优秀班组长管理手册

优秀班组长管理手册（精选9篇）

优秀班组长管理手册 篇1

优秀班组长安全管理手册

班组是企业的最小生产单位，班组管理是生产型企业管理的基础。生产型企业的所有生产活动都在班组中进行，因此，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。

一个班组中的领导者就是班组长，是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指班组长为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。所以，越来越多的企业领导者意识到：优秀班组长建设是提升企业管理水平的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的入力资源。

目录

笔者认为，提升了班组长安全管理能力，才能确保安全工作稳步受控，实现安全生产。班组长安全管理的“六字经”

如何抓好安全工作，成了班组长的头等大事。班组长作为企业安全生产最后一道关卡的执行者，其作用举足轻重。那么，如何发挥其作用呢？笔者认为，班组长要充分运用“六字”安全管理法来提升班组安全管理能力。

1、安全生产中狠抓一个“严”字。只有严字当头，才能防微杜渐。班组长要把好安全关，就必须树立“钉是钉，铆是铆”的思想，斤斤计较抓安全，面红耳赤抓细节，切实提高安全执行力。

2、突出一个“学”字。班组长要经常不断地组织职工学习安全知识，不断提高职工安全意识，增强班组群体安全责任感。

3、立足一个“早”字。班组长随时都要睁大火眼金睛，戴上“有色眼镜”，及早发现事故苗头，对不安全因素及早处理。

4、深化一个“细”字。班组长在安全生产中工作要细，要细在规章制度上，细在操作标准上，细在班组建设上，细在每道工序上。

5、注重一个“防”字。班组长特别要有超前预测预防意识，消除人的不安全行为，生产过程中多留一个神，多提一个醒，多一些查看，从而达到多一处预防，多一个措施，彻底把事故消灭在萌芽状态。

6、讲求一个“快”字。要及时传达上级关于安全生产的指令，处理、解决现场各种安全问题要快，对发现的安全隐患要整改得快，每班安全生产情况要向上级汇报得快，切实做到急事急办。

优秀班组长管理手册 篇2

【关键词】班组管理；企业文化；主人翁

一、班组管理工作现状分析

（1）班组管理是班组长的管理。企业通常把班组的管理工作寄托于班组长。在生活与工作中班组长普遍存在如下不健康的倾向：一是班组长只注重产品的数量和质量。班组长是班组的核心人物，即是生产的组织者，也是直接生产者。上级下达到班组的生产任务，也可以说是下达给班组长的任务，为了完成这些任务，班组长就安条条框框再次分配级员工，为了尽快地完成这些任务，也会采取必要的手段。不过目的就是追求产品的数量和质量，尽快地完成生产任务。使员工感觉他们只是生产的工具，在企业中只是为了工作而工作。二是班组长缺乏现代管理理念。目前企业的班组长基本上是论资排辈，年龄结构偏大。多年养成管理理念、管理方法就是以安全生产、多生产、高质量为标准，缺乏与员工的心灵勾通。特别是衡量一个班组成员的标准就是以生产的成果为依据。班组缺少凝聚力，员工没有主人翁意识，被动的工作。（2）规章制度规范班组的日常工作。如果到任何一个企业中了解各个岗位的员工，他们会说出许多的规章制度来，即有安全生产准则，又有岗位守则，还有日常管理行为规范。这些规章制度、行为规范约束着员工的言行，也是员工在企业中正常生产的保障前提。可是规章、制度再多也不会全面地把员工的行为包括进去，所以就给一些投机的人提供了机会，他们游离于制度之外，靠着“小聪明”、“小智慧”来谋求自己的私欲。规章、制度只能约束人的身体与言、行，而不能抓住员工的“心”。

二、用文化、氛围来感召企业员工

班组是最基本的结构单元，却不是独立的个体，有不同工作岗位，又有不同的成员。如何把不同岗位、不同性格员工的“心”聚集在一起，这即是管理者的艺术，也是班组成员共同的利益所在。当前许多优秀的企业家倡导用文化感召企业员工，用氛围管理企业员工。而文化和氛围的营造是从二个方面建设的：一是健全规章、制度，使企业员工的个人利益与个人发展与企业紧密联系起来，逐渐形成文化氛围；二是打造团队精神，提高企业的凝集力。

三、创建优秀的企业文化，用文化管理企业员工

煤矿掘进班组长素质考问手册 篇3

1、上山掘进面推耙斗机应当遵守什么程序？ 答：上山推耙斗机必须在段队长现场指挥下进行，并严格遵守以下程序：⑴清净耙斗机推移段及耙斗机周围的浮货。⑵收紧耙斗机前槽丝杠，抬起前槽（无丝杠的卸掉耙斗机前槽），露出轨道端头。⑶按照巷道的中心腰线铺设轨道。⑷回填浮货，掩实轨道。⑸打牢牵引绞车的反拉滑轮并设好二次保护。⑹挂好牵引绞车勾头拉紧绞车绳。⑺撤离扒斗机下方人员。⑻拆除耙斗机的固定和防滑设施。⑼牵引耙斗机到预定位置。⑽先将防滑戗杠牢固地戗在底板或巷帮上，然后设齐其它固定和防滑设施。⑾放下（或安上）耙斗机前槽。

2、下山掘进面推耙斗机应当遵守什么程序？ 答：下山推耙斗机必须在段队长现场指挥下进行，并严格遵守以下程序：⑴清净耙斗机推移段及耙斗机周围的浮货。⑵收紧耙斗机前槽丝杠，抬起前槽（无丝杠的卸掉耙斗机前槽），露出轨道端头。⑶按照巷道的中心腰线铺设轨道。⑷回填浮货，掩实轨道。⑸挂好牵引绞车勾头，拉紧绞车绳。⑹撤离扒斗机下方人员。⑺拆掉耙斗机的固定和防滑设施。⑻将耙斗机下放到预定位置。⑼先将防滑戗杠牢固地戗在底板或巷帮上，然后设齐其它固定和防滑设施。⑽放下（或安上）耙斗机前槽。

3、施工调度绞车水泥固定基础应当执行什么程序？ 答：⑴按施工需要选定绞车位置，并按绞车型号打好绞车窝子。⑵清净巷道底板浮货，露出基岩面。⑶按照绞车底座螺栓孔距打好地锚孔和二次保护孔。⑷按照同一上平面安设地锚锚杆。⑸按照高于巷道底板50～100毫米支好水泥基础模版。⑹浇筑混凝土并抹平基础面。⑺养生后，坐上绞车，上紧地锚螺丝，设好二次保护。

4、公司对配重门式安全挡的安设有哪些要求？ 答：⑴倾斜巷道门子口处的配重门式安全挡应设在距变坡点5.0～10米的倾斜巷道内。⑵上山门子口内有反拉绞车的，应设在反拉绞车上方10米处。⑶耙斗机后的配重门式安全挡设在耙斗机后10米处，并与耙斗机同时推进。⑷配重门式安全挡档杆起吊滑轮的安设位置不得超出安全挡立柱的宽度，并必须设在安全挡上坡方向0.5～1.0米处的巷道顶板上。⑸配重门式安全挡的操作吊桶距离操作人员的工作地点不应大于2.0米。⑹配重门式安全档的滑轮必须用锚杆固定在顶板上。

5、制造配重门式安全挡有哪些基本要求？

答：⑴主体框架必须采用矿工钢焊接制成。⑵档杆销轴直径不应小于40毫米。⑶滑轮直径不应小于100毫米。⑷滑轮轴必须加装轴承。⑸滑轮架与滑轮之间的间隙必须小于牵引绳径的1/3。⑹配重吊桶的重量应略大于档杆重量的 1/2。⑺牵引绳直径不应小于10毫米。

6、斜巷拉放车前应做好哪些安全检查？

答：⑴检查车辆连接装置和挂车数量是否符合规定。⑵检查运送物件的长、宽、高和固定是否符合规定。⑶检查勾头30米内大绳状况。⑷检查车辆周围及绞车道是否有人行走。⑸查看声光信号是否符合规定。

7、斜巷处理掉道车时应注意哪些安全事项？

答：⑴要先检查掉道车地点帮顶状态，处理掉危岩浮石。⑵要逐台检查车辆连接情况，防止处理过程中发生窜销跑车事故。⑶信号必须灵敏可靠。⑷严禁人员在车辆下方、两侧处理掉道车。

8、平巷变下山巷道放车时，磕头挡与上部门式挡的使用程序是什么？

答：⑴放车前先将上部门式挡可靠关闭、磕头档处于阻车状态。⑵矿车之间挂好连接链，矿车与勾头连接可靠。⑶将磕头挡操作放平后开始放车。⑷车辆通过磕头挡后，使磕头挡处于阻车状态。⑸当车辆全部通过变坡点后，确认不跑车，打开上部门式挡，放车通过。

9、平巷变下山巷道上部门式档的安设位置应如何确定？

答：⑴必须在变坡点以下、大于一列车长度的位置安设。⑵车辆全部放入变坡点以下后，保证门式挡能顺利开启。

10、公司对限速安全挡的安设是如何规定的？ 答：⑴限速挡安设在倾角在5至35的采区上下山绞车道上。⑵斜巷长度100米以内，应安设不少于一处限速档，超过200米以上巷道，每200米增设一处限速档。⑶100米以内巷道，挡车装置设在底弯道大道岔以上5米处，撞击杆设在挡车装置以上25米处。⑷挡车装置立柱顶底固定应符合设计。⑸限速安全档的档车装置、撞击装置要符合设计标准。

11、对拉绞车拉放车的操作程序有哪些？

答：⑴将所拉矿车连接可靠。⑵将双侧绞车勾头分别可靠挂在头车和尾车上。⑶检查矿车运行区段内是否有人。⑷向双侧绞车同时发出拉放车信号。⑸全部矿车通过巷道变坡点，并确认不能发生跑车后，将主拉绞车勾头摘下，随拉绞车变下放绞车下放矿车。

12、低洼巷道矿车摘挂勾时，应如何注意安全？ 答：⑴必须在矿车停稳后摘挂勾，防止矿车运动挤伤人。⑵摘挂勾后，要立即将身体移出轨道范围。

13、操作调度绞车前应做哪些检查？

答：⑴检查绞车固定和二次保护是否可靠。⑵检查电气设备是否失爆。⑶检查绞车闸是否完好。⑷检查信号是否好使。⑸检查安全挡是否处于正常位置。⑹检查通风系统是否正常。⑺检查绞车附近帮顶是否有片落危险。⑻检查瓦斯是否

0

0超限、煤尘是否超标。⑼检查绞车道是否有行人，确认无问题后，方可操作绞车。

14、煤巷掘进面施工防突钻孔时，巷道两侧钻孔的最小控制范围分别是多少？

答：近水平和缓倾斜煤层巷道两侧钻孔最小各控制5米。倾斜和急倾斜煤层上帮最小控制7米，下帮最小控制3米。

15、掘进工作面防突钻孔超前距最小应保留多少？ 答：正常条件下，煤巷掘进工作面防突措施超前距最小应保留5米。在地质构造破坏严重地带，煤巷掘进工作面防突措施超前距最小应保留7米。

16、煤与瓦斯突出有哪些预兆？

答：煤与瓦斯突出前的征兆分为有声预兆和无声预兆。⑴有声预兆主要有煤层发生劈裂声、闷雷声、机枪声、响煤炮、煤壁发生震动和冲击。⑵无声预兆主要有煤壁被挤出、片帮掉碴、煤层层理紊乱、煤暗淡无光泽、煤质变软、瓦斯忽大忽小、煤壁发凉、打钻时出现顶钻、卡钻、喷瓦斯等现象。

17、掘进工作面发生瓦斯燃烧（或爆炸）时，应如何选择正确的避灾路线？

答：掘进工作面发生瓦斯燃烧（或爆炸）时，要迅速戴好自救器，向工作面出口方向撤离，直至新风流中的安全地 点。

18、掘进工作面发生火灾，现场无法救灭时，应如何选择正确的避灾路线？

答：掘进工作面发生火灾，现场无法救灭时，要迅速戴好自救器，向工作面出口方向迅速撤至新风流中的安全地点。

19、掘进工作面发生水灾时，应如何选择正确的避灾路线？

答：掘进工作面发生水灾时，要迅速向工作面出口方向和地势高的巷道撤离。上山掘进工作面若出口、回风口被水淹没时，人员应撤向工作面，等待救援。

20、掘进工作面回风流中瓦斯浓度超限，应采取哪些临时措施处理？

答：⑴由于风筒破损、断开或埋压等原因造成瓦斯超限，应立即处理风筒，恢复正常供风。⑵因主风机故障、自动转换失灵造成瓦斯超限，应立即人工启动备用风机供风。⑶通风设施损坏，使风机产生循环风造成瓦斯超限，要立即对损坏的通风设施进行简单修复。

21、掘进工作面出现瓦斯积聚应如何处理？

答：⑴必须立即切断瓦斯积聚地点20米范围内所有电气设备的电源。⑵由于末端风筒不到位引起的积聚，要立即 6 将风筒接到位。⑶由于风筒破损、断开、埋压造成瓦斯积聚，要立即处理风筒。⑷由于工作面积货过多，风流不畅引起的瓦斯积聚，要组织人员清理回风通道。⑸高顶、窝子出现瓦斯积聚，要采用风袖、导风板、风帐子、压风管等措施处理。

22、乳化炸药在什么状态下必须停止使用？

答：⑴塑料药管挤压变形严重。⑵打开塑料药管出现药态发干。⑶绷皮严重。⑷颜色发白。⑸手捻药体有水渗出。

23、放炮时放炮器通电后产生拒爆，应如何处置？ 答：⑴放炮员必须首先取下放炮器钥匙，并将爆破母线从放炮器上摘下，扭结成短路。⑵原地等待15分钟后，由外向里沿线路检查拒爆的原因。⑶查明原因并处理之后，重新按“三人联锁”制度和放炮程序放炮。

24、如何处理拒爆炮或残炮？

答：⑴班组长必须亲自处理残炮或拒爆炮。⑵连线不良造成的拒爆炮，可重新连线起爆。⑶在距离拒爆炮眼或残炮眼0.3米以外打平行炮眼，重新装药起爆。⑷未处理完拒爆炮、残炮前严禁在工作面进行与处理拒爆炮、残炮无关的工作。⑸起爆后放炮员应认真收集未爆的电管。⑹当班处理不完时，放炮员必须在现场向下一班的放炮员交接清楚。

25、公司对炮掘面的光面爆破有什么新要求？ 答：⑴所有炮掘工作面必须采用光面爆破设计。⑵掘进面的炮眼布置必须兑现设计。⑶工作面实际周边眼距、二圈 辅助眼距和周边眼与二圈辅助眼之间的最小抵抗线值，与设计值的偏差均不得大于±100毫米。

26、掘进班组长在放完炮进入工作面后要做好哪些工作？

答：⑴协助瓦检员检查瓦斯和挂好监测探头；⑵协助瓦检员恢复被炮崩坏或崩移位的风筒；⑶清理工作面的浮石危岩；⑷认真检查是否有残炮或拒爆炮。若有要组织指挥处理；⑸洒水消尘。

27、班组长在指挥放炮作业中应防止出现哪些违章行为？

答：⑴不检查瓦斯或瓦斯超限放炮。⑵煤尘超标放炮。⑶支护不可靠放炮。⑷工作面积货超过巷高三分之一放炮。⑸不清点人数、不设警戒放炮。⑹非专职放炮员放炮。⑺不使用专用放炮器放炮。⑻短线放炮。⑼母线破损放炮。⑽不按起爆顺序放炮。

28、不同炮眼深度条件下的封泥长度分别是多少？ 答：⑴炮眼深度小于0.6米时，不得装药、爆破。特殊条件下需要浅眼爆破时，必须制定安全措施。⑵炮眼深度为0.6～1.0米时，封泥长度不得小于炮眼深度的二分之一。⑶炮眼深度大于1.0米时，封泥长度不得小于0.5米。⑷炮眼长度大于2.5米时，封泥长度不得小于1.0米。⑸光面爆破时，周边眼应用炮泥封实，且封泥长度不得小于0.3米。

29、班组长在指挥打眼作业中应防止出现哪些违章行为？

答：⑴无风、微风作业。⑵瓦斯超限作业。⑶空顶作业。⑷拒爆炮、残炮未处理作业。⑸干打眼作业。⑹打眼装药平行作业。

30、班组长在指挥装药作业中应防止出现哪些违章行为？

答：⑴不检查瓦斯或瓦斯超限装药。⑵不使用木质炮棍导药。⑶反向装药。⑷不使用水泡泥、黄炮泥封孔或封泥长度不够。⑸装药后电管角线未扭结成短路并悬空。⑹放炮员装药、连线不随身携带放炮器钥匙。

31、《煤矿安全规程》对倾斜巷道使用耙斗机有什么规定？

答：⑴必须有防止机身下滑的安全措施。⑵巷道坡度大于20°时，在司机前方必须打护身柱或设挡板，并在耙斗机前方增设固定装置。⑶倾斜巷道移动耙斗机时，下方不得有人。

32、公司对倾斜巷道耙斗机的固定有什么新规定？ 答：公司规定，施工倾斜巷道掘进面的耙斗机在常规固定措施之外，必须在耙斗机溜槽前立柱上加设两根可靠的防滑戗杠。戗杠必须牢固地戗在底板或巷帮上。

33、采用锚索支护时，各色树脂药卷的搅拌时间和等待 凝固时间分别是多少？

答：红色药卷搅拌15秒，等待凝固不少于60秒；蓝色药卷搅拌30秒，等待凝固不少于90秒；白色药卷搅拌90秒，等待凝固不少于480秒。

34、安装锚索时，应按什么顺序装填三种颜色树脂药卷？

答：采用锚索支护时，三种颜色树脂药卷的装填顺序是，先装红色药卷，再装蓝色药卷，最后装填白色药卷。

35、质量标准对锚索钻孔方向、安装深度和预应力有什么要求？

答：锚索钻孔方向与设计方向的偏差不应大于3°。锚索安装深度不应小于设计深度的95%。锚索的预应力不得小于设计的90%。

36、公司对锚索支护规格的允许偏差是多少？ 答：锚索孔距允许偏差±150毫米，锚索孔深允许偏差是0～＋200毫米，锚索外露长度允许偏差是小于等于250毫米。

37、质量标准对有中心的锚杆支护巷道宽度的质量定级标准是怎样规定的？

答：有中心的巷道分别测量巷道中心线两侧，主要巷道优良标准为0～100毫米，合格标准为0～150毫米；一般巷道优良标准为0～150毫米，合格标准为－50～150毫米。

38、质量标准对无中心的锚杆支护巷道宽度的质量定级标准是怎样规定的？

答：无中心的锚杆支护巷道测量巷道全宽，优良标准为0～200毫米，合格标准为－50～200毫米。

39、质量标准对有腰线的锚杆支护巷道高度的质量定级标准是怎样规定的？

答：有腰线的巷道分别测量腰线上下，主要巷道优良标准为0～100毫米，合格标准为0～150毫米；一般巷道优良标准为0～150毫米，合格标准为－30～150毫米。

40、质量标准对无腰线锚杆支护巷道高度的质量定级标准是怎样规定的？

答：无腰线的锚杆支护巷道测量巷道全高，优良标准为0～200毫米，合格标准为－30～200毫米。

41、质量标准对软岩和断层破碎带等受地质构造影响巷道的规格是怎样要求的？

答：巷道规格不小于设计既为合格。规格不小于设计、超挖控制在合格品偏差范围内的可以定为优良品。

42、公司对掘进面帮锚网位置有什么要求？

答：⑴综掘面帮锚网应当跟迎头。⑵耙斗机掘进面不得滞后耙斗机的前槽口。⑶人力装车掘进面不得滞后工作面10米加上圆班进尺。⑷有严重片帮危险的掘进面帮锚网必须跟迎头。

43、掘进面放炮线吊挂有什么要求？

答：⑴爆破母线与电缆、信号线应分别挂在巷道两侧（如必须挂在同一侧，爆破母线必须挂在电缆的下方，并保持0.3米以上的距离）。⑵爆破母线不得与风水管等导电体缠绕。⑶两根爆破母线之间应使用绝缘材料等距离撑开（双芯小电缆除外）。⑷固定吊挂段长度，直线巷道不得小于100米，曲线或折线巷道不得小于80米。

44、掘进面积货超高有什么危害？

答：⑴不利于掘进面的通风和瓦斯管理。⑵不利于检查发现残炮和拒爆炮和安全处理残炮、拒爆炮。⑶影响施工质量（造成锚杆穿皮、造成巷帮不齐、留底根）。

优秀班组长管理手册 篇4

（11版,4-8天完成）

第一步：基础阶段，目的在于启发和改变思维方式，认清角色与作用，并实践自我管理的提升。

第二步：人员管理与班组建设，目的在于掌握合作、辅导、沟通、冲突、激励、领导等人际管理技巧以及由此实现学习型班组建设的技能技巧。

第三步：工作管理与改善方法，目的在于引导学员学会利用各种工具和方法，从而能够举一反三地分析和解决现场管理中的实际问题。

全部培训是通过讲师解析、案例分析、小组讨论、游戏体验、电影片断、录像等方法来引导学员完成，追求听得懂、记得住、用得上的培训效果。

关于培训时间：相关时间标识供参考，可依据实际需要增加或减少，也可分先后几次完成。

关于培训对象：生产经理（或车间主任）以下的所有基层生产环节管理者，如班组长、工段长、拉长线长等。

关于人数：建议控制学员人数，小班制培训，最佳为30人以内，不宜超过50人。若人数较多，通常按讲座方式处理。培训大纲：

第一步-基础阶段（6-12小时）

1、管理基础认知与执行力培养（6小时）– 提升基层管理者的职业素养与自我管理能力 课程导入

学习期望与游戏启发（约15分钟）第一部分、班组长的管理基础（2-3小时）

1、认识管理与管理者 ü

什么是管理与管理者 ü

认识企业管理中的各种角色 ü

认识日常管理中的5个基本问题 ü

基层管理者：管什么？理什么？ ü

我们的日常管理逻辑

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管理者的产品是员工的行为表现

联系电话：*** 林助理

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通过团队的努力提升你的绩效

2、角色转变与管理者作用

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从球星到教练-班组长的角色转换与挑战

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班组长在工作中的角色扮演 ü

七个坏习惯与七个好习惯

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讨论：我们有哪些好习惯和坏习惯 ü

管理者的作用

3、建立内部客户观

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关注客户：内部客户与外部客户 ü

什么是内部客户

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四种基本的内部客户关系分析

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完整的内部客户观

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实践内部客户的“三上”原则 ü

小组实例讨论与分析

4、培养“赢”的思维习惯与职业习惯 ü

什么是职业化思维方式 ü

案例学习--职业化实践

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基层主管必备的素质、技术与能力要求 ü

制造业基层主管的职业能力提升计划

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工作态度与意识（Attitude）自动自发的工作意愿与态度 为自己工作的工作心态 树立职业意识与职业发展观 培养职业忠诚度

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工作知识（Knowledge）业务知识金字塔 熟练掌握专业知识

独立学习相关工作知识的能力（Power of Study）持续改善的能力（CIP,Continuous Improve Program）ü

工作技能（Skill）

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金融风暴与职场--良田万顷不如薄技在身

联系电话：*** 林助理

ü

活用基本管理工具与方法 ü

工作责任意识（Responsibility）管理者承担的责任意识

恪守相关法规及企业管理规定的意识

案例：学习标竿—中国航天总公司、胜利油田、抚顺石化等若干优秀的班组长实例 第二部分 卓越执行力培养（2-6小时）

1、基层主管的执行意识与执行力

理解执行力—不仅仅要“按时保质保量”完成工作 实践执行力—关注过程、细节和习惯

高效执行的习惯 西点军校启示录

电影片断欣赏与学习

2、解析自己的执行力 案例：我从冰山想到的？ 影响执行力的两个关键因素

3、如何提升个人执行力？（重点详细）关于自己执行力的20个问题 卓越执行型主管的典型特征 提升个人执行能力的十种做法 关于执行力的个人行动计划

4、培养班组执行力 抚顺石油案例学习海尔的案例与启示讨论

第三部分 自我时间管理（1-2小时）如何理解时间管理的本质与意义 时间管理的基本方法 12条锦囊妙计

3点技巧与要点

坚持2个习惯—“日清日高”与“要事第一” 案例与小组讨论：

（1）你的每天时间如何消耗的？

联系电话：*** 林助理

（2）如何改善你的时间管理并养成良好习惯？

第二步—人员管理方法阶段（12-18小时）

2、班组建设与人员管理（12小时）--提升基层管理者的“软”技能 第一部分、优秀班组建设（4-6小时）

1、认识：什么是优秀团队？ ü

游戏：沙盘推演及启发讨论 ü

认识团队：团队VS自然工作小组

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优秀的班组管理 — 关于大雁现象的讨论与启示

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如何形成班组管理的“秩序与规则” ü

如何发动员工参与管理

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如何挖掘员工的智慧培养员工提升能力 讨论：结合公司实际探讨如何改善日常班组管理？

2、团队合作与冲突处理 ü

引题：一个游戏的启发 ü

为什么需要合作 ü

团队中人际关系的实质 ü

冲突的原因分析 ü

处理冲突的几个原则

讨论：日常工作中如何有效解决冲突

案例分析：如何提高团队凝聚力留住优秀员工？

3、倡导建设学习型班组

（1）关于学习型班组的几个误区

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组织班组员工读书≠学习型班组 ü

组织几场员工培训≠学习型班组 ü

班组个人学习的总和≠学习型班组 ü

统一思想≠学习型班组 ü

思维训练≠学习型班组 ü

团队培养≠学习型班组（2）建设学习型班组的着眼点

联系电话：*** 林助理

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以问题为师，以实践为师 ü

开放的团队文化——团队学习ü

为共同愿景而奋斗

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有反思管理系统——没有总结、反思就没有进步 ü

学习生活化，工作学习化

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人人有特长--塑造技能型员工、专家型员工 ü

人人是教练--以工友为师

4、开好班组会议搞好班组建设 ü

开好班前会和班后会的技巧 ü

利用小组会议分析解决生产问题

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有效会议的原则：不批评、不责备、不抱怨 ü

案例学习与演练

5、培养“日清日毕”的工作习惯 ü

什么是日清日毕

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如何建立日清日毕的工作原则

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不仅自己做到日清日高，要求班组成员做到日清日高 ü

案例：海尔的日清管理

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讨论：我们的班组如何实践日清管理

第二部分、有效沟通技巧（2-6小时）讨论：游戏的思考

1、认识管理沟通 ü

理解沟通-有效与无效 ü

有效沟通的前提和基础 ü

认识不同性格特点的员工 ü

周哈里窗户

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影响沟通效果的几种因素

2、管理沟通的基本技术要素 ü

表达技巧 ü

倾听技巧 ü

提问技巧

联系电话：*** 林助理

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反馈技巧

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沟通案例分析与演练

3、管理沟通的具体方式与应用技巧（1）团队内部管理中沟通的基本方式 电影片段欣赏

（2）与下属沟通的技巧---面对面沟通 ü

面对面沟通的要点 ü

沟通游戏与分析

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管理沟通在绩效管理中的运用—绩效面谈 ü

同理心-有效沟通的钥匙 ü

面对面沟通演练 电影片断欣赏

（3）班组长的表扬技巧与有效沟通 ü

批评的目的是什么？ ü

什么是有效的批评？ ü

批评与表扬的灵活应用 ü

有效批评与表扬的几个原则 ü

案例分析

（4）与下属沟通的技巧---会议沟通要点 ü

有效会议要点 ü

通过会议解决问题 ü

几个实务技巧

（5）与上级沟通的方法和技巧 ü

向上司工作汇报的技巧 ü

向上司建议的技巧（6）跨部门沟通

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水平思考--六项思考帽 ü

换位思考--同理心应用

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双赢思维实践—高效能人士的必备思维习惯

第三部分、工作指导技巧（2-4小时）--学会如何指导员工

1、工作指导方法与技巧

联系电话：*** 林助理

（1）现场员工的工作指导

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现场经常出现的问题

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下属何时需要工作教导

ü

讨论：培训下属误区于存在的问题（2）正确的工作指导方法

ü

不完全的教导方法

ü

正确有效的四阶段法（每个步骤都有若干具体的实施要点）Step1 做好准备阶段； Step2 正确示范阶段； Step3 实际操作说明； Step4 继续跟踪指导。练习：现场指导的角色扮演（3）如何进行具体的工作指导 ü

作业分解法 为什么要作业分解？ 作业分解的实施要点 作业分解实例与演练 布置作业：自己进行作业分解 ü

制定训练预订表 为什么制定预定表？ 如何制订训练预定表（演练）ü

实施作业指导--四阶段法 指导前的准备

主要步骤和要点分析指导

分组讨论，进行正确的教导方法的演练

各自作业教导方法的演练（4）有效进行工作教导的注意点 ü

主管做好教导的准备工作 ü

制定长期辅导核培训计划 ü

规划好时间表并做好培训记录 ü

选择合适的培训场地和道具

联系电话：*** 林助理

ü

完成培训的PDCA循环 ü

实施OJT指导 ü

图片欣赏与案例分享

第四部分、班组长的情境领导技巧（1-2小时）--识人与用人

1、了解员工的性格差异 ü

以一贯的行为方式来识别 ü

了解员工的性格特点 ü

几种方法的实际应用

2、情境领导技巧

ü

管理者的领导力就是对员工的影响力

ü

你的影响力分析—自然性影响力+权力性影响力 ü

管理者的绩效公式 ü

员工成熟度的2个衡量因素 ü

情境领导的核心含义 ü

案例：

如何领导这样的员工？ 山东铝厂的案例 实务问题讨论

第三步—工作改善方法与工具活用（6-18小时）

3、现场精细化管理与工作改善实践（6-12小时）--提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力 案例导入 什么是精细化管理 精益生产方式简介

第一部分、生产现场精细化与低成本管理（1-2小时）

1、精细化与成本降低和企业竞争优势分析 精细化管理思想的精髓

企业的两种基本竞争战略-差异化与低成本 工厂盈利模式分析

联系电话：*** 林助理

低成本的管理重点 案例分析

2、基于作业活动的成本观 生产主管的成本观与利润观 现场成本控制的前提—损失分析 基于作业活动的成本分析方法-ABC成本 成本动因与作业活动优化 案例分析

第二部分、精细化管理与生产改善—真正落实6S 1、6S与现场改善 ü

什么是一流的现场 ü

为什么要推行6S管理

ü

6S与现场改善的关联：5S与安全、效率 2、6S概述-现场管理的基石 ü

6S的基本概念及发展过程

ü

生产过程与浪费的概念

ü

浪费的根源

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现场6S、设备6S、仓库6S与办公室6S活动 1S--实务操作要点、误区与技巧 2S—实务操作要点、误区与技巧

ü

整顿的核心含义

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三易三定原则、效率原则、科学原则 ü

案例—整顿与目视化管理活用 ü

整顿及改善措施实施 ü

整顿与防错防呆措施实施 ü

案例学习3S—实务操作与误区 ü

清扫就是点检

ü

现场的点检、设备点检、安全点检 ü

清扫的误区

ü

清扫与工作改善

联系电话：*** 林助理

2-4小时）（4S标准化、5S习惯化 ü

实例分析 3、6S安全管理操作实务

（1）结果安全=环境安全+行为安全+管理到位 安全事故等级金字塔与海因里奇法则 行为安全管理--危险预知管理训练 环境安全管理—改善、防错与纠错 实例分析

安全案例的制作与教育

（2）企业危险源识别和风险控制

危险分析与风险控制理论 危险源/危险源辨识 风险/风险评价 风险控制方法（3）案例学习

杜邦公司十大安全原则解析 杜邦公司主管的STOP法 工作安全分析(JSA)简介

第三部分、精细化管理与生产改善—生产设备点检与保养（2-4小时）

1、理解为什么需要操作者对设备进行自主点检

ü

设备管理的基本架构：紧急维修、预防保养与局部改良 ü

操作人员与专业人员的分工合作

ü

操作工的自主点检与保养（为什么、如何操作、管理标准化）ü

自主点检对提高操作工的竞争能力有何益处 ü

优秀操作工的三点基本要求 ü

全员参与的基本思想TPM

2、班组长操作工自主点检设备操作实践 Step1初期清扫

对设备清扫的目的、作用、标准 实务操作要点

Step2污染源及困难处所对策

联系电话：*** 林助理

自主改善的意识

设备部门的支持与合作

改善的基本目的和原则 Step3制定自主保养临时基准书

自主保全用：基准书—查检表—日常执行

为什么点检？如何点检？ 教育训练与现场督导

自主清扫、点检、润滑、紧固活动的开展 操作工用日常点检基准书范例 日常点检基准书的优化 Step4总点检

总点检是能力的转移与传递 总点检与教育训练

OPL（ONE POINT LESSON）的编写与执行 案例学习

录像学习与讨论：天津港孔祥瑞 案例讨论与启示：

1、一个解放军汽车兵的故事

2、你会雇用哪个家庭厨师？

3、金融危机之后你对自己职业竞争力的反思？

4、实践中应该如何行动？

第四部分、精细化管理与生产改善—其他生产改善（1-2小时）（1）讨论：影响现场效率的因素和现象？ 数据收集与分析 产能提升改善

（2）多品种小批量生产条件下的快速换模换线SMED方法

多批少量的现状与换型损失分析

内作业与线外作业区分 SMED八个步骤 案例分析

讨论：实务中如何操作快速切换

联系电话：*** 林助理

企业问题分析讨论

（3）其他生产失分析与改善

4、问题管理与工作改善技巧（6小时）--提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力 案例引入：

1、学会活用“5个为什么”分析和解决管理当中的问题 理解“5个为什么” 案例演示

2、防错、防呆、防愚法在改善中的应用 如何理解防错法的实质—改善 防错法的实践应用 案例、图片学习

讨论：寻找工作场所中可以使用防错法解决问题

3、头脑风暴法的灵活使用

理解头脑风暴法的实质—全员参与，利用大家的智慧解决问题 操作要点

案例—如何扩大牙膏销量？

演练—如何利用这种方法改善一个问题

4、学会PDCA法改善工作 PDCA游戏—数字传递及其启示

讨论：实践中如何活用PDCA改善工作？

5、标准化在解决问题改善现场中的应用 正确理解为什么要标准化 案例：

快速换型中的标准化操作 装配铅笔中的改善与标准化 录像学习—改善与标准化 问题讨论与分析：

（1）目前自己的工作中哪些方面可以改善？（2）结合以上改善工具，我们有何具体行动计划？

联系电话：*** 林助理

6、班组工作中的质量改善

（1）关于质量的基本认识

ü

产品质量、工作质量与信息质量 ü

追求质量零缺陷-过程质量和工作心态 录像学习-海尔

案例学习-福耀玻璃、长安汽车、丰田汽车

讨论：我们的启示及如何在工作中应用？（2）班组长必备的质量管理七种工具 ü

QC七大手法介绍

利用QC工具进行班组质量改善活动 QCC实践与工作改善

完整案例学习—松下电器班组QC改善实例

优秀班组长管理手册 篇5

3、努力学习专业理论，并结合于临床实践。具有较强的动手操作能力。工作认真负责，严谨细致，无差错事故发生。按时完成周记和出科实习小结。出科操作、理论考核和综合评定成绩优良。

4、尊重带教老师和医院工作人员，同学之间团结协作，与兄弟学校同学能和睦相处，友好竞争。

核电工程维修手册的管理与控制 篇6

关键词：EOMM；母本文件移交

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）23-0152-02

1 概 述

EOMM（Equipment Operation and Maintenance Manual）设备运行维修手册，是设备供货商提供的关于设备功能、设计原理、安装、运行特征以及设备维护与保养的资料。EOMM是指导电站运行和维修人员掌握设备的运行性能，对它们进行日常维修和事故检修的指导性文件。它是维修程序的上游文件，维修人员将以此为基础，审查相关设备的维修规程和维修大纲。它起到如下方面的作用：

①了解设备的功能原理；

②便于设备日常维护、预防性维修、定期试验和解体维修；

③对维修程序的编写起到参考资助作用。

EOMM作为系统、设备运行和维修程序的基准文件，其审查质量直接影响系统、设备的运行和维护管理。

下面以福建宁德核电有限公司（以下简称宁德核电）的EOMM母本文件移交的管理和控制为例，对EOMM母本文件移交进行经验总结，并明确其存在的问题和解决方法。

2 EOMM母本文件移交的文档管理特点

2.1 EOMM编码及章节构成特点

EOMM编码使用7组19位编码的结构形式编制，见表1。

EOMM主要由以下六个章节构成：

第00章 目录、版本、有效页

第0章 概述

第1章 设备描述

第2章 运行细则

第3章 维修

第4章 图纸和文件

设备供货商编写出初版EOMM后，需经过工程、运营有关部门（维修各专业、文档部门）的审查。其中文档审查是文档工作一个重要环节，是文档质量和完整性的保证，审查内容主要包括：文件编码、格式、版本、状态、第00章、第4章图纸的完整性、有效性等。

2.2 EOMM母本文件移交的文档管理特点

2.2.1 EOMM的来源不同，即编制单位不同

EOMM由核电设备供货商编写提供，总承包单位会根据不同供货商所签订的供货合同给定一个Lot包号（文件编码中文件出版商代码即依据Lot包号进行取定）。明确了EOMM的来源，做好文件管理的基础性工作，才能增强EOMM母本移交的效率和管理力度。

2.2.2 EOMM母本文件移交的时间性比较强

EOMM移交进度要求在系统TOM后6个月内移交营运单位。在EOMM母本文件移交时必须掌握好移交的分工时间，及时提交文件，并按文档管理的要求做好移交工作。

2.2.3 EOMM母本文件移交的介质和信息管理

EOMM母本文件移交的介质主要有两种：纸质和相对应的电子版文件。移交的纸质和电子版文件必须完整准确、清晰、有效。同时对于移交的电子版文件，文档部门相应地建立了信息数据库，对EOMM进行标引，完善EOMM信息，加强了EOMM母本文件的横向信息联系。

3 EOMM母本文件移交的文档管理控制

3.1 加强审查力度，注重文件质量和进度

文件质量的好坏与文件管理控制直接相关，EOMM文档审查是母本移交前质量控制的措施，文档部门在EOMM母本移交审查过程中严格把控，凡不符合文档管理要求的，必须要求供应商及时修改文件。在保证质量要求的前提下，保持移交控制过程畅通，最大可能地确保EOMM母本文件的移交进度。

3.2 搭建EOMM信息平台，及时做好移交信息控制

为便于EOMM母本文件审查和移交，文档部门搭建了EOMM信息平台，用于EOMM母本文件审查、意见反馈。同时，对于正式接收的EOMM母本文件，文档部门将每份EOMM的主附件信息及时录入文档管理系统，及时更新文件状态为“已母本移交”。对于升版的EOMM文件及时上传、更新文件版本、状态等信息，保证EOMM母本的完整性和准确性。

3.3 严格控制母本文件移交流程，加强对控制点的重点 控制

在EOMM母本文件移交过程中，文档部门作为文件审查、接收的协调部门，积极优化母本接收流程，强化各方责任，提高文件质量。做好EOMM母本文件过程审查、移交前质量控制和移交后母本信息著录标引三个控制点的重点控制，使母本移交控制过程有条不紊的进行。

4 EOMM母本文件移交存在的问题及困难

4.1 项目文档过程管理缺失

总承包单位提交的EOMM文件质量差，对EOMM审查把关不严，编、校、审流于形式，缺乏必要的质量控制。移交的文件存在不完整、不清晰、无有效签字、高低版本共存等问题，导致不能按移交计划及时接收EOMM文件，影响现场工作，同时工作人员存在误用低版本文件风险。

4.2 初期EOMM整体移交安排不合理

4.2.1 审查周期长，审查不严格

EOMM平台导出ACC（可接受）清单间隔时间较长，导致每次审查文件数量较多，审查周期较长。同时EOMM母本移交前审查发现的问题，总承包单位修改后再提交，有1～3个月时间差，文件可能有升版，导致审查的EOMM版本与母本移交时的版本不一致，且重新移交的EOMM母本未经技术人员审查。

4.2.2 文档审查意见反馈不及时

由于系统原因，文档人员无法直接在系统中填写审查意见，导致EOMM过程版审查时，技术人员在向总承包单位反馈审查意见时，未将文档意见纳入，导致母本移交时问题较多，后期修改困难。

4.3 母本移交流程管控不严密

在EOMM母本移交过程中，总承包单位对EOMM移交流程管控不严密，对已具备移交条件的EOMM母本文件控制不严格，导致母本移交时频繁出现重复移交，移交版本非最新版、工程文档无文件实体等问题。

4.4 母本文件问题跟踪及进度推进困难

因系统缺陷，EOMM平台仅用于母本文件审查，无法在系统中进行问题跟踪和反馈。审查问题反馈、跟踪都用EXCEL表进行，跟踪较困难，且问题反馈修改时间较长，经常出现跟踪一段时间后无法找到问题记录的情况。

此外，EOMM母本移交中涉及的各专业部门的重视程度有待提高，移交接收流程跨越几个月的时间，问题及进度推进极其困难。

5 问题的解决措施和建议

对于EOMM母本文件移交过程中出现的问题和困难，要及时地改进工作方法来解决和克服。针对出现的问题和实际情况，建议采取以下措施。

5.1 加强前端控制，统一文件审查标准

针对提交文件质量差的问题，需发挥工作的主动性、积极性，加强文件的前端控制，对供应商提交的文件严格把关。同时还需统一文件审查标准，在母本文件移交之初就制定EOMM母本接收标准，与总承包单位达成一致，按标准要求接收EOMM母本，对于不符合要求的文件一律退回修改，不予接收。

5.2 优化母本文件移交流程

在母本移交流程中，需周全考虑并确定移交方法、原则。EOMM母本移交的许多重复工作，是由于前期缺乏可预见性，后期重视程度不够造成的，如前所述的移交工作安排不合理、移交文件无新版等。若能将所预见的后果事先安排有关部门进行充分的论证，伊始就按明确的方法进行，就不会产生重新修改或重复移交的问题。

同时，要加大审查力度，缩小审查时间，根据移交进展情况，催促各审查方加快进度，要求生产技术部门对电子版文件进行全面审查，并能及时将审查意见反馈回来，以便及时解决和处理审查中发现的问题。

5.3 加强对供应商的监管力度

在EOMM母本移交过程中，经常出现总承包单位文档部门提交的资料中无文件或无最新版文件的情况。针对这种情况，需加强对供应商提交文件的监督，要求供应商及时通过正式渠道提交文件给文档部门，同时还需确保提交文件的有效性、完整性。必要时可邀请质保部门介入，参与到对供应商的监督过程中，通过正式发整改通知单等渠道加强监管。

5.4 改进文档管理平台系统功能

针对EOMM母本问题反馈及跟踪困难问题，建议推动总承包单位修改EOMM平台，完善系统功能，将EOMM母本移交、问题反馈、跟踪都纳入系统管理，都在系统中进行。这样既可以减少人力物力，同时还能提交母本审查的质量和进度。

6 结 语

总之，一份完善的EOMM手册，应该能指导运行和维修人员对设备进行正常工况和各种瞬态工况的启停操作，能够指导运行人员和维修人员对设备运行过程中的各种数据和现象（或故障）进行分析，可以满足专业维修工程师在开展各项工作时，无须借助其它的资料和信息，就能顺利完成对所有需要的检修工作。

为保证EOMM母本移交的质量，文档部门的管理和控制极其关键。同时EOMM母本文件移交的文档管理过程也是一个信息沟通的过程，文档人员应及时了解总承包单位设备采购部门及生产技术部门的管理方法和方式，加强与总承包单位及生产技术人员的沟通和交流，尽可能完善移交过程，同时要加强经验反馈，吸取其他各核电站的经验教训，将EOMM母本文件移交工作顺利推进。

参考文献：

[1] 《岭澳核电工程实践与创新》编辑委员会，本书编委会.岭澳核电工程 实践与创新·质量保证卷文档管理卷[M].北京：原子能出版社，2002.

优秀班组长管理手册 篇7

首先感谢公司提供这样一个机会，给我们安排了为期两天的高情商管理-优秀班组打造的培训。这次培训的内容主要有管理风格、沟通技巧、辅导技巧以及个性化员工管理四个方面。培训采用互动的方式，通过游戏、小组积分制、小组讨论发言提高对优秀班组管理认识。尤其是沟通和辅导技巧方面的培训让我从中学到很多的知识和技能，不仅可以提升班组长管理的能力，对我们二线职能人员帮助也很大，在我们的日常工作中针对客户投诉，让我们怎么做到有效的沟通，提高客户服务满意度。

无论在生活中，还是在工作中，沟通无处不在，无论你从事的是何种职业，你都需要与人打交道，作为二线人员与不满意客户之间的有效沟通尤其重要。因为满意客户是最好的中介，满意客户会将满意告诉另外的2-5人，不满意的客户将是企业的灾难，他会将不满意告诉另外的25人。处理好客户投诉对于企业非常重要，企业应该珍惜以投诉这种特殊方式关心企业的人，解决好他们的问题就是改进企业的工作。否则，企业可能失去更多的客户。

任何企业都不能保证他们的产品和服务永远不出问题，因此客户的抱怨和投诉也就不可避免。对客户的抱怨和投诉处理得好，不仅可以增强客户的忠诚度，还可以提升企业的形象。处理得不好不但会丢失客户，还会给企业带来负面影响。因此，处理好客户投诉是我们认真对待的一个重要问题。将本次培训所学到和掌握的知识落实到实际工作岗位上，增强服务意识，促进客户服务工作及时到位。怎样处理客户投诉，提高客户服务满意度，我认为可以从如下几点进行处理： 一是认真倾听

沟通要讲究“听”的艺术。通常情况下，客户不满时，常会带着怒气而来，因此在说话或态度上难免会出现过激行为，在这种情况下我们必须克制自己，在听对方讲话时要专心致志，不要心不在焉；其次，不要心存成见，也不要打断对方讲话，急于作出评价，或者表现出不耐烦，要站在客户的立场上将心比心，应当保持良好的服务态度认真倾听用户的投诉，这样可以缓冲客户的激动情绪，也为自己争取思考的时间。处理客户投诉需要认真听取客户的意见；保持冷静，不反驳，不争论，不推卸责任，不怪罪客户；对我们工作中的不足之处向客户道歉，获求客户的谅解；处理客户投诉时要时刻把握换位思考问题，对客户的感受表示理解和同情，安抚好用户的情绪。

二是记录投诉要点，判断客户投诉是否成立

接到投诉工单后，我们要冷静分析事情发生的原因，要快速判断、迅速处理。经过判断分析，找到问题所在，判断客户投诉是否成立，客户投诉有可能并不是企业本身的失误，而是由于客户自身的原因造成的。那么，企业在弄清楚客户投诉的原因之后，就需要对企业投诉进行分析，看看是不是确实是因为企业的原因造成的。

三是提出可行的解决办法

当企业证实客户投诉是由于企业的原因造成的，就需要提出切实可行的解决办法。以积极的正面态度回应客户，能当场处理的要当场处理。切忌一味推诿，或者不愿意承担责任，对于一时无法答复的，要做出时间承诺。在处理过程中无论进展如何，到承诺的时间一定要给对方答复，直到彻底解决，使投诉者对处理结果得到满意，降低客户多次来电投诉率。

四是跟踪回访

投诉处理完毕后，我们还要对客户进行跟踪回访，了解他的满意程度。消除公司在客户心中的负面印象。

通过这次培训学习，使我深切感受到服务沟通的重要性。客服工作就像是“120”，在处理投诉时要快速、准确、及时；也像是“119”，当客户情绪十分激动时，我们也要学会怎么来“灭火”。“你改变不了客户，你只能改变你自己；你改变不了事实，但你可以改变态度；你改变不了过去，你可以改变现在；你不能事事顺利，你却可以事事尽心，良好的服务态度是决定一切的根本！”通过老师的讲解和大家在一起对案例分析讨论以及互动让我真正的体会到了沟通的重要性。

学海无涯，永无止境；短暂的2天培训结束了，我们不仅要听懂了，还要学会运用，要把这次培训所掌握的思想观念、思维方式、理论知识与工作方法落实到实际工作中，踏踏实实用于实践，提高工作效率与质量。理论与实践相结合，不断总结经验，提高自己的工作效率，更好的为客户服务。

综合这次的学习，自己在处理客户投诉方面获益匪浅，了解沟通在人际交往以及工作中的重要性。作为二线人员要有扎实的业务知识和良好的服务态度，以及熟练的沟通技巧，按照一站式业务流程去积极的帮用户解决问题。接手过的每一个客户投诉都要跟踪到位，尽量在自己的手中达到闭环，降低用户投诉率，提高用户服务满意度，做好二线本职工作，更好的为用户提供优质的服务，做到顾客满意100分。

鲍艳丽

优秀大学生成长手册 篇8

第一次听到这本书的名字是在北航的开学典礼上，怀校长当时认真地向我们推荐了这本书。一直想看几本好书，却不知该看哪本，这次竟由校长亲自推荐，自然激发了我极大的兴趣。因此书一发下来，我便满怀欣喜地看了起来。

这本书与我之前看过的相关书籍有很大的不同。它并非一味的简单说教，而是告诉你诸多的实用技巧，对个人在大学期间学习、生活、成长的方方面面都进行了非常详尽的指导。例如：大学生在大学期间应如何认清自我、如何合理安排时间、如何进行高效阅读、如何科学应考甚至如何理财等等。说实话，刚开始的时候，觉得这本书的言语有些过于生硬，不像小说散文那样生动有趣，看了十几页后就觉得很厌烦，便搁置不看了。直到有一阵子觉得自己虽然很用功，但效率一直非常低，正为此苦恼不已时，忽然想起了这本书。于是抱着试一试的心态，就认真拜读了这本书第二章关于如何合理利用时间的介绍。按照书上介绍的方法和步骤，我坚持了一段时间，发现不但自己的生活变得井井有条，每天还有一些空闲时间做自己感兴趣的事。这时我才真正认识到这本书的价值所在，每天都会安排一段时间来好好阅读这本书。

这本书对我的方方面面都有着或多或少的提高，其中最大的收获便是性格变得外向起来。以前我这个人真的很内向，羞于与人交流，也不善于表现自己。但在受到作者言语的鼓舞后，加之一些循序渐进的小方法，我慢慢的鼓起了勇气，尝试着做出改变。当需要与陌生人沟通，却不敢主动与之交流时，我会告诉自己，“这个学校的大多数人都希望自己受人欢迎，你去认识他们，既帮了他们，也帮了自己”。就这样靠着各种积极的心理暗示，我一点一点地变得开朗起来。

要真正利用好这本书，必须按书上介绍的方法坚持下来，直到它成为你的一个好习惯。正如书中所说——“如果只是阅读，本书便毫无价值。如果你按书中所说，真正采取行动，本书将成为无价之宝。”希望拥有这本书的同学都能用心阅读，从中获得收获。

基层班组长在基层管理中的作用 篇9

关键词：基层；班组长；管理

一、班组的作用

班组就是企业根据劳动分工，协作和管理的需要，按照工艺原则或不同产品而划分的基本的作业单位。班组的特点有以下几个方面：

1.小

“小”是班组结构的一个显著特点。一个班组所属职工少的只有几个人，最多不过几十人。生产方式比较单一，有的是全组从事一种工种，有的是从事同一工序。再大的班组与车间相比，无论从那个角度看都是小的。

2.细

“细”是指任务分配细，各种考核管理工作细。企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解下达到车间，车间经过分解按照每个班组不同的生产职能分解到班组，班组接到任务后可以分解落实到每个成员。可见，班组的特点是面向每个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理最细的一个层次。

3.全

“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻的班组如，生产工作要落实到班组，思想政治工作要落实到班组，安全生产和环境卫生要落实到班组，人员的奖金分配要落实到班组。所有班组工作是企业全部工作的缩影。

二、班组长的作用

1.班组长在安全管理方面的作用

(1)基层班组长每时每刻都与职工工作在一起，对每个职工的技术素质、工作态度、工作责任心、安全意识和执行安全操作规程的情况等，掌握得比较全面。对工作中存在的不安全因素、容易出现事故隐患的设备、工序了解得比较清楚，做起安全工作，隐患看得清，问题找得准，整改措施及时有效，能做到防患于未然。对职工进行安全教育，开展安全活动能有的放矢，切重要害，具有较强的说服力、感染力，能引起全体职工的重视。

(2)班组长在安全工作中的示范作用强。他们身在职工中，干在职工中，职工的眼睛盯着他们。如果他们时时事事讲安全，严格按照操作规程办，自觉遵守安全规定，具有较高的安全生产意识，做到安全第一，职工就会在潜移默化中受到教育，促使职工养成人人讲安全、事事注意安全的良好习惯。

(3)班组长对各类事故隐患发现得最早，能及时整改，从而有效地避免各类事故的发生和事态的扩大。

2.怎样发挥班组长在管安全中的作用

(1)端正思想，提高认识，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。作为一班之长首先要对安全工作有个清醒认识。明确安全生产的重要性、必要性，无论何时何地都要绷紧安全生产这根弦。切实做到时时讲安全，事事要安全。彻底消除那种认为安全工作是说起来重要、生产中次要、工作中不要的错误观念。消除工作中不按安全规定办，想当然地自以为是，总抱着不会出事的侥幸心理，消除安全工作中搞形式走过场，去凑合应付上级安全检查的现象。试想，如果基层班组长对安全工作的重要性认识不够，安全生产意识不强。那么，如何搞好全班的安全管理工作，如何去说服教育别人遵守安全规定，如何检查监督别人呢?由此可见，提高基层班组长的安全生产意识，是发挥他们作用的前提。

(2)落实岗位责任制增强对安全工作的责任心。基层安全工作搞得如何，在某种程度上取决于基层班组长对安全工作的责任心。一个对人民生命财产高度负责的班组长，会认真履行岗位职责，工作中做到眼勤、嘴勤、腿勤、手勤、能善于发现问题，解决问题，纠违章，除隐患，保安全。一个没有责任心的班组长发现隐患不排除，发现违章不纠正，采取事不关己，高高挂起的态度，任凭隐患存在，违章肆行，势必会酿成事故，给人民生命财产造成损失。由此可见，落实岗位责任制，明确班组长为安全第一负责人制度，从而增强他们的责任心，是发挥班组长管安全作用的关键所在。

(3)强化安全管理，突出一个“严”字。作为基层班组长在认真遵守安全法规的同时，有责任、有义务检查监督本单位职工遵章守纪的情况，对违章违纪的行为及时加以制止纠正，井要进行严肃处理。对安全工作中的问题要讲原则，不怕得罪人，不碍面子。只有严格要求，严肃纪律，严格管理，工作中才能遵守操作规程，杜绝违章，消除隐患，确保安全。

(4)理解支持安全部门，共同搞好基层安全工作。为确保安全生产，安全管理人员坚持深入基层，进行检查督促，这是安全工作的实际需要。个别职工认为安全人员查问题、挑毛病是无事生非，工作中不理解、不支持、不配合，甚至有抵触情绪，对此情况，首先我们基层班组长要消除这种思想，理解安全人员，积极支持配合搞好安全检查和事故隐患整改工作；其次是对职工加强安全教育，提高对安全生产工作重要性的认识，积极配合安全人员，共同把基层安全工作搞上去。

(5)加强对基层班组长的安全知识培训，不断提高他们的工作能力和管理水平。要作好安全工作，要提高基层的安全管理水平，没有高素质的安全管理人员是不行的。加强对基层班组长的安全知识培训，塑造一支高素质的基层安全管理队伍，是搞好基层安全工作、提高安全管理水平的关键。因此，应尽可能地采取灵活多样的方法对班组长进行培训，这样，对安全管理工作将大有益处。