质量部经理工作总结（精选10篇）
质量部经理工作总结 篇1
每日必做的事：
1、召开晨会，总结昨日工作，安排今日工作，分享工作经验。
2、打开电脑读一遍“史丹利团队建设誓言”。
3、完成昨日待办事项及工作计划。
4、组织一次部门共同学习培训。
5、检查部门内各班组工作情况。
6、记录一篇工作日志。
7、审核一次原料及成品检查记录。
8、学习一篇文章或关注社会新闻。
9、反思当日工作不足点。10、11、12、计划明日工作。查看一次各班组组长工作日志上传情况及部门会议纪要。给家人打一次电话。
每周必做的事：
1、查阅一次员工工作日志，并对记录情况进行审批。
2、表扬一次本周工作亮点及优秀员工。
3、查看一次预算执行情况。
4、组织一次对库房及车间产品的质量检查。
5、对部门各班组工作进行一次检查。
6、向管理领导汇报一次工作。
7、参加一次公司周例会。
8、关注本周各项质量数据，与车间主任进行一次面对面沟通。
9、参加一次“今日我开讲”。10、11、12、13、14、15、16、部门内部传达一次公司要求及管理动向。与协作部门沟通一次协作效果。（仓储、生产、物流等部门）组织一次部门卫生大扫除，修剪绿化带。总结一次本周工作。制定下周工作计划。与总公司归口管理部门领导打一次电话沟通汇报一次。检斤室地磅自校一次。
每月必做的事：
1、写一篇精品案例或创新方案。
2、学习一次史丹利报。
3、分析一次预算偏差，制定下月预算计划。
4、组织召开月度质量分析会。
5、总结上个月工作，制定下月工作计划。
6、回家看望一次父母和孩子。
7、与至少两名员工进行单独沟通。
8、激励一次员工。
9、组织一次安全教育培训。10、11、12、13、14、15、16、17、18、参加三次公司组织的“读书会”。制定月度计划绩效考核评分表，对上月绩效进行自评分。审核员工绩效考核目标评分表，对上月绩效进行评分。组织一次部门内部百万创新评审。制定月度工作简报发送行政部。对部门协作情况进行评分。审核每月生产车间奖罚通报。组织一次化验室内部检验对比活动。与朋友观看一部电影，聚餐一次。每季必做：
1、查看季度预算执行情况，制定下季度计划。
2、组织一次部门聚餐。
3、迎接技术中心质量检查。
4、评出一位检斤窗口“季度服务之星”。
5、查看季度计划完成情况。
每半年必做：
1.制定半年工作计划。
2.编写半年工作总结。
3.组织部门员工进行半年工作汇报。
4.带父母和孩子旅游一次。
每年必做：
1.对质量目标执行情况进行统计分析。
2.做预算。
3.对全年预算情况进行分析。
4.制定工作总结。
5.制定下一工作计划。
6.召开部门年终总结会议。
7.组织部门年终聚餐。
8.每年组织员工外出游玩一次。
9.评选优秀员工。360评估。
10.拜访亲戚。
质量部经理工作总结 篇2
质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。
1 建立项目质量控制体系
企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。
2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升
一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。
3 有条不紊,质量安全双丰收
目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。
细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。
工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。
项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。
4 搞好文明施工,全面实现标准化工地
随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。
因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。
在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。
建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。
工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。
每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。
以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。
质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。
参考文献
质量部经理工作总结 篇3
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？
蒸蒸日上
质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万（人民币）增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。
小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC（Product Material Control生产计划与物料控制）、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。
为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。
在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90％以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！
同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。
那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI（British Standards Institution英国标准学会）的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE（Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会）等其他认证机构的工厂审核。
不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。
在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。
已罪的羔羊—杨经理
还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试）测试不良率高达 37％。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15％而不是杨经理报告的 37％。当然，即便是15％，也还远远高于我们所设置的2％的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC（Incomming Quality Control进料品质控制）和OQC（Output Quality Control出货品质控制）的监控层面上。
客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！
显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。
别了，牛经理
牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。
当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。
令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。
更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”
这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。
因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率（同样影响公司信誉）；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。
我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。
客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。
质量部经理工作总结 篇4
马东老师是我非常敬重的质量圈前辈，近日，他又有新作面试，是关于供应商现场审核。一篇文章，把这个问题讲透了，非常值得分享。赶紧来看看。有经验的审核员是在与客户接触的那一刻，就进入了审核状态。比如： 去机场或火车站接你的司机，就是你的信息来源，聊天是最好的审核方式。企业的生意好坏、工人招聘的难度、管理层的变动等，司机天天接来送往，本身就是个情报站，从他们嘴里可以了解企业的经营状态。
如果去接你的人还有供应商对口部门的人（如质量部），在车上聊公司的经营状况，一是可以打破一路的沉闷，二是可以拉近双方的距离。
我曾经说过：“车上和饭桌上，是审核开始的第一现场，客户的经营状况与管理行为关系密切。业绩好的时候会掩盖一些问题，而业绩差的时候暴露出来的问题会很多。”
审核前准备
在审核前最好向对方提供审核计划（但与前面提到的审核计划不是一回事，这是指对某个供应商的审核安排），让供应商安排好相应的人，做好审核现场的接待工作。
在审核计划中主要包含的信息有：时间、部门、关注的活动、相关人员等。
首次会议一般来讲在审核计划中，都会有“首次会议”的要求。
我认为首次会议意义重大，因为参加者包括供应商的管理层、各个部门的负责人、现场协助引导人员等。它是审核组（员）与供应商关于本次审核目的、方式、安排的重要沟通活动。
我建议在审核计划中一定要标明被审核方的总经理要出席，如果有事请要提前告知审核组。
我发现由于许多审核员没有做过管理工作，或只做过基层管理者，他们没有与总经理打交道的经验，遇到后心里发怵。当对方提到总经理有事参加不了首次会议时，自己往往如释重负。殊不知质量管理属于经营战略，是老板的事，而不是部门经理的事情。中国引进ISO9001差不多有20年，但为什么大多数企业没有理解这个标准的精髓？
我认为主要是审核员的切入点让老板们有一个错觉：ISO9001就是为了拿到一张证书，而非提高管理效率的工具。
记得有一年我在东莞的一家食品企业审核，这家企业已经在同行业中销量排名第二。老板家住深圳，每天到公司的时间基本上是10点以后。
我在写审核计划时，要求总经理参加首次会议。老板的秘书告诉我，以前老板从不出席这样的首次会议，这次是否必须要参加？我告诉她：“老板如果确实有其他重要的事情参加不了，请他写请假条。”
这次审核非常成功。
因为在首次会议上，老板听我介绍了本次审核的目的、方式，以及我对审核过的企业的一般性分析后，这位老板第一句话就是：“以前为什么不通知我参加这样的会？”
在质量体系推动方面，老板的权重最大，我用数字比喻为占50%以上。因此，审核员一定要利用各种机会让老板知道质量、食品安全管理体系的推动是他的事情，不是情谊赞助，而是身体力行参与落地。会议内容
首次会议的时间控制在30分钟左右，主角应该是审核组（员）而非供应商。一般来讲先由审核组（员）来介绍，审核人员的名字、审核安排、目的等。然后才是供应商介绍各个部门负责人和公司基本情况。
现场参观
首次会议结束，要有一个现场参观，这个安排对整个审核的成功也是非常重要的。1现场参观的两个目的
目的1：管理细节
我一般安排的时间是1个小时甚至更长的时间，它的目的是对被审核现场有一个大致的了解。
我在首次会议上常常开玩笑地对老板说：“现场参观完，审核就可以结束了。” 因为我选择的地方都是老板很少光顾的，如门卫、仓库、污水站、垃圾房、维修间等，当看到这些现场的人员，工作状态非常松懈的话，那生产车间管理的再好，我也给整体得分打个大折。
管理的细节不是在生产产品的车间，而是在门卫、仓库、维修间、锅炉房、污水站等这些地方。
它们似乎与产品离着很远，但管理活动的要求应该是一样的。想想看行政经理的工资会比生产经理或质量经理的工资低吗？
如果不低，那对管理能力的要求就应该是一样的。如果行政经理、工程经理与生产经理的能力一样，而车间外的地方管理的一塌糊涂，那你看到的生产车间内的管理状况，可能就是他们特意为你准备的。
庄子在回答东郭子关于道的问题时，用“每下愈况”来解释道无所不在。如何判断猪的肥瘦，有经验的屠夫是从猪脚向上摸。如果猪脚肥，那么猪就肥。有经验的审核员也是通过管理的细节，来判断供应商的管理水平和能力的。
目的2：设计的优劣
另外由于食品安全与工程设计有极大的关系，它能够体现一家企业对食品安全设计的理解，所以现场参观的另外一个目的就是看看围墙、门窗、屋脊、道路、草坪、布局等，是否符合GMP要求。
在仓库参观的时候，可以看看到货和发货的情况，在库房内可以找一个1周左右的产品做追溯演练。在现场走一圈也可以顺便检查了虫害管理设施。
当由多人组成的审核小组时，现场参观是唯一一次审核组对某一管理活动，发表各自意见的机会。这对统一审核思路、理清审核重点、做追溯信息的准备都有很大帮助。2现场参观前的准备
现场参观前要让供应商提供四张图：
1、工厂布局图
2、虫害布局图
3、监控设施布局图
4、仓库货物布局图 对这四张图的要求，可以写在审核计划中。
现场参观后，小组可以进行10-15分钟的讨论，确定审核重点和现场取样方式。
《供应商检查表》的设计
为了提醒审核员在参观时注意的事项，在《供应商检查表》中对现场参观的内容可以进行如下描述：
1.大门（人、物）出入登记管理：姓名、联络方式、车号；2.监视探头布局：关键区域（露天存放成品/原料、大门、成品库门、原料库门）；3.厂区道路、草坪；4.污水站、垃圾站、配电站、锅炉房、维修车间；5.虫害控制：鼠站完好、诱饵缺失；6.原料库：虫害管理、标识、灯、门、窗、温湿度、电线（无私拉）、遮光、禁用区；7.冷库：温度记录方式（手工、自动）；8.成品库：尽可能选择一周左右生产的已放行产品，记录产品名称、规格、班次、批号、产品代号，物料管理用电子化（ERP）还是手工；9.生产线（最好走参观走廊）：更衣室/更衣柜、卫生间、洗手设施。
审核小组的分工
如果审核小组由三人及以上组成，可以分为A、B、C三组。A A组的审核地点在办公室，主要负责产品追溯，以检查记录和文件为主，如：1.入库报告：产量、批号；2.生产报告：产量、批号；3.本批号成品检验报告：理化、微生物，化验人员名字、化验人员资质、产品标准、检测方法/规范、取样计划、留样记录；4.过程检验记录：CCP、重量记录、指标（质量）、异常报告、卫生记录、设备清洗记录、环境监控记录、生产用水（冰）检验记录；5.员工记录：抽取当班10-15%人员的健康证，并检查当班执行清洁、CCP操作人员的培训记录；6.本批号成品所使用原料检验报告：原料种类、放行报告、各个原料检验记录、化验人员名字、化验人员资质、原料标准、检测方法/规范、取样记录；7.设备维修、保养记录。注：A组只关注于追溯产品相关的所有信息，即已经发生过的管理活动。
A组的审核路径为：1）在成品库中选择已放行的产品，对外包装箱进行照相，记录批号和数量。2）将成品带回办公室让供应商提供与此批号产品相关的所有信息。（见上）。B B组负责文件审核，文件主要包括程序文件、作业指导书和报告，如：1.HACCP计划：小组、产品描述、预期用途、流程图、流程图确认、危害分析、CCP/OPRP控制措施；2.PRP目录；3.投诉管理；4.内审；5.管理评审；6.培训管理；7.设备维修、保养（包括安保设施）；8.不合格品控制；9.纠正预防措施；10.设备仪器校验（包括生产线、实验室）；11.源头（供应商）管理；12.虫害管理（合同、检查记录、分析报告）；13.社会责任；14.产品防护；15.应急管理（停电、火灾对产品的影响）；16.召回演练。C C组主要负责生产现场操作行为，包括生产车间、库房和实验室，如：1.现场卫生；2.周（月）GMP/5S检查记录；3.现场操作文件（SOP）管理；4.记录管理（CCP、OPRP、清洁、重量、质量、虫害、维修、异物）；5.标识管理：化学品、半成品、原料、成品；6.人员培训（关键岗位+一般岗位）；7.设施、设备卫生设计；8.交叉污染防护、润滑油等级；9.原料/成品仓库卫生；10.物品标识；11.FIFO（先入先出）；12.化学品库；13.实验室：安全装置（喷淋、洗眼器）、通风橱、化学品台账、强酸（碱）存放、试剂标识（名称、日期）、检测仪器内部校验计划、检测方法管理、检测结果管理（签字+日期）、检测记录管理、检测人员资质、微生物实验室（培养基+消毒+空白试验+培养箱温度校验）。
审核过程中的配合
在审核过程中，需要三组进行信息传递，如：1A组需要将部分信息传递给B组（体系文件）-可追溯信息的完整性与召回报告（证据对比）-成品、原料检验方法管理-检验人员资质管理-产品、原料技术规范管理-记录管理（CCP、清洁、产品检验、原料检验）-环境监控计划-纠正预防措施-设备维修、保养计划2C组需要将部分信息传递给B组（现场评估）-本批号成品所有原料是否有拒用？-原料仓库的FIFO（先进先出）-台账与批号是否符合情况？-标识管理（批号、数量、入库日期）-状态管理（待检、放行、拒用、销毁）
审核原则
这样的审核安排基于以下几个原则：
1.所有管理活动已经发生；2.所有管理活动需要符合规范要求；3.所有管理活动的信息不得缺失；4.通过已经实现的产品，连接起人、机、料、法、环的所有管理信息。
审核流程和重点
质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理的活动，可以通过一个已经生产出来的产品进行追溯（如下图）。
在仓库中刚刚生产1周左右的产品，可能还没有到消费者手中，或者即使到了消费者手中，还没有发生（或没有得到）投诉报告。
因此对投诉管理的验证，需要用更早批次的产品进行。1A组审核员的审核流程与重点A组审核员在现场参观时，已经用相机拍摄了追溯产品的“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这些信息）。
回到办公室，向供应商提出要求，提供与这个产品相关的信息（见《供应商管理（7）供应商现场审核（中）》。
建议A组审核员将与这个批次产品相关的所有信息按照生产流程顺序，让客户放置在桌子上。
2B组审核员的审核流程与重点A组审核员在对信息的完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关的管理依据。
逻辑是：找产品-> 找记录-> 找依据-> 找疏漏-> 找问题-> 找风险 相对来讲对B组审核员能力的要求要高一些，他（她）还要对几个非常重要的报告进行确认和验证：
1管理评审报告如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款最重要的话，那我就选“管理评审”。
先看一看参加管理评审的都是哪些人？最高管理者、各个部门的一把手。再看一看都讨论哪些问题？方针、目标、未来方向。最后想一想管理评审输出是什么？分责任、分任务、分钱。
凡是与分钱相关的事，就是企业最大的事。有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是最大的事。但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊，没钱干个屁事。所以当我看管理评审报告时，我先看看总经理是否出席，然后看各位部门总监都说了些什么问题，最后就是行动计划是否有预算。
有些企业看我打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来巨大风险。
就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时，这个国家一定处于极大的风险之中。
因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。
老马建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历程和转折。2内审报告内审报告是管理评审报告的部分输入。
但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。为管理层提供的报告，只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题。
如何改变这样的局面？可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员。每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长。
在审核中试图抛开检查表，到一个业务部门可以从这几个问题问起。
为什么需要这个部门？ 为什么需要这个岗位？ 这个部门的主要业务流程是什么？ 这个部门或岗位的主要责任是什么？ 影响到你部门工作效率的原因是什么？ 你与其他部门发生的主要冲突是什么？ 你如何解决冲突并开始有实施计划？ 当你将这些问题告诉总经理时，我猜想他会乐疯了。因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗？
3其他重要的管理程序 HACCP计划 PRP目录 虫害管理程序 放行管理程序 不合格管理程序 纠正预防管理程序 投诉管理程序 追溯管理程序 召回管理程序 危机管理程序 实验室管理程序 员工培训管理程序
B组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。3C组审核员的审核流程与重点
在现场执行审核的C组审核员，主要是观察现场的操作行为。
因为无论你文件写的好坏，最重要的是现场表现如何。现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。
人：是否经过充分的培训才执行生产任务
机：设备维修保养能否达到保证生产的目的 料：原料（产品）的管理状态
法：方法是否能够保证一线人员理解管理要求，并得到有效执行
环：设施和周围环境是否适于食品生产对卫生的要求 三组审核员需要在末次会议之前，进行讨论。针对操作性问题，找流程本身的问题。如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生，那可能就是制度问题了。而制度问题往往与机制设计相关，到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理水平了。
项目经理质量职责 篇5
1)全面执行公司制订的质量方针和目标，主持制定本项目部质量目标并组织实施。
2)保证质量体系在本项目部的有效运行。以及提供确保质是体系有效运行所必备的资源。
3)负责对本项目部经济责任制的实施和考核。
4)在管辖范围内行使公司经理授予的质量职责和权限。
5)副经理协助经理工作，并在分管范围内行使经理职责。
110KV变电站项目技术负责人质量职责
1． 参与制定110KV变电站工程质量目标，负责公司质量体系在项
目工程中的实施。
2． 主持本变电站工程的质量、技术工作，处理施工过程中的重大
技术、质量问题。
3． 负责本变电站工程施工组织设计、重要作业指导书的编制。
4． 负责一般项目作业指导书、施工技术措施的审核。
5． 负责对设计变更的审批和质量事故的调查分析。
项目生产经理质量职责 篇6
a、与工艺组不断改进工艺和流程,提高产量,降低不合格率;
b、组织员工多技能培训,通过多技能工的培训,应对计划的不稳定性,提高产能;
c、组织对不合格品缺陷的培训,提高员工辨别次品的能力,从而降低不合格率。组织进行事故调查分析，并跟踪事故整改。
2. 降低成本， 组织安全培训，组织定期安全检查,排除安全隐患;回顾安全事件,防止再次发生;
3. 持续改善的推进，降低劳动强度，提高工作效率;
4. 团队建设,人员管理，稳定员工队伍，提高员工士气;
5. 组织全体员工保质、保量，按时完成生产任务;
6. 及时处理生产过程中发生的各种问题，发现并已确认不合格品时有权利立即停线;
质量部经理工作总结 篇7
哈尔滨绿菩提食品有限公司 (以下简称绿菩提) 成立于20 01年, 是一家集传统工艺和现代技术相结合的生产加工型企业。公司充分利用黑龙江独特的资源和地域优势, 开发出一系列国内技术领先的蛋白粉、蛋黄及深加工产品。其旗下品牌鸿羽食品, 主要提供以鸡蛋为原料加工的咸蛋黄、蛋清粉、全蛋粉等各种产品。
在2013成都餐饮食材展上, 本刊记者采访了绿菩提的销售经理张海生先生, 对公司的生产及经营情况有了进一步了解。
记者:我们了解到贵公司主要产品是咸蛋黄、蛋清粉, 产品主要用于哪些领域?贵公司产品与市场中同类产品相比有何优势?
张海生:咸蛋黄主要用于餐饮咸蛋黄菜品系列制作与月饼、糕点等烘焙类产品;蛋清粉主要用于肉罐制品, 作为肉丸加工、肠类加工等的添加剂, 可以增加产品的弹性、切片性以及口感, 富含蛋白质。鸿羽品牌咸蛋黄目前是行业内全国销量最大的。
首先, 公司拥有地域优势。通常鸡蛋的保鲜期是15天左右, 而无论从口感还是营养上, 刚产出1~3天的鸡蛋加工效果最好。东北是全国鸡蛋的主产区, 鸡蛋品质很好。绿菩提每天都会向合作的养殖户回收鸡蛋, 保证鸡蛋的新鲜程度, 也形成了良好的合作关系。咸蛋黄的加工周期在35天左右, 与养殖户的良好合作关系使得其全年没有停歇期, 每天加工约30吨鸡蛋, 可以保证提供给客户稳定的产品。
其次是产品优势。绿菩提有12年的加工经验, 形成一套完整的腌制工艺, 并且可以保证产品绝对不添加任何防腐剂。公司选取的个头匀称的鸡蛋, 每粒蛋黄重量精确到9.5~10g。产品加工采用全自动流水线, 鸡蛋经过腌制、分离、低温杀菌, 蛋清喷成蛋清粉, 蛋黄进入真空包装机包装。蛋黄使用耐高温包装袋, 保证产品美观、卫生、易储存。
记者:鸿羽品牌产品的市场应用情况怎么样?
张海生:鸿羽咸蛋黄产品遍布我国20省下属每个市的大型批发市场, 主要通过经销商销售。蛋清粉主要是与客户直接合作, 很多知名企业与公司建立了长期合作关系, 像山东惠发、福建海一、安井、龙升等等, 都已经有多年的合作基础。可以说目前国内大型的肉丸生产企业, 基本都是使用鸿羽品牌产品。
今年从5月到10月, 公司一直出现产品供不应求的现象, 有的经销商甚至提前付款以便能够及时拿到产品。这种成绩也是通过多年的市场工作得来的。从前年开始公司着手大力发展全国的物流辐射网络, 慢慢形成北京、广州乃至全国的物流网。如运输过程中出现产品包装破损, 公司允许经销商就地销毁, 之后给予补偿, 保证了经销商的利益。过硬的产品品质、完整的物流网络、放心的售后服务, 让经销商无后顾之忧, 也让客户更加信赖鸿羽品牌。
记者:现在一提起食品, 让人首先联想到的就是安全问题。贵公司如何应对食品安全问题?
张海生:做食品最主要的就是保证食品安全。公司早在研发产品之初就考虑到这一点, 蛋清粉经过杀菌后直接喷粉灌装, 干燥的粉与蛋清原液相比更易运输和储存, 也不易滋生细菌。公司产品咸蛋黄的包装采用全自动设备, 打蛋机也采用美国的先进设备, 加工过程全部电脑控制, 每小时可分离鸡蛋60000枚, 既提高了效率, 也减少了生产环节中人工、空气的接触。在生产现场有独立的检测部, 公司从北京邀请业内专家, 为产品质量安全把关。公司现在与哈尔滨农大的科研院合作, 开发一种能够自动分拣不同大小蛋黄的机械手, 也是为了进一步压缩人工的参与, 减少污染源的同时提高效率。
还有一点是鸿羽品牌绝对保证的, 就是绝不偷工减料。蛋清粉是纯蛋清粉, 除了由于工艺的限制含有30%盐分, 不掺加其他辅料。公司也不会为了赶工而缩短咸蛋的腌制周期, 这样不仅影响产品的口感、口味, 产品品质不稳定势必也会影响品牌发展。市场上有很多不良厂家模仿公司的产品, 用蛋黄粉、淀粉和绿豆粉制作假咸蛋黄。恶意模仿和低价竞争不利于公司的发展, 也影响行业的秩序。公司希望可以通过自己的优质产品, 引导市场良性循环, 优胜劣汰。
原料采收方面, 公司采用与鸡蛋合作社合作的模式。公司与各个乡镇签合同, 指定饲料和养殖环境, 才能达到公司需要的产品效果。在验收时有相应的检测程序, 对鸡蛋的个头都有要求, 一般1斤称7.8个蛋最标准。目前公司正计划加大业务范围, 增加养殖这一领域, 以便更严密的控制原料来源。
记者:您对贵公司现状如何评价?对今后产品开发有何规划?
张海生:目前鸿羽品牌产品主要是咸蛋黄和蛋清粉, 产品种类比较单一。未来公司会更侧重蛋制品深加工这一块。公司发现现在餐饮市场中有一个现象, 消费者去餐馆吃饭, 不知道点什么菜。因为很多菜品都吃过, 没有新鲜感。咸蛋黄加入调料经过简单处理后, 口感沙软、解腻, 符合当代人的饮食喜好。公司正在开发一种可以与酒店、餐馆接轨的蛋制品食材, 并精细到一系列的菜谱, 像咸蛋黄焗南瓜、金沙玉米、咸蛋黄焗蟹等等。很多菜系都有类似的菜式, 制作时加入一些配菜就可以轻松烹调, 为餐馆提供原料的同时, 也提供更多的烹饪指导。初步估计产品2014年5月能够正式面市。
随着市场需求的改变, 低盐成为饮食趋势。2014年公司会把鲜蛋加工作为一个新项目, 将鲜鸡蛋的蛋黄蛋清分离杀菌后, 直接制成蛋黄粉、蛋清粉, 甚至全蛋粉。这样可以更广泛的应用于烘焙类食品, 可以允许消费者在家直接制作糕点。
记者:贵公司经过12年的发展, 有何公司愿景或是整体的发展目标?
张海生:公司从12年前一个民营小公司, 发展到现在拥有150名员工的全自动加工厂, 每一步积累的都是经验。公司坚持以人为本的核心宗旨, 坚持科学发展的经营理念, 形成了善于学习、勇于创新、追求进步、共同发展的企业文化。在不断地探索和追求中, 企业秉承制造“安全、卫生、营养、健康”产品的管理理念。
质量经理的个人简历 篇8
姓
名：
g先生
性
别：
男
婚姻状况：
已婚
民
族：
汉族
户
籍：
广东-珠海
年
龄：
现所在地：
广东-珠海
身
高：
169cm
希望地区：
广东
希望岗位：
工业/工厂类-品管经理/主管 经营/管理类-厂长/副厂长 工业/工厂类-营运经理/主管
寻求职位：
营运经理、品质经理、工厂厂长
待遇要求：
19500元/月
可面议
要求提供住宿
最快到岗：
半个月之内
教育经历
1992-09 ～ 1996-07 太原理工大学 热能与动力工程 本科
培训经历
2009-11 ～ 2009-11 冠智达顾问公司 管理者代表
管理者代表证书
2008-08 ～ 2008-08 加拿大百威 项目管理
项目管理证书
1998-01 ～ 2005-12 国家质量体系认证中心 ISO9001/TS16949/ISO14001 体系内审证书
工作经验至今15年0月工作经验，曾在4家公司工作
**公司（2011-06 ～ 2012-07）
公司性质：
合资企业 行业类别：
机械制造、机电设备、重工业
担任职位：
质量经理
岗位类别：
质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理)
工作描述：
公司主要产品：LED照明产品、传统照明产品及电工产品，负责并参与运行系统主要工作在工厂的推行及公司质量的管理工作：
1、负责设计质量验证、供应商质量管理、制程质量控制、售后服务及ISO9001/ ISO14001管理体系；
2、组织EHS及5S监督检查,同时组织持续改善活动不断提高工厂管理水平；
3、负责改善公司看板管理系统；
4、参与霍尼韦尔运行系统主要工作在中山工厂的推行，负责标准化领导力及内建质量管理模块；
5、公司绩效管理的组织与评估工作，如改善建议奖，成功的改善项目奖等。主要业绩：
1、完成一个改善项目：提高准时交货率12%；
2、重组质量保证部门，设立设计质量保证职能；
3、将客户投诉的PPM由12000降低到450。
离职原因：
合伙做生意
**公司（2007-03 ～ 2011-06）
公司性质：
外资企业 行业类别：
医疗、护理、保健、卫生服务
担任职位：
质量经理
岗位类别：
部门经理
工作描述：
工作职责：
1、负责设计质量验证、供应商质量管理、制程质量控制、售后服务,保证每天生产保质保量顺利进行，持续改善提高产品质量；简历模板 http://
2、持续改善产品质量，降低质量成本，减少客户投诉，保持有效的ISO13485质量管理体系；
3、标准工时的优化，过程工艺的改善，产品测试的标准化及产品设计的优化；
4、根据公司的战略发展规划，制订各部门的主要绩效指标，跟进达成情况及改善。主要业绩：
1、完成两个改善项目：a.降低成品库存8%； b.提高供应商来料合格率15%；
2、重组质量保证部门，建立起供应商质量管理职能。**公司（2002-09 ～ 2007-03）
公司性质：
外资企业 行业类别：
电子、微电子技术、集成电路
担任职位：
供应商质量总管
岗位类别：
部门主管
工作描述：
公司简介：惠亚集团总部位于美国密苏里，是世界领先的印刷电路板与电子制造服务的提供商。惠亚集团（深圳）有限公司有能力为全球知名客户提供高质量的OEM电子产品。
报告上级： 供应链部经理 管理下属：5 工作职责：
1、根据质量体系要求，审核认可新的供应商；根据客户产品要求，测试承认关键部件；
2、组织每季度的供应商绩效评估，包括：质量，成本，交期，服务。并跟进供应商的改善状况；
3、负责解决所有原材料的质量问题,是PPAP文件的负责人；
4、作为与供应商联系的窗口，如技术文件的收发与质量信息的共享；
5、管理SQE团队并负责KPI的完成情况。
主要业绩：
1、成功地供应商的评价体系并实现用软件系统来管理供应商的绩效；
2、完成一个改善项目：降低原材料检验成本，提高原材料检验效率20% **公司（1999-05 ～ 2002-08）
公司性质：
合资企业 行业类别：
机械制造、机电设备、重工业
担任职位：
生产主管
岗位类别：
车间经理/主管
工作描述：
江森自动控制-约克广州--美资工厂
1、按主生产计划按时保质保量完成生产任务；
2、跟进生产过程中的质量改善。
主要业绩：
1、生产计划准时完成率92%以上，产品合格率99% 离职原因：
寻求发展
技能专长
专业职称：
计算机水平：
初级
计算机详细技能：
技能专长：
熟悉五金，塑胶，电线，压铸，PCBA等电子器件
语言能力
普通话：
流利
粤语：
较差
英语水平：
英语专业
CET-
4、TOEFL?分
口语流利
英语：
良好 英语：
良好
求职意向
发展方向：
管理 自身情况
自我评价：
1、具有优秀的供应商管理，生产管理及质量管理能力与经验；
2、英语听说写流利，系统性的质量管理知识：六西格玛，APQP，DOE，QC-7tools，PFMEA，PPAP，GR&R，8D，SPC及Cp/Cpk
3、近十五年外资工厂工作经验，熟悉PCBA电子制造、医疗设备、LED照明产品等的工艺质量控制；；
4、对工厂安全管理，质量控制，准时交付，库存控制与成本管理方面有良好的理念与实操经验；
质量经理的个人简历 篇9
基本信息
姓 名：廖xx 性别：男
婚姻状况：已婚 民族：汉
户 籍：辽宁 年龄：36
现所在地：朝阳 身高：174cm
联系电话：135**27758
电子邮箱：
求职意向希望岗位：质量经理/生产经理
工作年限：职称：无职称
期望月薪：面议
求职类型：全职
到岗时间：随时
工作经历
xx年3月—xx年7月 xx有限公司，担任质检部长。
工作描述：
1、全面负责质量部门工作及与政府相关部门沟通；
2、让公司顺利通过ISO9001-质量体系认证和保健食品GMP延续认证；
3、新增梅酒生产线，顺利通过QS认证；
4、促使公司质检、采购、生产、仓库严格按照GMP执行，在保证质量的前提下提高公司的生产效率；
5、建立产品追溯体系，并有效的执行。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司，担任生产副经理。
工作描述：
1、新工厂设计与验收，生产设备采购及调试；
2、优化了产品配送流程及仓库管理；
3、生产工艺和工作流程的标准化及员工培训；
4、生产数据库建立，落实本部门岗位责任制和工作标准；
5、化验室建立，产品质量标准拟订，HACCP体系建立及QS认证。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司，担任QA/QC。
工作描述：
1、负责QA在线管理、样品检验以及SOP的撰写。
2、出货管理，产品抽检以及送商检样。
3、参与HACCP计划及食品防护与安全的建立。
4、参与客户投诉的.追踪。
教育背景
毕业院校：xx大学
最高学历：本科
毕业日期：2004-07
专 业 ：生物工程
技能专长
1、具有较高的技术水平和管理经验，熟练掌握HACCP、GMP、IS9000等管理体系；
2、熟悉肉制品的研发生产及加工工序，熟悉生产现场管理与人员合理安排；
3、擅长肉制品重组、裹粉油炸类制品，有效地降低生产成本，并能很好的将新产品与生产对接；
4、熟悉保健食品的申报程序，对保健品口服制剂研发申报、生产加工及过程控制非常了解；
5、具有丰富的新工厂筹备直至顺利投产经验。
自我评价
本人个性沉稳，待人真诚，工作认真负责、积极主动、善于团队工作，思维严谨。
质量部经理工作总结 篇10
从汽车的全生命同期考虑安全、节能、环保, 人们关注较多的往往是汽车的设计与性能, 但制造与回收利用是不容忽视的环节。国家已出台《汽车产品回收利用技术政策》, 而作为汽车四大工艺的涂装, 如何减少涂装公害、降低成本、提高质量一直较受关注。为了了解奇瑞公司在涂装领域所采取的节能和环保举措, 本刊对奇瑞汽车有限公司轿车公司副总经理张国忠先生进行了专访。
AT&M:首先请您简要介绍一下奇瑞汽车有限公司的发展状况。
张经理:奇瑞汽车有限公司是大型国有制企业, 坐落于国家级经济技术开发区——芜湖经济技术开发区。公司采用董事会领导下的经营管理委员会负责制。
奇瑞公司目前生产的车型主要有QQ3、QQ6、A1、瑞麒、凯瑞、旗云、A5、东方之子、东方之子Cross和瑞虎3等, 还有系列车型正处于试制阶段。奇瑞公司作为中国较大的自主品牌汽车生产商, 2007年总销量为38.1万辆, 同比增长24.8%, 以显著优势稳居国内乘用车四强, 国内市场占有率较2006年增长了0.2个百分点, 继续保持着中国自主品牌领跑者的地位。同时, 2007年奇瑞公司实现出口11.98万辆, 同比猛增132%, 海外市场连续3年成倍增长, 出口量连续5年位居全国第一。迄今为止, 奇瑞汽车有限公司在国内的轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和商用车公司拥有4条整车生产线, 拥有发动机一厂、二厂两个发动机生产厂、一个变速器生产厂;在国外拥有7个CKD/SKD组装工厂以及60多个控股或参股的关键零部件公司, 拥有年产60万辆整车的生产能力。
AT&M:请介绍一下奇瑞汽车有限公司目前的涂装工艺水平。
张经理:奇瑞公司目前在涂装一车间、涂装二车间、涂装三车间和商用车涂装车间等拥有5条整车涂装生产线。
涂装一车间包括两个涂装分车间, 有两条整车线、一条塑料件线, 3条生产线均采用地面链输送方式。整车中涂面漆线采用高压静电喷涂, 整条线工艺采用了较多的传统工艺。
涂装二车间由德国杜尔公司设计、安装, 是世界上最先进的生产线之一。车间整体厂房采用空调机组集中送、排风, 呈微正压状态, 能有效防止灰尘等小颗粒进入, 保证了车间整体的清洁度。车间采用世界领先的涂装工艺和国际先进涂装设备, 整体水平居世界前列。
涂装三车间也是由德国杜尔公司设计并安装的, 目前正处于试生产阶段, 尚未批量投产, 整体工艺、设备和设计水平均处于世界前列。
商用车公司涂装车间也采用了部分先进的设备, 如自动喷涂机器人等。
AT&M:目前奇瑞汽车有限公司采用了哪些先进的涂装技术?
张经理:全旋反向浸渍输送技术:涂装二车间前处理电泳线的机械化运输系统采用目前国际上先进的RoDip-3运输系统。RoDip-3结构特殊, 给涂装生产带来了一系列明显的优点, 主要有以下几个方面。
(1) 节省投资, 节能降耗
由于槽体体积缩小、循环泵数量减少、生产线和输送链缩短等原因, 与采用双摆杆链的电泳线相比, 采用RoDip-3技术的总投资大约可节省15%左右。
(2) 节省化学品和用水量
车身是180º旋转出槽的, 车身空腔内的槽液可以流得比较干净、槽液夹带量少, 冲洗水量可减少约15%, 废水处理量可减少约25%。节省了三废处理费用, 有利于环境保护。初次投槽时可节省电泳漆约3 3%, 槽液的更新周期可以缩短1/3, 这对槽液参数的稳定及产品质量的提高均十分有利。由于车身夹带槽液量非常少, 可以减少化学品的消耗。
(3) 节省维修费用
由于输送链平直、节点少, 所以设备运行平稳、可靠性高、寿命长。输送链位于槽外侧的走道边, 维修十分方便。
(4) 工艺选择性强
在同一区域, 可以进行浸渍处理, 也可以让车身在槽上面行走进行喷淋处理。根据不同的工艺要求可灵活选择处理方式。更改工艺比较简单, 满足柔性化生产要求, 同一条涂装线适合多种车型的不同工艺要求。
清洗水循环再生技术 (超滤、纳米过滤和RO技术) 及“逆流”全闭式清洗“零”排放技术:涂装二车间前处理、电泳应用了该技术, 将后一道工序的部分排放水作为前一道工序的补加水, 以及将循环纯水洗工序排放水通过PTRO系统过滤处理重新循环利用, 减少了前处理工艺的水消耗和废水排放, 节省了部分污水处理设备的投资和运行费用;将经EDRO系统处理过的超滤液作为车身最后纯水洗用的“纯水”, 实现了电泳工艺的“零”排放。
自动喷涂机器人及Bell-Bell技术:涂装三车间和涂装四车间采用手工+自动相结合的喷涂方式。手工喷涂段输漆管路回收装置系奇瑞自主设计方案, 自动喷涂段采用杜尔公司的Eco Paint自动喷涂系统, 所有中涂、面漆和清漆都采用杜尔自动喷涂机器人喷涂。该机器人通过高速悬杯对车身实现静电喷涂, 色漆喷涂系统采用杜尔最新的BellBell技术, 金属漆第二道采用静电喷涂, 既提高了油漆利用率又有利于环保。
自动涂胶机器人技术:涂装三车间采用自动喷胶机器人, 提升了涂胶质量, 同时又能减少胶雾产生、节约成本。
节能“П”型烘干室:涂装二车间、涂装三车间采用德国杜尔公司设计的、以天然气为热源的节能“П”型烘干室, 它采用具有烘干室废气处理功能的燃烧炉、内壁整体焊接结构的烘干室壳体, 循环风机、过滤和换热器合为一体的三元体热交换室和自动控制系统等新装置、新结构, 具备较好的清洁、节能和环保性能。
AT&M:在绿色制造方面奇瑞公司开展了哪些工作?将来有什么样的节能、环保规划?
张经理:节约能源、环境保护是当今世界的主要议题之一, 奇瑞作为自主品牌汽车生产商, 一直以来都积极响应国家的政策号召, 积极推动节能环保工作的开展。
为节约能源, 奇瑞公司成立了动能公司和动能管理委员会, 实施专业化的动能管理并采取了大量的节能措施, 如:清除电力垃圾和调节过剩电能;采用节能型照明系统;规范设备开、关机程序;改善工位送风口;回收、利用蒸气加热后的冷凝水;安装动能计量系统等。
为了达到环境保护的目的, 奇瑞公司成立了安全环境科, 实施环境安全管理, 还采用了许多环保型的工艺、设备和材料, 如:清洗水循环再生技术 (超滤、纳米过滤和RO技术) 、“逆流”全封闭式清洗“零”排放技术的前处理和电泳工艺;采用节能“П”型烘干室;采用无铬钝化材料、PVC胶和无铅无锡的环保电泳涂料等。
此外, 奇瑞公司正在进行清洁生产的审核, 公司已将“实施清洁生产、创建环境友好型企业”作为发展目标, 在涂装方面正在开展或即将开展下列工作:采用低温磷化技术;采用前处理材料液态化技术;采用节能环保型电泳涂料;研究北美和日本的车身结构, 改进奇瑞车身结构, 减少PVC用量;将前处理和电泳工艺合并、减少废水排放;研究自泳工艺;采用特殊电泳材料, 取消中涂;采用3C1B工艺;采用双层色漆工艺 (BASE1+BASE2) 、取消中涂工艺;采用水性涂料等等。
AT&M:奇瑞公司在业内对涂装制造成本有较强的控制能力, 请问奇瑞是如何开展涂装成本控制工作的?
张经理:生产成本与工艺、设备、材料和管理密切相关。在保证涂层质量的前提下, 比较工艺材料成本时, 不仅要比较材料的价格, 还要比较材料的消耗量、生产费用 (如能耗等) , 甚至还包括环保费用等, 也就是考虑综合成本。尽量选用低能耗、环保型的材料是降低成本的有效途径。例如:选择中低温磷化材料、选择烘烤温度和施工电压较低的电泳漆, 可以降低能耗。通常, 材料价格与其性能指标相关, 性能指标越高, 价格越高。根据产品的类型和档次, 恰如其分地确定材料的性能指标, 也是控制成本的重要方面。例如, 对轿车电泳涂装而言, 因汽车零件形状复杂、腔形结构较多, 所以要求电泳漆的泳透力高。但形状简单的汽车零件, 对电泳漆的泳透力要求不高, 价格相对较低。
涂装车间是汽车生产企业的耗能 (主要有水、电、气等, 其中“气”包括压缩空气、蒸气、天然气等) 大户。为更好地控制动能, 车间成立了动能管理小组, 定期或不定期地组织召开能源管理小组会议, 对能源消耗作出正确分析, 指导车间高效地使用能源, 制定有效措施预防异常消耗出现;保证能源数据的全面、及时、准确;与动能公司能源管理员保持紧密联系, 保证能源信息及时有效的沟通;全面负责车间所有能源数据的统计与核对, 为车间提供准确、及时的能源消耗信息, 避免异常消耗出现;对外部门和外单位的用能情况进行细化、统计, 并需要用能单位负责人签字确认, 以便于车间与动能公司的SBU结算;对车间或其他用能源的外单位 (如驻涂装车间的外部门、食堂等) 浪费能源现象进行曝光考核或通报至总公司相关负责单位;做好车间的节能宣传工作, 提高全员节能意识;制定车间能源管理相关制度, 建立能源管理体系。
在油漆材料成本控制方面, 奇瑞公司在全公司范围内成立了油漆材料降成本工作小组, 开展了大量的提升技术和降成本工作, 为奇瑞公司的产品开发、项目投资、工艺规划、采购招标和现场生产提供了较好的决策依据和指导。
AT&M:2006～2007年奇瑞公司进行了多次电泳槽液混槽切换, 请您介绍一下相关情况。
张经理:电泳槽液混槽切换有两种情况, 即同一厂家的产品升级置换和不同厂家的产品置换, 而不同厂家的产品置换又有同一体系的产品置换和不同体系的产品置换之分。无论何种置换, 都存在较大风险, 尤其产量较大的生产线的风险就更大, 可能会导致几百万元的电泳槽液沉淀粘结而不能使用, 重新清理更换新的电泳槽液至少需要10天时间, 损失会很大。为了应用无铅、无锡的节能环保型电泳涂料, 同时也为了提高质量、降低成本, 奇瑞公司从2006年初开始, 陆续对3个电泳槽液进行混槽切换。由于是不同厂家不同体系产品的切换, 存在较大的风险, 所以奇瑞公司和涂料供应商共同抽调出经验丰富的专家组成混槽切换工作小组, 对两种电泳产品的性能以及新产品施工条件和车间现场施工条件进行了详细、具体的比较和分析, 在产品性能和施工条件方面不存在问题的情况下才开始下一步的试验室静态混槽试验和现场实际混槽。
一般, 一个电泳槽混槽切换需要整个混槽小组半年的努力才能取得圆满成功。在电泳置换混槽过程中, 前期的准备工作和置换混槽后各种参数及性能的监控非常重要。同时, 过程中数据的收集整理以及置换完毕后的对比分析总结也相当关键, 这个总结的结果将为企业的决策者和涂装同行提供决策和技术参考。
AT&M:请您大概介绍一下奇瑞公司涂装原材料的配套状况。
张经理:目前奇瑞公司涂装车间使用的材料均为国际知名厂家的产品, 如美国的PPG和DUPONT、德国的BASF和汉高、日本的关西和立邦等。其中前处理材料厂家为德国汉高或凯密特尔公司, 这两个合作伙伴均在国际上享有盛誉, 产品应用于世界各地著名企业中, 在质量控制、环境保护及成本控制方面都有巨大的优势。电泳材料厂家为美国PPG和DUPONT、日本关西和立邦, 供货方式均采用单车结算CPU模式, 供应商在现场配有专业的技术服务人员, 并配备专家为现场服务, 保证车间过程质量。PVC胶材料主要采用汉高和依多科产品, 中涂面漆材料厂家主要有关西、DUPONT、BASF、PPG、立邦等国际知名涂料厂家。
AT&M:近年来奇瑞公司积极参加各种涂料、涂装技术交流会, 发表了许多涂装技术论文, 涌现出一批勇于钻研并有一定水平的年轻人, 奇瑞汽车公司是如何培训年轻的工艺技术人员的?
张经理:奇瑞公司的年轻人能够快速成长得益于下述4个方面。
(1) 奇瑞公司推行的SBU模式:每位员工每月必须承担一项技术攻关项目, 攻关的成果和成绩将决定奖金等工资收入和晋升机会, 这样员工就会主动去学习和研究工艺技术。
(2) 一带一的“师带徒”模式:奇瑞汽车对到公司工作不满3年的员工都指定一个非常有经验的师傅并签定目标责任状, 徒弟成长的好坏与快慢也会影响徒弟及师傅的工资收入和晋升机会, 这样很多老师傅就愿意将自己的经验交给徒弟, 促进了奇瑞年轻人的快速成长。奇瑞公司有象陈明举、祝南章等一大批经验非常丰富的老专家, 因此带出了一批优秀的年轻人。
(3) 奇瑞公司内部成立了许多专业协会, 每月定期邀请许多材料和设备供应商到公司与公司的技术人员进行交流, 引进了许多新设备、新工艺、新材料及管理经验;同时奇瑞的工艺技术人员每月还就各车间目前在工艺和设备方面存在的问题进行讨论, 并对普遍存在的问题进行交流, 商讨相应的措施, 较好地进行知识和经验的共享, 开拓了年轻人的视野。
(4) 奇瑞公司鼓励员工将日常经验整理并写成书面论文, 若论文在公司刊物或国家级刊物上发表, 公司将对作者进行奖励。
总之, 年轻人的才能在奇瑞能够得到充分发挥, 公司为年轻人提供了广阔的发展空间。
AT&M:请问奇瑞公司未来在涂装技术研究方面有哪些具体规划?
张经理:在相关法规的驱动下, 减少涂装公害、降低涂装成本、提高涂装质量一直是涂装技术发展的主题。我想今后奇瑞公司也将以提高涂装质量、降低涂装成本为主要目的, 重点围绕节能、减排、降耗和环保等开展工作。为此, 我们已成立奇瑞公司涂装技术学会, 学会主要从以下几方面开展工作。
(1) 为公司进行涂装技术交流提供平台, 更好地推广各单位开展涂装质量控制与成本控制活动的经验;
(2) 跟踪和研究涂装新工艺、新设备、新技术、新材料的最新发展状况及在公司应用的前景和可行性, 为公司的产品开发、工艺规划、项目投资、采购招标和现场生产提供决策依据和指导;
(3) 学习和探讨涂装管理经验, 提高公司的涂装制造技术水平, 提升涂装质量, 降低涂装成本;
(4) 分析、研究不同车型的涂装产品要求和功能, 定位不同车型的涂装质量标准, 理顺油漆材料配套体系;
(5) 引进、消化、吸收新工艺、新技术、新材料, 理清油漆材料成本构成, 着眼于油漆材料综合成本, 筛选出性价比高的施工组合;
(6) 优化现有工艺, 技术和管理双管齐下, 提高油漆材料利用率, 降低综合施工成本;
(7) 进一步积累基础数据及相关经验, 并应用于后期工厂规划及新工厂的生产过程中, 横向推广降成本经验, 为公司创造更大效益;
(8) 负责与政府部门及行业学会、外单位同行相关事宜的协调处理。
AT&M:如何看待未来涂装工艺及材料的发展?
张经理:目前国内汽车生产存在供大于求的问题, 市场竞争十分激烈。汽车制造商为了提高产品竞争力, 在提高产品的表面装饰性和防腐能力、更好地保护环境的同时, 积极采用节能技术, 降低运行费用和生产成本。
随着中国汽车产量的迅猛增加, 相应地汽车涂料市场也获得了飞速发展。为适应市场需要, 各汽车涂料供应厂家采用不同的新技术、新工艺、新材料来满足汽车生产厂家不同的质量、性能、价格的要求。
涂装工艺和材料的新的发展趋势表现在如下几个方面。
(1) 随着时代发展和有关环保法规的陆续出台, 第6代环保型阴极电泳漆应运而生, 并将逐步代替第5代阴极电泳底漆。第6代阴极电泳漆的主要特征如下:a.环保无毒;b.高泳透率/低使用量;c.低烘干温度;d.低加热减量;e.在低T.O值下的槽液稳定性, 即使在生产量较小、槽体较大的情况下, 或者在零部件的涂装生产线上, 涂料更新周期较长, 槽液也有非常好的稳定性能;f.低溶剂含量;g.高平滑性。
(2) 目前, 我国的汽车涂装线几乎均采用聚酯/醇酸/丙烯酸/氨基体系的溶剂型涂料进行汽车中间涂层的涂装。随着用户对质量要求的提高, 对汽车抗石击性能的要求也更加苛刻。汽车的发动机罩盖和侧下围等易受路面小石子攻击部位的漆膜崩裂、破损后会严重影响车体的外观和耐腐蚀性能, 为此新一代耐石击中涂层漆应运而生, 并将逐步应用于大规模生产。
(3) 在目前市场竞争激烈的情况下, 各汽车生产厂纷纷推出经济型车来满足不同的客户需求。为降低涂装成本, 推出了从电泳漆膜开始即省略中涂漆膜的无中涂面漆体系 (1C1B体系) 。而要想省略中涂, 则需要将面漆设计成兼具中涂和本色面漆所有优点的新涂膜。以前, 仅在农用车、载货车及微型客车等低档车上省略中涂涂装, 牺牲了许多漆膜性能, 可节省一部分成本, 而无中涂的面漆产品却可以在轻客等中档乘用车上使用。
(4) 3CIB工艺将得到普及, 即从电泳漆膜开始, 中涂层漆、金属光泽基色漆、罩光清漆湿碰湿涂装的体系, 也就是在中涂线中, 将中涂涂装完成后, 不进行烘烤, 直接进行金属光泽基色漆、罩光清漆3个涂层湿碰湿涂装的新工艺。这样, 很好解决了节能和环保的问题。
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