组织协调工作程序

组织协调工作程序（精选9篇）

组织协调工作程序 篇1

组织协调工作、承诺和保证措施 以项目负责人为组织协调人，一方面协调各专业工种之间的施工沟通，另一方面积极配合甲方，协调设计及施工中的一切问题和与周边用户以及设施政府部门的沟通。承诺：（1）我公司承诺根据时间进度计划，主动与相关其他单位对接，在甲方的统一协调下加强合作，共同研究解决工程设计及施工配合中出现的各种问题，保证工程按时、高质量的完成。（2）我公司承诺派专人协助业主协调项目施工、监理、监测等方面的现场工作，必要时请领导出面解决。（3）由我公司承担本项目的劳务总体任务，甲方只需与本公司进行直接联系，由我公司将参加单位的专业内容按照国家及地方法规、甲方意愿进行协调沟通，所有专业之间的协调与联系均在我公司内部发生。（4）我公司承诺积极配合甲方进行各项工序资料收集工作，按业主规定的时间和节点提供各工序评定、工序隐蔽、工种交接等相关资料，并按甲方要求派遣施工管理人员常驻施工现场，做好施工现场服务。保证措施：（1)我们将派专人负责与甲方、监理及相关职能部门的组织协调工作，协助甲方解决外务协调和施工过程中遇到的问题。项目负责人须保持24小时通讯畅通，随时听从调遣。（2）尊重并执行业主、规划部门、市政管线部门、交通部门、电力部门和建设单位意见，使整个施工工作快捷可行。（3）单体项目负责人负责各专业之间的接口统一协调和决策、各专业之间的接口裁决等。

组织协调工作程序 篇2

1 要处理好与业主 (建设方) 的关系

当前的建设工程现实决定了业主与监理企业之间的主从关系, 在多数情况下, 业主对现场监理工作的满意度, 是衡量监理工作是否已做好的唯一标尺, 因此, 从监理企业领导到项目总监, 其工作中心都是围绕着如何让业主满意及少挑业主毛病进行的, 因为即使你自以为工作已做得很好了, 但如果业主还表示不满意, 其代价轻则投诉你, 重则要求监理企业更换现场监理人员, 甚至暂停支付工程监理款, 或要求更换监理企业;反之, 如果组织协调工作做好了, 能够赢得业主的赞许, 现场监理工作就比较容易开展, 即使出现一些小差错, 比如人员配备不到位或者监管不力等, 也可以及时采取措施予以补救。但在实际操作中, 虽然总监也知道要和业主搞好关系, 仍然不免会出现一些意想不到的矛盾因素, 因为业主是由一些代表不同利益、具有不同想法的个人组成, 业主的决策层之间会出现分歧意见, 有的可能是重大问题的对立, 现场监理如认识不清或处理不当, 很容易被夹在中间、左右为难, 明明主观上很想把问题处理好, 客观上却只能做墙头草, 很难把握, 只能等待业主内部的平衡协调来解决。但不管怎么说, 要处理好与业主的关系, 主要还监理自身的业务素质要过硬, 不能轻易让业主抓住把柄, 另外, 在表明立场和协调关系时要注意掌握分寸, 尽量要留有余地, 不要把话说得太满。

2 要处理好与施工单位的关系

在很多情况下, 现场监理往往被夹在业主和施工单位之间, 左右为难, 因为施工单位中标以后进入现场, 都会主动与业主搞好关系, 有时现场监理严格监管, 施工方爱理不理, 把情况反映到业主那里, 也没有效回应, 而一旦因此出了问题需要担责的时候, 监理又往往首当其冲;其实监理与施工方的关系, 更多情况下是监理与业主之间关系的延伸。有的时候, 个别现场监理见业主袒护施工方, 就一再忍让, 连起码的自我保护也放弃了, 一旦出了问题, 责任想推都推不掉;如果业主处处盯着现场监理, 又一再对施工方打压、乱发罚单, 甚至个别业主对施工方吃拿卡要, 最终还是业主自讨苦吃。总之, 和施工方打交道, 重要的是摆正两者之间的关系, 施工方与业主关系再好, 永远还是施工方, 不是业主, 尽管业主中某些个人为了私利, 与施工方私下勾结, 但不能代表业主的整体利益, 而现场监理所行使的监管权力是监理合同和法律赋予的, 该怎么监管就怎么监管, 无需对施工方低头哈腰;相反, 施工企业是要追求利润最大化的, 它的任何付出都是要求回报的, 如果现场监理放弃对工程质量、安全和进度的监管, 也是要承担相应责任的, 无端牺牲业主利益是要承担法律责任的。因此, 对施工单位, 现场监理只有坚持原则, 按监理合同和设计文件及国家规范、质量标准严格监管, 以与人为善的态度指出施工方的不足, 以与施工方同心协力搞好工程项目的诚心赢得施工方的尊重。

3 要处理好与质监站的关系

质监站 (含安监站和材监站) 是代表政府对建筑工程行使监管职责的单位, 也是现场监理最主要的协调对象, 因为它监督检查监理行为也是它的主要工作内容之一。如果施工单位素质较高、管理到位, 监理是比较轻松的;但如果施工方现场管理混乱, 又不愿主动协调关系, 那么现场监理极易受施工方牵连而承担连带责任, 或被业主处罚。因此, 现场监理应做好本职工作, 善于自我保护, 对施工方的违规行为及时以书面方式要求整改, 还要督促施工方做好公关联络, 化被动为主动, 协调好与质监站的关系。质监站是权力部门, 对建设工程顺利开展影响较大, 现场监理与质监站如果协调得当, 必定会为监理工作增加助力。

4 要处理好与本公司管理部门的关系

施工现场项目监理组是受命于本公司的外派机构, 不是独立王国, 尽管在特殊情况下总监可以临时决断, 但多数情况下遇事是必须与公司领导层及时沟通和协调的, 其中主要是人员和费用问题。现场项目监理组与公司领导层的关系犹如前线与后方的关系, 项目组需要的是人员到位、后勤有保障, 而公司渴望的是工程顺利、回款及时, 两者之间的矛盾实质上是成本控制与监理工作成效之间的矛盾。前方常抱怨人手不足、待遇太低, 而后方总是希望监理人员应一专多能、任劳任怨, 立场不同, 当然会有矛盾。如果双方能够换位思考, 加强沟通, 比如:现场监理组了解到监理市场的竞争也很激烈, 接项目不易, 就会自觉地减少不必要的开支, 为公司分忧;公司管理层也要深入现场, 体恤民情, 才会理解现场监理之苦衷, 有了前后方良好的配合和互动, 自然就事半功倍、人和财旺, 相反, 损失的是公司形象和员工战斗力。

5 要处理好项目监理组内部人员之间的关系

监理人员来自各省各地, 流动性大, 年龄差距也大, 业务水平参差不齐, 专业也各有所长, 总监都希望自己手下的监理人员业务能力强、文化水平高、协调能力强、组织纪律性好, 但实际常常是事与愿违, 有的刚走上监理岗位, 还不能独挡一面;有的态度生硬, 对施工方指手划脚;有的自以为是、不听指挥, 等等。现场监理组作为一个团队, 最要紧的是团结和向心力:团结讲究的是整体, 尺有所长、寸有所短, 但只要注意发挥每个成员的优势, 除了个别自由散漫、专事制造不和谐因素, 或者怕苦怕累、贪图小利之辈应坚决剔除外, 只要还珍惜岗位、能够自律的人员, 都可以用其所长;向心力则是指总监要发挥自身核心作用, 以身作则, 对新人要多鼓励他努力学习、钻研业务, 尽快成才;对老兵要激发其荣誉感, 再立新功。

摘要：在工程项目施工全过程中, 施工现场的监理工作中的组织协调工作既是一个难点, 也是一个重点, 作为现场监理组的负责人, 项目总监应努力做好组织协调工作。

工程监理中的组织协调工作探析 篇3

【关键词】监理；组织协调；监理工程师

工程项目建设是一项复杂的系统工程，在系统中活跃着建设单位、承包单位、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素。这些要素各有自己的特性、组织机构、活动方式及活动的目标，这些要素之间相互联系，也相互制约。为了使这些要素能够有秩序地组成有特定功能和共同活动目标的统一体，需要一个强有力的力量进行组织和协调，这个力量就是监理单位的组织协调工作。在建设工程项目中，怎样合理组织好各参建方的协调工作，是实现所监理的项目的质量好、投资省、工期短并且安全，是最终实现预期的建设目标和达到功能要求的重要组成部份。作为监理人员，特别是项目总监要充分认识，只有通过合理有效的组织协调，才能使可能影响监理目标实现的各方主体进行有机配合，协同一致，集中实现预定目标。

１．监理项目组织协调的概述

1.1工程监理组织协调的概念

所谓建设工程监理中的组织协调工作，是指为了实现项目目标，监理人员所进行的监理机构内部人与人之间，机构与机构之间以及监理组织与外部环境组织之间的沟通、调和、联合和联结工作，以达到在实现项目总目标中，相互理解、信任、步调一致、运行一体化的工作。

1.2监理项目组织协调的目的

监理项目的总监理工程师，采用相应的组织形式、手段和方法，对监理过程中产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使监理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，实现所监理的项目质量好、投资省、工期短，确保监理总目标的实现。

1.3监理项目组织协调的内容

监理项目的组织协调，主要是协调参建各方与工程建设有关单位或人员的人际关系，组织机构之间的关系，供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系。需要协调的关系涉及面广，层次多，关系繁杂；协调起来最棘手，困难多，扯皮多，不确定因素多，而且在监理工作运行过程中，不同时期又有不同的表现形式，这些问题都需要通过监理项目组织来协调解决。

2.组织协调的监理方法

2.1监理报告

建立项目的监理汇报制度是保证工程顺利进行的有效方法，可以使工程实施处于透明的可监控状态。承建方有责任定期或不定期地向业主和监理方提交工程进展情况报告，同时提交下一阶段的工程实施计划，监理方协同业主审核工程的进度与质量，向业主提交监理意见并反馈给承建方，以此建立项目各方密切的联络，保证项目有计划、有步骤、稳妥地向前推进实施。监理方据此定期或不定期地向业主提供监理周报、监理月报等文件，这些文件包含了监理过程中有关对项目实施的控制和管理信息。监理报告主要有监理周报、监理月报、监理专题报告、阶段性总结、书面通知回复等。

2.2监理会议

会议是把项目有关各方的负责人或联系人团结在一起的重要机制。会议不仅可以使得项目建设有关信息全方位地畅通与流转，而且提供了某种程度上的社会联系。一个成功的会议能成为鼓励项目组建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具，失败的会议会对一个项目产生有害的影响。项目监理会议是履约各方沟通情况、交流信息、协调处理、研究解决合同履行中存在的各方面问题，应由监理方总监组织和主持。

项目监理会议的参加单位和人员通常包括监、总监代表、有关监理工程师；承建方的项目经理、技术负责人及有关专业人员；业主代表等；根据会议的需要还可邀请设计单位、分包单位及其他有关单位的人员参加。

2.3沟通

沟通对人际关系的和谐和建立是十分必要的，可以鼓励项目建设过程中涉及各方相互间和内部进行有效的沟通，利用人际关系沟通影响行为的杠杆，努力克服影响人际沟通的障碍。沟通是项目管理成功的重要因素，沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。

3.组织协调管理中应注意的几个问题

3.1坚持公平、公正是协调的原则

公平、公正是指协调过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。在监理工作中，监理人员应严格遵守监理的职业道德。克制自身不违规。在行为举止上要保持中立和公正与业主、承包商、勘察设计等参建单位的要做到相关人员之间，既要利用各种机会增进各方面人员的友谊和合作，以利工程的进展，又要严格遵守职业道德，礼貌而坚决的拒绝任何礼物、免费服务、减价物品等，以保证行为的公正性。总监理工程师和其他监理人员都应站在公正客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和合同等。以科学分析的方法，不凭随意想法解决问题正确协调参建各方的矛盾，公正无私地处理工程建设中的人和事，做到一碗水端平，维护参建各方的合理合法的利益，不以权压人，而晓之以“理”，“理”即是具有说服力的事实依据，做到以“理”服人使当事各方心服口服。

3.2知情是做好协调的基础

要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等；要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒，要借助信息的发布、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在有限的时间内，有的放矢地协调好内外关系；进行严格监督和科学控制，认真分折各家的情况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症下药，恰当地协调好各方关系。

3.3监理工程师具有相应的素质和条件

在工程项目施工过程中，监理的组织协调工作相当重要，它包含了对工程进度控制、工程质量控制、工程造价控制以及合同管理、信息管理等方面的组织协调工作。为了做好协调工作，监理工程师应具备如下的素质和条件：

(1)监理工程师除必须具有较高的本专业的技术水平外，还必须是一名懂技术、懂管理、懂经济、懂法律的，尤其是总监理工程师必须是这方面的“全才”，这是做好协调工作的物质基础。

(2)监理工程师必须具备良好的职业道德。目前，国内建筑市场尚有不规范之处，少数人的守法观念薄弱，不正之风猖獗，良好的职业道德和坚定的敬业精神是做好协调工作的思想基础。

(3)监理工程师必须具备高度的组织协调能力，这是才干和综合能力的体现。面对种种错综复杂的情况，接触形形色色的人，如何理顺关系，找出经纬，分清主次是做好协调工作的能力基础。

3.4坚持正确的工作方法

组织协调的方法很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、发布指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指建设管理人员办事公平、公正，讲求科学、坚持原则。灵活性是指工作方法上和为人处事方面，要因人、因事、因地而异，根据实际情况随机应变，灵活应用协调的各种方法。针对性是指协调要有针对性、有目的。群众性是指协调过程中注意走群众路线，让大家献计献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。

3.5协调好争议

建设项目参建单位多，矛盾多，争议多，关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好建设管理过程中各种争议和矛盾；是搞好协调的关键。这些争议有专业技术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾，发现问题，获得信息。通过积极的沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，应引导双方回避争议，互谦互让，形成利益互补，化解争议；当自己成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要伤害感情，否则会给协调带来困难。所有的管理人员都要采用感情、语言、接待、用权等艺术，搞好协调；注意说话的方式方法，做到有利于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服工作。

3.6利用权责体系进行组织协调

有效地开展建设工程监理工作，需要经常利用各系统的权责体系来进行协调。权责体系中明确的划分出职责、权利范围。同等岗位职务赋予同等的权利。做到责任与权利相一致。一定的人在一定的岗位上担任一定的职务。这样就产生了与岗位职务相应的权利和责任，只有做到有职、有权、有责，才能使组织系统得以正常运行。

总之，组织协调工作不仅仅是一种管理行为，更是一门重要的管理艺术，作为一名监理工程师都必须具备协调的本领，样才能满足协调工作的需要。笔者的体会是：在与业主协调时，总监应是调合剂，与业主打交道八面来风，搞好关系；在与施工方协调时总监应是润滑剂，有柔有刚，化解矛盾；在与各参建单位协调上总监应是镇静剂，虚心应对，配合默契；在监理内部协调上总监应是黏合剂，凝聚一班人，使这个团队富于向心力、感召力和战斗力。

【参考文献】

［１］周振华.浅谈监理在工程建设中的组织协调作用.山西建筑，2011（2）.

组织协调工作程序 篇4

关于纪委协助党委组织协调反腐败工作的规定（试行）

第一章总则

第一条为了切实保障纪委履行协助党委组织协调反腐败工作的职责，充分发挥有关部门在反腐败工作中的职能作用，形成反腐败合力，促进反腐败工作深入开展，根据《中国共产党章程》和其他有关党内法规，制定本规定。

第二条纪委协助党委组织协调反腐败工作（以下简称组织协调工作），是指纪委在同级党委的领导下，按照同级党委和上级纪委的总体部署和要求，协助同级党委研究、部署、协调、督促检查反腐败各项工作。

第三条纪委开展组织协调工作，应当坚持党要管党、从严治党，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防，坚持依照党内法规和国家法律，各司其职。

第二章组织协调的主要任务

第四条贯彻落实《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》，围绕领导干部廉洁从政，纠正损害群众利益的不正之风，查办违纪违法案件，从源头上预防和治理腐败等开展工作。

第五条根据同级党委的要求和实际情况，研究反腐败工作的重要问题，及时向同级党委提出意见和建议。

第六条根据同级党委和上级纪委关于反腐败工作的总体部署和要求，按照有关部门的职责进行任务分解，明确责任，提出要求，组织落实。

第七条加强与各方面的联系和沟通，协调有关部门的关系，解决工作中的矛盾和问题。

第八条对有关部门承担的反腐败任务落实情况进行督促检查。

第三章组织协调的程序

第九条纪委进行组织协调工作应当遵循以下步骤：

（一）确定需要组织协调的事项；

（二）召集有关部门研究、制定实施方案；

（三）组织实施；

（四）督促检查有关部门承担任务的进展情况；

（五）要求有关部门书面报告承担任务的落实情况；

（六）向党委报告组织协调事项完成情况。

第十条纪委组织协调的事项除同级党委和上级纪委交办的以外，根据需要，由纪委常委会或者纪委分管领导确定；纪委认为重要的组织协调事项，应当报同级党委或者党委主要负责人批准并报上一级纪委备案。

有关部门认为需要纪委组织协调的事项，可以向纪委提出建议，由纪委决定或者由纪委报党委决定。

第十一条经纪委组织协调确定的事项，应当以实施意见、工作安排意见、会议纪要等书面形式交有关部门实施；在查办案件中，因紧急或者保密等特殊情况，经纪委分管办案工作的领导同意，也可以采取当面通知或者电话通知等方式向有关部门提出，但应当作好记录，留案备查，事后应当及时补办相关手续。

实施意见、工作安排意见、会议纪要等文件的内容应当包括：部署或确定的事项、牵头部门和参与部门、工作任务分工和要求等。

第十二条纪委对有关部门承担的反腐败任务落实情况的督促检查，可以采取听取汇报、按规定调阅有关材料、听取有关人员意见、实地了解情况、要求书面报告等方式定期或者不定期进行。

对在督促检查中发现的问题，纪委应当采取相应措施帮助解决或者及时纠正，重要问题应当及时向党委报告。

第十三条有关部门在落实所承担的反腐败任务中遇到的问题，应当及时向纪委报告。纪委应当根据情况，采取相应措施，必要时可以召开由有关部门参加的协调会议加以解决；经协调不能取得一致意见的，由纪委提请党委决定。

第四章组织协调的保障

第十四条党委应当加强对纪委组织协调工作的领导，明确任务和要求，支持纪委履行组织协调职责。

第十五条纪委应当依照党内法规和国家法律开展组织协调工作，正确处理与有关部门在反腐败工作中的关系，支持、配合有关部门的工作，保证反腐败各项任务的落实。

第十六条有关部门应当支持、配合纪委履行组织协调职责，对经纪委组织协调确定的任务和要求，应当依照法定职责和程序各司其职，各负其责，加强协作配合，并接受纪委的督促检查。

第十七条有关部门党政领导班子和领导干部应当按照《关于实行党风廉政建设责任制的规定》，对本部门承担的反腐败任务切实负起领导责任，并组织实施。

第十八条巡视工作机构应当把纪委组织协调事项落实情况作为巡视工作的一项重要内容，加强监督。

第十九条违反本规定不履行或者不正确履行职责的，由党委或者纪委对责任人给予批评教育或者予以组织处理，并责令限期改正；情节严重或者造成严重后果的，依纪依法追究纪律责任；涉嫌犯罪的，移送司法机关依法处理。

第五章附则

第二十条各省、自治区、直辖市党委，国务院国有资产监督管理委员会党委，中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会以及其他实行垂直管理部门的党委（党组），可以根据本规定，结合各自工作的实际情况，制定实施办法，报中

共中央纪律检查委员会备案。

中国人民解放军和中国人民武装警察部队的纪委协助党委组织协调反腐败工作的规定，由中央军委参照本规定制定。

第二十一条本规定由中共中央纪律检查委员会负责解释。

第二十二条本规定自发布之日起施行。

计划组织协调能力 篇5

一、外地有个果品展销会，领导让你组织当地果农，果品参展，你怎么办？

参展工作对于展示经济成果，扩大知名度，促进经济发展具有重要意义，领导把这项工作交给我，是对我的信任，也是锻炼提升我组织协调能力的好机会；我一定尽心尽力的把它办好，不辜负领导的期望，具体来说，我会分以下几个阶段来进行

第一、准备阶段

首先，了解情况，我会了解领导的意图，了解展销会的情况，了解当地果农、果品情况，向有经验的人士请教，做到心中有数，其次，拟定计划，我会拟定一个计划，这个计划包括参展时间、参展地点、参展对象、参展项目、宣传对象、工作人员、经费预算、应急预案等内容，送领导审核，加以完善，再次，分头落实，计划批准后，我会组织人员，合理分工，各负其责，比如，有的宣传发动，邀请果农参加，有的联系食宿，布置展台。

最后，进行检查，参展前我会对各项准备工作逐一检查，看是否落实到位，防止疏漏，确保万无一失。

第二、实施阶段

展会开始后，我会身处现场，做好几件事情，一是，管理监督，参展工作要严格按计划进行，不得随意更改，如果情况发生变动，我会做出相应调整。

二是，沟通协调，我会沟通情况，协调好各方关系，比如，与主办方、与客商、与媒体，以及与其他参展方的关系，接待好重要客商，做好产品的宣传推荐工作

三是，提供保障，我会做好后勤服务，和安全保卫工作，及时处理突发事件和紧急情况，确保参展工作顺利进行。

第三、总结阶段

展会结束后，我会做好几项工作，首先，善后工作，比如人员返回、物品归位、经费结算等，其次，报告领导，我会把参展工作向领导做个全面的汇报。

再次，认真回顾，总结经验、肯定成绩、查找不足、分析原因、以进一步提升自己的计划组织协调能力。

项目组织协调制度 篇6

1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。1.3 组织协调应包括下列内容: 1人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。3 供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。

1.4 组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。内部关系的组织协调

2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。

2.2项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”。

2.3 项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作: 1 建立可操作的WBS、OBS系统，做到项目各要素活动有人操作、有人检查 运行情况，防止因为责任不清相互推委。2 做好计划的编制、平衡工作，并认真执行计划。充分发挥控制部门的项目调度作用，加强调度工作，排除障碍。3近外层关系和远外层关系的组织协调

3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在承包商法定代表人的授权范围内实施。

3.2项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

3.3项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求，使其按规定的时间履行合同约定的责任，为保证工程顺利实施提供必要的外部条件。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，保证项目开工后不能因己方原因出现间断。3.4项目经理部应及时向雇主或其指定代表人提供有关的计划、统计资料、报告等，并按合同规定督促其按合同规定的时间给予批准/答复，对应由雇主提供的技术资料、文件等应及时督办。

3.5 对于实行内部监理制的项目，项目经理部应按现行国家《建设工程监理规范》的规定和监理合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。3.6项目经理部负责组织设计单位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等，同时应接受雇主和监理工程师的检查。

3.7项目经理部与供货商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

3.8项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应通过建立工作制度对分包单位的工作进行监督和支持。

3.9项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协调应按合同规定通过雇主或按当地规程、习惯等解决。

3.10处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

一、项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

（一）守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和北京市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。

（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

（三）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不 能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

二、项目组织协调工作的内容

我认为，在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：

1、协调与政府有关部门的关系

2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

3、组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作

4、工作中存在的问题或争议的协调、处理(一)与政府有关部门的协调

根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，我认为，重点应注意以下几点：

1．应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。

2．充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。(二)与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调

项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法 权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。(三)做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。

与相关方的沟通管理，应做到以下几点：

1、业主的沟通管理

（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部 公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。

（2）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

浅谈监理的组织协调 篇7

监理即“工程监理单位受建设单位委托, 根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同, 在施工阶段对建设工程质量、进度、造价进行控制, 对合同、信息进行管理, 对工程建设相关方的关系进行协调, 并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务活动”。监理的主要工作是“三控两管一协调”, 其中协调不仅是监理工作的主要内容之一, 而且是监理在从事服务活动时最常用的工作方法和工作手段。要干好监理这项工作, 就必须要求监理工程师除了具备较高的专业技术知识外, 还应有较强的沟通协调能力。

1 我国监理基本概况

我国的建设工程监理制相对于欧美国家推行得比较晚, 从1988年开始试点实行, 到1993年开始推广, 再到1997年以法律形式推行至今, 建设工程监理制在我国实行了二十多年, 但对我国近年的工程建设发展有着重要的作用。

随着我国经济水平、科技水平的不断提高, 建设工程项目的复杂程度及专业化程度也越来越高, 对监理工作也提出了更高的要求, 监理人员在现场不能仅仅是“监工”, 而应该充分整合资源、通过在工程项目实施过程中的组织协调, 将项目推行到一个更高的高度, 从而实现项目综合效益的最大化。

2 监理的组织协调

组织协调即通过一定的措施和方法, 使事物内部及事物之间的和谐、协调。建设工程监理的组织协调即通过联系、沟通、调解、协商、会议等方式, 组织各有关方面共同实现项目预期目标, 解决各有关方面的矛盾、冲突, 协调内外部关系, 解决工程实际问题。组织协调是监理最常用也是最重要的工作手段和方法。

监理的组织协调按范围不同分为系统内部的协调和系统外部的协调。系统内部协调是指监理组织结构自身内部的协调, 系统外部的协调主要是指与建设单位、施工单位、设计单位等有关工程建设相关单位部门的协调。监理的组织协调方法是多种多样的, 主要有会议协调法, 交谈协调法, 书面协调法, 访问协调法, 情况介绍法等等。

2.1 内部协调

做好项目监理机构内部协调管理是顺利开展项目监理工作的基本保证。一个项目的监理工作能否正常开展, 取决于监理机构内部是否协调、组织管理是否到位。即先做好自身的组织工作, 不打无准备的仗。

我国项目监理制实行总监理工程师负责制, 一个项目的监理工作是由总监理工程师来全面负责、组织具体实施的。因而, 在监理组织机构中总监理工程师协调能力、组织能力的好坏直接关系到一个项目监理机构组织协调工作的成败。因此, 选好一个项目监理机构的带头人是每个项目监理工作最重要的事。这就要求总监理工程师不仅具备较强的专业知识和组织协调能力, 还应对机构的成员有充分的了解和认识, 使监理机构内部做到人尽其才, 将一个组织的管理效应做到最大化。

总监理工程师应做好项目监理机构内部各监理人员之间、各专业之间、各层次之间以及各部门及内部需求关系的协调。做好这些内部协调工作, 有利于加强监理机构内部的团结, 提高人员的积极性和工作效率;有利于互相学习取长补短, 提高监理服务水平;有利于内部沟通, 及时消除工作中的矛盾或冲突。

如何做好监理机构内部协调工作呢?有以下几点要求:

1) 严格遵守职业道德和企业的规章制度。加强监理机构内部人员的职业道德培训, 让其严格遵守职业道德和各项规章制度。对于缺乏基本职业道德素养的人员, 应及时批评教育, 情节严重的应尽早予以辞退, 不要因为个别人员的行为不当, 影响到对整个监理机构甚至监理单位的评价。简单的讲就是加强监理机构内部人员的素质教育, 让内部人员有良好的职业技能和和职业操守, 让其能全身心的投入到自己的工作中去, 完成工作目标的同时也实现了自己。

2) 工作上职责分明。监理机构内部每一个岗位都应定立明确且详细的目标和岗位责任, 做到事事有人管、人人有专责, 要明确岗位职权。要权责分明、权责统一, 在相应的岗位上既要给予相应的权力更要赋予相关的责任。这就要求总监理工程师在机构建设组织分工时不能仅仅从专业素质上考虑, 更多的要从综合技能及机构建设的全面性来考虑整个机构的组建。

3) 监理机构内部信息必须及时互通。监理工作简单来说就是对项目过程中产生的信息进行处理, 因此信息的时效性对信息结果影响颇多, 及时掌握工程实施过程中的第一手信息并及时沟通处理就成了监理工作中最重要的一项工作了。这要求总监理工程师与各专业监理人员间要经常交换信息, 各专业监理人员也要将工作中的各种信息及时向总监理工程师汇报, 以便于总监理工程师统一协调, 给监理机构决策提供及时正确的信息, 确保监理工作有序开展。

4) 对监理机构监理人员工作评价应实事求是。首先要认可监理机构内部人员的工作成绩, 实事求是的做出中肯的评价, 让内部人员喜欢自己的工作, 从而提高工作的积极性和自信心。即使偶尔有工作中的疏忽, 也不要只是一味的严格批评, 而是要耐心地沟通交流。

在笔者所在项目监理组织机构中, 有一个年轻的监理员, 大专毕业不到三年, 专业知识和业务能力都比较强, 但比较贪玩且较懒散。针对他的情况, 笔者和现场的几名专业监理工程师商议, 对他的管理抛开工作上的领导与被领导关系, 常以兄长良朋身份和他沟通, 在日常生活中将工作上应注意的一些细节问题很随意地与他交谈和沟通, 取得的效果连几个老前辈都赞不绝口。工作上的事情笔者从来不担心, 只要是安排好的事情, 他都能如期完成, 而且, 个人生活上的点点滴滴他都愿意向笔者倾述。

2.2 外部协调

1) 与业主的协调:通过与业主的协调、沟通展示监理机构自身的业务素养、人格魅力, 取得业主的信任、理解和支持, 有利于监理机构高效地开展各项监理工作。 (1) 要熟悉项目情况, 明确项目目标, 理解业主的意图; (2) 通过交谈、访问、情况介绍等方法让业主理解监理工作; (3) 尊重业主。让业主及时掌握项目实施情况信息, 当好业主的参谋; (4) 公正的处理索赔与反索赔。

监理只是为业主提供技术咨询服务, 业主才是项目的决策者, 在提供好技术服务的同时, 监理员要充分运用专业知识和专业素养取得业主的信任和支持, 这对监理工作的开展事半功倍。

这就要求现场总监理工程师和各专业监理工程师要经常与项目负责人、项目经理、业主代表沟通, 从而了解业主的意图, 把握好项目的命脉, 有预见的为业主提供一些实质性的合理化建议, 在决策方面要与业主协调一致。

2) 与承包商的协调:协调好与承包单位之间的关系, 取得其理解和配合, 是实现项目目标的重要保证。

监理单位只是第三方监督机构, 承包商才是工程的具体实施者, 做好与承包商的组织协调, 利用各种资源, 调动承包商的主动性和积极性, 才能实现项目预期目标。

监理机构保持良好的监理形象, 掌握工程每一个环节的难点、重点、关键点, 在不违反规定及制度的情况下积极支持、指导施工单位的工作, 做到让施工单位心服口服, 利用合同及相关规定的要求严格把关。对施工单位不履行或不按要求履行监理指令的情况, 监理机构首先要分析原因, 找出问题的焦点, 根据具体情况迅速解决。必要情况下可以组织专题会议, 要求施工单位项目经理的上级参会, 也可邀请建设单位和主管部门参加并争取获得支持。

对施工单位的监督管理, 要做到既严格管理, 又热情帮助, 积极为他们排忧解难, 确保工程目标的全面实现。

2.3 与设计单位的协调

做好与设计单位的协调和沟通, 取得设计的理解和支持, 有利于协助业主做好设计变更工作。对设计图纸中存在的缺陷, 及时与设计代表分析探讨, 完善设计中的遗漏和不足之处, 避免因设计方面的问题造成工程返工, 增加投资或影响质量、进度。

要尊重和支持设计方的工作, 监督施工方严格按审定图纸施工, 及时与设计方协调处理工程变更。需要设计代表到现场进行验收或协调的, 应提前通知设计方, 让设计方有充分的准备时间。

3 结语

监理机构的组织协调是以合同为依据的, 要有基本原则, 要站在公正的立场上协调, 以理服人, 决策要果断, 抓大放小, 要有权威性, 在一些原则问题上不要害怕得罪人。

监理对项目的监督管理来源于业主的授权和委托, 要顺利推进监理工作、取得良好信誉必须做好业主的协调工作。

当然, 监理机构的组织协调还包括对近外层、远外层等的协调, 这些协调工作在项目实施过程中都很重要, 都是监理必须要做的工作, 本文根据笔者多年从事工程监理的经验, 通过对监理概论和相关法律法规的的理解, 参照有关监理文献, 对参建各方责任主体的监理协调做一些整理和收集。[ID:001220]

摘要：建设工程监理就是项目监理机构通过投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理、信息管理、组织协调、安全监督等手段对工程项目实施监督管理, 通过这一系列技术手段来为业主提供技术咨询服务, 尽可能地实现项目目标, 提高项目建设水平和投资效益。其中, 组织协调不仅是监理主要工作内容, 也是监理最常用、最重要的工作手段和方法。

关键词：监理,组织协调,工程管理

参考文献

[1]GB/50319-2013建设工程监理规范[S].

公共组织的有效运行与协调发展 篇8

当今社会处于信息时代，信息被视为重要资源，在组织的生存和发展中显示出不可低估的作用。任何一个组织，不管性质如何、规模大小，要想维持运行、实现发展，都必须重视信息、管理信息。公共组织也不例外。无论是出于自身发展的需要。还是出于对社会需要的回应，公共组织都需要获得并管理信息。事实上，公共组织及其成员一直在收集着数量繁多、种类多样的信息。在信息时代，公共组织面临前所未有的机遇和挑战。为了抓住机遇，实现自身的有效运行和协调发展，公共组织必须进行信息管理；为了迎接挑战，更好地适应信息时代的要求，公共组织必须进行信息管理。当代以计算机为基础的信息系统使公共组织可以获得更多的信息，同时，从冗繁的信息中提取有用信息并对其进行处理也是有成本的。因而，信息管理对公共组织的运行和发展至关重要。

一、信息管理以及对组织的重要意义

关于信息管理，不同学者出于各自研究目的进行了不同的界定。例如，有学者认为：所谓的信息管理，即通过周密的计划与控制来收集信息并实现良好的沟通。也有学者认为，所谓信息管理体制，就是有意识、有计划地设计、运行并管理组织活动所需信息的体制。本文认为，信息管理，是指对组织各项活动所需信息的管理，包括信息收集、信息分析、信息使用等活动，其目的是使信息更好地服务于组织。信息收集，仅仅是信息管理的开端，接下来更为关键的是对得到的信息进行分析，在组织的各项活动中使用信息。

所有的组织都会产生、接收并使用各种数据(data)，记录所发生的事情。当这些数据以某种有意义的模式整合起来时，便成为信息(information)。信息是有意义、有价值的数据，是组织各项活动得以正常开展的原材料。信息管理的目的在于，将组织现有的大量数据尽可能地变成有价值的信息，并及时准确地提供给组织管理者，辅助管理者决策。西蒙(Herbert Simon)认为，组织收集和应用信息的能力是组织有效决策的关键。西蒙所说指的“收集和应用信息的能力”，属于本文所探讨的信息管理。具体而言，信息管理在现代组织中的重要意义主要体现在以下两方面：

第一，信息管理与组织的生存。“形式化的组织，像所有其他社会团体一样，是由一个首要目标控制的：即生存。”生存是组织进行其他一切活动的前提。组织的生存需要维持平衡，包括组织内部各个要素之间的平衡以及组织与外部的平衡。信息作为组织活动的原材料，对维持平衡起着至关重要的作用；对信息进行有效管理，是维持平衡的关键。收集到对维持组织平衡有益的信息，是组织生存的前提；分析这些信息，鉴别出组织生存所需要的核心信息，是组织生存的重要一环；将这些信息用于维持组织平衡，是组织生存的关键。

第二，信息管理与组织的发展。组织的发展，指的是组织朝着更好的方向变化的过程，包括角色重新定位、结构重组、权力重新配置等过程。其中，信息是发展的基础。如果信息管理得好，为组织发展提供充足、及时、准确和有价值的信息，组织的发展会很顺利；反之，组织发展就会不顺利，甚至是失败。因而，组织信息管理的好坏关系着组织的发展。

二、公共组织中的信息管理

(一)公共组织与私营组织的差异

与对信息管理的界定一样，不同学者出于各自的研究目的对公共组织进行了不同的界定。例如，博兹曼(Bozeman)认为所有组织都是公共的，所有组织都受到规范、所有组织都存在社会责任；有学者认为，公共组织是指不以赢利为目的的组织，包括政府和第三部门等非营利组织。还有学者认为，所谓公共组织是以达成公共事务为目的的组织。包括政府组织、非营利组织与非政府部门。本文认为，所谓公共组织，是指政府为完成其工作任务而在各个层级所建立的机构，主要包括行政部门与机构。公共组织与私营组织的差别很多，其中与私营组织相比，公共组织如下的显著特点与信息管理密不可分：

第一，公共组织受较多政治因素的影响。公共组织是政治体系的一部分，其目标、结构、人员配备等都会受到政治文化和政治事件的影响。因此，公共组织在进行信息管理时，必须充分考虑政治因素。

第二，公共组织活动需要更多的公开。公共组织拥有公共权力，其活动具有强制性。因此，公共组织需要接受更多的公众监督，其活动需要更多的公开性。这对公共组织的信息管理提出了挑战。

第三，公共组织的庞大规模与多样目标。较之私营组织，公共组织庞大的规模带来控制的困难，多样的目标对协调提出更高的要求。这也对公共组织的信息管理提出了更高的要求。

(二)公共组织信息管理的特点

不同于私营组织，公共组织信息管理有着自身的特点：

第一，信息收集渠道较为多样。公共组织活动的范围广泛，不同性质的公共组织活动要求管理者从不同的来源收集和应用信息。信息渠道有正式与非正式之分。公共组织从各种渠道收集信息，例如，内部报告、外部指导、调研、学术发现等。这些信息被应用于组织内部的日常的活动、合法化现行活动、提供反馈、在特定领域内实行联合、生存等。同时，由于拥有公共权力，公共组织还可以强制性地收集到非公共组织收集不到的信息。

第二，信息应用标准的政治取向。任何组织的管理都倾向于依赖及时的信息。但对于公共组织而言，更可能因为目标等限制而用其他标准筛选并应用信息。公共组织试图实现两个主要目标：一是能力的增加，二是行动的合法化。在收集和使用信息时，也主要以这两个标准进行资源投入的选择。为回应特定的规章或者需求而收集信息是一个理性的过程。但是获得、分析和使用信息的程序往往不是预先设定的，决策过程会被掌握更多信息的管理者所控制。萨巴蒂尔描述这一情况时提出如下假设：当资源限制被控制时，机构人员往往只提供能够满足法律规则和专业规范的最低要求的技术信息。即：只有当他们提供的信息有可能改变特定决策时，他们才会提供。

第三，信息管理受到诸多因素的制约。公共组织的信息管理与内外部的政治因素密不可分，要求更多的信息公开和公民参与；公共组织的目标对组织的信息管理产生很大影响；组织的结构安排影响组织对信息的管理和控制。大型的、功能结构化的组织必须考虑任务不确定性和相互依赖的回应，这需要建立发展信息过程能力的很多机制：依赖规则、等级制度和目标陈述；创制闲散资源和自制的任务；投资纵向信息体系和横向关系。

三、公共组织信息管理的策略

信息是组织活动得以进行的原材料，对组织至关重要；组织中的个人、结构和环境影响组织信息流，这对公共组织而言尤为明显。公共组织对人员的评价方式影响公共组织信息的导向；组织的集中与分散影响组织收集信息的渠道。一个高度集中的组织与一个高度分散的组织对需要的信息的形式和数量是不同的——高度的互相依赖使对正式渠道和非正式渠道的更多信息的应用成为必须。

当前，虽然公共组织管理和控制信息的能力有限，但公

共组织仍然以惊人的速度收集和吸收信息。公共组织在信息与组织的互动中进行信息管理。为了使信息更好的服务于组织，实现组织的良性发展，公共组织需要从以下几方面着手进行信息管理：

第一，重视公共组织管理者的作用。当今社会，公共组织可以应用的信息的数量和种类以惊人的速度增加，为了有效管理这些对制定政策和做出决策非常重要的信息，管理者在信息管理的过程中扮演中心角色。公共组织中的管理者出于加强自身权力和地位的考虑，会选择对于自己有利的信息的渠道；管理者的知识能力影响信息的有用性。为此，需要培养公共组织管理者的道德责任意识，增强其对组织的责任感；需要对管理者进行专业培训，提高其在相关领域的知识能力；需要对管理者进行信息管理的训练，增强其运用信息的能力。

第二，理顺组织结构，使信息能更好地发挥作用。信息在组织内部的流动受组织结构的影响。当今公共组织采用典型的官僚制结构，信息流经过的层级比较多，更容易造成信息的失真和滞留。因此，需要理顺官僚制结构，保障信息自由、及时、准确的流动。

第三，控制信息流。在信息时代，公共组织缺乏的不是信息，而是从冗杂的信息中筛选出可供组织利用的信息的能力，即对信息的控制，包括内部信息的控制和外部信息的控制。具体做到以下两点：

一是寻找有用的替代信息。当公共组织面临众多信息需要在其中选择时，如果不能准确地选择出哪些是对组织发展至关重要的信息，那就需要寻找其他信息，用来替代现有信息，或者用其来判断现有信息的准确性。

二是寻求信息需要和控制责任之间的平衡。信息不对称是信息管理的难题之一。在公共组织内部，这种不对称更为明显。不同层级的人拥有不同性质、不同数量的信息，这些信息不仅能用于公共组织的生存和发展，也可能给信息的拥有者带来收益。一旦掌握了组织内部的重要信息，就有机会在组织中获得重要地位，有机会影响公共组织中的政策。当然，如果组织内部不同的个人或群体掌握了和谐互补的信息，就有助于组织的和谐。因此，公共组织在信息管理时，需要控制信息流，使其朝着有利于组织发展的方向流动。

参考文献：

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[2][美]杰拉尔丁·E，海因斯著，管理沟通：策略与应用(第3版)[M]，贾佳、许魁君译，北京：北京大学出版社，2006。

[3][美]W·理查德·斯格特著，组织理论理性自然和开放系统(第4版)[M]，黄洋译，北京：华夏出版社，2002。

[4][美]雅米尔·吉瑞赛特著，公共组织管理——理论与实践的演进[M]，李丹译，上海：上海译文出版社，2003。

[5]金东日编著，现代组织理论与管理[M]，天津：天津大学出版社，2003。

[6]秦铁辉，延飞等编著，信息分析与决策[M]，北京：北京大学出版社，2001。

加强组织协调 提高办案能力 篇9

——全区反腐败协调小组会议座谈材料

江都区城乡建设局

当前，随着城市化进程的加快，工程建设领域成为预防腐败工作的重点领域。而从全国和周边建设领域发生的案件看，呈现出高发性、隐蔽性和多样性的特点，面对着这一新变化，新特点，新问题，如何加强组织协调，充分发挥反腐败协调小组的作用，整合办案力量，形成有关职能部门的密切配合，提高办案能力。为此，我们城乡建设局作出了一点思考，主要有三个方面。

一是强化学习，努力提高办案人员的政治和业务素质。基层纪检干部，由于涉案工作少，大多都缺乏办案经验，当发现案情时，主要表现出对案件查办流程不熟悉，调查取证方法不当，谈话水平不高，卷宗整理不规范等问题。这些问题往往会给案件办理工作带来障碍，直接或间接影响办案时机和案情发展。因此，加强基层纪检干部的办案业务能力很有必要。特别是在我们工程建设领域，风险环节多、专业性强，更需要纪检干部加强学习，提高案件突破能力，同时建议区纪委和检察部门组织一定的办案业务学习和培训，帮助办案人员掌握办案的技能和方法，总结办案经验，探求案件发生和办理的基本规律。二是深入排查，不断提高发现案件线索的主动性。坚持“发现案情不护短，查办案件不手软”的原则，特别是针对信访举报案件，认真加以分析，初步断定真实性成份的大小，认真进行调查，对发现的重大案情，坚决做到“不护短”，主动向上级纪检检察部门汇报，并配合进一步的调查处理。对一些案情简单，违纪行为轻，涉案人员少的案件，采取自办案件的方式，认真细致的查明违纪事实，加强与上级纪检部门的沟通汇报，作出正确合理的处理意见，坚持做到不手软。