多品牌运作管理方案

多品牌运作管理方案（精选11篇）

多品牌运作管理方案篇1

多品牌运作管理方案（草案）

【前言】

随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。面对残酷的竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。随着代理商制的发展，多品牌代理经营是代理商公司扩大规模、壮大企业的重要举措。对于一个多品牌运作的企业来说，追求的是一个多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。

【一】多品牌运作的战略意义

简单来说，就是为了做大生意，全方位地打击竞争对手。

首先，多品牌运作战略符合产业发展的规律—产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。不同的产品针对不同的消费需求被发展出来然后推向市场，形成品牌区分，强化定位。而产业存在不同细分市场的事实为多品牌运作战略奠定了基础。

其次，多品牌运作战略是攻守兼备的战略手段。如果企业不针对不同需求提供特定的产品和服务。那么，它的竞争对手就会这样做。当市场的主导者主动启用多品牌运作战略，并通过清晰定义的多品牌运作组合获得各种各样的市场机会的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。

【二】多品牌运作的管理

多品牌运作管理的重点在于对各品牌的边界进行严格管理。在营销、后勤、采购、渠道谈判、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在受用不同的品牌！不同，才是多品牌运作力量的来源。

我们要做好多品牌运作管理的四个关键要素：

一是品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。

二是品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。

三是集约化利用营销、通路及传播等公司资源平台，整合品牌群，打造坚实的金字塔底座。

四是运用资本杠杆，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。

这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，金字塔的市场影响力与辐射力也将同步提升。

（一）多品牌运作管理的组织形式

无论是按渠道划分还是按品牌划分都有其利弊。

确的选择，是渠道还是按品牌进行部分划分。

建议：设立品牌管理部、市场销售部、采购部和后勤保障部。

品牌管理部，负责品牌的调研、营销战略的确定、市场规划的提出；市场销售部，主要以销售和渠道运作为主；

采购部，负责各品牌各类品项产品的采购计划和实施；后勤保障部，是提供各方面后勤保障服务的。

职能不同，分工不同，就不会造成品牌部和市场部的“左右互搏”。这种形式对业务员的素质和能力要求很高，因为业务员要对不同品牌的功能和销售政策都有了解。品牌部的主要职能在于策划设置与管控，市场部则主要负责在不同渠道中的销售。值得说明的是，在整体运作过程中有一“分合”的原则需要注意，即在单一渠道中，根据渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。打破部门之间的“墙”。部门设立之后，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。

（二）人力资源配备

从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员合理的比例是 0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。

（三）考核管理

一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所代理的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司代理利润的话，那么就要进行淘汰。

（四）资金管理

在运作实务时，公司的资金运作，特别是资金的周转速度尤为重要。在资金分配——资金运作——资金再分配的全过程中，如何合理高效地使用资金，是公司面临的最重要问题。

1、要体现合理安全。

运作前提是将投入资金合理分配给各品牌，必须结合各项条件（如：品牌、行业、产品、市场及客户认知度、新品牌和成熟品牌的差异等），经过详细的市场调查后方可进行安全分配。

2、资金运作过程要体现良性高效。A、制订回款计划

遵循由下至上的原则，由各目标客户进行生意运作，各区业务代表依据上月品牌(包括各品项)及上年同期业绩情况做出当月销售、回款计划表。目的在于：核订实际目标客户群应收商品资金存量、应收货币资金回笼额度标准。(见下表)

B由品牌部经理制订当月品牌销售、回款计划汇总表，对当月资金回笼情况做出综合分析，做好商品资金——货币资金转化的基本统计。C、制订当月进货、付款计划

(见下表)

D、核定库存及进货量

以实际目标客户群的周销量、月均销量、回款量来核定公司安全库存量，帮助目标客户做好安全库存量和进货量，能使资金达到一个合理水平，能有效利用可用货币资金配合代理品牌、厂方政策进行各品牌市场运作，充分使用资金和政策的资源。公司可以依据本月或上同期业务部门制订的上述基本图表和实际情况，制订下一个月资金运作计划。

3、资金再分配过程要做到专款专用。

资金运作的基本循环过程是回笼资金的一个再分配过程。严格做到专款专用是关键。回什么款订什么货，可以使一些运作不畅的品牌资金及时被发现，并可以采取相应措施，迅速回笼资金，最大限度地避免各品牌资金相互挤占所造成的“资金顺畅”假象，这种假象对今后投入资金的整体运作将产生潜在危机。(见下图)

目标客户也在变化，那么，就代理品牌厂方的销售政策而言，也会做相应的调整。所以，公司要建立一套科学的方法来动态分析和管理生意，尤其是对资金再分配，更要严格把握住专项管理的原则。

多品牌运作管理方案篇2

一、农林牧渔行业基于供应链的营运资金管理实例

本文拟结合现有文献和农林牧渔行业龙头企业实践, 从微观层面深入研究由企业供应链运作到渠道的融合和协同效应、再由渠道的融合和协同效应到企业营运资金管理绩效提升整个链条的内在关联和实现机制, 为企业营运资金管理实践提供理论和方法支持。农林牧渔企业2007~2008年经营活动营运资金周转期指标如右表所示。

1. 农业龙头———亚盛集团 (600108) 。

(1) 经营活动营运资金管理绩效状况。从与同行业其他企业的横向比较来看, 亚盛集团2008年经营活动营运资金周转期为80天, 在12家农业企业中列第二位;其他两家代表性企业新中基和敦煌种业分别为216天和279天。可见, 2008年亚盛集团的营运资金管理绩效在农业企业中处于领先地位。具体到各渠道, 亚盛集团2008年营销渠道营运资金周转期为105天, 生产渠道营运资金周转期为-50天, 采购渠道营运资金周转期为25天, 分别处于第四位、第四位、第五位, 但单个渠道营运资金周转绩效排名在其前的企业其经营活动营运资金管理的总体绩效却多落后于亚盛集团;新中基和敦煌种业各渠道营运资金周转期分别为226天、-35天、25天和238天、9天、32天。可见, 无论是采购渠道、生产渠道营运资金周经营活动营运资金周转期转期, 还是营销渠道营运资金周转期, 亚盛集团都远远短于其他两家企业。从企业自身的纵向比较来看, 亚盛集团2008年的经营活动营运资金管理绩效与2007年相比小幅降低, 经营活动营运资金周转期由75天延长至80天。具体到各渠道, 营销渠道营运资金周转期由76天延长至105天, 生产渠道营运资金周转期由-43天缩短至-50天, 采购渠道营运资金周转期由42天缩短至25天。

(2) 基于供应链对经营活动营运资金管理绩效差异原因的分析。亚盛集团相较新中基、敦煌种业的供应链运作, 其在经营活动营运资金管理绩效方面的领先优势主要是由于亚盛集团着力推进的马铃薯产业化发展项目。该集团通过大规模收购土地和农场建设马铃薯种植基地、运用基因克隆技术实现种苗繁殖N的5次方的几何级增长等措施, 增强了对采购渠道的控制力;通过“公司+基地+农户”的规模化“订单种植”运作模式将采购渠道上的控制力完整传递到生产渠道;再加上贸易公司的物流配合, 解决了农产品销售难问题, 农业供应链运作的渠道融合、协同优势得到充分发挥。其他企业则没有很好发挥这种优势。例如:敦煌种业主营三大产业, 种子产业销售的是玉米种子, 棉花产业生产的是原棉, 食品产业采购的是番茄、油棉产品, 部门间关联性较差, 渠道间独立性强, 很难相互配合, 玉米种子和原棉库存压力很大, 食品加工购销受市场影响也较大。再如, 新中基主营番茄制品的加工, 业务集中度非常高, 对大包装番茄酱的控制能力强, 但对番茄资源的控制则有欠缺, 无法实现围绕主导产品的渠道协同。

亚盛集团经营活动营运资金管理绩效纵向对比有所降低, 这主要源于亚盛集团业务方向不是很集中。除马铃薯、啤酒花等农产品的种植加工外, 亚盛集团还涉足纺织、印染、建材、采矿、化工、房地产等, 门类众多, 甚至还与美国星火集团合资在兰州生产“老虎”牌轻型飞机;此外还参股金融业, 持有西南证券5.32%的股权和甘肃证券20%的股权。从收入来源看, 工业占48%, 农业占45%;从毛利贡献看, 农业贡献占86%, 工业贡献占13%。这使得业务间、渠道间较为独立, 以致营运资金管理绩效不升反降。

亚盛集团的农业产业化和农工贸联营从正反两方面展示了围绕核心产品以供应链为基础的渠道融合、协同效应。

2. 林业龙头———吉林森工 (600189) 。

(1) 经营活动营运资金管理绩效状况。从与同行业其他企业的横向比较来看, 吉林森工2008年经营活动营运资金周转期为79天, 在3家林业企业中列第一位;其他两家企业永安林业和景谷林业分别为336天和422天。可见, 2008年吉林森工经营活动营运资金管理绩效在林业企业中处于领先地位。具体到各渠道, 吉林森工2008年营销渠道营运资金周转期为64天, 生产渠道营运资金周转期为-36天, 采购渠道营运资金周转期为51天, 在行业中分别处于第二位、第一位、第二位。但相应单个渠道营运资金管理绩效排名在前的企业来说, 其经营活动营运资金管理总体绩效远远落后于吉林森工, 例如永安林业和景谷林业各渠道营运资金管理周转期分别为31天、261天、44天和67天、234天、121天。由此可见, 吉林森工的生产渠道营运资金周转期远远短于其他两家企业。

纵向来看, 吉林森工2008年经营活动营运资金管理绩效相比2007年有较大提升, 经营活动营运资金周转期由108天缩短至79天, 金融危机对其营运资金管理影响不大。具体到各渠道, 营销渠道营运资金周转期由61天延长至64天, 生产渠道营运资金周转期由-21天缩短至-36天, 采购渠道营运资金周转期由68天缩短至51天。

(2) 基于供应链对经营活动营运资金管理绩效差异原因的分析。从供应链的视角进行分析, 吉林森工横向绩效领先和纵向绩效提升的原因主要是由于公司定位明确, 控股股东森工集团专注于林木砍伐、木材加工和矿产开采。股份公司成为林木砍伐和木材加工的平台, 集团所有的木材加工业务都在上市公司当中。而且, 主营产品不断集中, 由木材产品、人造板产品、实木复合地板、进口木材、林化工产品、纸类产品等缩减到专营木材产品和人造板产品, 并将其做大做强。另外, 长期执行的以木材三剩物和次小薪材为原料生产加工人造板产品的综合利用, 享受增值税即征即退政策, 这大大加快了生产渠道的营运资金周转;再加上经营活动的三个渠道配合紧密, 尤其是采购和生产渠道实现了融合、协同效应;营销渠道的品牌战略得当, 客户关系和谐, 为营运资金管理绩效提升并领先奠定了基础。

与吉林森工相比, 其他企业并不具有林板一体化的渠道融合、协同优势。比如, 拥有森林面积181万亩的永安林业资源比较丰富, 但受制于国家采伐指标的限制, 木材销售量不是特别大。景谷林业集林业资源基地、林化工产品和林板加工三位一体, 主要经营脂松香、脂松节油、α蒎烯、β蒎烯、人造板等林产化工系列产品的生产和销售。经过十几年发展, 两家公司林板生产虽已形成规格、品种较为齐全的人造板生产模式, 但所有产品都是初级产品, 在目前人造板已经供过于求而且趋势在不断扩大的背景下, 产品附加值低, 并未真正体现出木材资源的价值优势。再加上缺乏优质核心产品, 各渠道之间的融合、协同效应自然难以形成。

3. 牧业龙头———新五丰 (600975) 。

(1) 经营活动营运资金管理绩效状况。从横向来看, 新五丰2008年经营活动营运资金周转期为32天, 在四家牧业企业中列第一位;其他两家代表性企业罗牛山和顺鑫农业分别为54天和138天。具体到各渠道, 新五丰2008年营销渠道营运资金周转期为11天, 生产渠道营运资金周转期为15天, 采购渠道营运资金周转期为6天, 分别处于第二位、第一位、第二位, 但相应各渠道在其前的企业总体营运资金管理绩效均落后于新五丰;罗牛山和顺鑫农业三个渠道的营运资金周转期分别为-24天、19天、59天和50天、58天、29天。可见, 新五丰采购渠道营运资金周转期远远短于这两家企业。

纵向来看, 新五丰2008年经营活动营运资金周转期为32天, 与2007年基本持平。具体来看, 营销渠道营运资金周转期由13天缩短至11天, 生产渠道营运资金周转期由18天缩短至15天, 采购渠道营运资金周转期由1天延长至6天。

(2) 基于供应链对经营活动营运资金管理绩效差异原因的分析。新五丰2008年实施“做实中间, 做大两头”的正确经营战略, 即把公司生猪养殖主业做成国内知名品牌, 将公司的种猪和鲜肉两块业务做强, 在保持主营业务稳健发展的基础上实现经营活动的三个渠道紧密配合, 尤其是实行的“公司+农户”养殖模式使得采购和生产渠道相融合、协同, 缩短了生产渠道的营运资金周转期。同时, 营销渠道的品牌战略和创新销售方式得当, 缩短了营销渠道的营运资金周转期。

与新五丰专一化的“安全优质猪产业化体系”不同, 其他企业走向了过度多元化, 比如顺鑫农业主营包括:种猪繁育与销售, 冷鲜肉与熟肉制品的生产与销售, 白酒的生产与销售, 果蔬饮料的生产与销售, 农副产品加工、物流业务, 市场管理与服务, 水利与建筑工程施工和房地产开发, 高档花卉、蔬菜、果品的培育与销售等。罗牛山经营生猪、教育和房地产业务, 虽以畜禽养殖业为主, 生产销售生猪、鸡、鲜鸡蛋、无公害蔬菜等农副产品, 但由于没有以核心产品为依托的供应链运营, 业务间关联度低, 主业比重逐年降低, 多元化触角脱离主业越来越远, 业务间、渠道间协同越来越差, 因而营运资金管理绩效远逊于新五丰。

4. 渔业龙头———通威股份 (600438) 。

通威股份有限公司 (简称“通威股份”) 是农业产业化国家重点龙头企业, 主营生产、销售饲料及饲料添加剂, 同时涉足水产研究、水产养殖、肉制品加工、动物保健等相关领域。作为国内三大饲料生产商之一及全球最大的水产饲料生产企业, 年饲料生产能力达500万吨 (品种500多个) , 其中水产饲料占50%以上 (品种200多个) , 水产饲料全国市场占有率20%, 产销量连续12年位居行业第一, 前景可观。

(1) 经营活动营运资金管理绩效状况。从横向来看, 通威股份2008年经营活动营运资金周转期为5天, 在6家渔业企业中列第二位;其他两家代表性企业东方海洋和獐子岛分别为168天和302天。可见, 2008年通威股份经营活动营运资金管理绩效在渔业企业中具有明显的优势。具体到各渠道, 通威股份2008年营销渠道营运资金周转期为15天, 生产渠道营运资金周转期为-7天, 采购渠道营运资金周转期为-3天, 分别处于第一位、第二位、第三位, 但相应各渠道在其前的企业总体营运资金管理绩效多落后于通威股份;东方海洋和獐子岛分别为73天、25天、71天和80天、203天、19天。可见, 无论采购渠道、生产渠道营运资金周转期, 还是营销渠道营运资金周转期, 通威股份都远远短于这两家企业。

纵向来看, 通威股份经营活动营运资金周转期由2007年的18天缩短至2008年的5天。具体到各渠道, 营销渠道营运资金周转期15天未变, 生产渠道营运资金周转期由-5天缩短至-7天, 采购渠道营运资金周转期由8天缩短至-3天。

(2) 基于供应链对经营活动营运资金管理绩效差异原因的分析。“通威鱼”以供应链为基础的产业融合模式堪称渠道融合、协同的供应链运作的经典。近年来, 通威股份围绕“通威鱼”实施了以供应链为基础的产业融合模式。这个模式立足于通威饲料主业, 并以此延伸到养殖产业链条上、中、下游, 同时通威股份确保“通威鱼”成为名副其实的健康食品。既实现上、下游产业链的无缝对接, 构建高覆盖率、高稳定性的利益共享战略联盟, 同时又带动和培育基层农户的规模化经营和可持续发展。在以“通威鱼”带动的“饲料—养殖—加工—销售”的一体化经营链条中, 通过提升“通威鱼”品牌知名度, 全面整合了产业内部产供销、农工贸等各环节资源, 不仅吸引和控制了养殖户, 从而保证了通威饲料的销售, 而且通过“公司+合作组织+农户”的模式, 保证了“通威鱼”的生产, 各环节形成紧密的利益共同体, 实现了采购、生产和销售渠道自然地融合、协同, 从而从根本上确立了通威股份经营活动营运资金管理绩效的优势地位。

与通威股份围绕“通威鱼”打造和延伸水产产业链条不同, 东方海洋则由于主营水产品加工和海水养殖, 其中又以进料加工业务为主要业务, 使得公司产业链条过短, 难以形成渠道间的协同, 也造成了公司采购渠道营运资金周转期过长。虽然公司2008年实施了业务结构调整和海水养殖产品结构的调整, 但在海带苗、海参苗、刺参、名贵鱼等产品中, 仍明显缺乏有带动力的核心产品和名牌产品, 难以形成水产产业链条的渠道自然控制力, 营运资金管理绩效明显落后。獐子岛虽然拥有被认定为“中国驰名商标”的“獐子岛牌”商标, 但由于公司撇开核心产品———扇贝, 延伸低毛利率的水产品加工业务, 而毛利较高的海水养殖业务由于受到资金以及销售等方面因素影响而增长缓慢, 其未能围绕核心产品打造完整产业链, 致使经营活动营运资金管理绩效远远落后于通威股份。

二、研究结论

本文通过案例研究, 关注供应链运作下的营运资金管理绩效, 结合农林牧渔业四家龙头企业的供应链运作, 实践分析了以供应链为基础的渠道融合、协同与企业营运资金管理的绩效之间的关系。根据对以供应链为基础的渠道融合、协同模式与企业营运资金管理绩效的分析, 本文认为, 围绕核心产品延伸上下游产业链, 实现渠道自然控制力和渠道融合、协同效应可以大大提升企业营运资金管理绩效。在供应链运作未达到渠道融合、协同的程度时, 非嵌入供应链的多元化并不会提升整个供应链上的营运资金管理绩效, 甚至会降低企业营运资金管理绩效, 这在脱离核心产品进行多元化经营时尤为显著。四家企业的案例分析也表明, 要较好地实现渠道融合、协同的供应链运作, 品牌是一个十分关键的助推因素。

本文对于渠道融合、协同与营运资金管理绩效提升的分析主要是基于四家农林牧渔龙头企业的供应链运作做出的, 是否完全适合于其他类型企业及其他行业还有待继续研究, 以使以供应链为基础的渠道融合、协同策略更具普遍意义。

参考文献

[1].王竹泉, 马广林.分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心.会计研究, 2005;6

[2].潘绵臻, 毛基业.再探案例研究的规范性问题——中国企业管理案例论坛 (2008) 综述与范文分析.管理世界, 2009;2

多品牌运作　新科龙面临大考篇3

由此，在白家电层面，“海信”、“容升”和“科龙”三个品牌如何运作问题成为摆在科龙面前的难题。我认为：这也是海信整合科龙最重要的战略问题。

市场细分难题

面临多品牌运作的科龙，需要对现在品牌和产品之间的关系进行全面的调整和规划，有以下几个方案两种选择：

一是在白电领域，海信、科龙、容升并存，在同一业务及产品领域多品牌运作。这种战略选择的理由是：从过往的历史角度来看，海信在白电领域业绩不错，起码是符合期望，收购了容升和科龙之后，通常情况下，无论情感还是理智上，海信的决策层都会百般呵护、难以割舍海信品牌，因为这是血浓于水的感情；从现实角度来看，多品牌共存目前一定是可以增加市场份额的，现在容升和科龙品牌正从低谷走出开始上升，海信也发展良好，很难进行品牌的取舍。

但多品牌运作隐含一些问题：其一，如果几个品牌是同一类产品，在目前的市场情况下，无论是进行目标市场细分还是进行渠道区隔的可能性都很小。多品牌决策首先想到的方案一定是市场细分，各品牌分别面对不同的目标市场，这是一般的原则，但冰箱和空调很难进行市场的区隔和划分，因为这类产品的顾客需求往往是集中分布的（尽管有个性化趋势），而不像时装类产品，需求具有高度的离散性。

从实践角度看，一个低端一个高端是不现实的，两个都不大可能成功。因为在家电市场上没有一个国产品牌是做低端成功的，也没有一个国产品牌是做高端成功的。“趋低”是现在的流行消费趋势，消费者都趋向于选择价廉物美的商品，只定位高端会失去市场基础。而只定位于低端，则找不到附加值源泉。白家电品牌的产品线选择，只能像诺基亚手机那样，拉长自己的产品线来满足不同类型消费者的要求，这几乎是规律。只有一些外资品牌是依靠独特产品来占据某个目标市场，比如：苹果电脑，而中国品牌走这条道路很难，一般情况下只能是走大众化道路，贴近最广泛的消费群。

如果按技术区隔，比如：海信和容升各做一种技术特色的冰箱，操作起来也不现实。现在家电产品功能聚集化趋势明显。空调也是如此，比如：现在中国市场上空调还有变频和非变频之分，而在日本所有空调几乎都是变频的，它是一个技术平台。

有些同类产品多品牌共存，是通过渠道来区隔的。比如：科龙走一个渠道体系，海信走另外的渠道体系，这是多品牌存在的另一个依据。从目前看，这种区隔有一定的可行性，但随着连锁大卖场份额的提高，家电零售业态的成熟，渠道区隔现实条件也会逐步消失，虽然这需要一个过程。

可见，对品牌进行市场区隔操作很难，可行性很小。

不均衡宿命

而如果品牌之间不区隔，资源就会分散。如果是同一个团队或组织进行操作，必然出现用力不均，不同品牌表现各异，同时不同品牌在不同的区域市场上竞争优势也有差异，比如：有些地区非常喜欢容升冰箱，有些地区非常喜欢海信冰箱，区域不均衡。这样会带来两个结果：一是某品牌可能越来越强，另一个品牌可能越来越弱；二是两个品牌都做不强，因为二者彼此有内部竞争和牵制。

所以，如果从长远战略考虑，品牌还要适当集中，应该是一类产品只对应一个品牌，集中做成一个国际性品牌，虽然现在还不能说保留哪一个。这种做法从一般逻辑或从短期来看似乎是不正确的，但战略选择和常识是有区别的，企业家有时是需要有所取舍的，为了大得就必须大舍！就海信品牌而言，在黑白家电两个领域比翼齐飞，从产业竞争的战略角度看，似有道理，其实不是大道理。经典管理理论告诉我们：要聚焦，在某一领域形成真正的核心能力。管理

（本文作者系华夏基石咨询集团合伙人，管理咨询专家）

公司成立运作管理方案篇4

公司成立之后，必需要具有一种良好的管理模似及管理运作方式，任何企业都是一样，管理模似及管理运作方式制度好了，就可结合公司的经营情况，进行业务的扩大、公司的发展，公司也才能循序渐进的开展。

现对在成立公司前，对公司的模式、公司管理运作方式作一初前的方案：

一、管理模似：

1、公司于服务项目为主（也就是服务公司），靠相关服务项目收益运转。

2、公司主要以物业管理为主，承接前期物业（刚建成的物业）及二手物业（已建成有一定时间的物业）。

3、可接管一般型的物业小区、商场、花园、工厂企业、写字楼物业，如有大型（8万平方米以上的物业）公司如在能力可行的时候也可接管。

4、承包项目有清洁、绿化、家政服务，即，对相关服务项目进行专职、专项服务，可对小区、花园、工厂企业、商场等进行服务。保安服务由于特殊性强，公司如有相关承包项目时可将保安改名，但本职内容不变，便于对外。

5、承包项目可分：1）签定合同制，承包年限；2）包月服务；3）次数服务。

6、管理费将按相关项目的大、小、难度、区域范围、路程、时间而 1

定服务费。

7、在管理物业小区时可开展其它的有偿服务项目，但需视相关物业小区的具体情况而定服务项目，如，会所（麻将、游泳池、健身、娱乐）、上门维修、家政（家教、清洁、照顾小孩、老人、做饭等）、其它服务（充煤气、订邮件等）。

8、公司在运作时其它有利于经营收益的事项（附合国家规定的）。

二、公司管理运作方式：

1、公司由投资者作法人，对公司有直接裁决权，对公司的运作状况有主导权。

2、公司管理及运作全权由总经理（简称管理者）全权负责，主要对公司的业务拓展、经营、业务洽谈、公司管理、公司运作、项目接管工作等。

3、公司投资者可不参与公司的直接管理，但可随时对公司的情况进行视查及指导。

4、公司经营收入按可理的比例分配，管理者占收益的40%或50%，投资者占50%或60%，如有其它投资者加入，相关收益分配可重新制定。

5、公司财务人员可由投资者或管理者安排，但考虑到公司前期的经费可请兼职人员担任（国家规定公司企业必须要有会计），出纳及日常费用运作可由管理者负责。

6、投资者可不用参与公司的运作及管理中来，如，在日常生活中涉

及到有利于公司发展及业务事宜时，可进行必要的洽谈或引见；公司在运作中如涉及到关系网时，投资者应协助。

7、由于管理者属日常公司运作及管理，为保证管理者的日常生活及经济情况，公司应支付管理者月薪，定于每月每人3500元。

8、公司在运作时应保证有充分的流动资金，已便公司日常的运作，初计在5-8万。

9、为确保公司管理运作的良好发展，在相关业务拓展、业务洽谈、电话联系、汽油等支出方面应纳入公司日常费用支出内。

10、公司的收益、发展情况目前还不能确实肯定，亏损情况也不能十分肯定，管理者对此也不能担保，但，管理者一定会努力为公司的收益、发展而奋斗。

11、其它相关事宜可在公司动作时，详细的明确。

以上只为初期的一种运作、管理方案，投资者和管理者作为不同双方，对相关事宜可经协商，确定相关方案。

服装品牌运作总结篇5

大鱼吃小鱼的年代已经变迁，快鱼吃慢鱼的时代来临，我们要学会先做快鱼，再做大鱼，最后变成一条又快又大的鱼！

品牌发展的关键因素：

1、货品：货品的风格定位，价格定位，年龄定位，差异创意定位；货品的材质，款式，做工，板型；货品的结构，上市速度，市场反馈货品调整速度。

2、研发设计团队：一个对市场了解，独具创造力的设计团队是服装品牌竞争的最有利的武器！中国是生产制造大国，生产与制造很难成为服装品牌的竞争优势，只有独具创造力的设计，快速时尚的模式，科学的市场反应机制才能让品牌在市场真正立足。

3、品牌推广：品牌CI、SI、VI,形象代言，广告推广，店铺促销推广、、、、4、营销模式：正确科学的模式让品牌成长事半功倍，目前营销模式：直营、联营、加盟、代理、托管、、、、5、公司实力：品牌运作团队，可投资资金，融资能力，决策者魄力、眼光、策略。招商拓展的关键因素：

（1）、项目的盈利能力，复制能力，风险控制能力。

（2）、项目包装与推广

（3）、项目投资政策、门槛、投资风险，项目支持

（4）项目执行者：拓展团队的执行力、沟通能力，谈判能力。

代理商/加盟商订货关键因素：

1、上季货品在终端销售情况，客户盈利能力，客户资金实力。

2、货品结构，货品款式与市场流行趋势结合度，货品价格定位。

3、科学的订货模式与订货现场气氛

4、加盟代理商的订货指标引导与把控。

5、总部对于渠道商的支持和服务，渠道商对于总部的认可度。

6、总部对于终端的营运能力和掌控力，有效的订货激励政策、终端营运能力和物流系统支持。

店铺经营关键因素：

1、店铺情况（位置、租金、人流、客层、商圈、竞争对手、消费习惯）

2、货品与店铺形象（货品价格、款式、结构、店铺装修、陈列、灯光、推广）

3、经营者实力和员工素质（经营者人脉关系，经营方法、员工能力：产品FAB法、EFAB法、usp法、陈列、店务管理、销售能力、促销、货品管理）

4、总部对加盟代理商的管理、营运能力、支持力度。

5、品牌：品牌历史，定位，推广，知名度，认可度。

拓展工作要点：

1、项目的整体包装推广：项目的卖点、独特的优势、投资分析、品牌知名度、网络覆盖率、推广方法、推广力度、2、拓展方式：电话推荐、短信广泛性撒网、邮件营销，招商会订货会、陌生拜访、展会、大店策略，办事处策略。

3、拓展目标客户：针对不同类型的拓展目标客户要用不同的方法。

4、拓展的背景支持：一个是大店的标杆效应，一个是样板市场的红火，一个是终端专卖店的专业运作，这三方面必不可少。

5、拓展客户资源的渠道：个人客户资源积累、网络宣传的客户资源、店面宣传客户资源、扫街收集客户资源、加盟商介绍、媒体广告宣传。

企业运作品牌，盘活资源很关键篇6

今年下半年，宏观经济将按照“稳政策，推政策;降能耗、调结构;重民生、促和谐”的宏观调控取向，在继续实施稳健的财政政策和货币政策的基础上，积极稳妥推进重点领域、关键环节的改革，保持宏观经济政策的连续性和稳定性。更加重视调整经济结构和转变增长方式，更加重视社会发展和民生，更加重视从体制机制上解决深层次问题，为中长期经济稳定健康发展创作条件，促进经济社会转入全面协调可持续发展轨道。

，世界经济运行虽然处于经济增长周期之中，但经济增长中的不稳定因素增多，金融市场持续动荡，能源资源价格上涨，粮食安全问题突出，全球通胀压力增大，

因此，我国宏观调控的预见性、针对性和灵活性将进一步增强。预计GDP增长率将达到10%左右，国民经济仍可继续保持较快的增长。

众所周知，传统企业历经风雨洗礼，大浪淘沙，更多是营销累积起来的资产，那是血与泪的交织，而新锐企业谋求突破和创新，更多的是资源整合起来的财富，那是心与智的相融。

记得当年牛根生从伊利黯然出局时，除了它所经营的各种关系，剩下的只有“老骥伏枥，志在千里”的悲怆与勇气。如果老牛没有良好的上下游资源、银行资源，也许远在边陲的蒙牛仍然寂寂无名。为此，他在分析了蒙牛与分众两个品牌时认为，那些靠资本起家的品牌，在崛起之后，不约而同地选择了并购作为快速成长之途。“在低门槛竞争的行业，谁跑马圈地的速度越快，谁就将最大程度地占领市场份额。这不仅需要资本的力量，更需要高超的整合能力，而这正是破译1+1>2密码的关键所在。

品牌化运作的困惑与抉择篇7

品牌化运作的困惑

在运作品牌这一决策问题上, 很多企业都是赶着不走、牵着才走。总是等到竞争对手抢先一步, 才被逼无奈地研究如何运作品牌, 而此时已经错过了做品牌的最佳时机。对品牌的系统化运作理念和方法知之甚少, 这是影响企业和个人品牌化运作进程缓慢的主要因素。

有些人明知道品牌运作对个人和企业的好处, 却不愿意去做。原因有二:一是做品牌需要言行一致, 说到做到。不是真诚正直的人无法建立个人品牌, 不是真诚正直的企业也无法建立企业品牌;二是因为做诚实的品牌其成本投入会相对较高。有些人明知道自己说谎、犯规是不对的, 可还是坚持去做, 是因为此类行为可以让他付出的成本更少而收益更大。尽管品牌化运作要比非品牌化运作多支付一些成本, 但从长期来看, 品牌化运作收益也更大。所以说品牌是企业和个人最理想的投资模式。

品牌化运作的抉择

一般情况下, 专业性服务类企业塑造个人品牌会更有利于业务的推广。相对于公司实力来说, 客户更看重一个人的专业水准。明白了这一点, 我们就能够理解, 为什么国际最著名的策划、咨询类公司的企业商号都用创办者个人的名字来命名了。它们通常先是依靠创办者的个人品牌把企业品牌发展起来, 然后再凭借企业品牌的巨大能量和张力来发展全国的连锁经营。

高科技、商贸类的企业通常是适合做企业品牌的, 比如海尔、联想、沃尔玛等。海尔的一些产品即使打很少的广告或不打广告也会卖得很好, 人们自然会认为, 像海尔这样的企业, 推出的产品怎么能不好呢?这就是企业品牌的优势。

而生产一般性产品、日常消费类产品的企业, 一般适合做产品品牌。人们通常只会关心这类产品的使用价值, 至于这个产品是哪个企业生产的, 人们一般不会关注, 因为购买此类商品的风险度并不高, 人们也不愿意考虑太多。

品牌的互动共生

品牌化运作的前提是要根据企业的实际情况, 选择主推个人品牌、企业品牌, 还是产品品牌。当然, 三种品牌的同时推广、互动共生, 才是最为理想的。

三种品牌可以同时推广、互动共生, 但一定要分清主次, 千万不能平均用力。例如海尔这样的企业, 它是适合做企业品牌推广的。海尔的品牌建设就要重点推广企业的“真诚到永远”, 海尔在为消费者服务时, 领袖张瑞敏在公众场合的表现无不体现这一标准。张瑞敏通过出席论坛、演讲、电视访谈等活动, 在提升个人品牌的同时, 也为海尔的企业品牌建设贡献了力量;海尔企业品牌的成功推广, 同时也提升张瑞敏的个人品牌升值。这就是个人品牌与企业品牌的互动共生和良性循环。

实现企业品牌、个人品牌与产品品牌的互动共生并不难, 关键是看企业的领导者在建设品牌这个问题上, 有多大的决心和斗志。

说到个人品牌, 很多人会认为是领导者的个人品牌, 其实员工的个人品牌建设也不能忽视。我服务过一个客户, 是一家商业企业, 这家企业就推出了品牌员工评选活动。因为有些营业员服务好, 顾客就都愿意到她这儿买东西。虽然她只是卖服装, 可顾客想买家电时也要到她这来咨询一下。显然, 顾客相信这位营业员是值得信赖的, 也相信她对商品知识和销售政策的掌握是全面的。看, 这就是品牌员工的魅力。

很多企业不敢推动员工的个人品牌建设, 害怕这些员工既有能力同时又能笼络大量的优质顾客源, 说不上哪天就会跳槽到竞争对手的企业, 或者自己另立山头与企业对着干。其实, 这样的担心和忧虑只能困扰和折磨无能的企业领导者。作为一名领导人, 如果你有培养人才、帮助员工建立个人品牌的能力, 那还担心公司会缺少人才吗?如果为了留住人才而限制员工个人的成长与发展, 这于企业的发展又有何益呢?

多品牌运作管理方案篇8

自张裕卡斯特的广告推广后，进口品牌终于从暗流走向了河道，这两年更甚乎有泛滥的迹象，更对的不知名的品牌充斥着二线，甚至三线市场。而外部的环境也使得不知名的私人品牌会增加，由于传统的品牌代理要求较为严格，而私人品牌的要求一般都较低，首批打款也相对较少，这也满足了一部分市场新进入者和需要，有时会看到几乎只要想拥有私人品牌的名烟名酒店也会有一套自己的品牌。红酒市场每年向上的趋势虽然很快，但过多进口品牌的进入已经让终端和消费者在选择时有所无措了。这也就使得代理这些品牌的经销商感到了压力，如何让自己的私人品牌被消费者接受，并能产出销量，这似乎成了这些拥有私人品牌的共同问题。

首先从私人品牌进口酒的优劣势来分析，

优势：1、价格不透明，较之于成熟品牌而言，价格相对不透明，因此操作空间大，产品毛利高；2、私人品牌的进口葡萄酒一般都有各自富有特色的名称，利于引出品牌故事；3、私人品牌在口感上可以很容易的在成熟品牌的对比上加入自己的小差异（无论是感觉还是实实在在的）；4、便于小圈子里实施从众效应，后文对于此点有详细论述。劣势：1、无品牌知名度，私人品牌天生就注定着这一缺陷。2、自点率不高，在没有相关因素的影响下，消费者自己选择私人品牌的概率低；3、价格高的支撑性不强，私人品牌由于推广力度小，因此愿意为不知名的品牌付出高价格的消费者不多；4接受度相对较低，在没有信赖的影响因素下，消费者是很难接受一个不知名的品牌产品的。

多品牌运作管理方案篇9

1、设计师渠道品牌化界定

设计师渠道的品牌化在本文界定为：设计师渠道推广从简单的聚餐、旅游和联谊等活动，将他们发展为持续性、一致性并且带有品牌元素植入其中的活动，这些活动最后在设计师渠道产生巨大影响力和号召力，在设计师渠道形成品牌性活动，具有品牌效应，所有这些在设计师渠道推广过程中的活动被本文称为设计师渠道品牌之路!品牌化，不是指设计师推广活动本身是一个品牌，但是一定要向品牌一样去推广，必须去考虑推广活动的定位、传播、和延续。设计师渠道的推广活动发展到最后，具备该活动的品牌影响力和品牌资产，在设计师渠道达到非常重要的号召力，最终促进销售!泛家居品牌一旦在设计师渠道中推广成功，就实现了设计师渠道品牌之路。

2、设计师渠道品牌之路是必然趋势

未来的家居行业最有消费实力的高端消费者选择设计师是一个必然，这已经是行业公认的事实。由此可见设计师对该高端消费者的影响力。泛家居品牌(特别是高端家居品牌)在该方面越来越重视，有的品牌甚至将该渠道的活动列为营销的首要工作。笔者认为设计师渠道品牌化必将成为趋势，主要原因有以下四个方面：

第一：设计师对传统推广活动产生了“审美疲劳”。传统的酒会、单调的聚餐以及不断的讲座让设计师已经审美疲劳。而这些活动都是单次的，没有延续。最致命的是很大程度上变成了设计师的纯粹聚餐，品牌化的植入很少!

第二：设计师渠道推广将从代理商行为向公司营销行为转变。现在很多设计师渠道的推广都是当地的代理商为主，品牌参与程度低，更谈不上什么品牌化的推广。很多企业已经意识到：完全交给代理商是不太可能的，因为代理商的人力资源、财力以及市场意识远远不够。品牌的介入和主导逐渐成为趋势。

第三：设计师渠道竞争加剧。各品牌对设计师渠道的争夺加剧，也要求各品牌在设计师渠道推广方面的水平不断提高，

第四：设计师渠道由利益导向向专业导向的升级。设计师本身素质的不断提高，越来越看重内涵丰富的活动，单纯的利益诱惑在设计师渠道已经没有市场。

二、设计师渠道品牌化推广方式定位

任何渠道都有实现其目的的最佳载体和表现形式。设计师渠道也不例外。根据笔者多年的品牌工作经验以及结合对家居行业特点的认识，笔者认为实现设计师渠道品牌之路的最佳方式有三种定位类型。

1、设计师渠道品牌之路荣誉定位――设计师大赛

荣誉是每个人的梦想，运动员的梦想是获得奥运金牌，设计师的梦想是获得设计界的荣誉。所以设计师渠道品牌化最佳的方式就是让设计师获得荣誉，设计师大赛恰好提供这样的平台和机会。该方法全面的把握了设计师是一个特性，他们的共性是对艺术的热爱，部分设计师甚至可以达到狂热的程度。设计师大赛只要达到一定程度的级别和影响力，对设计师自然形成强烈的吸引力，毕竟对于设计师来讲是名利双收。所以设计师渠道品牌化定位荣誉路线自然成为首选。

2、设计师渠道品牌之路的休闲定位――设计师酒会

泛家居品牌提供给设计师一个休闲的场所或者机会，在设计师心目中形成休闲的定位。让他们在该平台可以抛开工作，完全放松，与同行业交流!设计师酒会可以包装的的品牌化要素也是非常的多，形式也非常多元，可以是鸡尾酒会，可以是聚餐。但是该方式的主要目的是让设计师在该平台的完全放松。只要品牌企业将该酒会办的轻松，富有创意，那么很容易在设计师心目中达到一个休闲的定位。休闲的定位一旦在设计师渠道形成，那么该品牌的设计师渠道品牌化运作就取得了成功。

3、设计师渠道品牌之路文化定位――设计大师对话