华为解决方案如何运作

华为解决方案如何运作（通用4篇）

华为解决方案如何运作 篇1

-12-24 来源：牛津管理评论

“资本”正在逐渐取代“技术”，成为华为的“新宠”？

---看完这篇文章，你会发现，这句结论是错误的，华为正是靠技术，探索出了一套另类的资本运作模式

“孵化一条产品线，独立或合资，卖掉或上市”已成为华为另类的资本模式。而“分文不花”的合资模式，为华为战略 入新市场时，分担了巨大的风险。

尽管华为最新宣布成立的合资公司“华赛”要到底才能完成组建，但有关合资公司运营的相关信息还是陆续从华为非官方渠道泄出。 6月26日，熟知华为的内幕人士向记者透露，华为公司资深副总裁邓飚实际操盘合资公司的可能性最高，邓飚曾主管华为的网络产品线，且担任过华为广州分公司总经理。6月21日，华为存储与安全产品线工程部部长郑志彬称，华为正在大规模地招聘 ，为 “华赛”日后的运营做准备。 “华为已经倍尝资本的甜头，合资正在成为华为战略 入和分担风险的重要手段。”Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全表示。仅在今年5月份，华为就两次宣布组建合资公司。除了5月21日宣布与赛门铁克成立合资公司外，5月15日，华为与业界领先的海底光缆工程系统公司 Global Marine Systems Limited(“全球海事系统有限公司”)签署了建立合资公司的意向书，切入海底光缆市场。

同11月份与华为3Com成立时的大张旗鼓不一样的是，华为最近的两次合资异常低调。熟知华为的内幕人士告诉记者，企业战略发展部已成为华为最重要的部门之一，华为正在孵化一些产品线，并和各跨国巨头接触频繁，他判断，未来几年在华为的核心业务外的领域，合资公司将会源源不断地涌现。

“空手套白狼” 在很多合资案里，华为“分文未掏”，仅注入相关业务和员工，就换取了控股权。

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至于现已被3COM全资拥有，并更名为华三通信的合资公司华为3Com，给华为带来的投资收益，更是可以与任何一个哈佛经典案例媲美。因和思科的诉讼而黯然退出美国市场的华为借助华为3Com，不仅解决了重返欧美主流市场的大难题，还在国内大打价格战，挤跨并收购了港湾网络，直接消除了心腹大患。11月，3COM宣布开出8.82亿美元(时值68亿人民币)的天价收购华为在华为3Com里的49%的股份。而此时的华为3Com仅仅成立3周年。

华为的一位前高管曾给这起买卖中华为所付出的成本算过一笔帐。“当时，华为没有掏一分钱现金，投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售，还有不到1000人的团队。”这位华为的前高管表示，“也就是说华为团队，利用当时3COM先期投入的1.6亿美元，在完成华为3Com摆脱危机的历史使命的同时，在3年的时间里，为华为挣了68亿人民币。” 同样地，华为在合资公司运营和卖掉合资公司股份期间，也从未放弃过企业网市场。据记者了解，华为的数据通信核心研发力量一直存在母体内，在华为内部，电信运营商是营收的大头，但华为有一个专网部门，专门针对石化、铁路等大型的行业企业，在20的年营业收入就已经达到十几个亿。此外，华为还通过分销的形式，让集成商去帮华为打单。

华为的诱惑

合资的母公司之间貌合神离，彼此在利益上不一致。但逐渐没落的生存状态以及巨大的财务压力，又使得它们产生“傍华为技术，让自己老树开新花”的需求。华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量。

“华为在合资过程中过于注重母公司的利益，这意味着合资公司一般来说都会短命。”Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全如此判断，“如果业务做得不好，华为可以断尾求生;如果业务做得好，华为则会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。” 既然华为如此“霸道”，为何会能赢得跨国巨头们的青睐与厚爱呢?华为的诱惑力到底在哪里?“华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量，而使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。”

最为典型的一个例子就是华三。

据了解，华为自成立以来，每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。年，华为的研发经费高达59亿元人民币，占当年企业营收比重的8.9%。多年在技术上的持续积累，使得华为在2006年共拥有的专利为2575项。2006年华为提交的国际专利申请，甚至超过了美国思科公司，达575件。

而华为的某中层则认为，正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力，使得华为在合资过程中，拥有了很强的“话语权”。“过去的中外合资企业往往是 ‘市场换技术’，而以华为为主导的合资公司改变了这一点，不只是‘技术换市场’，还可以‘技术换资本’。” “赛门铁克在存储和安全上的技术积累和经验要比华为丰富。”电信咨询师谭炎明和熟知华为内幕人士都认为，华为对它的独特诱惑力在于，华为极强的商业操作能力和执行能力。而且，这次合资，华为是它在一个互补领域的强强联手。不存在母体利益冲突的包袱，双方目标一致。从理论上来讲，“华赛”合力要大于以往的合资公司。 “资本棋”衍变 华为独特的“资本棋”是在其高速膨胀的过程中，逐渐衍变形成的。华为从来就熟谙合作与资本之道。在华为成长的初级阶段，华为推崇的是独立自主和与国内合作的“民族主义”。华为通过和三、四级市场的邮电局(当时电信尚未拆分出去)成立合资公司，以“农村包围城市”的模式，“从‘列强’手中夺得第一桶金”，后来华为将这些以分公司形式存在的合资公司的股份悉数收回。而，华为首次以出售的手段，解决了国内过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。任正非将当时很赚钱、但和华为核心业务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生，兑现了7亿美元(57亿元人民币)。作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线 ――合资或者独立――卖掉或上市”。与此同时，华为的“门户”逐渐开放。曾有研究华为的专家公开透露，任正非做大华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。华为试图通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。 20开始，华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触，打算出让25%~30%的股份，同时吸收 5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。华为希望在完成私募后，去海外整体上市。为了平衡各方的利益并拥有控制权，华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%。任正非甚至亲自与IBM洽谈。华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。而IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式，就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。

而华为则坚持自己的战略投资方案。因此，没有什么实质性的进展。这一幕也在华为邀请的其他的战略投资者身上重演。这些跨国公司有的建议与华为在某些特定产品领域开展合作，有的希望能与华为成立“最好只有两方”的合资公司。况且在一些跨国公司看来，华为是一家非上市公司，其财务内涵可以保密，在这样一种情况下，合作会变得复杂。在与跨国公司的谈判过程中，华为的资本合作模式也在不断地发生衍变，任正非基本放弃了与一批世界级企业同时建立战略资本关系，实现华为公司整体上市的不切实际的想法，

20，和美国思科之间的知识产权官司，使得已走出国门的华为产生了欧美海外市场拓展的危机，从而加速了与3COM成立“只有两方”的合资公司的进程。在合资过程中，华为发现了自己的非核心业务和未来趋势性业务，在这些跨国公司眼中，也同样能产生的巨大的附加值，一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司;与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与+海底光缆工程系统公司成立 “华海通”。 “这些合资公司，在某种意义上来讲，是华为最终资本策略的部分尝试。”熟知华为内幕的人士认为。他透露，早在开始，华为制定了先分拆后上市的思路。“华为最终会将各个业务块分开，分别引入战略投资者，再实现分别上市。” 另类”战略投资华为将对新市场的探索和转型放在体外，始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式，使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失败，企业就会伤筋动骨。

被采访的对象大都认同，华为正在用相对“另类”的模式打造一个庞大的华为“系”。这种另类体现在两个方面，它不同于西方公司譬如思科、微软那样，凭借手中的资本，购并相关的技术型公司，以做全自己的产品线和扩大市场份额;也不同于联想、明基、TCL那样，以“看上去较低的价格”收购大公司已成型的标准化了的产品线，试图借助对方已有的市场资源和品牌，来实现“规模化”“国际化”。在Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全看来，就目前而言，华为的这种模式是成功的。“华为是一家真正意义上的国际化公司。” 王煜全说，“这体现在华为真正操作实力上的国际化和操作方式上的国际化。华为与跨国巨头的合作，遵循的是战略投资，而非风险投资。” 王煜全认为，华为将对新市场的探索和转型放在体外，始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式，使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失败，企业就会伤筋动骨。 “企业的发展要循序渐进，要先学会爬，再学走，然后再学跑，这是企业做到的最高境界。” 王煜全说，“在国外还没有学会如何掌握和控制一个企业时，就用资本的方式来运作，就是没学会走，就开始跑了。你接上一个大摊子，没有调整别的企业的能力，怎么可能赚钱?只能是赌CEO 。” “华为做事的方式是，先让小狼去试试，看有没有肉。如果有，大狼全力跟进。”熟知华为内幕人士这样认为，“华三模式的成功，必定刺激华为在这一模式选择上的加速度。但华为这一成功模式，很难复制。” 第一，华为民营企业的身份，决定了华为可以自由地选择对外的合作对象和合作模式。华为的非上市公司身份，使得华为避免了冗长的审核与决策过程。“论实力，中兴也较强势地对外合作，但它既是上市公司，又是国有企业。其资本结构不方便迅捷合资并做大合资公司。” 第二，跟华为的形象和实力有关。“象华为这样有知名度的企业，在国内并不多见。而国内有知名度的企业，大多是‘贸、工、技’起家，譬如做PC的公司，在产品和技术上没有太多的话语权，如果和跨国公司合资，只能是‘以市场换技术’，最终还是被人牵着鼻子走。” 第三，跟华为的资本需求有关。熟知华为内幕人士认为，华为在的发展过程中，积累了大量的人才，在一些还未明朗的趋势性或前瞻性领域，养这么多的人才需要大规模的人力资源成本。而华为不是上市公司，无法从资本市场上去筹集资金，所以“以人才和技术换投资”成为华为的一条捷径。

“早期，华为曾经试图通过员工内部创业，来降低人力资源成本。” 熟知华为内幕人士说，“但最终证明是行不通的，这些内部员工出去创业的公司，譬如港湾、钧天等，在势力形成后，纠集在一起，对华为形成威胁。”

评论： 华为为何爱合资?

华为与对手思科的扩张方式不同。思科是通过跳跃式的并购方式实现企业的超常规扩张，而华为则主要采取合资的方式(除了华为并购了港湾――这次带有收编原华为人性质的特殊并购外)扩张或进入新市场。笔者认为，选择与国际公司合资方式进入新市场，是华为理性明智的选择。理由如下：一是有利于现金流的健康。并购要一下子拿出大量真金白银，而合资方式投入的钱要少得多，而且是合资中的一方，往往可以以技术、人员、设备等入资。华为不是上市公司，没法利用股权交易和增资扩股的方式，实现并购。尽管华为的相关领导不久前曾表示，华为不缺钱，现金相当充裕，可是，通信业作为高投入高风险行业，技术的更新换代很快，新产品新项目的研发都需要投入大量资金，要说华为钱足够多，也是不可能的。然而，尽管没有上市这个融资渠道，但是华为有自己的“ 资本”――对比中国其他IT企业，华为不仅拥有中国本土市场经验和资源，还有他们多不具备的技术和人才实力，而这成为华为与跨国企业合资的资本和重要筹码。这也是华为的合资与国内其他“传统合资”案例存在差别的原因。华为的合资不是为了市场换技术，而是市场换市场(国内市场换国外市场)、人才、资源换市场或资金的投入。实际上，在华为的几个合资案例中，华为基本上是仅投入人员和技术而“不投分毫”就实现了合资的目的。二是规避进入风险。合资、并购都是比自己投资自己发展进入新市场更快速更积极，但并购要比合资更直接更快速，相应的风险也要比合资大得多。而在激烈的竞争背景下，华为要抓住市场机会，要自己单打独斗自我扩张，显然不再符合瞬息万变的市场形势和潮流，而华为选择合资的方式更为明智――不但更为快速而且还降低进入风险。三是战略进退更加灵活。与并购不同，合资往往不是“最终结局”。现在很多并购，像法国饮料巨头达能在中国市场的并购，实际上不是一下了就收购一家公司，而是先通过第一步先设立合资公司，然后用合资企业收购被收购这家公司的资产。从这个方面看，合资常常成为并购的一个步骤。可以说，没有永久稳定的合资方式，最终的结局不是“东风压倒西风”，就是“西风压倒东风”。而在合资的蜜月期结束后，适时进入或退出，要看双方实力的较量和策略的选择。比如，华为当初与 3COM合资成立H3C，主要目的是开拓国际市场，提升品牌。现在华为在国际市场上已由很高的品牌知名度，国际市场也走通了，该合资公司的阶段性使命已经完成后，华为“果断”退出。与此同时，华为又“意外”收获一笔数目不小的投资收益。

最后，也是笔者认为最为关键的理由，是可以降低文化融合难度。并购尤其是跨国并购，除了公司文化差异外，还有国与国文化的不同。实际上，很多著名的并购案最后失败的原因是由文化难以融合而导致的。而华为的文化太强势，决定华为采取并购的扩张方式不易成功。尽管华为已经成为了国际化的大企业(根据华为公布的业绩数字，2006年华为销售收入为656亿元人民币，合同销售额达到110亿美元，其中有65%是来自海外市场)，但是华为的文化还没有实现包容并蓄的职业文化和大企业文化。无论是外界所传播的“土狼”文化也好，还是“ 军营”文化、“床垫文化”，也许都不能代表华为文化的全部，但是众所周知的是，华为人、华为文化都打着深深的“华为”烙印，接触到的华为人，给人感觉都是浓重的华为特色。而以华为的性格显然采用并购方式去强势整合“外来文化”，不如用合资方式以华为的强势文化“和平演变”外来文化的胜算更高。事实上，据笔者了解，华为的合资公司如H3C更多是表露出华为的文化特点。

华为解决方案如何运作 篇2

Single“下一个十年”的意义

《通信世界周刊》:进入数据和全业务时代, 运营商网络面临前所未有的压力。华为提出的可通过全IP平台, 实现无线、固定宽带、城域网、OSS/BSS等网络组织部分的平台化, 从而支持不同技术体制的设备的“Single战略”, 在您看来, 这一整体战略对于提升运营商运营水平和盈利水平, 有何实质推动作用?

张宏喜:华为经过多年在无线、固定和IP网络的积累, 从2006年初就判断ALL IP技术将成为下一代网络的基础, 通过IP技术统一承载多种业务, 实现单一网络的目标, 从而制定了Single战略, 华为的Single战略包括以下几大核心内容。

从网络架构上看, Single网络是把“多张垂直网络”融合成“一张水平网络”;ALL IP技术是实现网络融合的基础;

从产品形态上看, Single网络是把网络每一层的“多种产品形态”整合成“统一的平台, 进一步是单一的设备”;超前规划的产品平台, 能够满足未来10年的流量增长和新技术对平台需求, 实现新技术和新业务的即插即用, 实现未来10年的无代演进。

华为提出Single战略以后, 通过与全球客户的广泛合作与联合创新, 大家共同认为, Single网络是构建长期可持续发展的融合网络的最佳选择。基于ALL IP的Single网络是网络发展的必由之路, 通过一张网络支持各种技术, 实现一次部署支撑10年的技术平滑演进, 一个团队维护多种网络, 超越摩尔定律, 架构性降低OPEX, 从根本上解决技术演进和流量增长带来的成本问题, 从高大大改善运营商的运营效率和盈利能力。

《通信世界周刊》:在“云、管、端”的大趋势下, 智能终端、智能管道、云计算的应用成为热点, 在管道方面, 由于电信业需要低成本、高能力的数据导向的新的网络架构, 扁平化、智能化及宽带化将成为最重要的发展趋势。您认为, Single战略是否能够完全满足这一需求?

张宏喜:扁平化和端到端网络融合, 是Single战略两大特点。“大容量、少局所”是电信和IT永恒的主题。受过去网络容量的限制, 网络汇聚的层次太多, 因此, 成本很高。IT领域的数据大集中, 也是这样的思路。华为业界领先的大容量“波分、路由器、云计算平台”为网络的扁平化奠定了基础。

在端到端的网络融合上, Single网络包括了接入、城域网、骨干、核心网、云计算平台、业务平台、OSS/BSS等端到端的融合, 从而是系统化的工程, 但网络每一层是标准的和独立的, 可以单独进行改造和升级, 走向融合。

今年6月华为与挪威电信巨头Telenor成功开通了位于全球最北端的LTE站点, 该站点采用了SingleRAN LT解决方案。

云战略的重点:开放合作

《通信世界周刊》:云计算不仅帮助网络实现按需购买、动态分享, 也使动态、虚拟网络的建设成为可能。Single战略在云计算的应用上, 有何具体内容?

张宏喜:如同IP改变电信产业, 云计算将改变IT产业。云计算的商业模式和技术变革、产业链处于同样的起跑线, 为运营商和华为都提供了难得的战略机遇。

云计算是华为Single战略的一部分, 即Single Cloud。华为云计算的战略包括三个方面。

1.构建云计算平台。云计算数据中心解决方案, 通过“虚拟化服务器、无阻赛网络、全分布式存储”等面向云计算优化的硬件以及包含“虚拟化、分布式存储和数据库、并行计算框架、自动管控”等关键能力的云操作系统, 来构建华为云计算的竞争优势。

2.电信业务云化。华为在电信应用和运营支撑软件领域耕耘多年, 把电信业务、OSS/BSS等迁移到云上, 从而使得各种电信业务共享云计算平台, 提升整个运营的效率;同时, 云计算平台提供大规模、低成本的计算和存储能力, 能够支撑海量用户以及用户数据挖掘等业务的需求。

3.开放合作。开放合作是华为云计算最重要的战略之一, 通过与各个行业的伙伴合作, 提供各个行业的业务云解决方案;如电子医疗、智能电网、电子政务等等。

除了以上业务, 华为在云计算方面还为运营商提供专业的咨询服务和系统集成服务, 通过与应用软件开发商合作, 帮助运营商向ICT转型, 帮助运营商在IT变革中发展新的业务, 扩展新的收入来源, 如计算和存储出租服务、Web hosting、在线软件服务等。

《通信世界周刊》:国内运营商在网络设备的更新上, 投入是巨大的但同时也是务实和谨慎的, 不太可能在短时间内对厂商的“全网战略”予以全部采纳, 而是更为看重针对目前网络突出矛盾上的解决方案。据您了解, Single战略融入三大运营商的网络还需要分哪些阶段以及根据哪些需求决定?

张宏喜:Single网络是一个整网架构的发展方向, 但是, 网络发展和改造上, 是可以分步实施的, 并且网络的每一层之间的接口是标准的, 是可以独立实施的;具体实施的步骤需要综合考虑“业务发展、流量增长、成本结构、现网设备的生命周期、实施难度”等多种因素。一般来说, 网络的改造是比较容易的, 如SingleRAN、SingleMetro等, 因为网络设备相对来说是标准的, 业务系统和OSS/BSS的改造是比较困难, 这些系统标准化弱, 而且涉及到运营商的管理和计费等一系列的问题。

因此, Single战略在每个运营商的实施, 需要和运营商的具体情况相结合, 根据具体的情况, 制定整体的演进策略以及分步实施的放方案。一般来说先改造网络, 然后改造相应的业务系统和OSS/BSS的管理系统。

实现Simple world的三大路径

《通信世界周刊》:在终端领域, 移动宽带、数字家庭、物联网将成为明显的行业趋势。终端目前也是华为的一大战略之一。Single战略是否也给华为的终端创新提供了支持?

张宏喜:作为“云、管、端”战略中重要一员, 终端的重要性日益凸现, 终端要成为带动网络增长的发动机, 如果产业是车, 终端就是方向盘、仪表盘。

终端的理念是“Smart Device, Simple World” (汇智、简悦) , 这个理念以“Simple”为目标, 与华为的Single战略一脉相承。Simple world要求终端必须具备以下四个特性:化繁为简、无处不在、情景智能、融合体验。

实现Simple world有3大路径:开放的业务云、易用的管理云、泛在终端。

此外, 华为Smart Device Solution有个人、家庭、办公、行业四大系列, 我们构建了从Device->Package->Solution的三层架构, 根据最终用户及运营商的需求情况, 提供系列化方案, 最终建立一个Simple World。

随着移动宽带向消费电子领域渗透, 越来越多的电子设备被连接, 由此带来MI模块以Mobile Wi-Fi等数据终端的巨大发展空间, 华为通过与高通的紧密合作, 率先推出承载最新技术的产品。此外, 电力、汽车、物流、支付、监控等行业应用领域, 为M2M模块 (即物联网) 带来新的市场空间, 华为终端正全力开拓行业终端市场。

固定、无线宽带的升级, 以及三网融合、OTT互联网视频发展, 使视频为重的媒体娱乐业务成为未来家庭业务的热点。华为终端针对家庭通信、娱乐、控制构建Connected Home的整体解决方案, 围绕三个中心 (接入、媒体、控制) 、两朵云 (业务云、管理云) , 正在提高一致性用户体验。

标准领域体现强者之音

《通信世界周刊》:除了在技术创新上取得了非常大的进步, 在标准化领域, 华为哪些标准化成果对于通信业的网络架构变革非常有意义, 而且引起产业链的积极反应?

张宏喜:对传送网而言, 早期基于语音的网络架构面临挑战。在业务分组化和多样化的当前, 华为主导的光传送网 (OTN) 的国际标准演进使得传送网架构具备了多业务的承载能力。在完成ODUflex无损调整标准之后, 对分组业务的支持将更加灵活;同时OTN将增加对以太网虚连接业务 (E-OTN) 和MPLS业务 (M-OTN) 的支持。设备架构方面, 板卡级的分组交换能力将过渡到统一交换平台, 同时兼顾波长交换、ODU交换和分组交换, 进一步简化网络架构层次, 最大限度降低网络的CAPEX和OPEX, 使网络部署更加灵活和经济。

华为在数据通信领域大力参加了IETF/IEEE/BBF的标准化工作, 目前实力处于第一阵营。数通/IP方面的重要变革主要在于以下几个方面。

1.IPv6。华为在IPv6领域有几十篇标准贡献并且在IETF主导成立了Renumbering工作组以解决IPv6站点重编址问题。

2.数据中心。华为早些年在云计算/数据中心领域的IETF TRILL和IEEE 802.1上的标准布局正逐渐开花结果。华为在IETF主导成立了ARMD工作组已解决云计算带来的数据中心二层报文增长的问题, 正在IETF推动的数据中心策略迁移技术可以保证数据中心业务在节能或灾难情况下无宕机迁移, 将极大改善用户体验, 让云应用更加灵活。

3.视频。华为在IETF音视频传输 (AVT) 方向主导多篇重要草案和RFC, 并有高端专家担任3个相关工作组的主席职位。在IETF视频分发方向担任DECADE (网络存储技术) 工作组主席, 并掌握多篇核心草案的撰写权。

专家点评

“运营商选择的每种网络架构都应该与其发展战略和商业模式高度契合, 具体技术、产品、解决方案则是各家设备厂商能够提供的最具价值的地方。”业内人士如是说。

针对华为Single战略对整个通信网络以及未来发展产生的影响, 以及运营商的具体需求, 三位业内专家提出了各自的见解。

江苏邮电设计院通信技术研究院院长朱晨鸣

整体架构创新与细节完善同样重要

在“宽带化、移动化、智能化”趋势下, 无论是华为的Single战略还是其他厂商的同类战略, 其核心都是解决两个方面的问题:一是解决运营商多张网络并存、多种技术更新迭代的情况下如何减少重建成本, 如何控制OPEX;二是解决运营商网络建设的平滑演进, 提升网络的全业务运营能力。

分析一下华为Single战略可以看到在细节上的一些创新、融合思路与运营商实际建网需求的紧密契合度, 例如SingleRAN解决决了运营商站点资源稀缺、多网建设维护成本高等问题;整网交付、融合网管、IP可视化等服务和工具可帮助运营商提升运维效率、加深运营支撑、降低部署成本等等。

运营商选择的每种网络架构都应该与其发展战略和商业模式高度契合, 具体技术、产品、解决方案则是各家设备厂商能够提供的最具价值的内容。

Single整个创新网络架构本身与各大运营商的网络现状和演进路线是一致的、适用的, 而整个战略中的一些产品设计细节更是运营商想要去关注的重点。

工业和信息化部通信科技委副主任陈如明

优化全网资源是务实的创新

华为继2009年成功推出SingleRAN作为X-RAN统一平台型解决方案之后, 又率先提出扩展面向全网的Single战略, 促使全网资源进一步联合优化:从站点资产、频谱资产、管线资产、用户资产和员工资产等五个维度, 帮助运营商全方位提升资产效率, 这是十分正确而务实的创新理念。

事实上, 提升收入固然是一个很重要的目标, 但在以IP多业务异构网络协同融合时代, 资源消耗与运营赢利往往矛盾凸显, 如何确保其赢利最大化才是运营商最根本的追求目标。运营商站点资产瞄准Broader (更宽) 、Closer (更近) 、Greener (更绿) 三大发展方向。频谱资产可借助MIMO、Single RAN、SDR等手段持续提升频谱效率;管线资产方面, 3DSingle All-IP可以帮助运营商在接入、汇聚、核心三层面同时借助IP微波平滑演进, 基于路由器的移动回传方案支持静态、混合和动态这三种路由方式, 实现UMTS/HSPA/LTE的灵活汇聚。同时借助各种技术制式的融合管理和全网端到端的融合管理完善员工资产, 促使人均效率的提升及运营成本的降低, 均为Single值得称道的思路与实施途径。

产业链应进一步加强有核心价值的全方位创新, 及密切注意加强系统架构创新方面的战略作用与有效实施, 包括由平台型Single RAN向架构型C-RAN的融合演进等。

广东省电信规划设计院项目经理朱裕忠

单/双边缘架构取决于运营商具体需求

从设备发展演进的角度看, 华为Single这类改变了传统的不同业务终结于不同业务网关、整合网络资源在一个平台上集成很多功能的单边缘架构应该是趋势。但实际运用中, 运营商出于管理维护等角度, 也会长期采用双边缘架构。根据运营商的具体需要, Single架构目前在中国移动的网络中应用较多。

中国移动从2008年开始发展全业务, 各省建网过程中, 单边缘及双边缘网络架构均有采用。采用单边缘架构的典型省份如江苏、浙江等, 采用双边缘架构的典型省份如广东、广西、云南等。

目前在各省份应用的过程中, 中国移动江苏公司采用的单边缘架构体现出一定优势:其一, 组网架构简单, 按覆盖区域部署业务控制层设备, 无需分别采用BARS和SR分担同一区域的业务;其二, 业务开通便捷, 区域内的所有业务均在同一台设备上配置。

广东移动最终从管理维护角度考虑, 选择了双边缘架构, 但要求设备支持单边缘演进。

中国电信目前还普遍采用双边缘架构, 即BRAS承载家庭宽带、WLAN等业务, SR承载集团专线等业务。

采用BRAS和SR分设 (双边缘架构) 方式可带来维护界面分开、易进行故障定位的好处, 而且不同的用户业务设立不同的网关会有更好的体验;但在部分场景下采用合设 (单边缘架构) 方式, 可降低冗余备份成本, 并提高设备利用率。

华为解决方案如何运作 篇3

全媒体时代带来了三方面的改变。首先是由分散制作转变成融合生产, 在互联网时代, 媒体内容的多样性驱动素材采集方式的多样性。第二个方面的改变是数字标清全面提升到数字高清。2013年底, 全球HDTV服务用户将达到2.55亿户家庭。中国在2015年将具备100个高清频道的制播能力。第三个改变是从单一广播到多渠道互动。现在越来越多年轻人不再是坐在电视机前收看节目, 而是通过手机等移动终端跨屏接受服务。这些服务不仅仅是内容服务, 也包含了网络社交、在线教育、家庭医疗等多种业务。

移动宽带、SDN (Software Defined Network) 、云计算、大数据四大创新ICT技术正在重构传统的广电产业。华为的企业信息通信技术可以为广电媒体与新媒体的融合提供完美的解决方案。华为ICT在融合制作、高清生产和高清播出三方面做到全方位的技术支持。包含了下文所述四个方面的优势。

第一是提供高安全性。现在大多数中国的电视台为了节目制作的安全, 将办公网和生产网物理隔离, 编辑记者在办公区进行办公, 上网查找素材, 在制作岛进行编辑。这样做虽然保证了安全性, 但是编辑记者在办公区和制作岛来回跑, 不仅效率低而且编辑工作经常打断, 也会影响制作节目的灵感。华为ICT的解决方案可以实现生产区和办公区的安全互访, 生产区通过Internet进行素材采集和内容发布, 在办公区就可以处理低码流的生产业务。

第二是大带宽。现在国内收视率很高的综艺真人秀节目, 如《爸爸去哪儿》, 节目中除了设置固定的机位, 每个参与的嘉宾都会有自己的跟拍机位, 总共有30到40个机位进行同时拍摄, 会产生海量的视频素材数据。这些综艺节目经常需要去海外拍摄, 如果是用硬盘将素材运回来要耗费很多资源, 而且以后面临4K制作, 素材量将会几倍增加, 对于数据的传输是需要考虑的重要问题。华为ICT支持10PB海量高清视频的低成本、高性能的访问存储, 能够将电视台园区的网络带宽提升到100G, 用来支持高码流的使用要求, 高清码流服务器的IO性能提高4倍。

第三是低时延。这个指标对于节目播放和网络的传输等有至关重要的影响。华为ICT可以将高清制作时延控制在5毫秒以内, 高清播出时延小于40毫秒, 满足高清播出需要。

第四是灵活调度。所谓灵活调度就是确定一个节目到底用哪一个渠道发布可以获得成功, 某一个节目可能有迹可循, 有大数据支持, 可以去做一些分析和预测, 但是真地让你确定是通过电视传播、网络传播还是移动互联网传播, 还是其他一些渠道传播更有利, 相信没有一个人能给出确切的答案。在全媒体时代, 资讯通过多种手段不同渠道去发布, 在这个过程中, 当不知道哪一个渠道会成功的时候, 不知道哪一个渠道需要多少资源 (指IT设备的资源) 的时候, 就需要更加灵活的变化, 比如通过AB两个渠道发布, 如果B成功率高, 就把A渠道所需要的资源划一部分给B渠道, 让B能够快速发展起来, 这就是要灵活。华为ICT实现技术和架构向云演进, 便于资源整合、共享和运营。共享可运营的媒体资产、可运营的业务应用、可运营的IT基础平台。

可以看到新业务对广电媒体数据中心的技术要求包含对服务的要求, 对SLA的要求, 对于高效数据的要求, 对于弹性的要求以及对于软件定义的要求等等 (图2) 。

媒体行业的所有数据中心, 无论是台网还是新兴的云平台, 都在试图探索出以上问题的解决方案。在此方面, 华为与湖南卫视和敦煌广电等合作, 利用新兴的云平台进行广电系统网建设, 尝试利用这样的架构应对未来整个媒体的变化 (图3) 。

根据不同业务的等级不同, 构建出不同等级的资源池 (图4) 。传统电视媒体需要的系统和网络系统不同, 需要转码。现在做新媒体和传统媒体的融合, 一旦融合, 问题也就出现了, 一部电影有机顶盒、有互联网、有PC机, 也有手机客户端, 因为每个要求不同, 就要多次转码, 电视、PC、手机需要不同的速率和带宽。不同的使用方式和渠道对于整个云计算资源池的服务等级需求也不一样, 首当其冲的问题就是要建立一个云平台, 能够支撑不同业务、不同服务级别的资源池。

云计算能够帮助广电解决业务上线时间的问题, 去赢得市场。当不同的业务在一个云计算平台去共存, 应该有不同的区域应对不同的服务, 提供不同的服务等级。华为在全球所有的云计算平台里, 率先发布云服务新产品虚拟数据中心VDC (Virtual Data Center) 。通过VDC划分不同服务等级, 为不同业务提供应对的服务 (图5) 。通过这样一种管理方式, 使云平台更好地自适应。

因为拥有不同的信息安全等级, 现在很多电视台还是区分编辑和工作两个区域。为此华为与合作的传统广电媒体尝试在所有工作人员的PC机装一个软终端, 去连后台的云计算平台, 称为桌面云。当需要编辑节目的时候不用再专门去编辑区, 而是利用办公区域的同一部PC机, 连到桌面云即可。虽然后台桌面云信息安全参照非编区和精编区数据管控中心的要求, 所有数据不能拷贝到本地的PC机上, 但是这种方式却使工作人员可以在同一个位置享受不同业务的信息安全要求。

华为还开发了一种能够线性增加、分布式存储的系统来解决媒体采、编、制、播、管以及存储的问题 (图6) 。共享存储资源池, 按需部署, 动态调配, 数据分级存放, 内部智能迁移和生命周期管理。这个系统采用全分布式架构、全IP互联, 存储资源池可扩展至60PB的容量, 系统分成不同的资源池, 使得采编制播等同时完成, 不用考虑存储的IO问题。现在所说的云计算具有两个功能, 第一是飘然, 业务不会固定在某一台服务器上, 会在整个资源池里不停地变换物理位置, 需要用时就像云一样飘然而至。第二是弹性, 所谓弹性服务是指需要的资源是不固定的, 会根据业务的不同需要, 自动化地弹性分配相应的资源, 无论IO带宽、GPO资源, 还是计算资源、存储资源, 所有一切通过一套系统弹性分配 (图7) 。当某一时刻某一渠道更受欢迎, 需要更多资源的时候, 有了自动化弹性调配资源, 就不用考虑去建设更大的资源池, 而是只需要通过资源池去进行扩展。举个例子, 凤凰卫视在国内有香港和北京两个数据中心, 另外在全球包括英国、美国在内还有七个数据中心, 当某个区域发生重大事件, 需要更多资源的时候, 就会从全球其他数据中心调度给当地数据中心实现弹性, 会把九个数据中心当成一个逻辑数据中心进行相同管理, 从性能和效率两方面来满足媒体的需要。

如果采用原有的硬件化建设数据中心的模式不可能实现弹性数据管理模式, 因此提出了软件定义数据中心, 包含软件定义网络、软件定义存储。所有业务都有生存周期, 当服务于广电系统的某个应用过时后, 需要实时地改变整个数据中心的架构 (图8) 。通过原有固定的网络无法实时进行, 必须通过软件定义的模式。华为提供了全套软件存储、软件计算方案服务于整个系统。

华为解决方案如何运作 篇4

1 华为智能网数据库现状分析

近年来智能网各类业务发展迅速, 201卡类业务一直是我们针对高校营销的主要手段和主打业务;随着公司对预付费业务发展力度的加大, 固定预付费业务的增长速度也与日俱增, 现已达到30万户。201卡类业务的发展为我们打造万能卡品牌开辟了更广阔的发展空间, 同时也给我们的平台和系统安全提出了更高的要求和挑战。

由于智能网平台数据库 (INFORMIX数据库) 的特性, 不及时对过期的卡数据和各类充值记录数据进行清理和删除, 数据占用空间会持续增大, 以后即使清除相关记录数据, 数据库占用空间也不会同步释放。同时随着数据库表记录的不断增加, 数据量过大后, 系统查询和操作数据库表的速度和效率将越来越低, 不仅会严重影响到业务的接续时间, 还容易出现操作超时、数据库表索引失效、死锁现象, 引起系统过载而造成业务不畅、受阻甚至中断等更严重的后果, 存在极大的安全隐患。

为保证设备、业务及平台数据的安全稳定运行, 必须定时检查数据库的容量及空间大小, 定时定量对数据库表进行优化和清理, 尤其是卡号容量资源的及时清理。他网出现过因数据库表数据量太大而引起数据库操作超时、造成数据库表被锁而影响业务的案例。参考现网运行的设备情况以及数据库维护经验值, 华为工程师建议每个数据库表的记录数最好不超过500-600万条, 相关记录保存约3-4个月, 目前现网运行实际数据大大超过了此建议值。

1.1 关于201卡业务数据

(1) UCS业务数据基本表basetab_ccs:智能网平台201卡号容量配置为650万张, 现实装为495万已超过83%的使用率。为做到防患于未然, 应该对此表进行优化, 及时清理过期卡及无效卡。

(2) UCS业务黑名单日志表 (blacklistpro_log) 及UCS业务密码修改日志表 (pinmanage_log) 记录数分别达到了3000万和1000万条。

这两张表的数据都可以导出备份后清空数据, 从而释放一定的数据库空间。

1.2 充值日志数据

充值日志表 (ivc_log) 及预付费业务充值日志表 (aps_transferlog) 记录数分别达到了560万和360万条。这两张表的数据都可以导出备份后清空数据, 从而释放一定的数据库空间。

2 解决方案

对上述问题进行调研后, 对华为智能网数据库优化提出解决方案为:定期检查重要数据库表, 将其中超出标准的表数据导出后重建, 具体方案如下:

2.1 前期准备

(1) 由于需要中断相关业务1-4个小时 (根据最后需再导回数据量的大小, 时间长短有所不同) , 我们需要请运维部和市场部协调先告知用户;

(2) 检查相关业务是否正常。

2.2 优化工作具体操作

●对于重建业务基本数据表, 例如basetab_ccs (201卡业务基本数据表) :

(1) 对需要操作的表进行重命名;

(2) 导出有效卡数据;

(3) 新建数据表, 但是不建表索引;

(4) 删除原表;

(5) 将有效卡数据导入导新建数据表中;

(6) 为新建数据表建索引;

(7) 对新表进行表数据统计更新;

(8) 杀SDF进程使优化生效;

(9) 优化过程会导致部分用户在业务使用过程中出现吊死状态, 在优化工作完成以后需清理吊死用户数据, 主要是basetab_ccs和basetab_213;

(10) 最后进行业务拨测和SMAP加载操作。

●对于重建日志记录表, 例如:ivc_log (充值记录表) 、aps_transferlog (预付费充值记录表) 、blacklistpro_log (UCS业务黑名单日志表) 、pinmanage_log (UCS业务密码修改日志表) 、roamrecord_log (201智慧卡漫游话单表) 等。由于该类卡数据导出后不用全部导回, 所以操作过程与上述表操作略有不同。具体操作见下描述:

(1) 对需要操作的表进行重命名;

(2) 导出所有数据, 做好备份工作, 以便以后查询;对于充值记录表可能根据需求不同, 导出后还需要将近期部分数据再导回, 为方便后续操作, 建议先将需要的数据导出 (一般是近3个月) 一个文件, 然后再将其它数据导出;对于其它表可以一并导出导一个文件中, 不用考虑时间范围;

(3) 新建数据表, 但是不建表索引;

(4) 删除原表;

(5) 如果需要保留部分数据进行查询, 则需执行该步操作——将需要的数据导回新建数据表中, 否则直接执行第六步操作;

(6) 为新建数据表建索引;

(7) 对新表进行表数据统计更新;

(8) 杀SDF进程使优化生效;

(9) 优化过程会导致部分用户在业务使用过程中出现吊死状态, 在优化工作完成以后需清理吊死用户数据, 主要是basetab_ccs和basetab_213;

(10) 最后进行业务拨测和SMAP加载操作。

●以ivc_log表重建为例, 具体操作见下描述:

(1) 备份部分:

在SDP的sdu用户进行如下操作

新建一张ivc_lognew和ivc_log表结构保持一致

(2) 重建操作部分:

1) 重命名ivc_log表

在sdu用户进行操作

2) 从ivc_logold导出所有的的充值日志数据数据 (1小时左右)

在sdu用户下操作

a.倒出所有的ivc_log日志

b.倒出5月份充值日志

c.导入5月份充值到新的ivc_log表中

3) 优化新的vct_log表 (需要半小时)

在sdu用户下操作

以上操作是一个不定期的对数据库直接操作的一个优化方案。在日常维护中我们对于basetab_ccs (201卡业务基本数据表) 的优化工作还有一个重要的组成部分, 那就是定期地删除过期卡。为保证数据的准确性和操作的安全性, 我们必须先核对过期卡数据并对数据库中的相关卡数据进行一个详细的统计, 通过相关部门最后核准后, 我们再备份需要删除的过期卡, 最后严格按照相关步骤正常完成过期卡的删除工作。

4 失败预案

如果优化的过程中出现意外, 导致优化失败, 无法继续操作, 必须马上退回到优化前的状态, 保障业务的正常运行。然后进行相关业务拨测。

5 预期效果