陕建总公司领导班子

陕建总公司领导班子（通用6篇）

陕建总公司领导班子 篇1

陕西省机械施工公司钢结构生产项目

陕西省机械施工公司是陕西建设集团下属的一家具有独立法人资质的子公司。该公司主要从事钢结构设计施工、高速公路建设、建筑基础设施建设等业务，具有钢结构甲级设计资质和一等施工资质，是西北地区唯一一家拥有钢结构双资质的建筑企业。近年来设计施工的重点工程有：成都双流机场航站楼钢结构工程、九寨沟机场航站楼钢结构工程、西安咸阳国际机场航站楼钢结构工程、厦门太古飞机维修机库钢结构网架工程等。2008年公司钢结构实现产值8亿元，在全国同行业排名第20位。

该项目总投资12亿元，一期投资5.5亿元，拟在泾阳县工业密集区高庄园区征地260亩，投资建设钢结构生产项目。新建生产厂房10万平方米，同时建设生产办公配套设施，建设周期为12个月。二期投资6.5亿元人民币，将公司总部迁入园区，使生产规模达到45万吨。同时，建设钢材交易市场及西北地区钢结构设计研发中心。

该项目建成后将成为西北地区最大的钢结构生产企业，预计年实现销售收入45亿元，利税8亿元，可提供就业机会1500余个。该项目的建设将为我县发展钢结构产业起到巨大的推动作用。

陕建总公司领导班子 篇2

领导班子执行力的发挥如何, 在很大程度上依赖于领导班子内部关系处理得正确与否, 依赖于领导班子整体形象的好坏。班子内部各种关系处理得妥当、正确, 班子成员之间互相信任, 互相支持, 互相帮助, 就能够充分发挥各自的优势, 调动各个方面的积极性、主动性和创造性。

(一) 塑造班子团结和谐形象

团结就是力量。党委书记对领导班子建设负主要责任, 在班子团结的问题上, 应该率先垂范。我们始终坚持“中心、核心、两心并一心, 心心相印”的工作方法。对一些具体工作不在职务上比高低, 不在权力上兜圈子, 主动协调, 密切配合, 对于出现的问题不指责、不埋怨, 主动补台, 做好疏导工作。一是政治上互相信任不猜疑。二是思想上互相交流不隔膜。三是工作上互相支持不拆台。四是生活上互相关心不冷漠。每一个班子成员, 都把维护班子团结做为义不容辞的职责, 班子的团结和谐, 必然产生巨大能量, 也必然得到了公司广大员工的拥护, 正因为我们坚持做到这几点, 在盐城供电公司和县委、县纪委组织的考核评比中均名列前茅, 多次被评为优秀领导班子。

(二) 塑造班子廉洁从政形象

加强党风廉政建设, 真正做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋, 才能使公司的党政管理得以健康运转。公司领导班子每位成员坚持做到常怀律己之心, 常修为官之德, 常诫非份之想。无论是农配网工程的招投标, 物资的采购、大额度资金的使用, 班子成员办任何事情皆出以公心, 这样的班子行得正、腰杆直、说话响, 自然就形成了合力, 同时也将一股正气渗透到整个公司系统, 使我公司出现了党风正、人心顺、事业成的良性循环, 也使班子的执行力得到很好地发挥。

(三) 塑造班子务实创新形象

创新是发展的动力。随着知识经济的兴起, 科教兴国战略的实施, 领导班子只有更新观念, 与时俱进, 不断务实创新, 才能根据形势的变化适时做出各种必要的调整, 才能不负重托, 不辱使命, 才能真正成为坚强的战斗堡垒。早在几年前, 我们就进行了建设学习型领导班子的尝试, 并成为盐城供电公司的试点单位。我们研究制定了《阜宁县供电公司建设学习型领导班子实施方案》。一手抓理论和现代企业管理知识的学习, 一手抓解决实际问题的能力, 按照设计师、合作人和教练员这三大角色塑造班子务实创新的形象, 为了实现这个目标, 我们组织了青年沙龙, 运用QC小组活动“头脑风暴法”的成果, 不断实现由学习创新、思维创新到工作创新的三级飞跃。

二、坚持民主集中制的原则, 是提升执行力的保障

民主集中制是党的根本组织制度, 是班子建设的基础, 是维护和增强班子团结的根本措施, 坚持这一原则能够充分发挥群众智慧、集思广益, 提高决策水平, 有利于提高班子的执行力, 发挥班子团结干事的整体功能。

(一) 坚持走群众路线

贯彻民主集中制是坚持从群众中来, 到群众中去, 实现科学决策和民主决策的内在过程。首先, 尊重、保障员工对公司重要问题的民主参与、民主选举、民主决策的各项权利。其次, 领导班子成员主动深入一线, 密切联系员工, 倾听不同的意见, 采纳一切好的倡议和建议。做到经常深入班组, 定期参加各种活动, 通过摸底、谈心等形式, 及时掌握员工的思想脉搏, 有针对性地开展工作。实践使我们体会到只要党政主要领导能把自己置于群众之中, 与群众打成一片, 广大干部员工的积极性就能得到很好的发挥, 整个公司就会生气勃勃。

贯彻执行群众路线, 关键要做到“二实”。一是工作作风要实。树立高度的责任感和敬业精神, 做到不急功近利, 不计较个人得失, 尽心尽责地做好本职工作, 模范地履行一个干部的职责。在抓党的建设、企业管理和党风廉政等具体工作中, 要一切以企业发展和职工群众的利益为出发点, 杜绝华而不实, 飘浮虚荣的工作作风, 遇事严谨, 脚踏实地, 做老实人, 办老实事, 勤勤恳恳把工作做好。作为一位党员领导干部, 在全体党员队伍中切实起到带头作用。二是查找问题要“实”。在活动的全过程当中, 要把自己以一名普通党员的身份摆进去, 不犹豫、不观望、不推脱, 敞开胸怀和心扉, 多查找自身主观的问题。深入基层和联系点, 把职工群众提出的意见和建议作为重要依据, 把群众路线的具体要求与履行岗位职责结合起来, 紧紧围绕企业改革发展稳定大局和员工切身利益, 重点解决一批基层和职工群众反映的突出问题, 让广大职工群众和用电客户看到实实在在的效果。这样, 才能真正将群众路线落到实处, 从而提高自己以及整体领导班子的执行力。

(二) 健全监督制约机制

坚持民主集中制的关键是增强领导班子的党性观念, 端正领导班子成员的思想作风, 自觉将自己置于党组织的集体领导之下, 做到自重、自省、自警、自励, 按照从严治党的要求进行自我约束和自我完善。一是健全民主生活会制度, 民主生活会要发扬批评和自我批评的优良作风, 不要走过场, 流于形式, 要把批评当作是善意的帮助提高;二是加强党风党纪的宣传、检查与督促;三是开展党内谈心、诫勉谈话等活动。

当前, 重要的是要把群众路线教育实践活动与健全监督制约机制等做到“五个结合”。即:一是与学习贯彻习近平同志重要讲话精神和国网、省公司活动要求结合起来。把加强作风建设摆在更加突出的位置, 健全完善党风廉政建设和反腐败领导体制和工作机制, 真正做到认识一致、要求一致、行动一致, 切实增强贯彻落实党风廉政建设的自觉性和坚定性。二是与狠抓纪律和作风建设结合起来。强化“八项规定”实施细则落实情况监督检查, 严格执行纪律, 严肃责任追究, 着力整治形式主义、官僚主义、以权谋私等问题, 抓作风、严党纪, 抓典型, 切实解决机关部室和领导干部作风上存在的突出问题, 调动干部员工的积极性, 形成风清气正、干事创业的良好氛围。三是与解决突出问题结合起来。坚持有错必纠、有腐必惩, 持续深化党风廉政、效能监察和纠风工作, 着力解决职工群众和用电客户反映强烈的突出问题, 切实维护好、发展好、实现好职工、群众的根本利益, 有序推进企业管理。四是与做好新形势下工会工作结合起来。工会是党联系职工群众的桥梁和纽带。通过全面落实《国家电网公司职工民主管理纲要》, 完善职代会和职工代表民主监督职责。五是与建章立制结合起来。紧扣为民务实清廉, 正风肃纪, 针对作风方面存在的问题, 下决心、动真格, 强化权力监督制约, 提出解决办法和措施, 制定整改任务书、时间表, 自觉接受群众的监督, 整改到位, 做到用制度管权、按制度办事、靠制度管人。

三、强化党政工团协调能力, 是提升执行力的关键

党政工团要搞大合唱, 搞大团结。在具体工作中, 坚持全局一盘棋, 上下同心, 拧成一股绳, 分工不分家。党委要大力支持他们做好工作, 树立他们的权威, 使他们充分发挥自己的作用。工会充分发挥党组织联系群众的桥梁和纽带功能, 配合党委开展各种宣传学习、社会主义劳动竞赛和职工技术创新活动, 开展合理化建议活动, 进一步完善企业民主管理, 稳步推进企务公开。在公司内部深入开展“争创学习型企业、争当知识型职工、树新时代职工形象”的“两争一树”活动, 不断提高职工热爱学习的自觉性;通过奖励在学习和钻研技术上有突出成绩的职工, 广泛宣传专业标兵、服务明星和业务技术能手的先进事迹, 鼓励职工一专多能, 岗位成才, 调动职工学习技能的积极性, 团委充分发挥党的助手和后备军作用, 协助党委行政做好青年工作, 开展“青年沙龙”、“青年岗位标兵”等活动, 充分发挥广大团员青年的生力军和突击队作用, 为企业发展培养合格的青年人才, 为公司三个文明建设作出新的贡献。

加强领导班子建设, 提升公司核心动力, 增强班子的执行力, 既是当前的一项紧迫性任务, 也是今后工作的一项长期任务, 惟有不断提高认识, 认真总结经验, 把领导班子建设成为政治坚定、开拓创新、团结务实、廉洁自律, 才能够真正胜任跨世纪历史重任的坚强领导集体。

参考文献

[1]王瑞祥.加强改进企业思想政治工作, 促进企业文化建设健康发展[J].中国职工教育, 2008 (10) .

陕建总公司领导班子 篇3

和唐纳德·特朗普一样，韩国三星电子有限公司也在全球撒网寻找自己的未来领袖。它的作法被称为GSP(全球未来领导培养计划)，于2000年被引入中国，每年在清华、北大等国内五所最顶尖的高校应届毕业生中进行选拔，入门条件是学科成绩排在前5%和托福成绩600分以上。候选人会经过三轮富有创意的面试，最后只有两至三名的入选者会被送到韩国，和来自全球各地被选拔出的未来领导型人才一同接受MBA课程培养，其中一部分还会被派遣到美国接受MIT(麻省理工)等全球最著名院校接受工商管理课程培训。读完MBA之后，他们会在韩国总部工作两年，最后再被派往全球各个岗位。

充实的MIT生活

“我发现最终进入GSP计划的学生的共同点是有新鲜点子，喜欢表达，参与感特别强。”2004年三星GSP计划的入选者许陶是一个异常活跃的人，这个讲起话来滔滔不绝的女孩喜欢自问自答。她说，“这个人才计划非常开放的一点是它并不看重专业知识背景，而是你的思维方式、应变能力、创新力还有自信的程度。那些性格外向、很热情的人更容易被录取。”她的发现在后来的MBA课堂上得到了进一步印证，“GSP计划的学生在课堂上，明显比别的同学活跃得多，每天大家都抢着发言。”

“那时候我其实已经被保送研究生了，读人民大学的工商管理，导师是国内战略管理领域最牛的专家。”最终放弃保送本校研究生，许陶坦言是因为看中了这个项目与美国MIT的合作。“能去MIT读书是很难得的机会。如果个人去国外学MBA，要花很多钱，而且要和很多有工作经验的人去PK，这对于一个刚刚本科毕业的人来说意味着机会是零。”

“到了MIT之后，我发现其实我们在韩国学得实在太辛苦了。在韩国，每天都要做四五个项目，都是全英文的，二十多页的报告，一般要工作到夜里一两点，有时候甚至熬到夜里四点多。”相比之下，波士顿的学习生活则显得轻松很多，“我们MIT班上有来自印度的政府官员，非洲酋长的孩子，大家都讲着不同口音的英文，特别好玩。”

在半年的学习中，MIT课程和哈佛的课程可以互选，许陶选修了不少哈佛的课程，其中包括一门“中国经济变革”，在那个课堂上，许陶认识了很多对中国经济感兴趣的外国人。“这些人都想研究中国经济或者想来中国做生意，我们之间的交流非常有意思”。

疯狂工作与强势交流

许陶把每天的工作交流都当作了学习。“刚来到韩国的第一年，我一句韩语不会讲，第二年就可以自由对话了，刚去的时候我是部门里唯一的中国人，当时叫做大中华区担当，所有有关中国的事务都要找我。在韩国两年，感触最深的就是韩国人工作的时候非常拼命。不是某一个人，而是一群人都那样，比如我的指导前辈她每天很少晚上十一点之前回家，工作起来可以同时做很多事情。”

陕建总公司领导班子 篇4

牟俊在调研德阳联通时要求坚持发展不动摇, 积极将压力转化为公司快速增长的动力。他现场了解营业厅销售上量、各类促销落实等情况, 听取分公司关于实现1月份销售目标的安排, 并对分公司领导班子亲自督阵、干部员工加班加点给予肯定, 认为分公司活动组织有力。他提出三点要求, 一是要继续调整用户结构, 增强用户黏度, 增强企业的抗风险能力;二是精细化全年预算, 成本匹配与增收贡献要精细化挂钩, 做到业务发展与资源匹配科学合理;三是要将压力转化为动力, 转化为深度生产力。

陆斌调研乐山联通时要求公司要重视网络基础管理, 全力为市场拓展保驾护航。他重点检查了交换机房、电源机房及综合值班室, 并提出三点要求:一是要在冬季将室外冷空气通过技术处理后引入室内, 确保节能降耗;二是要建立蓄电池放电时间台帐, 认真梳理保障流程, 务必按网络故障的轻重缓急做好通信保障;三是强化基础管理, 进一步完善基站进出记录。

王胜明率队调研内江、自贡市联通时要求强化执行力, 积极推动公司发展上水平。他要求:一是统一思想、树立信心、整改短板;二是关注指标、关注发展、强化发展任务的落地完成, 努力实现开门红;三是进一步优化机构及人员配置, 建立保障性绿色通道, 强化佣金政策, 坚持在创新中不断寻求突破, 强化执行力度, 上下一心, 把巨大的压力转化为强大的动力, 确保完成一月份收入目标。

贾敏率队调研雅安市分公司时要求坚定信心, 推动公司实现有效益的增长。他认真听取了基层员工对做好工作的想法, 充分肯定员工的敬业精神。期间, 重点检查了雨城区通信广场营业厅和名山县主营业厅经营活动安排, 并提出四点要求:一是要转变观念、做好转型, 纵向看变化、横向找差距, 努力做强做大、又好又快地发展;二是要快速实现管理和经营的升级, 管理要实现从管事、管人到管机制、管制度的升级, 经营要实现从销售到营销到经营战略的升级。三是要拓宽客户服务的广度和深度, 以客户为中心和源头, 全面梳理、分析和整改客服工作中存在的问题和短板, 不断降低客户了解、购买和使用产品和服务时所支付的时间、精力和感受等附加成本, 促进公司品牌形象和市场竞争力的全面提升。

陕建总公司领导班子 篇5

佩斯领导力研究院的泰德·普林斯博士[1]认为, 领导者个人的财务特质 (financial signature) 关系着一家公司的各种财务决策。不同类型的企业, 需要有不同财务特质的领导者。决定领导者财务特质的两个特征, 分别是资源利用和价值增加。著名的霍桑试验表明管理者的行为和领导方式会对公司业绩产生影响。MIT斯隆管理学院的两位教授Bertrand和Schoar (2003) [2]在“风格管理:经理人对公司政策的影响”一文中研究了经理人的个人风格如何影响公司业绩。他们跟踪1969-1999年间美国最大的800家公司薪酬最高的5位高层经理人 (包括CEO, CFO等) 的跨行业职业变动, 发现在公司的投资决策、财务政策、组织战略、组织业绩方面都有显著的经理人效应。董临萍, 吴冰, 黄维德 (2008) [3]认为领导风格对群体绩效存在影响, 且领导风格的不同维度对公司业绩有不同的影响。朱春燕, 孙林岩, 汪应洛 (2010) [4]领导风格对于在组织中建立知识支持型文化具有十分重要的作用, 领导风格是组织知识管理活动成败的关键因素。王端旭, 陈帅 (2010) [5]的研究则表明人的因素对公司业绩有显著影响。现有的研究从各个不同维度说明了领导风格在管理活动中的重要性, 然而却没有对领导者的财务风格在组织中的作用进行研究。肖洪钧, 苗晓燕 (2009) [6]认为领导风格是指领导者在影响被领导者实现特定目标时所惯常采用的行为。泰德·普林斯 (2005) [7]认为领导者的财务风格是指领导者在商业决策中的财务管理方式。领导者的财务特质形成企业特殊的财务成果, 进一步影响公司业绩。领导者可以学习新的财务管理方法, 但是一旦面临挑战, 天生的财务风格就会表现到其决策中。高资源利用型的领导者可能通过加强研发, 推出新产品和激进的营销策略来改善销售, 而低资源利用型的领导者可能通过削减成本, 控制费用来渡过难关。泰德·普林斯的佩斯案例库已经积累了很多领导者的财务风格如何影响组织价值的研究成果, 而本文正是为了研究中国领导者的财务风格与组织业绩的关系。

1 研究设计

1.1 样本选取与数据收集

本文的研究对象是我国的制造业公司, 按照证监会行业分类, 选取一级行业为制造业的上市公司共1209家。按照泰德·普林斯 (2005) 的研究, 领导者的财务风格可以用其所在公司的毛利率和费用率与行业平均水平的比例来衡量, 毛利率代表领导者的价值增加倾向而费用率代表领导者的资源利用倾向。与同行业进行比较有利于避免财务风格受到行业固有差异的影响。本文认为, 领导者的财务风格应该是稳定的特质, Bertrand和Schoar (2003) 在研究领导风格与公司业绩关系的时候, 认为应当选取领导者已经在组织中任职3年以上的样本, 因此本文选取样本公司2009-2012年间共四年的数据, 剔除这四年中CEO (总经理) 发生变动的样本。采用聚类分析的方法, 对样本公司的毛利率比和费用率比进行逐年聚类, 将样本分为三类, 即盈余、混乱和赤字, 代表不同的财务风格。只有连续四年被归入同一类的样本公司才被认为具有稳定的领导者财务风格。在实际数据搜集过程中, 发现样本中的ST公司时常出现异常值, 如毛利率为负值的情况。为了不影响聚类分析结果的准确性, 剔除ST公司, 并剔除数据缺失公司样本。

对于组织业绩的计量, 程宏伟, 张永海, 常勇 (2006) [8]用主营业务净利润率、资产主营业务利润率和资产利润率衡量组织业绩。由于本文采用毛利率作为自变量, 因此若采用以上指标作为因变量, 可能导致无意义的显著统计结果。领导者的财务特质表现在利用资源创造价值上, 因此ROE (净资产利润率) 作为综合业绩评价指标, 能够反映领导者财务风格对组织业绩的影响。而且ROE是公司为股东创造财富的衡量指标, 同时也是组织目标, 即股东财富最大化的表现。同时, 股票的市场价格代表投资者对公司价值的预期, 也是组织业绩的一个重要表现, 不同财务风格的领导者带领公司走向不同的命运, 因此市场价值应当是领导者财务风格的体现。为了消除公司规模对市场价值的影响, 本文采用市净率指标从另一个方面来表示组织业绩。

1.2 聚类分析结果与描述性统计

聚类分析通过比较不同事物的性质, 将性质相同的归为一类, 性质差异较大的归入不同的类。聚类分析的优点是事先不需要知道事物的类别, 甚至连事物有多少类都不需要确定。因此, 可以利用聚类分析的方法, 将样本公司的毛利率比和费用率比进行快速样本聚类, 能够将不同的观测量划分到不同的类中, 每一类代表一种领导者的财务风格, 即盈余型 (价值增加大于资源利用) 赤字型 (价值增加小于资源利用) 和混乱型 (价值增加等于资源利用) 。首先计算各样本公司的毛利率比和费用率比, 样本数据来自聚源数据库。对样本公司2009-2012年进行逐年聚类分析, 根据毛利率比划分价值创造的高中低, 根据费用率比划分资源利用的高中低, 由此得到样本的九种财务特质和三种财务风格。剔除ST公司和数据缺失的公司后, 有1046家公司连续四年被归入同一类, 其中盈余型237家, 赤字型186家, 混乱型623家。

对制造业各二级行业的三种财务风格对应的公司业绩进行统计描述, 并对制造业整个样本的三种财务风格对应的公司业绩进行统计描述, 如表1所示。

表1显示出一定的规律, 三种财务风格所对应的ROE值确实存在大小顺序, 且盈余型高于混乱型, 混乱型高于赤字型。也就是说, 不同财务风格的领导者为股东创造的价值是不同的。另一方面, 从PB值来看, 三种财务风格所对应的PB值没有固定的大小顺序, 而且我们发现赤字型风格的领导者反而有更高的市净率。这与中国股市的现状有特殊关系。领导者的财务风格对公司的经营状况、财务政策的影响是长远的, 但是股价对各种因素非常敏感, 且不仅仅限于公司经营层面的因素, 还与宏观环境和各种利好利空消息有关, 甚至这些外部因素往往是股价的短期决定因素。有的时候, 陷入困境的公司由于重组等利好消息, 股价反而远远超过同行业的其他公司, 所以PB值可能与财务风格并没有显著的关系。

2 实证结果及解释

从描述性统计的结果来看, 盈余型风格领导者所在的公司业绩相比混合型风格领导者所在公司业绩有明显的差异, 赤字型与混乱型财务风格也有明显的差异。但是BP值却比较特殊, 从描述性统计中看不出三种财务风格对应的BP值有大小关系。为了比较不同财务风格的公司业绩是否有显著的不同, 本文采用如下的计量模型进行回归分析:

这是一个虚拟变量模型, 其中Pi为公司业绩的不同计量指标 (计量指标分别为ROE比和市净率比) ;D是二元变量, 当i公司领导者属于盈余风格, D1=1, 当i公司领导者属于赤字风格, D2=1, β0则是混乱型财务风格的平均业绩表现。

对计量模型 (1) 进行分行业回归, 以比较各个行业不同财务风格对组织业绩的相对影响。如果参数β0显著, 那么混乱型财务风格对组织业绩有显著影响, 我们假设混乱型财务风格的业绩代表了行业的平均水平, 如果β1为正且显著, 则说明盈余风格的领导者相对混乱型财务风格有助于提高公司业绩, 如果β2显著且为负值, 则说明赤字风格的领导者相对混乱型财务风格显著降低了公司业绩。如果经过F检验显著, 而β1、β2并不显著, 则说明三种财务风格对组织业绩的影响大致相同, 并没有显著差别。如果F检验不能通过, 则不能拒绝模型参数均为零的假设, 这时认为模型建立失败, 没有证据证明该行业三种财务风格对组织业绩有不同影响。考虑到模型使用了2009-2012年的时间序列数据, 我们使用d检验来侦察自相关。使用SPSS建模过程中, 利用VIF (方差膨胀因子) 侦察多重共线性。

*表示在5%的置信水平上显著;**表示不能拒绝无自相关假设.

表2的回归结果验证了描述性统计得到的初步结论, 领导者的财务风格显著影响公司业绩。除了木材、家具行业, 其他分行业的回归模型都通过F检验和d检验。木材、家具行业不显著主要原因是该子行业的样本数太少, 难以有效区分不同财务风格对组织业绩的影响。具体来看, 表2的每个模型截距项参数显著, 这说明财务风格与ROE有关。β1的参数估计则只有食品、饮料, 石油、化工和电子三个子行业显著性小于5%, 这说明只有这三个子行业的盈余型风格对组织业绩的影响显著异于混合型风格, 且β1均为正值, 说明盈余型风格对组织业绩有加强作用。β2的参数估计均为负值, 除了食品、饮料, 金属、非金属和其他三个子行业外, β2的估计值在5%的置信水平上显著。因此大体来讲, 赤字型领导风格对组织业绩有负面影响, 使组织业绩降到平均水平以下。对整个制造业进行回归分析, 得到的结果非常理想。从表2可以看到, 平均来讲, 盈余型领导风格使样本公司相对行业的ROE比率提高了35.2%, 而赤字型领导风格使样本公司相对行业的ROE比率下降了42.7%。

利用PB值进行稳健性检验, 得到的结论亦是如此:领导者的财务风格显著影响公司业绩, 盈余型风格的领导者相对混乱型风格的领导者对公司业绩有显著的提高作用, 赤字型领导者对公司业绩有显著的负向影响。

3 结论

实证研究表明, 我国上市公司的领导者财务风格与业绩有显著关系, 且不同财务风格对组织业绩有不同影响。原因在于不同的财务风格, 导致对资源利用和价值创造的不同, 当价值创造超过投入的资源时, 领导者为股东创造财富;而当领导者挥霍无度, 或者投入大量资源而无法创造相应价值时, 领导者损害股东财富;上市公司中更多的是混乱型的领导者, 投入的资源只能创造行业平均水平的价值。领导者的财务特质是天生的, 但是财务风格是可以选择的。不同的财务风格适合不同行业、不同生命周期的企业。因此领导者应当注意培养财务特征, 提升财务风格, 使自身财务风格与组织现状和发展要求相适应, 以促进组织目标的实现。

参考文献

[1]泰德·普林斯.简美娟译.卓越领导者的三大财务风格[M].北京:中国财政经济出版社, 2007.

[2]Marianne Bertrand and Antoinette Schoar.MANAGING WITH STYLE:THE EFFECT OF MANAGERS ON FIRM POLICIES[J].Quarterly Journal of Economics, 2003, 118 (4) :1169-1208.

[3]董临萍, 吴冰, 黄维德.魅力型领导风格、群体效能感与群体绩效——中国企业情境下的实证研究[J].经济管理, 2008, 30 (21) :82-87.

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[6]肖洪钧, 苗晓燕.领导风格与团队创新气氛的关系研究[J].软科学, 2009, 23:65-68.

[7]Ted.Prince.The fiscal behavior of CEOs[J].MIT Sloan management review, 2005, 46 (3) :23-26.

陕建总公司领导班子 篇6

该纳米粒子技术公司享有多项专利资产, 并拥有多处研发和生产独特纳米粒子的试点机构。

“这次收购显著增强了PPG纳米技术实力, 扩大了专利产品领域, 使我们成为全球领先的纳米工程材料技术的领导者, ”PPG全球科学与技术副总裁James A.Trainham先生指出, “掌握了这些新材料, PPG可以为客户及研发合作伙伴提供独特的高价值解决方案。PPG还将通过授权的方式经营其纳米技术, 尤其是在本公司尚未涉及的领域内。”