华为员工培训方案

华为员工培训方案（共10篇）

华为员工培训方案 篇1

华为员工培训方案

一、方案设计的目的

此次方案设计，我们小组共同讨论决定选择华为集团的员工培训方案作为我们小组的方案设计题目。首先，我们想通过对华为集团的培训制度进行研究分析，了解华为集团的培训对象的选择以及培训方法的选择，并且结合我们课本所学的理论知识，对华为集团的员工培训制度有一个深刻的认识。其次，希望能通过此次方案设计加深我们对课本上的理论知识的理解和深化，达到理论与实践相结合的效果，提高同学们的实践能力，为以后走上社会开始工作奠定基础。最后，希望通过对华为集团的培训制度的研究分析，结合课本的理论知识，为华为集团设立一个合理有效的培训方案，以达到提高员工的生产效率，创新能力和绩效水平的效果，希望在方案设计的过程中增强团队合作能力和沟通协调能力。

二、方案设计题目描述和要求

1、方案设计题目描述

根据所学的《人力资源管理概论》的知识，对人力资源管理的六大模块（人力资源规划，招聘，选拔，培训，绩效考核，薪酬）进行充分发挥使用，调研华为集团员工培训制度，通过对新入职员工和在职员工的培训方案的分析，旨在了解企业对员工培训的重视程度，以及培训方面的能力和实施效果，提高部门人员的技术创新能力，提高生产效率，为公司带来更多的经济效益。同时，通过方案设计，我们希望从中学到更多的知识，从而加深我们对人力资源管理的六大模块之一—培训，这一模块的深刻理解和强化，掌握该模块的操作程序和方法，为以后从事该类工作岗位提供了一个锻炼的平台。

2、方案设计的要求

（1）根据小组成员的不同特长，合理进行小组任务分工，用人所长，达到互补增值的效果。

（2）对小组成员进行相关知识的培训，掌握工作的要领和注意事项。

（3）我们制定了相应的时间分配和安排，具体情况如下：

第一天（6月21号）对小组成员进行分工，与各自负责的内容介绍和相关的要求；

第二天（6月22号）相关的资料和信息的收集；

第三天（6月23号）小组成员完成各自内容的初稿；

第四天（6月24号）经过组长审核与指导之后进行相应的修改完善；

第五天（6月25号）修改与完善相应内容；

第六天（6月26号）文档排版与内容的二次修改；

第七天（6月27号）定稿与完善。

三、方案设计报告内容

1、企业背景情况分析

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的.交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳，合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。

华为日前发布可持续发展报告。报告显示，华为员工人数近年逐年增长，到已超过15万人，海外员工比例也在上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达58.1亿。20华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效。中国产业洞察网数据：华为员工人数在至年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与20相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了7.72%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从的69%、年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

报告还显示，华为2012年全球员工保障投入达人民币58.1亿元。据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。去年底，华为就曾包机救助安哥拉代表处一位重病员工。

2、培训目标

为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，希望通过培训，学员能够达到：在今后的工作中减少浪费时间现象，学会正确的时间分配并充分有效地利用时间；学会制定SMART的工作目标；掌握制定有效工作计划的方法和过程。

3、培训分类

（1）新员工培训（3个月试用期）

A、企业核心文化：发展历程，愿景使命

B、基础业务知识：开发流程，编程技术

（2）在职员工培训（日常培训）

A、经典案例库：强制+鼓励=经典案例

B、培训讲师池：绩效考核+培训课酬

C、技术等级制：初级七级 等级森严

4、培训理念

从摇篮到坟墓：走到哪儿“培”到哪儿

（1）同一起跑线：博士当工人

（2）折腾员工：上上下下，历经沉浮

（3）全员低重心培训：路在何方，路在脚下

（4）培养“院士”：高 大 全

（5）人力资本增值：人力股票 一日一涨

5、培训方法

（1）全员导师制：一帮一 一带一

（2）学习经典案例：绝不掉进同一个坑

（3）轮岗制（业务轮换+岗位轮换）：逛街

（4）E-Learing培训：在线网互动式培训

（5）内部创业：“自挖墙角”

（6）内部宣传物：杂志 报纸 华为基本法

（7）自我培训：让自己变得更完美

6、培训特点（“三 陪”培训）

（1）供需统一：缺哪儿补哪儿

（2）全面系统：软硬结合 心理培训

（3）循序渐进：一步一个脚印

（4）正确评估：多元评价体系

（5）严格考核：末位淘汰

（6）伴随终生：活到老“培”到老

华为员工培训方案 篇2

2007年8月11日, 在长春市国联小区, 华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后, 纵身从7楼跳下身亡。

2007年12月5日上午, 在深圳华为工作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突然倒下猝死。

2008年2月26日, 位于天府软件园的成都华为研发中心的员工李栋兵从8楼纵身跳下, 当场死亡。

2008年3月6日, 华为深圳坂田基地员工张立国在研发基地餐厅跳楼身亡。

近几年来, 华为员工自杀事件被媒体炒得沸沸扬扬。华为老总任正非也曾在内部承认, “员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多, 令人十分担心……”

华为是我国IT行业的翘楚, 我们不排除华为因为“树大招风”而在员工自杀事件上成了众矢之的。我们反对恶意炒作华为员工自杀事件, 但作为企业管理者, 我们应该深入地思考:是什么造成华为在员工心理问题上陷于被动局面, 这些问题又该如何解决?对于同样处于巨大经济环境变化中的其他企业来说, 又有什么借鉴意义呢?

工作压力是罪魁祸首?

是什么造成华为员工的心理健康出现令人担忧的问题使企业陷于被动局面呢?是否是华为员工的工作压力过大?我们的回答是:这是一个重要的原因, 因为华为的员工压力大是众所周知的, 这表现在多个方面:在企业文化方面, 华为的“地铺文化”、“狼文化”是我们经常听到的词汇;在工作量方面, 华为的员工经常加班……但是, 这是不是就能说明工作压力过大是华为员工自杀的罪魁祸首?

心理学的研究发现, 压力过大是导致自杀的一个重要原因, 但有两个问题值得思考:第一, 为什么同样大的压力情况下, 只有少数人会选择自杀, 而大多数人没有选择自杀呢?第二, 工作压力过大是不是足以导致个人的自杀?

实际上, 自杀的原因有很多, 但对于大多数真正由工作压力过大而导致自杀的情况, 必然需要伴随有两个重要的条件, 一个是个体的人格特征有问题, 或心理素质状况比较差, 这点能回答第一个问题, 即为什么同样的压力有的人选择自杀, 有的人不选择自杀的问题;另外一个条件是, 多种负性生活事件和工作压力一起在某个时间点都集中到了自杀者的身上, 换句话说, 自杀的原因不仅仅只是工作, 还包括了其他的一些负性生活事件。负性生活事件引起人们的心理压力, 破坏人体内环境的稳定, 对个体是一个潜在的压力应激因素, 同时再加上工作压力的作用, 对自杀者的自杀行为就会起到“扳机”的作用。

另外, 社会支持也是阻止自杀形成的重要保护因素。在精神应激的状态下, 良好的社会支持是对心理刺激的很好的缓冲, 社会支持是指个体在应激时, 能从家庭、朋友和同事等处获得的物质和精神支持。社会支持缺乏往往预示着情感反应的结局不良。

因此, 工作压力过大不完全足以导致个人自杀, 它只是其中重要的压力因素。自杀行为是在风险因素和保护因素彼消此长的影响下, 个人素质与应激相互作用的产物, 也就是说, 个人心理状态 (抑郁、缺乏主观社会支持、人格和心理特质等) 是自杀未遂行为的内因, 达到一定强度的负性生活事件以及工作压力过大构成自杀未遂行为的诱发外因, 外因通过内因起作用。

此外, 从压力的角度来分析, 员工的压力来源也是多方面的, 不能片面地认为工作压力就是员工压力的唯一来源。如, 刚踏入社会的年轻员工本来就面对着巨大的经济、个人生活压力, 这些也是非常重要的压力源。另外, 家庭问题、失恋、同事矛盾、时间管理不恰当等, 也是对员工生活产生重要影响的压力源。除此之外, 在人格特征方面, 研发型人才更擅长的是与机器打交道, 在遇到心理困境时, 并不擅长于与人交流沟通来疏解自己内心的苦闷, 这也是产生自杀的重要因素。

再有, 心理素质对于自杀者也显得非常重要, 对于心理素质不好、免疫能力差的员工, 在中等压力源的刺激下, 他的心理承受能力也容易超过自己的极限, 就可能会选择极端的方式结束自己的生命。

除了上面所说的这些主要因素外, 还有一些因素也可能是员工自杀的重要诱因, 例如生活被物质化, 使员工失去精神和价值的追求。从心理学的角度来看, 走极端者的心理可能出现了对自我价值认知的模糊。随着员工文化素质的提高, 他们不再仅仅追求物质上的满足, 而同时重视对自我本质的追求。马斯洛的自我实现的理论认为, 人们在人生中总会希望有高峰体验出现。比如, 人们结婚或是生子, 或是事业登上顶峰时, 不同的人可能会得到不同的高峰体验。一些员工在工作和生活的巨大压力下, 无法获得自己生活本质的意义。人不是机器, 因为有情感所以才会思考人生的意义。人选择结束自己的生命是因为觉得生命对他已经没有意义, 这种无意义感促使他选择了自杀这样一种极端方式。

再就是自我的需要始终无法得到满足。人的动机是在需要的基础上产生的。自杀动机的产生往往是由于对当事者来说极为重要的需求得不到满足所引起的。人想获得某种需要而在行为中受到阻碍或中断而产生的情绪体验, 心理学上称为挫折。经长期的或严重的挫折, 当人的耐受力无法承受时, 便会产生无力感和无助感, 在一定的诱因引发下, 就有可能促使人逃避现实而选择自杀作为解脱的方法。因此, 也可以说自杀是个体在心理处于无助状态中, 在特定诱因驱使下故意采取对生命自我毁灭的意志行为。

引进EAP能否杜绝自杀和心理问题?

华为针对员工自杀事件和员工的心理健康状况引进了EAP, 这是非常重要的管理措施。但对于引入EAP的企业来说, 首先需要明确的是, 并不是只要EAP引进了就可以解决一切问题, 就万事大吉了。另外, 从目前来看, 有些企业引进EAP只是一种形式, 实施不够深入, 管理者重视不足, 这也是EAP发挥实质作用的一个重大障碍;此外, 在具体的项目操作中, 还可能出现如下一些问题:

从可供选择的服务项目来看, 服务项目过于功利化。EAP聚焦企业、员工及家属可能遇到的问题或困惑, 但是现在很多企业在希望实施EAP时却比较功利化, 希望通过短短的时间就可以马上解决员工心理健康方面的所有问题。

从EAP团队的组成成员来看, 成员构成比较单一。有的EAP团队仅有心理学方面的专家, 具备企业实际经验但是同时又具备心理咨询能力的EAP专家较少。因为EAP要解决的, 是员工生活中可能遇到的各种心理困扰, 包括工作环境中的问题, 因此, 团队成员应该包括管理专家、企业教练、企业文化师、测量/统计学专家、心理学家/心理咨询专家、个人职业规划专家/员工发展顾问、人力资源专家、婚姻家庭关系专家等。实际上是整合了各方面的支持力量, 优势互补, 形成合力。

从企业EAP的实施流程来看, 在制定EAP实施方案前, 缺乏调查研究。EAP是一个时髦的词汇, 但是, 并不是说任何有用的工具与方法拿到每个企业都可以用, 在具体的实施中, 既要借鉴国外企业的经验, 更要有本土化的准备。在实施之前, 充分了解本企业员工的心理状况, 以及整个企业的心理环境质量如何, 从广角度、多层次的分析中发现关键的问题和潜在的危机;在调查的基础上运用科学、优选的方法, 找出最可能的原因。

从员工反馈来看, EAP的实施缺乏员工的互动与反馈。企业花费了大量的资金引进EAP, 但是却忽视了员工的需要以及反馈, 实施EAP的效果就可想而知。注重员工的互动和反馈, 提高配合度。在最初引进的时候大家可能热情都很高, 但是EAP是一个长期的过程, 企业要有专人负责、督促和落实。在心理咨询过程中, 对问题提供保密和及时的察觉以及评估服务, 以保证员工的个人问题不会对他们的业绩表现有负面影响。

从形式来看, EAP的活动比较单一, 不够丰富。EAP是解决员工心理问题的重要措施, 需建立相应机制, 并开展多种形式的活动, 如, 开通热线电话、建立网上咨询和沟通渠道、进行团体辅导、开辟咨询室等, 使得员工能够顺利、及时地获得心理咨询及治疗的帮助和服务。但目前很多EAP项目活动比较单一, 或者活动虽然比较丰富, 但深度和持续时间又不够。

在人力资源管理中应该怎样做?

针对EAP操作中的问题, 我们除了以上的相应的措施外, 还要配合人力资源管理的一些措施和手段, 以保证企业员工具有比较好的心理素质, 提高员工的心理危机和压力的承受能力。具体来说, 在人力资源管理中可以从如下方面入手。

招聘。在招聘的时候, 增加对应聘者的心理人格测试, 通过人格测试了解应聘者对压力的承受能力。如, 人格测试中我们可以关注自尊。心理学的研究发现, 自尊稳定性差的人很关心外界的评价, 对别人的反应非常敏感。被批评时, 他们的自我感觉就趋于糟糕;得到积极反馈时, 他们又趋向于自我感觉极其良好。低自尊者经常为讨好别人而行事。自尊稳定性差的人自我价值感不断地动摇, 一个坏分数, 一个粗鲁的对待, 一次违约, 都会引起他们对自我的怀疑;而一个好分数, 一句恭维话, 则会让他们感到骄傲和喜欢自己。因此, 自尊稳定性差的人更容易感受消极情绪, 比如生气和抑郁。那么, 我们在招聘过程中, 如果一个人的心理素质测试并不过关, 就应适当考虑是否放弃了。

针对性培训。对员工开展压力应对、情绪调控、工作与生活协调、自我成长等专题的培训或团体辅导。一方面增强员工对心理健康问题的抵抗力, 另一方面帮助员工掌握应对心理健康问题的手段和技术, 使员工在遇到心理健康问题时能够及时自我调节。

企业文化塑造。企业应塑造一种人文关怀较多的企业文化环境。特别是科技型企业中, 大多数员工都是科技研发型人才, 人文关怀的企业文化就显得尤其重要。无法否认, “床垫文化”、“狼文化”等曾为企业的发展立下了汗马功劳, 但是, 我们都知道人力资源是第一发展力, 如果员工都只是因为在竞争、经济压力下而不得不拼命工作, 长此以往, 可能会影响企业更长远的发展。纵观世界500强的企业文化, 往往以塑造人文关怀环境为己任, 让员工自觉自愿为企业贡献自己的才华, 对企业的忠诚度较高。

华为员工的一天 篇3

前一天是周日，吴飞一直加班到夜里10点半才离开办公室，回到家已是夜里11点，做完洗澡、洗衣、上床、看碟等一系列“規定动作”之后，凌晨3点，吴飞终于进入了梦乡，这个周末他又加了13个小时的班。

临睡前，吴飞不忘发句牢骚，“为什么我们加班费还打9折？”根据法律规定，法定休假日安排劳动者工作的，应该额外支付不低于劳动合同约定的小时或日工资标准300%的工资报酬。吴飞他们周末的加班费只是平时同等时间的90%，“在华为，我们遵守的是《华为基本法》，老板的话才是硬道理。”

☆上班

8：30，闹铃声再次响起，这次不是1个闹钟，而是5个。五分钟后，吴飞穿衣、洗漱完毕，匆匆上了一辆开往坂田基地方向的小巴。

9：25，吴飞终于到了华为研发中心F区东门口，他迅速从口袋里面翻出“华为员工卡”，往脖子上一挂，大步走了进去。这时离上班时间已经过了25分钟，不过还好，最迟可以10点钟打卡。

“看来今天又不能按时下班了。”吴飞叹了一声。在这里，一天8个小时必须保证，平时就算加班，也是白搭，没有加班费。每个月最后一个星期六要义务加班，因为这一天是替自己挣年终的带薪假，一年12个月，也就是挣12天的假。

吴飞上班的这栋楼简称“F4”，跟华为“地标”——那栋20层研发大楼F1遥遥相对。依次通过大门口、楼栋口、楼层、房间4个门禁，刷了2次“华为卡”。

8分钟后，吴飞终于坐进了自己的办公室，迅速打开电脑，一天的工作开始了。

吴飞的工号排到了10万号之后。在这里，工号就是身份的象征，001号自然是归这里的总裁任正非拥有，不过，一个多月后，001号也将作古。“7000人辞职”事件之后，任正非带头的拥有前1万工号的员工将重新签订劳动合同，他们要重新编号，接在新进的最后一名员工后面按顺序往下排，任正非的工号即将排在12万以后。

☆中午

中午12：05，吴飞第一个打卡，冲向食堂。如果提前一分钟打卡下班，根据公司规定：罚款人民币500元，直接领导“连坐”罚款200元，外加全公司通报。这可犯不着。

食堂的饭菜不贵，一荤一素一饭一汤，9元，比起外面的外卖便宜不少。

12：40，吴飞回到了办公室，翻了翻早上在车站旁买的《南方都市报》。中午1个半小时的午餐休息时间，报纸成了他一整天上班惟一的休闲。

13：00，吴飞抱着自己卷起的军绿色铺盖，到办公室隔壁的房间午休。

☆加班

半个小时后，手机闹钟再次把他叫醒。吴飞熟练地把铺盖一卷，夹着走向了办公室，开工了。办公室里只有三种声音：键盘噼噼啪啪声、风扇呼呼声、大家关于项目的争论声。

15：44，突然，吴飞的老式手机嘟嘟响起，大学的同学、也是现在的同事李平(化名)给他发来了一条短信。

李平约晚上一起吃个饭，除了昔日的同学和现在华为的同事，吴飞这几年其他的朋友一个都没结识，因为没有时间。

吴飞十分愧疚地拒绝了老同学的好意，他要赶进度。虽然“胡新宇事件”之后，公司规定加班不得超过晚上10点，不过，吴飞没把这当回事，“没办法，我活没干完，不加班怎么办，难道你替我干？”

时针指向18点整，下班的时候到了。编了一下午程序，吴飞也饿了，他去F区食堂吃了个晚餐，晚上还要加班。今天还没干够8小时。

20：30，吴飞下班了。今天太累，他没有加班到很晚，收好胸卡，坐上了公司专为加班员工提供的大巴。每天晚上除了20：40到21：20之间大规模班车外，22：30、23：30、0：30都有特定班车来接人，另外还有24小时的订车电话，用内线打过去，不管几点，都有免费车接送。

21：00，吴飞踏进了家门。洗完澡，吴飞开始洗衣服，他一直坚持手洗，这是一天难得的“运动”。

23：00，提醒他早点睡觉的闹钟第三次准点响起，吴飞看《色戒》正酣。

华为员工培训方案 篇4

在一个同样的环境中待时间太长了，很容易产生对走出去的恐惧，思想上缺乏斗志和冒险精神，就象是一只温水里的青蛙。我也曾经更是温泉里那群青蛙里的一只，胖乎乎资格还比较老的那只。我这些年不知多少次的想过是不是要离开华为公司，因为随着年龄的增大身体每况愈下，精力也不如以前。但一想到出去创业的艰辛和风险，这么多年只熟悉通信行业的视野狭隘，工作性质和时间有限(太多的加班，可怜的业余时间都在补觉)造成社交圈以同事为主的怪事，并且即使是社交活动往往一开口聊的还是华为。不免心里打鼓和忐忑。

想到在华为这么多年，熟悉业务，熟悉流程，精通华为文化，和领导也熟，老兄弟也多，虽然工作累一点，但开展工作起来心里有底，也比很多人容易些。如果再解剖自己露骨点，因自己有点资历，工作也很努力，业绩不错，职位一直不低(98年就是总监了)，对男人讲权利是最大的**。心里面或多或少自己对权利还是看中的(主要是在业务上拍板，对于我这种看重做业务的人，拍不了板比死还难受);另一个就是经济收入，华为能留得住人还是任总散财的结果。我接过很多猎头公司的电话，其中一家给我开出他们看来很高的价码，我跟他们讲还不够我这里付个税的。

出去创业不一定会赚钱，华为人出去创业没几个成功的，有希望成功的GW，被任总消灭了。再加上任总每隔一段时间，会放风出来要上市的消息，有时我老拿着计算器算如果华为上市每股会多少钱?自己会值多少钱?然后又像打了鸡血是的，屁颠屁颠地加班到半夜。这实际上还是对财富地贪婪。这样往往干得累了，阶级斗争烦了就想离开，想想上面哪些又动摇了。

但我妈妈和乔布斯的往生让我醒悟了，他们都是患了胰腺癌，再多的财富也救不了他们的命。健康是1，财富是1后面的0，没有健康，再多的财富也是零。所以我想通了，养好身体，做自己喜欢的事情，不再迷恋那舒适的温泉。哪怕华为以后上市我也不后悔。记得我刚毕业的时候，我最大的愿望是能赚钱买一辆本田王的摩托车，按我当时工资算，不吃不喝攒六年到我28岁，来到华为后我31岁买了一辆也是本田，但是是雅阁汽车。我现在已经太知足了。虽然没等到任总98年在去西安咸阳机场的路上，跟我描述的钱景:你只要在华为好好干，你以后会天天在屋顶上晒钱，因为花不完老长霉!

再次感谢任总!如果有来生，我还是愿意再替您打17年的工!如果有来生，我不会再年少不懂事，一定第一批去打海外市场，去利比亚当代表，去组建中东北非部。我17年里最后悔的一件事，就是99年不该给您写不去海外的那封信。我用了12年的时间更拼命的工作和更好业绩来证明自己就是希望您知道我错了!老板，以前是这样叫您的，我走了，您保重身体!

我以为我离开华为不会太难过，没想到写上面那段我却哭了，一边打字一边哭，现在很多象我这样老人都是从心里热爱华为，敬重老板的，尽管长江后浪推前浪是历史潮流不可阻挡，确实有一些老人懈怠了，但是还是有相当多的老人还是兢兢业业的工作着。为什么总是有种奇怪的结论认为这些人不行呢?我最后工作的业务群，资历老的基本没有善终的，不是被干掉就是被边缘要么自己离开。我是不才，但我不信个个不行!吃了十个包子饱了，就认为只是第十个包子的功劳!没前九只包子什么事情。否定历史的人终将被历史否定。

又跑题了，明天要远行，早点睡了。

再见了，南山!再见了，深南大道!再见了，大小梅沙!

再见了，我的深圳!

华为培训心得 篇5

开班第一天，整个上午都只是忙着领电脑，问相关问题。下午就正式分班了，填写了学员信息表，领到了教材，选举产生了班长，12期二营培训班正式形成。我被分到了第三组，刚开始确定组号、组长、组徽，都充分发挥了各个学员的聪明才智，号召大家积极提问，发挥头脑风暴法的发散优势，每个学员对这个新队有了彼此的了解和把握，在以后的学习过程中，我们就是一个团队，一个小组，一个荣誉与共、风雨共担的队伍。很幸运，我们组每个人都是深藏不露，组长兼班长吴敬，口才极棒，赢得了大家的好评和信任。知心大姐周亦波，贴心周到，说话很沉稳，是我们组工作经验最丰富的大姐。韩妹妹李蕾，表现很是活跃，喜欢交际，个性外向，负责文秘助理工作。帅气小伙刘祥素，专业阿拉伯语，比较内向，不太言语。张翀，名字很怪，但个性爽朗，一次次解释自己名字的读法，取名还是要简易。冷明垒，很会游泳，兴趣爱好广泛。总之，通过这两天的短暂时间，已经对班上的同学有了较为深刻的理解，而对于二营的培训知识有了一定的掌握。

系统铁三角，就是共同作战单元，即客户经理，解决方案经理，交付经理。他们三者是信息共享，荣誉共享的团队，任何一个成员都要处理好与其他团队成员的协同沟通，都要做到做好本职工作的同时，能了解其他成员的工作并对其他成员的工作进行相应的解读和帮助。尤其是，对于客户经理，所要掌控的就会更多了。在团队演讲环节，老师一遍又一遍地再跟我们重述要注重协同，注重团队合作。我相信，以后在完成工作任务的时候，我不会专横自断，会认真听取其他工作人员的意见并作出相应的改进。

销售运作管理知识，是跟我的专业密切相关的。因此，在刚开课的时候提到项目的内涵，我就跟大家分享了我在大学时的项目研究经历。老师对我的观点还是很认可的，也基本赞成了我的描述。通过四个小时的学习，掌握了销售应知应会的基本知识，对于以后销售管理工作的有效开展打下了良好的理论基础。

华为公司员工工作体会 篇6

光阴似箭。眨眼间，在新公司已经到了要转正的时候。第一次煞有介事准备试用期转正报告还是XX年在华为，当时利用周末时间改ppt的场景至今还存留在脑海里。

这次的工作总结是参加工作以来写得最卖力的一次，共有近3000字。在这里把中间跟具体工作无关的“工作体会”一节贴出来，可看作一篇独立的：

***

（二）工作体会

离开互联网公司来到传统企业做事，感觉既陌生又熟悉。陌生的业务场景、陌生的公司体制，而熟悉之处在于，有一批优秀的同事，大家在工作态度和做事方法上常有共鸣。

行胜于言。一个人哪怕能力再强技术再好，光说不做也是难以让人信服的，相反只要实实在在带头做一点事，哪怕结果跟预期有差距，也能收获信任。

人力有穷。做事的心态越热切，就越发意识到自身能力的局限。常感觉想做的事情一件一件积成山，正在做的事情却屡屡耗费比预期更多的时间，再偶尔加上没空读书学习带来的焦虑，结合成精神上的压力。我还在逐渐熟悉和学习应对这种压力。

做项目还是做产品。两者之间的差别能在XX遗留的桶水项目里体会出来——目前在我看来，这种差别实质上就是谁为生产出来的代码负责的问题。“业务方的要求”至高无上么？如果抱着做项目的心态，大抵应该如此，因为项目归根结底还是交付委托方的。但如果从做产品、身为产品owner的角度看，就要更多考虑到业务需求的合理和内恰，“业务方的要求”未必符合业务方自身的利益——可能他们自己也还没有想清楚。

理想和现实的差距。惯性的力量很强大，我想可能每个人工作都有自己独特的理由和目标，所以即使是一项实施之后可以马上带来好处的改变，也要花费很多力气才可能被接受。比如说用junit代替main函数来做自测，虽然说过几次了，还有人习惯性地用后者…

华为员工培训方案 篇7

华为是全球最大的电信网络解决方案提供商, 全球第二大电信基站设备供应商, 全球第一大通讯设备供应商, 全球第四大智能手机厂商, 也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。从区域市场来看, 华为消费者业务在中东非洲、亚太、拉美等地区的海外市场份额增速尤其迅猛, 其中, 中东非洲地区智能手机发货量同比增长高达322%, 亚太地区同比增幅98%, 拉美同比增51%。

华为的成功离不开企业战略、营销战略、研发战略, 也离不开撑起公司发展的员工。华为的总裁任正非说:“华为唯一可以依存的是人, 员工是华为最大的财富。”据2015年可持续发展报告显示, 华为全球员工总数约17万人, 海外本地化率达到72%。

一、员工的招聘

招聘是任何企业吸纳留住人才的第一步骤。华为十分重视招聘, 它拥有一套完善的人力资源组织体系, 海外人事处和人事处是两个并立的重要部门。许多跨国经营的企业在招聘时都在强调人才国际化, 华为将“国际化”、“本土化”双管齐下。华为在海外设立了许多研究所, 包括美国硅谷研究所、印度研究所等十多家, 吸引了大量外国的优秀科研人才, 为华为在海外的子公司注入了强大的人才库, 同时也大大提高了华为的研究开发能力。以印度研究所为例, 众所周知印度拥有世界上最为先进的软件开发技术, 近两年, 华为增加了近1300多万美元的投资吸纳人才。

华为海外员工的本土化率也在飞速提高, 从2008年的57%已经上升到2015年的73%。华为在招聘政策中做出规定, 跨国招聘应当遵循属地化管理原则。在遵从当地法律制度的前提下, 当地用人需求优先考虑在当地聘用。华为在海外的中高层管理人员本地化比例达到22%, 全部管理岗位管理者本地化比例达到29%。华为注重本土化, 努力融入东道国的经济体系, 选聘当地人来保障消费者对产品和企业的认同, 提高满意度。

华为在海外地区利用传统媒体和互联网广泛宣传招聘, 尤其大部分招聘和甄选都是在网络平台快速开展并完成的。因为招聘也具有品牌效应, 可以扩大企业在海外的知名度, 企业可以将产品营销的技巧应用于招聘中, 把应聘者看作潜在的顾客, 在应聘者中的声誉也极大程度上影响着公司的未来发展。为了储备人才, 华为在海外的子公司把目光投向了充满创造力的大学校园, 争夺优秀的毕业生, 促进双方的技术交流与合作。

二、员工的培训和开发

员工培训是更新和提升员工素质的重要方式。而对于跨文化管理的跨国企业, 培训内容所涉及的方面更多。

首先, 是对东道国员工的培训。对许多企业来说, 对东道国员工进行一个长期的培训开发计划将有利于企业本土化的过度。文化维度不同, 东道国员工对跨国企业的文化认同度也不同。中国传统的企业文化是重内省, 不重传达, 这样的企业跨国经营不通过培训是很难能获得其他国家员工的认同感和忠诚度的。华为素来就以狼性的管理文化著称。华为的口号是“专业, 责任, 荣誉”, 这改编自西点军校的口号。华为将这种军校般的企业文化带到了各个子公司。以拉美地区为例, 拉美人天性散漫懒惰, 即使是在工作中也是这样, 华为通过员工培训, 将这种公司文化传达给员工, 使员工的素质和能力尽快达到公司的要求, 拉美员工在培训后也慢慢接受了华为的文化, 和中方员工一样辛勤努力的在自己岗位上工作。这往往是在入职初期阶段做的关于企业文化的培训, 后期会根据员工不同的岗位, 也会有一些专业性的培训。华为在国内已经创办了华为大学, 提供有针对性的培训给员工, 这是一种典型的内部培训的方式, 更具灵活性和自主性。华为在海外设立的研究所, 除了有招聘吸揽人才的作用, 也起着培训的重要功能, 通过在研究所以项目为单位的培训, 员工也可以更新的自己的知识和技能。

其次, 是对母国员工的培训, 在强调本土化的同时, 母国的员工同样不可忽视。本土化的开始都是依靠母国员工打下的坚实的基础。对母国员工进行培训, 最主要目的是使他们具备国际经营管理的知识和技能, 让他们在东道国适应的更好, 这样才能更快地融入东道国的经济环境。派遣前的培训计划主要是让他们熟悉东道国的文化特征和经济规则, 华为通常会用一两个月时间为外派人员进行培训。到达东道国后, 华为还会安排由前任者或者同事提供相关指导。海外的研究所也是母国员工培训的很好场所, 利用海外资源来进行培训, 母国员工也可以通过接触了解海外的技术经验, 以此来提高自己的技能。

因而, 对于跨文化管理的企业应该深刻意识到培训开发的重要性, 对东道国员工和母国员工采取多样化全方位的培训, 使培训更有效, 更有利于企业目标的实现。

三、员工的绩效管理

如何考核员工的绩效是许多跨文化管理者头疼的问题, 古语说“将相在外, 君命有所不受”, 管理者很难对跨国经营的项目进行实时的监控, 因而在进行绩效考核的过程中很容易出现偏差。

华为实行了全球统一化的管理和工作流程, 据了解, 华为拥有一个统一的管理平台, 这意味着, 对无论海外还是国内的员工的管理都是透明公开并且直接的。华为还将IT系统覆盖到公司主要业务操作和日常的公司事务管理中, 互联网将国内、欧洲、拉美及全球的分支机构链接到一起, 纵使山高水长, 一切员工及公司动态尽在管理者的方寸控制之间。IT系统的运用创造了一个非常公正的员工绩效管理体系。同时, 适应性也是必须考虑的一个因素, 华为在设计这些统一化管理平台的同时, 也考虑了东道国的语言、文化、法律规范等因素的影响。

一个具备公正性、适应性的绩效管理体系, 跨国管理者可以信任其提供的考评结果, 采取相对应的管理措施, 使员工获得更强的工作能力和更多的有利机会, 对员工是一个极佳的激励, 对公司也能实现良性的发展。

四、员工的薪酬

跨国经营对员工的薪酬管理要考虑国家和地区之间的差异性, 同时也要考虑母国员工和东道国员工的差异。

华为长期与Hay Group和Mercer等顾问公司长期合作, 定期对海内外工资数据调查, 根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相对应调整。华为素以高薪水出名, 无论在国内还是海外的机构, 华为始终设定与同行业竞争者相比较高的薪水水平, 以此来吸引有用人才。华为还会提供额外的津贴给母国员工, 这是跨国公司经常会采取的手段之一。但是华为同时保证相同级别同一海外分支机构里的母国员工和东道主员工薪酬差异保持在一个合理的范围内。在不同地区, 华为会设置不同的薪酬计算方式。例如, 在拉丁美洲, 华为采用适合当地的资历工资法, 而在中国台湾地区, 华为更多的使用了奖励薪酬的方式, 更加倚重于个人表现。

华为还建立了完善的员工保障体系, 为员工购买了海外当地法律规定的各类保险。华为发布了《员工保障管理规定》、《员工医疗保障管理规定》等系列文件, 对海内外员工建立健康与安全的预防体系, 并根据不同海外地区政策法律规定的不同, 做出相应的调整。

对海外员工进行有效的管理, 华为采取了灵活的管理方式, 有效提高了企业经营活动和内部管理的有效性, 凭借员工取得了企业的一大核心竞争优势, 有助于企业实现组织目标。

随着经济贸易全球化的进一步加深, 一定会有越来越多的中国企业走出去, 华为在海外市场对员工进行管理的成功经验, 能为后来者提供很好的经验和启示。

数据来源:2015年华为可持续发展报告

摘要：在中国政府“一带一路”的新型开发战略的推动下, 越来越多的中国企业选择“走出去”。跨国经营的企业不无例外的都必须要面对跨文化管理的问题。而员工作为一个组织重要的基础, 更是一大难题。本文以华为为例, 分析它在海外如何对员工的招聘, 培训开发, 绩效和薪酬进行管理, 以此来得出一些关于跨文化管理中员工管理的思考。

关键词：华为,海外,员工管理

参考文献

[1]张继辰, 文丽颜.华为的人力资源管理[M].深圳:海天出版社, 2010.

[2]符燕艳.华为如何管理海外员工[J].IT时代周刊, 2003 (12) .

[3]刘英.我国民营企业的跨国经营[D].西南财经大学, 2000.

[4]Helen Deresky.国际管理:跨国与跨文化管理:课程与案例[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[5]赵晓霞.跨国企业人力资源管理[M].北京:社会科学文献出版社, 2011.

[6]林新奇.跨国公司人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2015.

华为员工加盟IBM后的诧异 篇8

以我自己在两家公司工作过的经历和经验，我个人认为，从IBM去华为肯定是需要些时间来磨合适应的；相反，如果从华为来IBM，应该说适应起来会相对容易些。至于其中的原因，可能是华为的文化比较强势，纪律严，在华为工作过，再去什么公司都该可以适应。

不过，凡事总会有些例外。我去年偶然认识一位从华为辞职加入IBM的女士，她却是加入IBM后十分不适应，用她的话说是来IBM后痛苦到了极点。她找我聊天。说起不适应IBM的话题，我还真有些意外。跟她深聊之后，想想自己也曾经有过这种不适应，只是没有她感觉那么强烈罢了，或者说我只花了很少的时间就想通了。

我这位朋友最想不通是：在华为当客户时。我们见到的IBM人个个像专家，专业得让人敬重仰视。当我们带着这般无比崇敬的心态来到IBM一看，原来IBM人还是稀松平常的居多。我这位朋友甚至觉得好多IBM人远没有自己想象中的那么能干，在思想和实际操作方面甚至还不如自己。

这点我也有同感，毕竟我来IBM后和之前在华为时的角色很不同，而她继续做类似的工作，更能感觉到这种落差吧。可以说，我们在华为接触到的IBM人大都是IBM的精英。因为华为的挑剔。在IBM没有些本事的顾问不太敢去做华为的项目。即使有胆量去的。如果没料也会被华为“退货”，能在华为长期做项目的IBM人应该说大都是挺能干的。可也有一部分IBMA人是很稀松平常的，远没有我们在华为见到的顾问优秀，甚至如果我们能够自恋一些的话，会发现自己的能力比很多IBM的同事强。

我们也会探讨，为什么处处向IBM学习的华为，其作为个体的员工却总感觉比IBM人有优势呢?我个人觉得这跟两家公司的人力资源政策不无关系：华为是精英文化，通过不低于业内最高收入的薪酬政策吸引人才；IBM则用仅略高于业内平均工资的薪酬来招纳比较平凡的人才，但更加强调团队文化。对于个体的员工而言，在IBM这个大平台做事，他们接受职业教育，在很强大的体系和培训之下，因为分工很细，员工只需要熟悉和操作属于自己的工作。

从分工协作上看，IBM内部的管理体系相对刚性一些，作为员工，对自己岗位了解熟悉的第一要务就是清楚自己工作的边界，用句俗话就是知道自己的“格子”在哪儿。在自己的“格子”中，员工可以有相对比较大的自由度去施展和发挥。

而在华为，尤其是在前几年快速发展的时期，非常强调员工个人的主观能动性，想多干或有能力干好的，可以几乎没有边界地去干。华为人最怕的是让自己闲着。记得我在华为时，最常说的一句话是：没想清楚，就边干边想，吃坏了再治。

今天回想起当年，很多时候明明知道是在做拿个煤球到河里去洗的无用功，也不能停在河边想清楚自己该干点啥，必须去认真地洗才舒服。因为在华为，强调的是在行为上和劳动态度上的积极。年轻的经理们考核下属，有不少人只看下属的加班和忙碌程度。而IBM的考核比较看中结果，更由于实行远程管理方式，经理和员工经常不在一个地点工作，无法观察员工平日的行为和态度是否积极。

华为员工培训方案 篇9

摘 要：21世纪，人类进入了知识经济时代。在这个前所未有的时代里，企业重要的核心竞争力主要由人力资本与知识资本的优势构成，而人力资本价值已成为衡量企业整体竞争力的重要标志。员工培训是使人力资本增值的基本途径之一，是企业人力资源管理的重要组成部分。华为员工培训体系一直在业界享有盛誉，它以体系规模庞大、系统完善，手段多样化，内容广而专，质量有保证为主要特征，其培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。本文以华为为例，探讨其员工培训与人力资本增值的关系，并为企业更好地进行员工培训提供借鉴意义。

关键词：员工培训 人力资本增值 华为

一、国内关于华为员工培训和人力资本增值的研究现状分析

国内关于华为员工培训的研究较少，高敬原、赵建军、邱海燕、洪亮等学者对华为的培训体系进行评析并提出启示意义。关于人力资本增值的研究相较较多，鲍琳、郭彩云、张德彬对人力资本增值的界定和测度提出具体观点；马小卉与何长全探讨了如何进行人力资本增值的问题；李洪涛认为培训是人力资本增值的源泉并在具体应用中提出建议。

二、研究分析

1. 华为的员工培训的概述。

1.1华为员工培训体系特点。（1）培训体系规模庞大。华为建立了全球性的分类分层、系统完善的培训网络，海外培训点达三十余个，覆盖多个地区，包括亚洲、美洲、非洲等都设立了华为培训点。而在国内，除深圳为培训总部外，还有十余个培训区域。（2）培训手段多样化。华为培训手段包括课堂案例教学、操作实习、多媒体应用教学、导师制等多种教学手段有效结合、同时，华为也在通过改进技术不断完善远程教学系统，这样使学员随时随地都能够接受规范化、且有针对性的培训课程。（3）培训内容广而专。华为的培训内容涉及多个领域，例如企业文化培训、生产培训、营销培训等等，只要是能够提高员工工作绩效的，都会竭力推行。并且会针对性的为员工制定培训方案，为每位员工的事业发展提供强有力的支持。（4）培训有高质量保证。华为拥有一流的教师队伍、教学技术和教学环境，为保证员工了解最新最先进的技术信息，华为会定期特聘业内权威专家或资深大学教授前来授课。

1.2华为现有培训体系主要内容。通过建立完善的培训体系，打造学习型组织，从而更好地为企业市场开拓服务，是华为战略方向的重要组成部分之一。华为大学作为培训的组织实施机构，进一步确保了华为培训事业的成功。华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、专业培训系统、技术培训系统、营销培训系统、、生产培训系统、管理培训系统六大培训系统。

2.人力资本增值概述。

2.1人力资本增值概念理解。人力资本增值，即以企业为主体，兼顾劳动者，通过对企业组织拥有人力资本的系统管理 （ 配置、流动、激励、收入分配等） ,维持和提高劳动者的获利能力，努力实现人力资本风险保全，使人力资本产权得以认可和维护，从而最终实现人力资本对企业的价值贡献保持续稳定和提升。

2.2人力资本增值的测度。人力资本是否增值，可以用它对企业业绩的贡献情况衡量。企业效益的实现主要来自两个方面，一是物质资本，二是人力资本。在企业的效益中剔除物质资本的`贡献，即为人力资本的贡献。所谓的人力资本增值，则是人力资本对企业的价值贡献在一个时期内保持了持续稳定或稳步提升。

3.华为员工培训与人力资本增值。

3.1通过加强员工的企业认同与自我认同，推动员工对企业的价值贡献。在华为的培训中，新员工培训中是非常重要的一大内容，华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，结合多样化的培训手段。该培训专注于培养具备合作精神、服务意识，富有责任心，具有高度自我认同感，能够理解企业价值观和经营理念，认同公司文化，具有可持续发展性的新一代华为人。而这些具有高企业认同和高自我认同的新员工将持续为华为做出价值贡献。

3.2通过建立学习型组织，促进全员持续性学习，不断提升员工自身价值，提高人力资本对企业的贡献质量。在竞争激烈的通讯行业里，只有具备持续高效学习的能力，才能在市场中占有一席之地。对此，华为 CEO 任正非一再强调，要建立学习型企业，所有的华为员工都必须保持持续学习的习惯。而培训是学习型企业的必备要素，于是，华为通过建立多样化、体系完善的培训体系，培训和引导员工，使得华为内部形成了独特的学习型文化 :持续性、系统化学习成为华为员工的良好习惯。在这样的组织中，几乎每个员工的自身价值都在持续提升，从而能对企业的价值贡献也有了质的提高。

3.3培训与职业生涯发展相结合，得到员工真正的参与和支持，从而对企业价值贡献保持持续增长。华为建立了一套有制度保障的任职资格管理体系，为员工设计了基本的职业生涯发展路径。并且通过建立明确的任职资格体系，来规范人才培养和选拔，以资格标准牵引员工不断学习、不断进步，保持持续性的发展，从而激励员工不断提高其职位胜任能力。总而言之，员工的职业生涯发展与培训密切相关，每次职位的晋升都需要通过培训的过渡来实现。这样一来，培训更能得到员工真正的支持，而他们在接受晋升培训的激励过程中，无疑也推动了其对企业价值的贡献。

三、结语

企业是否做出贡献，并非在于能否创造资源，而是能否将资源进行优化组合，以发挥出资源最大的功效。同样，企业的成功与否，并不在于企业拥有多少人才资源，而在于培养了多少人才，最终实现了多大程度的人力资本增值。华为认为，想要使人力资本增值，就要通过教育、培训和学习这几种途径来实现。而他们也已经投入了实践--把培训作为人力资本增值的增长点，通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这也使华为在培养人才投资上得到全面的回报。

参考文献：

[1]马小卉。企业人力资本增值研究。硕士学位论文。武汉科技大学。.

[2]何长全。我国企业人力资本增值管理研究。硕士学位论文。广东工业大学。.

[3]鲍琳。郭彩云。张德彬。企业人力资本增值的界定和测度。企业经济。.

[4]赵建军。华为技术有限公司员工培训体系构建研究。硕士学位论文。兰州大学。2006.

[5]洪亮。华为员工培训体系建设的演进与思考。中国培训。.

[6]高敬原。华为公司员工培训体系评析。企业改革与管理。2013.

华为公司员工待遇全面揭秘 篇10

总部在深圳，人员共约3万，2003年销售额327亿，2004年销售额462亿，利润在10%左右。

[笔试面试]

笔试基本上都是一些技术上的基本功，可能最后一题会考你的逻辑推理能力，诸如FuErMoSi侦探判断几个人中谁说谎的问题，如果学过离散数学会对你有点帮助。笔试通过的话就是项目经理面视，问一些工作经历和打算（可能还会有部门经理talkwithu）。最后是人事部的头问一个技术无关的问题，如：生平何事自认为最成功最有自豪感。

[待遇]

现在进华为待遇并不高，大概与市场价持平或略低，应届本科生3500左右，应届硕士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的硕士4000到5000。转正后会有一次调薪机会，50人里可能有1人，涨幅不超过500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部门会有调薪的指标，20人里可能会有1个，涨幅大概几百，不超过1000，如果你不是很牛，不要幻想一两年内工资会有变动，三五年工资没动过的员工遍地都是。当然，1999年以前来的老员工早已不在乎工资了，他们的股票才是大头，一年下来分红10万到几十万的都有，工资只不过是平时的零花钱。2001年后进来的就都没有股票了，而且待遇也低，感觉华为在向国企模式发展。员工工资下调的原因据说是华为已经放下了大公司的架子，不想再打肿脸充胖子，不再重视员工的待遇优越感，而是按照市场来进行定价和人员流动，体现的是公司压缩成本提高效益的思想，倒霉的当然也就只能自认倒霉了，这也进一步促进了大量的人员变动。2003年到现在华为新招了4000人左右。现在仍然存在人员缺口。2000年到2002年进华为的基层员工目前工资在5500到8000不等，2003年到现在进华为的基层员工。

目前工资在3500到5500不等。无住房公基金，每月800到1000（在深圳总部为1000）的补贴发到工卡里，可以在公司的食堂和超市消费，若要换成现金，要交20%的税。年终奖有3万、2万、1万不等，具体视所在产品的利润大小而定。工作满整年的才能拿到全部，年终奖要到来年的3季度末才发放。来年辞职的不会影响上一年年终奖的总金额。这一点基本可以放心，华为是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。从华为出去后工资涨50%到100%是问题不大的，我的一些华为朋友中就有三个先后跳槽去了外企，有一个涨100%，另两个涨了50%，奇怪的是，他们外语都不怎样（也就4级水平，口语基本为zero），进外企后好象都是做的技术支持相关的工作。

[工作环境]

总的来说，工作环境比较舒服，每人至少2台电脑，通常都是3台，一台办公室用，另两台实验室用。弹性工作制，早晨上班时间最晚总部为10点，其它研究所为9点半，中午休息1个半小时，半小时吃饭，1小时午睡，传说中的华为床垫就是在这时候派上用场的。华为的信息安全抓得很严，不能上网，机器都是封了的，不可能把任何资料拷贝出去。晚上8点半后可以领一份价值7元的夜宵。早晨和下午的班车自己花钱，晚上9点的班车免费。

[加班]

确实比较多，尤其是项目进度很紧的时候（进度不紧的项目在华为几乎不存在），一般说来周末会要求统一加班一天，另外，华为规定每月必须最后一个周六照常上班，这样算来一月可能只有3或4天的休息时间。春节加班的概率很大，一般大年28放假初六七就开始加班。平时工作是否累是否晚上必须加班也是因人而异的，如果你的能力很强，2、3周可以把一个月的活干完，那么没有人会强制你晚上加班的（除非最关键的一个月里产品可能会统一要求）。当然，这样的人是少数，大概几十个里面有一个，大部分的人还是需要晚上或周末加班才能完成任务。总之，牛人长久呆在华为的少，不牛的自然会喊累喊忙的，华为就象一个养牛场，小牛小猫小狗之类的可以在这里长成大牛，大牛自然不甘于陪着2、3万小牛们长厮守这个牛圈。这或许就是华为大量人事流动的原因。很多自认为不一般牛的牛们呆了三两年走了，新的小牛们又进来，周而复始，始而复周，此即乃传说中的华为！

首先浇盆冷水：2000年之后进HW的人，彻底抛弃发财的想法。没有股票和期权，在HW呆和在国企呆一个样，就是干工资和年中一点奖金。真正发财的人是98年及以前进来的（工号在15000以内），每年股票分红在十万到上百万不等。对于他们来说，每个月1－2万的工资只是零花钱而已。社会上说“HW人有钱“，指的就是他们。对于3、4万号的人来说，每个月那么点钱还不够他们打麻将一晚上的输赢。本文主要就是针对这两年进HW的人和准备进HW的人而言的。

1、研发，用服和市场，哪个收入高？

肯定的讲，同时进公司的人，市场的收入肯定比研发高，用服介于上述二者之间。在研发呆，工作稳定，买房、买车什么的机会多，但是收入肯定比不上市场的。研发几乎没有出差补助，也没有报销权限，再加上在深圳呆，消费水平高，因此一个月的消费最低都在3、4K左右。研发和市场的奖金差不多。

在市场和用服呆，只要不在深圳总部，每个月工资基本不动，年终奖也可以基本不动，吃喝拉撒衣食住行什么的靠补助足够了。打车可以报销，手机话费每个月5－8百差不多够用。办事处市场人员也可以报销请“客户“吃饭发票。而且在国内办事处呆，一般的话消费都比深圳低的多，很容易就找到“大款“的感觉。因此办事处的人打死都不愿意回总部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情况）。总之：在深圳总部呆肯定没有在办事处呆收入高。

2、哪个办事处好？

北京上海广州杭州等好城市的办事处，补助肯定低（30元/天），乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，补助肯定高（70元/天），跨省出差补助更高（100元/天）；北京上海广州杭州等好城市的办事处，老员工养老的多，勾心斗角厉害，外部市场竞争恶劣，新员工除了拼命干活，升职加薪机会极少。而且很容易就成为权利斗争的牺牲品，项目失败的替罪羊。乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，公司政策较为宽松，客户好打交道，新员工有一定的升值加薪的机会。所以公司派你去北京上海，你也别高兴太早，那是因为那边缺少苦力（原来的苦力都跑了），拿你去顶桩的。经常出差的同事最怕去北京广州上海，更何况是去常驻，呵呵。公司派你去乌鲁木齐什么的，你也别一脸苦相。那地方我去过，办事处气氛很好，可以大声说话开玩笑吃冰棒侃大山。天高皇帝远，只要和主管关系搞好了，没人管你。其他办事处介于上述两种极端之间，各位自己掂量。

3、国内国外哪个好？

一句话：要钱的别要命，要命的别要钱。像在北美，西欧呆，每天40美金的补助（扣20％的税，只有32美金），刚够吃饭用。在欧洲一碗面就是8－12欧元，还未见得吃的饱。弟兄们都是下班后去菜场买菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣税后是160美金），足够用，而且可以剩下很多，只要你能保证身体健康，四肢俱全的回来。伊拉克办事处在伊拉克北部库尔德人区，办事处内有几把AK47，上千发子弹，出门带手枪。各位如果有兴趣，去呆些日子也不失为一种经历。在北美和伊拉克，签同样大小的单，后者的奖金额是前者的5倍。（公司在推行一个什么“艰苦系数“，美国是1，伊拉克是5，奖金额就是基本奖金×艰苦系数）其他地方在这二者之间。

综述

虽然市场用服收入高，但是从研发转到市场的人，没有一个不后悔的。在市场，面临着极大的牺牲。工作辛苦，压力大，生老病死一切由天。市场部的员工看似西装革履，满面春风，每天就是陪陪客户吃喝玩乐，实则面临极大压力，生活没有规律，生活档次很低。夫妻或者男女朋友关系比较容易紧张（你在外面天天晚上陪客户，几天不“汇报工作“很正常，但是

“家里“那位时间一长肯定不相信你了）很多从研发转市场的兄弟，晚上干活干到12点后，回到宾馆再和LP吵架，几乎人人如此，一个不那！总之，你想过常人的生活，收入就肯定低点，在研发好好呆着吧。如果你想短期内捞一笔就走，或者面临很大的资金压力，伊拉克也门苏丹都等着大家。

慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。

1.先搞外包，弄了好多外包公司在华为的周围做开发测试，降低人力资源成本和培训成本，降低自己裁员的风险（要裁也是裁外包，和华为无关，鸵鸟政策），不会影响华为在业内的形象，不会有媒体报道华为大裁员

2.然后收网，任正飞（华为的老大）的弟弟搞个慧通，也是做外包，华为现在基本上终止自己招收员工，终止和慧通以外其他公司的外包合同，将所有的用人指标全部用在慧通上，而且通过华为员工频频挖其他外包公司的员工到慧通（注意不是华为），年底前终结和其他公司的外包合同，将这些公司的员工大批以可能失业为诱饵，降低薪水驱赶到慧通这张网里，这是华为的算盘之一(和《大宅门》里面在药市买药的情形差不多，先大提价，然后猛杀价，血本无归啊)

3.华为算盘之二是在大量将这些有工作经验被降价吸收的员工充入慧通，在一或两年慧通自己能挑起研发后将华为自己本身的员工降价赶往慧通或逼其辞职，完成最后的瘦身运动。

4.慧通和华为员工的区别除了公司的名字不同和待遇不同外，在培训和工作上没有任何的不同，为什么要成立一个慧通多次一举呢？很简单，看看《华为的冬天》就明白了，华为是身体，慧通是衣服，华为“进化”了，不需要通过吃东西（华为员工）来长脂肪度过冬天，只需要穿上保暖的衣服（慧通的员工）就可以了，天热的时候可以把衣服（慧通的员工）掉就可以了，不要去消耗自己的脂肪，所以华为可以毫无顾忌的乱换衣服乱穿衣，像个风骚的老妇一样，可能一天要换八套衣服。这就是华为的算盘，各位醒醒吧，员工不再是华为最宝贵的资产了，你们不过是为华为核心利益层挡风雨的衣服而已，衣服破了可以不要可以换掉，但是对各位的命运来说，难道各位仅仅就是一件他人的破衣服吗？

慧通的真相：

1.成立的起源：慧通公司的老板是任树录（任正飞的弟弟），初中文化。由于任正飞多次在正式场合声明不会在华为内部安排自己的亲戚，因此成立慧通公司成了任正飞家族侵吞华为财产的最好借口。各位看官看到这里有点迷惑了？整个华为不是任正飞的吗？这是他自己家里的事情。其实，华为之所以能够起来是依靠国家的大力支援，国家为华为注入了几千亿的资金来扶持华为的发展。因此为了肥水能留入自己家的腰包，慧通公司就顺理成章地成立了。

2.慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。