，投资、生产规模壁垒和市场壁垒往往阻碍着新的竞争对手的形成和进入。

市场营销的策划类型篇7

一、国内服装品牌市场的发展概况

在中国加入WTO时, 就有众多国外品牌对这个未来具有极大拓展价值市场的产生浓厚兴趣, 但起初仍处于谨慎态度, 只有少数实力雄厚的品牌敢于冒着风险摸索这个品牌意识处于初级阶段的市场1。其普遍的试水方法就是代理。十多年来, 随着国内消费者品牌意识的增加, 特别是对国外成熟品牌的需求扩大, 众多国外品牌都争先恐后的挤进中国, 并逐渐收回代理权, 改为直营销售。

对于国内众多成长中的服装品牌来说, 当真正具有国际意义的中国品牌还尚在孕育中时, 国外品牌便已经堵着出口纷至踏来。因此, 国内品牌将面临着更大的竞争与挑战。当然, 也不乏个别曾经的服装品牌、如今的集团品牌已经可以凭借实力收购国外品牌或者购买股份了, 例如杉杉集团、波司登。但不可否认的是这类服装品牌的发展是横向的, 以单品类服装起家, 以占有率说话, 以其他行业的同时开发为手段聚集资本, 就其服装品牌本身的发展深度而言并没有朝一个更具有品牌文化与品牌价值的方向提升。

在国内品牌集团收购国外品牌的同时, 部分较为成熟的国内品牌趋向于国际化的设计与包装已经让新一代的消费者逐渐模糊了其本源, 而这些具有国际化潜力并发展迅猛的国内品牌已经被嗅觉灵敏的国际集团所涉猎。例如完全在国内成长起来的欧时力OCHIRLY, 现已被世界第一奢侈品集团旗下L Capital基金收购了10%的股份, 并计划上市。同时为了应对国外快速时尚品牌在中国市场的扩张, 并赶上世界快时尚流行的趋势, 国内若干实力品牌公司也相继推出了快销子品牌, 或将其品牌的运营模式融入快销手段, 例如以争做国内的“ZARA”为口号的美特斯邦威METERSBONWE旗下之ME&CITY, 几年前推出时便大手笔塑造国际形象, 但其品牌文化与产品设计尚待时间的历练。

在倾力追求商业价值的国内品牌之外, 还有不少令人更钦佩其设计精神的品牌, 例如拓展手工艺术的例外EXCEPTION, 探索中西合璧的东北虎NETIGHER等, 以及如雨后春笋般崛起的新锐设计师品牌, 在追求商业和艺术的结合过程中一直不忘保留及改良赋有中国精神的元素, 这些才是今后中国时尚真正可以“冲出中国, 走向世界”的武器。

二、外来服装品牌与国内服装品牌相互影响

由于互联网信息流通的越来越快, 国内消费者已经可以在第一时间了解全球的流行资讯, 因此, 消费者对于时尚类型的喜好也越来越多元化。外来服装品牌不仅丰富了国内市场中的风格类型, 使国内品牌进一步了解国际流行, 同时也为国内品牌带来了可学习的成熟管理与运作经验。

外来品牌较为薄弱的即是对国内或某一区域内消费者行为习惯偏好的不熟悉, 从而导致产品设计或引进不合适, 或者商铺位置不合适, 而国内品牌相对而言具有一定的地主优势。因此, 部分国外品牌采取了在国内建立子公司, 国内外设计同时或产品采购同时进行的方式, 来促进国内消费者认同最大化, 本身利益最大化。

同时国内的品牌也在通过种种途径去国外拓展销售途径———代理寄售或直营分店。哪怕这类境外店铺本身并不产生利润, 甚至是不抵成本的经营, 只要境外亏损能够由境内的利润承担, 品牌一般都会坚持下来。此外, 国内品牌对于产品设计与品牌塑造也面临着压力:同样的价格, 消费者往往宁可去购买国外的成熟二线品牌, 也不愿意购买国内性价比更高的产品, 这就是品牌最终的魔力, 价值认同高于功能认同。

市场环境的越来越放松且有序, 使得国外集团收购国内品牌、国内集团收购国外品牌, 或是国际集团的控股都成为品牌资本运作以及品牌国际化的必然趋势, 因为服装品牌对于消费者而言是美、时尚、个性、身份、地位, 对于投资管理者而言即是资本、流通、利润、回报。历史上很多著名的服装品牌如今都已不属于创始人或家族了, 并且这种趋势仍在继续。因此, 在品牌资本运作管理一体化的过程中, 产品设计的吸他性和排他性对于国内品牌来说就至关重要, 吸取国外品牌专业的产品定位方法与分类配比技巧, 结合自身成长中积累的精华, 提炼出属于品牌特色区别于其他品牌的产品精神。吸他性和排他性在品牌产品设计中需要保持基本平衡, 否则会产生品牌大众化或品牌孤立化的后果。这种平衡也是国内品牌未来走向世界的基石。

三、基于国内市场现状的服装品牌类型及相互关系

在如今的市场经济中, 成功的品牌越来越注重自身产品优势的革新。就国内服装品牌市场而言, 以产品特色为划分依据, 基本可分为以设计风格为先导的品牌、以产品品类为先导的品牌、以流行风格为先导的品牌。

以设计风格为先导的品牌在产品企划与设计中最注重的即是创意总监或设计总监的本身理念与风格, 大部分外来服装奢侈品牌与国内原创服装品牌都是以设计师风格为先导的。一方面可以借由设计师强大的创造力与想象力体现品牌与众不同的个性, 另一方面也是通过采用明星式包装的方法聚焦品牌的精神领袖, 培养消费者的品牌崇拜心理。奢侈品牌的设计风格先导往往就是引导大众流行的圣典, 如路易威登LOUIS VUITTON品牌和创意总监MARC JACBS、香奈儿CHANEL品牌和创意总监KARL LAGERFELD3。国内的较成熟的设计师品牌也多以此为模式, 强调风格或强调设计明星, 例如例外EXCEPTION品牌和马可、吉芬JEFFEN品牌和谢锋、东北虎NETIGER品牌和张志锋、素然ZUCZUG和王一扬等。同时还有一批新锐设计师品牌正在国内外声名鹊起, 他们的共同点都是以自我的风格发掘客户, 而不是一味的和商业大众妥协。

以产品品类为先导的品牌在产品企划与设计中最注重的即是最合理最大利润化的产品结构、数量配比、以及单款的销售量。这类品牌的品类相对比较齐全或者比较专一, 每季产品系列变化不大, 其流行元素运用也比较含蓄。它们所针对的客户群穿着风格比较统一, 不追求夸大的流行变化, 但对性价比的合理性有一定的要求, 例如优衣库UNIQLO、海澜之家、凡客VANCL.等。

以流行风格为先导的品牌在产品企划与设计中最注重的是时下最流行的元素。每季的产品, 特别是主打产品都会饱含流行信息, 包括面料、款式、廓形、颜色和装饰细节等。此类品牌的客户群对时尚流行变化较为敏感, 并热衷于追逐流行。他们往往关注国际奢侈品牌, 但又不具备日常消费的能力, 因此对于承接并发扬奢侈品牌所引导的流行风格的大众品牌则较为青睐, 例如ZARA、H&M、C&A、ME&CITY、MONGO、ONLY、VERO MODA等。

作为服装品牌新生力量的网络品牌在产品优势定位的方面正在向以上三类市场最为活跃的品牌类型靠拢, 但在具体进行产品规划和系列设计中又具有网络品牌的自身特色。各种不同类型的服装品牌在中国市场中不仅在以自身的优势站稳脚跟, 同时也在关注其他类型品牌的优势, 力图获的新的灵感, 以求发掘新的中间潜力消费者。例如奢侈品牌同时引进二线品牌来吸引中产阶级, 而大众流行品牌与产品导向型品牌也会与知名设计师合作推出高端系列等。

四、现今服装品牌的多元化产品企划与设计类型

由于服装品牌优势定位不同, 所吸引的消费者类型不同, 各类品牌在进行每一季的产品企划与设计中的侧重点或关注点也不同, 从而导致品牌内部的设计部门人力资源的分配不同、产品企划与设计在真正执行过程中的流程不同。

以设计风格为主导的品牌在产品企划中极其注重主题概念的提炼, 包括主题的创新性、独特性、流行性、文化性、传播性、实现性等, 它将引导该季整个系列产品的开发。品牌需要积累多年的主题概念才能形成较为完善的品牌风格。在成熟的高端品牌, 特别是存在高级订制服务的品牌中, 设计部门通常分为创意和商品两部分, 创意部由创意总监领导开发需要在时装周发布或作为主打商品推出的产品, 其产量和受众群相对较小, 但能有效地体现品牌风格, 而商品设计部则由设计总监采用创意部的细节与销售部的数据分析来开发成熟市场型产品, 风格较为弱化, 其产量和受众群相对较大, 每年的变化也相对较小。即便某些不强调或宣传创意领袖的品牌、或不具体划分创意部与商品设计部的品牌, 也会将创意化与商品化的比例体现在最终的系列产品中。

以产品品类为导向的服装在产品企划的过程中则更强调引导消费者的内在需求, 而弱化主题故事创意, 强调款式齐全, 例如优衣库的口号“衣服不是主角, 穿衣服的人才是主角”。他们会尽可能完善单一消费者对多品类一站式的需求, 或对单一品类的多类型消费者选择的可能性。这些品牌所讲究的是款多、款全、单款多色齐全。因此在产品的企划中, 或者没有明确的主题、或者主题内容很宽泛, 但产品的品类划分得很细致。在此类品牌内部, 设计总监之下常按品类来划分人力资源和工作内容, 例如上装组、下装组、牛仔组、羽绒组, 甚至划分更细, T恤组、衬衫组、茄克组、裙装组、裤装组等等。这样的产品分类别开发强调的即是单品销售, 而此类单品也通常是搭配性比较强的产品。

以流行风格为先导的品牌应该是当今中国服装市场中继奢侈品牌外年轻人最青睐的品牌类型。它是承接奢侈品牌与普通年轻人中间的一座桥梁, 因此这类品牌最为关注国际时尚前沿、国际品牌发布与市场流行信息。它在产品企划中的主题通常来源于对国际流行趋势、国际品牌的主题参考, 然后将之与本土市场的审美思维习惯结合, 因此经常可以在这类品牌中看到高端品牌的影子, 虽然它们的产品原创性比较弱, 但时尚敏感度比较高, 其设计师最擅长收集市场中的畅销款式, 进行修改与整合。因此产品的开发周期相对较短, 上架速度比较快, 每年的款式更新较大, 是在自身大风格统一中最善变也最全面的品牌。产品开发也以系列搭配开发为主, 并注重平衡创意流行与商业利润的关系。此外, ZARA、H&M这些典型的快时尚品牌, 则是融入了产品品类导向的手法, 形成了具有流行度、多品类、系列搭配的新时尚。

五、国内外品牌在中国市场的发展趋势

在国内服装品牌市场尚未完全成熟之际, 外来服装品牌开拓中国市场的步伐将继续加快。同时由于外贸订单的减少与不稳定, 众多纺织企业也转而成立内销品牌。对于中国市场来说, 所有新品牌的出现快到令国内消费者应接不暇, 因而在选择越多, 考虑越多, 资金越分散的情况下, 消费者会变得更加理性与精明, 对品牌各方面的苛求也越高。因此, 品牌对于自身发展特色与优势的分析也越来越重要, 相互的竞争与学习也是必然的。

对于一直充满期待的国内品牌来说, 随着消费市场的日渐成熟, 消费者个性需求以及审美的多样性与包容性的拓宽, 以设计风格为主导的国内品牌将越来越受到关注, 成为日后中国服装品牌精神的代表, 但它们的长期成长则需要有更为科学与商业的管理来保障与运营。

参考文献

[1]黛娜·托马斯;李孟苏, 崔薇译.奢侈的![M].重庆:重庆大学出版社, 2011:376

[2]马丁·戈德法布, 霍华德·阿斯特;秦宏伟译.认同力超越品牌的秘密[M].北京:新星出版社, 2012:28

从盈利模式看三种典型的市场类型篇8

之前已经有很多人对中国的市场类型进行了分析，标准可能很多，而且都有一定道理。今天我们从利润产生的角度来分析中国的市场类型，因为任何一种市场布局都有盈利的目的，不讲盈利，不懂盈利，不按照利润规律行事，企业就会死得很惨。

研究的目的是为了在盈利模式的构建中找到关键的要素，做那些令品牌业绩翻倍的事情，不要净做那些鸡毛蒜皮的细碎。我们主张有能力的企业根据不同的产品属性和市场区域特征，寻找到主要的突击方向，并集中力量突击之。即使很少的投入也能有大的收获，避免市场胶着的状态，在可控的过程中，达到预定的策略目标。

具体到目标市场的消费者的消费特点、竞争特征、企业资源实力，我们认为有三类市场布局类型。由于酒类市场的消费和市场特殊性，导致酒水品牌三种市场形态非常明显，因此，以下主要以酒水品牌来说明。

第一种模式：城市核心型

在一个城市深度控制，市场占有率达到80％以上。城市边沿有零星分布，有的还有次核心市场。在当地有多年的经营基础，深度控制当地的几乎所有终端。产品一般以中档为主，低档和高档相互支撑。在渠道上，主要的盈利终端是中档餐饮，像三得利啤酒的上海市场和西湖啤酒的杭州市场。

三得利在上海主要通过控制中档餐饮总餐饮门店数，控制70％以上的出货量，其深度分销模式在全国地市级啤酒厂中是做得比较好的一个。但是，城市型品牌遇到的威胁是时刻存在的，实际控制店面的减少，是城市型品牌面临的巨大成长压力。降低增长的主要原因是：店面转让、关店歇业以及竞争对手的买断行为。此外，帐款问题也不容小看。

三得利的经验告诉我们城市型品牌的持续盈利关键：在积极开拓新店的同时，需要最大限度地减少关店数，稳定实际净开店数的规模和比例。无论是直营还是分销商，在终端店的选、开、控店能力都有待提高，关门歇业及盘点转让占门店流失的绝对多半，影响业绩的主要是开店质量有问题。

三得利控制中档餐饮一般包括如下几个内容：1)上海市区和上海郊区门店分布情况(铺货率)；2)开店数分析；3)客户质量分析；4)关店数分析；5)现有店客情维护和单店销量的提高；6)年度费用和销量总分析。最终，“总销售量=总餐饮门店数×铺货率×单点销量”。

在市场运作上，三得利非常重视中档酒店(以零售价6元以上的啤酒为标准)的经营，对这部分酒店严格追踪，这部分酒店基本上采取直营和分销两种模式，其中直营门店约占总门店数的30％，分销商负责剩下的70％。三得利在这类酒店中基本能够全部覆盖。

在酒店类别上面，企业控制的都是大店或旺销店，而其他的店则为分销商服务，直营店的单店销售量一般是分销商的两倍。

三得利认为，维持餐饮终端的持续旺销，需要做好下面7个工作：1)业务员与零售店良好的客情；2)促销小姐管理；3)与市内分销的协调(店类型分类管理、4)一、二批经销商的控制(服务、货款、客情等)5)餐饮直销和分销的协调(店类型分类管理)；6)一、二批和零售店的数据控制(系统查询和数据上传，便于销售分析)；7)促销活动和陈列设置。

在成本控制上，分销商的单店运作成本远远低于直营店，分销商的分销成本仅仅相当于直营成本的35％左右。

第二种模式：省内第一型

立足省内市场，基本可以达到占据省内的3个以上重点地市，销量上省内80％，省外20％，产品基本占据省内的中高端。如洋河酒厂，这种省内第一类型，与地市核心类型在本质上差异不大，除了启动城市可能不在企业所在城市以外，其他仅仅是多了几个地市而已；有的品牌尽管市场不在省内，但是在省内的销售额处于第一集团，如泰山特曲。像泰山特曲这种情况，在山东省内的销量大概相当于总销量的30％，而大部分的销量是靠浙江、广东的大经销商在省外市场卖的，因此，这种品牌我们称为渠道品牌或者通路品牌，其盈利能力基本只相当于洋河这种类型的1／10，企业的操盘能力并不是很高。

省内第一型基本已经具备扩张的能力，在进入新的区域之前，我们一般会进行一个品牌景气度调研。扫描一遍当地的市场基本情况，为企业是否进入这个市场提供判断上的信息支持。

调研的内容主要包含如下几个方面的问题：大家对整个行业的普遍看法；哪个企业的产品排在前列；什么样的产品受欢迎；什么样的产品渠道愿意积极推荐；哪个产品最被看好；那些畅销品牌都是什么样的中间商销售的；等等。

在读数据的时候，有这么几个指标意义需要说明：

0％以上(这是一个品牌动销的标志)。

5％以上(这是一个临界点，是从动销到旺销的分界点)。

20％以上(这是一个稳定旺销的指标，超过这个指标的品牌一般是一个全省品牌，或者在某区域有相当高、相当强的表现，具备跨区域发展的基础)。

30％以上(这是一个最高景气的标志，达到这样的品牌都在当地有最高的人气和销售能力，既有较大跨越发展的基础和能力)。

以上数据倘为负数，则意义相反，负数越大，表现越差。

所谓景气度就是指企业在当地市场被看好的趋势。这个指标真正反映一个品牌在当地的销售现状和趋势。

从表一可以看出来，洋河在江苏具有相当的普及程度，由于其市场控制能力比较强，从销量加权上看出来，洋河单个客户的销量不如双沟。以口子窖和皖酒为代表的徽酒在苏酒崛起的时候，出现明显被边缘化的趋势，铺货率比较高，但是旺销情况并不理想。

从表一可以看出来，洋河、双沟的崛起，令汤沟销售状况日益萎缩，品牌的马太效应很明显。

茅台、五粮液则基本处于省级品牌和以汤沟为代表的地市品牌之间，相对比较平稳，从数据中可以看出来，茅台在2006年的品牌影响力远在五粮液之上，这中情况从茅台的接连涨价可以得到验证。