文具行业战略营销之道

2024-12-20

文具行业战略营销之道（精选4篇）

文具行业战略营销之道篇1

风云突变，谁也没有料到的一场突如其来的金融危机横扫全球，竞争环境的突然恶化导致了全球性的经济衰退，每一个行业都遭遇到寒冬的侵袭，处于竞争期后期发展阶段的文具行业也不例外，尤其是先前那些严重依赖对外加工生产的外向型企业，因其对外订单的大量减少，使得这些生产型企业的经营受到严重的影响。

不仅仅是这些外向出口型企业受到影响，这场危机也波及到整个行业，在国内文具行业的3000余家企业中，一大批过去靠低价取胜的中小型文具企业处境艰难，关、停、并、转的现象严重。这是因文具市场的低价竞争、恶性循环将导致企业利润空间的逐步压缩，使得很多企业不堪重负，不得不退出竞争。

人言风雨过后总有彩虹，但关键是要能坚持到彩虹出现才行。环境是变化莫测的，企业更需要的是要在恶劣竞争环境中生存的能力，而这种能力就是企业的战略营销模式。

一、晨光企业给我们的启示

1999年，在上海一片6亩大的土地上，陈升明建起一间生产学生用笔的厂房，他为自己的企业命名叫晨光。在创业初期阶段，既没规模也没品牌影响力的晨光曾一波三折，通过两年的试水，工厂只能勉强维持状态，他意识到倘若仍然采用这种经营模式，那么前途将很是渺茫。几经思考，随后确立了以规模化扩张来扩大市场份额的战略举措，由此而始了晨光的通过规模扩张降低成本，然后以性价比很高的产品去占领市场份额的快速扩张之路。五年后，当晨光完成了规模化的扩张，开始将品牌战略提升到日程，由此又再次拉开了二次创业，由品牌提升产品溢价空间的战略营销序幕。经过多年的发展，在学生用笔领域，晨光已经颇具王者之相，有业内的隐形冠军的美誉。

晨光之所以能有如此辉煌的业绩，与晨光的品牌营销模式休戚相关。从其品牌战略营销模式看，有如下三个鲜明的亮点。

1、锁定目标，细分消费群体。大多数文具企业采用的都是“大而全”的经营方式，都希望自己能一网打尽所有顾客，但这是不可能的。晨光将自己定位在笔业，锁定为学生用笔的生产企业。有了这个理念后，晨光将自己的资源和能力专注于学生用笔领域，很快由小到大，成为学生用笔的领军企业。

2、创意领先，设计为本。晨光“总有新创意”是M&G晨光的核心价值，也是晨光得以保持优势，成为世界级品牌的关键因素。晨光的全球创意工作室拥有一支具备国际视野和世界水平的跨国设计师团队，从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发到品牌形象设计，晨光建立了行业内独一无二的“全程设计系统”，使晨光能迅速将创意转化为产品。其旗下的米菲兔系列在学生群体中可谓家喻户晓，已经成为文具的代名词，极具市场增值潜力。

3、渠道提升布局，提升品牌形象。晨光用六年的时间完成26个省级配送中心、1800多个区域核心合作伙伴和30000余家零售样板店，形成了良好的国际和国内销售网络。在完成了渠道网点布局后，为了和品牌提升战略相吻合，晨光又开始了全国建设“晨光专卖店”的行动，提升产品品牌在消费者心目中的地位。

4、“研发拉动，规模销售”是晨光腾飞的双翼，将创意性的产品通过自身强大的生产规模优势迅速转化成质优价廉的产品，在该领域快速领跑，远远将跟随的竞争对手甩在身后。

竞争对手要想通过模仿跟随势必要在规模是上取得优势，这样晨光就与竞争对手间逐渐拉开差距，建立起行业壁垒。

任何企业的成功都不是偶然的，从晨光的营销战略模式看，其开始之初，也并不是具有很强的优势，但自从晨光确定以产品创新为基点重新塑造“晨光”品牌的营销战略后，晨光的发展就开始了一次又一次的突破。这种突破绝非单纯的销量的增长，而是整个消费者口碑和市场效应的大幅度提升，通过产品创新和规模优势这“双轮驱动”带动了晨光的迅速腾飞，最终品牌效益得到彰显。

二、“派克笔模式”的品牌战略逻辑

文具行业是一典型的产品为导向的销售行业，在这个行业中，产品的研发创新能力和产品的渠道销售能力是决定企业能否成功非常重要的两个要素，但并未不是唯一的因素，每一个企业的发展都有其固有的发展模式，这点从制笔业内的派克笔品牌的发展即可看出。和陈升明一样，年轻的派克也是先从代理笔销售的经销商做起，当他创立自己的派克笔品牌后，派克认为，只有“使产品更臻完善，人们才会购买”，由此诞生了企业的经营哲学，该理念一直指导着派克公司致力于制造“更好的笔”。这亦即是历经百年沉积在派克笔中的深厚的文化内涵。

从派克笔的成长发展史看出，派克笔的发展模式与晨光笔的发展之路截然不同，派克笔明显走的是高端品牌路线，走高端品牌路线的核心优势之一就是其在制笔业内一次又一次的革命性地创新，引领业界的不断发展。

其核心竞争优势之二就是派克笔独到的“事件营销模式”，派克笔将自己定义成全球高质量书写工具的领导者，派克笔一直伴随着世界上的许多重大活动，见证历史，传播文明。如柯南道尔是用派克笔塑造了福尔摩斯，富豪亨利用派克笔签下了购买帝国大厦的合约，美国总统尼克松历史性访华时以派克笔相赠等等这一系列的事件既是派克笔的荣誉，也是派克品牌促销的督导手法，因为有了这些关键事件的不断影响，使得派克笔在制笔业内“唯我独尊”的产业地位难以撼动。

派克定位在高端领域，走高端路线，其核心关键点在于两个，一是产品的创新能力，二是针对目标消费群体的事件营销策略。这和晨光的营销战略发展模式是有差异的。首先，派克的创新在于其革命性的创新，是基于产品品质本身的本质性的提升和变革，这由派克企业史即可得意判断，而晨光的创意主要是围绕造型和功能这两点进行创新。其次，派克渠道相对较弱，而晨光的最核心的竞争优势仍然是构建在分销网络基础上的渠道优势。

当然，这两种模式没有优劣之分，是与两个企业的战略模式路径不一样所导致。但从这两个企业的不同营销战略模式可以看出，文具行业的产品创新乃是竞争的最根本根基，这也是文具企业立足之本。

三、文具企业品牌战略营销模式

1、建立企业品牌战略客户“点”

要实施品牌营销战略的第一要义就是聚焦。正如“属于所有消费群体的品牌将不是真正意义上的品牌”这种道理一样，企业在发展过程中也不能指望将所有的消费群体一网打尽。当企业实施品牌突破和市场切入的时候，只有将企业的资源聚焦于一点才能完成突破，而聚焦的操作方法则是实施消费群体的“切割”并给与适当的“定界”是必要的。

“切割”是在众多纷繁芜杂的消费群体中找到自己的目标群体，然后给予锁定。针对文具企业而言，可以按照消费群功效分，有办公文具类、学生文具类、工艺文具类等大品类；若按消费者消费年龄分，又可分为幼儿、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消费群体；若按性别分则由男女之别。

“定界”是指针对锁定的群体给予明确的诉求范围界定，既要为自己定界，同时也为竞争对手定界，这样可以将实现真正意义上的差异化。若企业锁定的群体为少年学生群体，则整个产品设计都将围绕少年群体的天真、可爱、有趣、卡通等心理需求展开，同理若企业锁定的群体为外企或大型国企的办公文具类，企业将对这些企业的高档品质、树立企业形象等需求给予清晰定界。

在此举业内一典型企业为例，说明切割和定界的意义。

文具业内有一家叫做UME联众文具的企业，其锁定消费群体目标为中国的儿童和中学生市场，该群体既是最庞大的学生群体群，而且也是文具消费的主力，这样就完成了市场的切割。针对这个群体的年龄特征和心理需求，UME联众文具设计研发了米奇超值大礼包系列、天使猪猪窝、迪士尼套装系列等产品。这些产品不仅采用了该消费群体所喜闻乐见的卡通形象，在系列产品研发设计中从色彩、外形、可爱、有趣等角度满足该群体需求的潜在需求，从而给予该消费群体精准的定界。

2、建立企业品牌产品“线”

锁定消费群体后，企业产品的规划要和所切割群体的诉求定界相对应，从而进行产品的系列规划，避免产品的盲目性开发，产品的开发应以基准点为参照，形成产品线，渐而由产品线扩展成产品系，由产品系扩展成产品簇。这是因为无论企业锁定那个群体，其中都存在收入高低的差异，按照消费群体的收入差异一般都存在高端收入群体、中高端收入群体、中端收入群体、中低端收入群体、低端收入群体这五大类型。

从迪士尼系列文具产品看，单件的产品容易为竞争对手短时间内模仿的产品价格并不高，该产品为企业的“吨位型”产品，其起到的作用是削弱竞争对手的市场份额，为企业新品造势传播；随着产品的复杂和功能的增加，以及产品的组合和材料的不同，形成事实上的差异化。渐而通过价格的手段完成产品的布局，以适应不同消费群体对产品不同功能需求和心理需求。

这种产品的有机组合虽然看似比较简单，但遗憾的是我国当前很多文具企业并没有意识到其威力，只是一味的相信低价格策略所带来的规模优势，这种不管消费者需求，只顾自己低头拼命拉车的行为导致的结果必然是产品严重同质化基础上的残酷价格竞争。没有任何企

业真心愿意打价格战，价格战往往都是被迫的。而产品组合系的缺失却是企业后继乏力，无利可图的最主要原因之一。

3、建立企业品牌战略系统“面”

基于企业的角度出发，品牌建设毫无疑问地是企业的战略，但品牌的建设既不是一朝一夕就能成功，更不是通过一个促销活动或一场“事件营销”策划甚至一支广告就能完成的。企业的品牌建设是一个系统型工程，是建立在企业内部价值链体系的基础之上才能实现的。

1)企业内部价值链条包括产品质量、产品材质、产品的定价、产品的运输等诸多环节，每一个环节都将决定产品最终在消费者心目中的影响力，并由消费者的感受演变成产品口碑，最终成为品牌的重要感知要素。当前，随着消费者环保意识的增强和对人身安全的重视，尤其是定位在儿童和青少年群体的文具企业，一旦出现不利于人体的产品，那么对于品牌的塑造则是灾难性的，甚至因此而一败涂地。

2)销售环节的要素，产品最终要同消费者见面，通过消费者的使用完成对产品的评价。因此，销售渠道的分布、店面的装修、销售人员的态度等诸多显性或隐形的因素都将成为影响产品的形象。

3)服务因素。这个因素很多企业都容易忽视，尤其是文具行业的企业，因产品本身的造价不高，消费者花费不大，常见的思维是“若消费者用不好就换掉再买一支就是。”诚然，现实中的情况也的确如此，但企业不能因此而忽视产品的后期服务，“不已事小而不为”乃是对消费者负责，对企业的未来负责。

在本文之处提出的晨光的案例，其构筑的立体渠道模式中有在学校附近开店，建立具有晨光专业形象的加盟店体系，这本身既为了企业建立更多的销售通路，也是企业贴近锁定消费群体的服务，解决消费者购买便利性，若晨光能在产品线在延伸，当延伸到晨光所有产品系足以支撑店面费用并能为店主赢取巨额利润的时候，文具业内的“晨光专卖店”模式也就浮出水面。

晨光文具的产品研发，靠千奇百怪的产品创意来吸引消费者的注意力，然后由不同的通路和针对性的专业化通路完成对锁定群体的密集性轰炸，最后通过终端零售店面专业化的服务来诠释其理念，推动消费者的购买动机。这拉与推的过程完成了企业产品品牌在消费者心目中感知、体验、回味、忆起、喜爱、价值认同的完整系统过程。

4、建立企业品牌战略“体”

大多数企业规模都并不大，若仍然延续先前的单打独斗的模式，则终将因彼此间的竞争搏杀而惨淡经营，与其半死不活的硬撑局面，还不如强强联合，共同将文具市场蛋糕做大。文具企业中，有的擅长研发创新、有的精于生产管理、有的善于营销通路建设和推广。现有的企业既没有销售的规模，形不成规模优势带来的低成本利益，又没有强势的品牌拉力，产生巨额的利润回报，这是行业内大多数企业面临的窘迫局面。在此前提下，不同企业间可以通过彼此参股实现股权互换，或由强势资本的介入，将相关上下游企业给予整合，完成研

发、生产、销售一体化的并购整合，由先前的松散的、博弈的企业形成一个新的公司体，整合后各自将其擅长的领域效能发挥出来，提高整个价值链条的效率。

天上从来都不会掉馅饼，伟大品牌的成功既不是时间的堆砌也不是上帝的帮助，而是消费者的认同。

文具行业战略营销之道篇2

股神沃伦·巴菲特说过这样一句话:“只有退潮了, 才知道谁在裸泳。”的确, 对于那些没有能力准备“棉衣”或者没有考虑准备“棉衣”的企业来说, 经济危机可能就是一场地灾难。对于这里的“棉衣”, 笔者认为有两件:一是资金;二是品牌。即便是赢利的企业, 在经济危机中如果缺乏这两件“棉衣”也可能会倒下。而对于那些“泰山崩于前而色不变”的企业, 危机则未必是灾难, 或许是转机。在经济危机过后, 或许能练就一副既御风又耐寒的铮铮铁骨。宾夕法尼亚大学沃顿商学院国际管理教授马洛·吉兰指出:“经济衰退也可以产生胜利者和失败者, 就像繁荣时期一样。”对此, 埃森哲管理咨询公司通过研究发现, 在经济低迷时期建立起的竞争优势往往更具可持续性。

有很多企业认为, 在“冬天”到来之时, 企业营销应以“自救”为主旋律, 全力振兴市场销售, 甚至以维持在某一特定状态为营销目标。其实, 为了应对“冬天”市场的低迷, 企业不得不把传统的营销思维丢进“垃圾桶”。在经济危机时期, 既要“自救”, 又要寻找发展契机。“冬天”不等于“冬眠”!企业要如树木一样, 虽然身处“严冬”, 却仍然在悄悄地成长, 而不是等到春回大地、万物复苏。即便是遭遇更为严重的危机, 即使是企业在局部或整体收缩经营、降低成本, 也终将无法阻止企业成长与扩张的步伐。不过, 企业成长与扩张以营销与并购为核心手段, 虽然此时营销可能要比并购更难操作, 但营销永远是企业经营的前线。在1981年的经济衰退时期, IBM时任的首席执行官约翰·奥佩雄心勃勃地推出了具有划时代意义的个人电脑, 大力拓展个人电脑市场, 因为他发现当时个人电脑需求急剧升温, 进入就会收获商机。结果, IBM在个人电脑市场领域里实现了逆势飘红。

企业在“冬天”与“春天”里的活法迥然不同, 经营环境不同, 经营习惯也有所改变。这就要求企业从市场战略到营销战术上, 做出系统的、适应性的、创新型的变革。只有学会“冬泳”, 才能在任何情况下都做到游刃有余。为此, 企业需要做出颠覆性的思维转换与营销变革, 主要体现以下六个方面。

“战略”比“战术”更重要

如果不是在经济危机的环境下, 讨论战略与战术谁更重要这个话题, 恐怕没有标准答案。很显然, 大企业更强调战略, 大企业不可能像小企业那样随时灵活转身, 它的转身都会带来周身的阵痛, 因此必须审慎规划。而小企业的经营目标就是生存与赚钱, 这并不是真正意义上的战略, 因而战术对他们来说更现实、更实在。

在经济危机的风暴之下, 给了我们一个较为明确的答案:先静下心来, 想一想长远的事, 而不是像往常那样忙于做市场、求销量。或者说, 在市场不景气的情况下, 企业并不适合变化与调整市场战略, 相反地却要巩固与强化市场战略, 让战略目标更明确、更突出, 使战略方针更具指导性、更具方向感。企业即人, 一个人在迷失的时候, 才最需要反思与反省, 才最需要找到并明确未来之路。如果企业在战略上难于创新, 也不可照搬在市场繁荣状态下的策略, 环境不同战术就会失灵。在战术上, 如果企业没有每战必胜的把握, 不宜轻易出手, 力争把每一件事都做对, 才是经济萧条时期的战术之道。总体来说就是在战略上“不含糊”, 在战术上“不折腾”。

“节流”比“开源”更重要

在经济萧条时期, 企业的经营行为变得保守了。而在经济繁荣时期, 企业拼命地提升与改进经营, 以经营为导向, 通过营销为企业“开源”。因为对于企业来说市场为大, 必须坚持市场导向、顾客导向、营销先行, 这是一个常识问题。正因如此, 包括企业高层在内的所有人员都以市场为指针, 都响应市场的命令。就如管理大师彼得·德鲁克所说的那样:顾客就是企业的一切!

但是, 在市场不景气时期, 市场的巨大压力把企业的经营触角重新压缩回到企业内部。在“开源”很困难的情况下, 压力迫使企业必须在“节流”上做文章。为此, 这个时候更需要精益化营销管理, 仔细地盘算资源投入, 并精确预测市场产出。企业运营的重心从企业外部向企业内部转移, 不是向市场要钱, 而是要向自己“开刀”。经济环境越是动荡, 越是需要强势管理。为了节流, 很多企业在营销系统做了很大调整, 诸如削减或合并部门、精简营销系统人员、压缩营销成本费用、减少广告预算等等。但是, 仅仅从企业身上去“抽脂”, 未必能达到“瘦身”的目的。为此, 企业还要在客户身上做文章, 对客户实施精益化管理, 这是营销精益化管理的关键环节之一。总体来说, 客户精益化管理主要包括两个方面:精益化客户开发与精益化客户管理。对于精益化客户开发, 则是指精准开发潜在客户与深度开发现有的现实客户为基点, 而精益化客户管理则是对客户进行精准的价值识别、价值政策匹配与制定, 并实施差异化的价值管理, 把企业资源向最有价值的客户身上倾斜, 使企业资源与客户价值高度匹配。

“效率”比“效益”更重要

企业是为利润而战。管理大师彼得·德鲁克也曾一针见血地指出, “即使换了天使做CEO, 她也会变着法地去赚钱”。原通用电气CEO杰克·韦尔奇也指出“一切以利润为导向, 一切以效益论英雄”。SOH0中国有限公司创始人的经商信条是:“不赚钱的商人是不道德的。因为不赚钱你就只能确保自己的生活, 不能给员工好的工资福利待遇, 不能给国家上缴利税, 不能给客户带来实惠。”企业在常态时确实是这样, 但是在经济萧条的非常时期, 生存比赚钱更重要。笔者认为, 这个时候企业最需要的不是赚钱, 而是商业模式优化与业务流程调整, 以此来提升组织效率与营销绩效。现代企业不同传统企业, 任何部门、任何环节、任何员工都服务于营销, 都是营销系统不可或缺的部分, 因此这些部门、环节、员工的组织效率很可能就是企业在经济萧条时期的重要利润源。

当然, 在经济危机下, 效益仍然是企业最高奋斗目标。但勉强追求效益更容易浪费时间、精力与资源。对于营销而言, 企业不再需要繁杂的营销, 而使营销模式由复杂走向简单, 由多渠道、多环节、多人员销售转为更加直效、更为简明的营销。对于这里的“直效”, 可以理解为与客户的距离比以前更近, 无论是人员推广, 还是广告传播, 抑或公关推广, 以及销售服务。在“冬天”, 企业要与客户走得比平时更近。但这里的“近”是指在组织上的密切——价值化融合。这包括前向融合与后向融合, 实现虚拟一体化, 与客户“抱团”过冬。企业可以考虑对自己的下游客户开展参与式营销, 甚至是嵌入式营销, 让组织边界不再成为束缚企业与客户深度合作的绳索。如此行事, 通过有效的客户关怀, 不仅仅是合作关系纽带的强化, 更重要的是可以从客户那里获取更多的“营养”——客户价值。将客户价值最大化, 企业所获得的回报也同样会最大化。

“利用”比“拥有”更重要

在经济萧条时期, 企业自有资源以及外部可整合的资源也变得更为稀缺。在这种情况下, 资源利用质量就更显重要。对于营销, 如果从资源的角度来理解, 就是通过资源 (如产品、服务、人、财、物等) 的整合输出, 以获得市场产出。在1995年, Paustian Chude首次提出了“整合营销”概念, 即“根据目标设计 (企业的) 战略, 并支配 (企业各种) 资源以达到企业目标”, 可见营销是一门资源整合与资源输出的学问。不过, 企业要追求做营销的实际质量, 即资源的利用质量, 而不是拥有资源的数量。

企业是一组资源的集合体, 企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用。一个企业的市场地位, 不仅取决于其所拥有资源的数量与质量, 而且取决于其对资源的利用效率。资源的利用效率是维持企业持久竞争优势的关键, 是以弱胜强的真正原因, 也是企业管理效率的集中体现。当然, 虽然企业在努力提高各种资源的利用效率, 企业内部总是存在未利用资源或资源浪费。对于企业资源利用能力包括目前资源利用能力及潜在资源利用能力。所谓资源利用潜力, 是指企业资源利用效率改进的可能与空间。对于大多数中国企业来说, 营销资源的利用效率并不高, 甚至不及50%, 这也是中国企业的新产品无法实现快销的关键因素之一。可见, 在经济萧条时期, 企业要把资源视为企业的“财脉”, 并把有限的、有效的资源用在“刀刃”上。在这方面, 只有一个规则:把资源专注、集中起来, 让产出最大化。

“谋势”比“谋市”更重要

所谓“黄沙吹尽始见金”。什么样的人百折不挠, 就是那些屡经磨难而又百折不回的执著者;什么样的企业会百战不败, 一定是身经乱“市”而又能全身而出者。这样的企业之所以能够全身而出, 是因为在危急时刻的“守势”能力, 或者说能够保持自己的市场大局, 甚至左右整个行业市场局势的能力。所谓一流企业“做势”, 二流企业“做市”, 三流企业“做事”, 说的就是这个道理。

虽然经济危机起源于特定领域, 但其波及的却不仅仅是某一个行业, 市场压力几乎让所有的企业都要承担。不过, 在危机到来之时, 企业至少要有维持局势的能力, 否则不仅容易在“冬天”跌倒, “春天”来时“失势”。绝对的市场份额可以缩减, 但相对的市场份额则应保持大局, 只要相对市场份额还在, 企业就算保持住了自己在市场上的“势”。营销的本质是什么?就是在市场上先谋位, 再谋势。当市场低迷之时, 企业则要先守势, 再守位。为了保证市场格局以及自身的市场地位, 企业必须为市场份额而战。当然, 对于企业稳定与扩大市场份额, 营销不是唯一手段, 还可趁低价时机抄底并购竞争对手, 把竞争对手的市场份额变成自己的市场份额。

“价值”比“价格”更重要

在这个市场高度不景气时期, 唯有尊重客户价值才是真正的营销法则。可是, 在遭受经济危机重创之下, 很多企业确实是体力不支, 或者根本就没有能力在客户价值上“随需应变”了, 更不用说“主动创新”。为了打开客户的“钱包”, 降价成为众多企业无奈而痛苦的选择。可是, 在市场低迷状态下, 企业尽量不要试图以价格为武器“救市”, 越是降价, 就越会带来徘徊与观望。在经济萧条时期, 企业的利润本来就日益变薄, 以价格“救市”不但难于实现营销与利润目标, 价格过于裸露反而容易把企业拖下水。待到春天到来之时, 营销竞争必然硝烟四起。到那时, 企业又该拿什么去应对?

保健酒营销战略突围之道篇3

中国保健酒的历史及现状

一、市场发展的四个阶段

第一阶段：自然流传阶段。主要是中医用于跌打损伤。代表产品有“虎骨酒”等。“虎骨酒”流传年代久远，后来由于虎成了国宝，国家禁令捕杀，“虎骨酒”逐渐消失于市场。

第二阶段：药品市场化运作阶段。代表产品有“鸿茅药酒”等。上世纪90年代初以药准字号进入市场，重点做疗效市场，采取大广告运作的方式，提高了消费者对补酒功能的认知．但由于过度夸大疗效宣传．对市场伤害较大，而后自然而然地进入第三个阶段。

第三个阶段：滋补保健品市场化运作阶段。代表产品有“中国劲酒”、“椰岛鹿龟酒”等。这些品牌注重品牌建设，市场拓展迅速，正成为保健酒市场的主力军。随着中国消费者健康意识的加强、中国第一酒种白酒的逐渐萎缩．消费者对保健酒的需求自 2001年以来每年以30％左右的速度递增，于是强势资本酒种和跨行业资本纷纷切入保健酒市场．目前已进入第四个阶段。

第四个阶段：战国争雄阶段。酒老大五粮液携巨资开发龙虎酒。国酒茅台也不示弱，强势推广茅台不老酒系列。张裕干红也许早有预见，早就开发了张裕三鞭酒，虽然过去主销东南亚等国外市场，但当发现国内保健酒消费市场发展态势成30’角上扬时．也已有步骤地开发国内市场。百年保健酒老品牌致中和酒一改保守的面孔．在“长三角”以全新的整合策略规模推进。而在保健酒市场近几年推广最成功的是“湖北劲酒”和“海南椰岛鹿龟酒”。也许正是劲酒和椰岛鹿龟酒的业绩不俗，敲醒了众多酒类企业麻木的神经——保健酒可以作为酒类市场规模增长点。然而鉴于保健酒作为“药”酒功能夸大其词的历史负面影响，中国政府有关部门不得不采取保健酒的类别定性措施。

二、从“药健字号”到“卫食健号”

截至目前，国内共有保健酒 5000多个。国家有关部门为了规范保健酒市场，约束对“药性”功能的夸大．对5000多个“药健字号”的保健酒逐一进行了审批审查．加上新申请的，结果共有500多个可改为“卫食健号”，而且规定以后所有的保健酒的审批，一律为“卫食健号”。这意味着有4500多家保健酒将被拒之于市场的大门外。

三、市场容量

保健酒的总容量：2001年20亿元左右．2002年26亿元左右，2003年33亿元左右。其中劲酒、椰岛和致中和三大品牌之和有10亿元左右．占 33％左右市场份额、增幅30％左右。

保健酒消费市场较成熟的市场有广东、湖南、湖北。山东，浙江。广西六省和上海市。

保健酒推广的困惑

一、定位不清

保健酒的诉求卖点到底是具有明显针对性的保健品还是能够带来饮用乐趣的酒类产品？几乎所有的保健酒都没有一个清晰的定位，于是整个保健酒产品陷入了既不是保健品又不是酒类产品的尴尬境地。一个定位都不清的行业．怎能会有趋之若骛的规模消费者?所以目前中国保健酒销量前三个品牌劲酒，椰岛鹿龟酒和致中和酒的年总销量还达不到白酒品牌金六福一个品牌的年总销量，也没有超过保健品脑白金一个品牌的年总销量。

二、功能相近

大多数保健酒所诉求的功能相似，其中壮阳、益寿、增强免疫抗疲劳的诉求点就占80％左右。

三、目标消费者趋同

绝大部分的保健酒将目标消费者定位于中老年人，这部分消费者主要是家庭饮用且量少。没有规模消费者的规模消费，怎会有规模销量，虽然不少保健酒企业开发出了一系列礼品用酒，但礼品用酒的购买者送礼的目标也是那些较熟悉的且没有明显社会利益关系的长辈或老者．无论从送礼的购买量还是到收礼者的饮用量．都无法突破激情消费的瓶颈。

四、直白命名的局限

保健酒行业似乎都有这样的想法．用明白无误的主原料作为保健酒名称的核心词，于是鹿龟酒、三鞭酒，虎骨酒、枸杞酒，海马酒等数不清的以动植物命名的酒应运而生。由于过分强调了单一的功能，消费者当然要考虑是否对症，于是喝鹿龟酒就不喝枸杞酒，喝枸杞酒就不喝海马酒的选择很自然地产生了。这种对消费群的自我品牌设限仍沿袭若非市场经济自然流通阶段的狭隘策略，但又不具备纯药品所具有的功能。诸多品牌夸大其词的广告，如当年“中华鳖精”产品内“无龟”可寻的曝光，使消费者对保健酒内的成分含量大加怀疑，到底有没有龟?有多少成分?是真龟还是假龟?这种信任危机是制约消费扩张最大的危机。正是在这种情况下“中国劲酒”在没有使用”龟、鹿、虎”等动物名称命名的前提下．消费者反而减少了对其功能的期望值．于是在餐饮店大排档等终端消费场合，有酒瘾又注意健康的一类消费者也就“迷迷糊糊”地喝起来了。劲酒成为第一品牌的成功要素中对目标消费群的定位是很重要的一个因素。

五、健康酒文化的自我设限

保健酒所张扬的品牌文化大都趋近于祖传秘方、手工酿造。这自然会使人联想到“药”，“药”怎会带来有乐趣的豪饮和销量?更何况“手工作坊”本身就提示人们：这可不能像饮用白酒、啤酒和红酒那样尽情地豪饮啊。优秀的品牌是创造归属魅力的文化．而不是让人敬而远之的文化，否则就变成了伪文化。那么消费者到底需要什么样的保健酒呢?

强势代表品牌营销探索进行时

在白酒业进行的调整中，向保健酒转型已是一个比较明确的方向，但市场还处于“战国时代”。我们不妨聚焦代表性品牌子以对比和分析。

一、劲酒和椰岛鹿龟酒

二者是近几年来营销推广最具专业化与整合力的全国性强势保健酒品牌，位居一、二名次；都是上市公司．有着雄厚的资本实力；目标消费者定位一致．中档消费。然而不同之处也较明显：

1．劲酒：规模发展，稳健推进。

(1)渠道推广：导入期终端餐饮启动，跟进批零，渗透家庭。

(2)市场布局：核心市区重点突破,利用边缘效应拉动周边县，精耕细作,向乡镇网点纵深发展、全面覆盖。

(3)产品组合：以250rnL小瓶装为渗市先锋．建立网点，在小瓶为主导产品的推广中不断规范并稳定渠道价格．在稳定的目标市场相应的渠道内跟进以大八角劲洒为主的大容量包装产品，在市场纵深发展的基础上不断完善和加强产品的纵深发展和全面覆盖。

(4)遗憾点和机会点：品牌和产品形象有趋于平庸之势，品牌提升。形象产品的再定位与推广是劲酒的当务之战略，也同时是机会点．

2．椰岛鹿龟酒：精确制肚制高点。

(1)市场布局：先取高消费环境较成熟的华东市场，再战中原，进而抢滩北京。华东、中原．北京三点咸面，互相渗透，有选择地抢占市区制高点。以稳、准、狠、快的推广整合力成为保健酒攻城略地成功的典范。如在上海的保健酒市场椰岛鹿龟酒以70％以上的占有率高居榜首。

(2)产品组合：以高档的椰岛鹿龟酒品牌为先锋，先抢占市场制高点．目标市场成熟后跟进低价位产品，如2003年推出的椰岛海王酒。椰岛鹿龟超市价在35元一45元／瓶．而椰岛海王酒则在25元／瓶左右。同时椰岛品牌产品在容量上先推大容量(500ml)，后跟进小容量．这完全不同于劲酒“推低推高”的产品策略．而是一种较科学的“推高带低”的策略。“推低推高”好比“小马拉大车”；而“推高带低”好像“大马拉小车”。在产品组合及推广上，椰岛鹿龟比劲酒拥有更深更厚的消费后劲和潜力。

(3)渠道推广：导入期以商超礼品用酒为主，及时跟进餐饮．最后推向批零。

(4)遗憾点和机会点：椰岛海王酒跟进的速度稍慢了点，同时椰岛鹿龟酒的渠道在抢占“制高点”后，没有及时积极主动地将渠道下沉．这样当品牌成熟和下滑时产品线和渠道再下沉就显得太晚了。机会点是依据市场需求和消费档次的不同，将椰岛鹿龟酒的包装、档次、价位、容量细化定位，在抢占了目标核心城市制高点时及时向周边扩张．当整合椰岛鹿龟系列产品出现成熟期迹象时，方可全面推出另一系列较低档的品牌如椰岛海王系列产品。

二、茅台不老酒与五粮液龙虎酒

国酒茅台和行业霸主五粮液不知是较上了劲还是同时都看到了中国保健酒在新世纪的巨大机遇，两强势品牌几乎同时推出了高品质高价位的高端保健酒．推广力度可谓是互不相让。

1．茅台不老酒：制必胜，胜必控。

(1)核心产品定位：高端礼品酒。真是承袭了国酒茅台的风范，不老酒一推向市场就表现出了强劲的竞争力，超过了许多名优白酒品牌。

(2)推广策略：依靠茅台集团的品牌优势，注重文化建设和终端建设，在全国名地建立以经销商、专卖店等为主的营销网络，目前已发展100多个专卖店特级经销商。该品牌的负责人表示：目前仍是一个成长中的产品，不急于一夜之间成为保健酒业中的“茅台”．持之以恒地走规范化的品牌发展之路是茅台不老保健酒推广的永远性策略。

(3)遗憾点和机会点：同一品牌的多品种由不同代理商运作全国市场。仅茅台不老酒礼盒系列就有 400ml、500ml、600ml、800ml等不同代理商，分布在贵州、广东、辽宁等几个省份。每个规格又有不同款式，包装上也各有千秋，这种模式势必增加了企业统一调控的难度；而良莠不齐的包装，再加上有些产品的包装式样变化过快，不利于在市场中形成良好统一的品牌形象。因此统一茅台不老酒系列产品的训系统，建立统一指挥的品牌推广中心和实施统一的制高点品牌文化战略是茅台不老酒所追求的“制必胜，胜必控”战略的唯一战略机会点。

2．五粮液龙虎酒：大气恢宏，管理严谨。

定位：龙虎的相加，正是“吾国泱泱，惟我五粮”霸主广告的具体再现．显然是一个最具魅力和竞争力的品牌。高端现代营养型白酒，这是五粮液集团为探索白酒发展方向而重点开发的拳头产品。自2002年上市以来十分走俏，短短两年时间已成为现代白酒成功的典范。

从这两类保健酒品牌的营销及整个保健酒市场的现状和困惑中，我们不难总结出中国保健酒战略突围的手段。

保健酒战略突围之策略

一、保健酒文化的突围

社会背景：随着社会全球化信息化的迅猛发展，社会环境变得越来越复杂，人们在压力下变得日益烦燥。多变和恐慌，对酒的消费观念也随之发生了明显的变化。

消费背景：在一切社会交际中，酒似乎是一种最能达到公关目的的工具，一个社会人有时候可能不得不喝酒。但是众所周知，凡是含酒精的酒喝多了都伤肝。可在特定的场合下，自己喝晕或让对方喝晕却是一种心理上最纯粹的快乐——自晕是一种解脱，让他人喝晕是一种观赏的快乐。这就是饮酒最真谛的文化精华：饮酒的快乐文化。然而追求生命的长寿和健康又是人类的本能与善良愿望，于是一种巨大的潜在消费需求渐渐浮出水面。

人文酒定位：既不影响饮酒快乐又能减少伤害的饮用酒。这种酒既不是纯粹的白酒，也不是传统意义上的保健酒．而是一种白酒升华出来的人文酒——一种极具潜力的酒文化概念。

二、产品定位的突围

依据白酒的消费界面。结合自己的品牌力及市场定位．定位形象产品、主导产品及规模产品。如茅台不老酒和五粮液的龙虎酒都定位为高端品牌酒，而椰岛鹿龟酒和劲酒定位为中档保健酒。

三、渠道突围

终端价35元／瓶以上的保健酒，导入期必须抢占渠道制高点：餐饮店．礼品装和流通产品可以先跟进商超，成长后期才能全面铺向流通渠道。

四、消费者定位突围

不仅适用于中老年人养生饮，还适用于爱饮酒的酒爱好者；不仅适合于情侣间的浪漫交流．还适合于不善饮白酒的外宾朋友。

五、饮用方式突围

既可以小杯慢品。也可以大杯豪饮，同时还可以加冰喝。

六、消费环境突围

无论是家庭团聚、独自望月，还是亲朋好友、商业酒楼请客；无论是小酒馆大排档，还是心情舒畅的旅游；无论是夜总会的消遣，还是酒吧里的浪漫交流，都可以被联想到。

文具行业战略营销之道篇4

汽车零部件 2010-11-04 14:53:23 阅读4 评论0字号：大中小订阅

第一章汽车玻璃行业相关概述

第一节汽车玻璃行业相关概述

第一节汽车玻璃定义

第二节汽车玻璃行业界定

一、汽车玻璃行业特性

二、汽车玻璃行业细分

三、汽车玻璃产业结构

第三节汽车玻璃行业发展

一、汽车玻璃行业周期

二、汽车玻璃行业成熟度

第二章汽车玻璃行业发展环境分析

第一节国内宏观经济环境

一、GDP历史变动轨迹

二、固定资产投资历史变动轨迹

三、进出口贸易历史变动轨迹

四、2011-2015年我国宏观经济发展预测

第二节我国汽车玻璃产业政策分析

一、国家对汽车玻璃产业发展的鼓励政策

二、我国汽车玻璃税收政策

三、我国汽车玻璃投资政策

第三章中国汽车玻璃行业生产状况分析

第一节 2007-2010年1-9月我国总产量分析

第二节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业产能过剩情况分析

第三节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业产销率与产品库存分析

第四节 2011-2015年我国汽车玻璃行业产量预测

第四章中国汽车玻璃行业消费分析

第一节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业总消费量分析

第二节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业消费特点与消费趋势分析

第三节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业需求满足率与潜在需求量分析

一、2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业满足率分析

二、2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业潜在需求量分析

第四节 2011-2015我国汽车玻璃行业市场价格变动分析

第五节 2011-2015年我国汽车玻璃行业消费量预测

第五章中国汽车玻璃市场供需状况分析

第一节 2007-2010年1-9月年汽车玻璃行业供需状况

一、2007-2010年1-9月汽车玻璃供给状况

二、2007-2010年1-9月汽车玻璃需求状况

第二节 2011-2015我国汽车玻璃供给变化趋势预测

第三节 2011-2015我国汽车玻璃需求变化趋势预测

第六章中国汽车玻璃行业细分市场分析

第一节2007-2010年1-9月我国分汽车玻璃行业生产分析

第二节 2007-2010年1-9月我国分汽车玻璃行业消费分析

第三节 2007-2010年1-9月我国分汽车玻璃行业供需波动规律分析

第四节 2011-2015年我国细分汽车玻璃行业预测

第七章中国汽车玻璃行业进出口市场分析

第一节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业国际贸易市场分析

第二节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业进出口量分析

第三节近年我国国内外进出口相关政策分析

第四节 2011-2015年我国汽车玻璃行业进出口市场预测

第八章中国汽车玻璃行业市场价格分析

第一节 2007-2010年1-9月我国汽车玻璃行业平均价格走势分析

第二节 2007-2010年1-9月我国分汽车玻璃行业价格走势分析

第三节 2011-2015年我国汽车玻璃行业价格走势预测

第四节 2011-2015年我国分汽车玻璃行业价格走势预测

第九章中国汽车玻璃行业产品技术发展分析

第一节当前我国汽车玻璃技术发展现状

第二节我国汽车玻璃产品技术成熟度分析

第三节中外汽车玻璃技术差距及产生差距的主要原因分析

第四节提高我国汽车玻璃技术的对策

第五节中外主要汽车玻璃生产商生产设备配置对比分析

第六节我国汽车玻璃产品研发、设计发展趋势分析

第十章中国汽车玻璃行业产品营销分析

第一节汽车玻璃行业国内营销模式分析

第二节汽车玻璃行业主要销售渠道分析

第三节汽车玻璃行业广告与促销方式分析

第四节汽车玻璃行业价格竞争方式分析

第五节汽车玻璃行业国际化营销模式分析

第十一章中国汽车玻璃行业消费者偏好调查

第一节汽车玻璃产品目标客户群体调查

一、不同收入水平消费者偏好调查

二、不同年龄的消费者偏好调查

三、不同地区的消费者偏好调查

第二节汽车玻璃产品的品牌市场调查

一、消费者对汽车玻璃产品的品牌偏好调查

二、消费者对汽车玻璃品牌的首要认知渠道

三、汽车玻璃品牌忠诚度调查

四、消费者的消费理念调研

第三节不同客户购买相关的态度及影响分析

一、价格敏感程度

二、品牌的影响

三、购买方便的影响

四、广告的影响程度

五、包装的影响程度

第十二章 2005-2010年中国汽车玻璃制造行业规模以上企业经济运行数据监测

第一节2005-2010年（按季度更新）中国汽车玻璃制造行业数据监测回顾

一、竞争企业数量

二、亏损面情况

三、市场销售额增长

四、利润总额增长

五、投资资产增长性

六、行业从业人数调查分析

第二节2005-2010年（按季度更新）中国汽车玻璃制造行业投资价值测算

一、销售利润率

二、销售毛利率

三、资产利润率

四、未来5年汽车玻璃制造盈利能力预测

第三节2005-2010年（按季度更新）中国汽车玻璃制造行业产销率调查

一、工业总产值

二、工业销售产值

三、产销率调查

四、未来5年汽车玻璃制造产品产销衔接预测

第四节2005-2010年（按季度更新）汽车玻璃制造出口交货值数据

一、出口交货值增长

二、出口交货值占工业产值的比重

第十三章中国汽车玻璃行业及企业竞争格局分析

第一节行业竞争状况分析

第二节行业竞争结构分析

一、现有企业间竞争

二、潜在进入者分析

三、替代品威胁分析

四、供应商讨价还价能力

五、客户讨价还价能力

第三节行业集中度分析

第四节汽车玻璃市场竞争策略分析

一、汽车玻璃市场增长潜力分析

二、汽车玻璃产品竞争策略分析

三、汽车玻璃行业竞争格局展望

第十四章中国汽车玻璃行业投资风险分析

第一节 2011-2015汽车玻璃行业投资机会

一、2011-2015汽车玻璃行业主要产品投资机会

二、2011-2015汽车玻璃行业主要出口投资机会

三、2011-2015汽车玻璃企业的多元化投资机会

第二节 2011-2015年汽车玻璃行业投资风险展望

一、市场风险

二、政策风险

三、竞争风险

四、经营风险

第十五章中国汽车玻璃行业投资建议分析

第一节 2011-2015年汽车玻璃行业投资分析

一、2011-2015年行业热点投资产品分析

二、2011-2015年行业热点投资地域分析

三、2011-2015年行业热点投资方式分析

第二节 2011-2015汽车玻璃企业经营战略建议

一、2011-2015汽车玻璃企业的标竿管理

（一）国内企业的经验借鉴

（二）国外企业的经验借鉴

第二节2011-2015汽车玻璃企业的资本运作模式

一、汽车玻璃企业国内资本市场的运作建议

（一）汽车玻璃企业的兼并及收购建议

（二）汽车玻璃企业的融资方式选择建议

二、汽车玻璃企业海外资本市场的运作建议

部分图表目录

图表2007-2010年1-9月中国汽车玻璃市场规模变化图表2007-2010年1-9月中国汽车玻璃市场规模变化图图表2009年中国汽车玻璃市场销售收入区域分布图

图表2007-2010年1-9月东北地区汽车玻璃市场规模变化图表2007-2010年1-9月东北地区汽车玻璃市场规模变化图图表2007-2010年1-9月华北地区汽车玻璃市场规模变化图表 2007-2010年1-9月华北地区汽车玻璃市场规模变化图图表2007-2010年1-9月华东地区汽车玻璃市场规模变化图表2007-2010年1-9月华东地区汽车玻璃市场规模变化图图表 2007-2010年1-9月华中地区汽车玻璃市场规模变化图表2007-2010年1-9月华中地区汽车玻璃市场规模变化图

图表2007-2010年1-9月华南地区汽车玻璃市场规模变化图表 2007-2010年1-9月华南地区汽车玻璃市场规模变化图图表2007-2010年1-9月西部地区汽车玻璃市场规模变化图表2007-2010年1-9月西部地区汽车玻璃市场规模变化图

图表 2011-2015年中国汽车玻璃市场规模变化表

图表2011-2015年中国汽车玻璃市场规模变化图

图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃产量比较分析图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃产量及增长率变化图图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃消费量比较分析图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃消费量及增长率变化图

图表2009年不同收入水平的消费者偏好分析

图表2009年汽车玻璃消费区域分布比率图

图表2009年消费者对汽车玻璃产品的品牌满意度调查图表中国汽车玻璃消费者对其价格的敏感度分析

图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃进口量比较分析图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃进口量及增长率变化图

图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃出口量比较分析图表2007-2010年1-9月我国汽车玻璃出口量及增长率变化图

图表 2011-2015年我国汽车玻璃进口量预测表

图表 2011-2015年中国汽车玻璃进口量预测图-

图表 2011-2015年我国汽车玻璃出口量预测表-