麦当劳与肯德基产品策略

麦当劳与肯德基产品策略（通用6篇）

麦当劳与肯德基产品策略 篇1

麦当劳的产品标准化与肯德基的产品修正化策略

国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的所有市场都提供相同的产品和服务。而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。国际产品的标准化策略的优点有很多，一是可取得生产的规模效益，提高生产效率；二是可以节约研究与开发的费用；三是可以简化经营方式，减少市场研究和广告的费用，节省营销开支；四是有利于树立统一的产品形象，扩大品牌和知名度。国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。

国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略。麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时，针对产品做了一些修改，而往往也因此成为全球化新产品的来源。

实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。麦当劳公司是如何做的？

一、全球化营销

在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服务的印象，那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温 馨的进餐环境与氛围。

二、营销本土化

快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜，制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。

1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。

快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生1

产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。

2．制定本土化的促销组合策略。

促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告，广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型，广告主角都是普通的中国老百姓，广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品，为消费者送去额外惊喜和愉悦。

3．实行本土化的定价策略。

自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后，麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。为刺激销售回升，麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。在去年9月份，麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治，在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。

当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创，纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如，武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期，实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日，麦当劳公司抓住六一儿童节促销，开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%，由于促销成功，客流量并未受到影响。

4．通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，使中国顾客得到麦当劳公司的企业形象信息，从而建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。

国际产品修正化策略是指企业向各个国家和地区的市场提供不同的产品，一适应不同国家和地区市场的特殊需求。国际产品修正化策略的优点也很多，一是能够更好的满足消费者的需求；二是能够扩大市场占有率；三是能够促进消费者产生需求偏好；四是有利于促进企业进行技术创新；五是有助于企业做大做强。而他唯一的缺点是效率比较低。

肯德基实施的就是国际产品修正化策略。肯德基迎合当地市场的口味不断推出新奇产品，在视觉上和感官上给人想去体验的感觉，但是并不一定新产品都好吃。迎合当地消费市场，推出产品。麦当劳则是用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。

肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量杯我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

肯德基的标准化体系有：

1、食品品质标准化。

2、服务质量标准化。

3、就餐环境标准化。

4、暗访制度标准化。

一、实施本土化战略。

肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。

2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。

3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。

二、发展连锁经营

连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。

三、建设企业文化

肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。

1、餐厅经理第一。

2、群策群力、团队合作。

3、鼓励先进、表彰杰出。

四、强化员工培训

1、寻求适应企业发展需要的员工。

2、教育与培训。

3、员工绩效评估。

五、建立连锁保障系统

肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。

1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。

2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。

3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。

国际产品的修正化策略与标准化策略并不是独立的，而是相辅相成的，因此企业的产品策略通常是产品修正化与产品标准化的一个组合。企业应根据具体情况来来选择产品修正化与产品标准化的组合策略。

麦当劳与肯德基产品策略 篇2

在自由竞争市场经济条件下,企业之间有多种竞争方式,如:价格、质量、技术、服务等,其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。而且从短期来看,在产品的性质已经确定的情况下,企业只能以价格为竞争手段。但是不管是在理论上还是在实践中,如果价格竞争发展成为恶性的价格战,最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。在中国,最典型的例子就是彩电行业的价格战。四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销,虽然开始时收到了良好的效果,其市场占有率逐年提高并在1998年达到全盛;但是在这之后,多年价格战的弊病也逐惭显现了出来,尤其是在2000年彩电业“限价”峰会破产后,长虹的净利润逐年下降,2004年年报显示四川长虹净亏损36.81亿元[1]。从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰,减少重复建设,提高行业质量,使消费者获利,但是过度竞争也会减少行业利润,恶化产业竞争环境,甚至降低产品质量,损害消费者利益。但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析,并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战,建立起企业的核心竞争力。

二、文献回顾与综述

价格竞争作为产业组织理论的一个重要方面,一直为学术界所关注和研究。早期研究不完全竞争市场上企业进行价格竞争的经典模型是伯川德模型。在伯川德框架下,基于产品同质和边际成本不变且对称的假设,双寡头垄断的价格战会使价格降到边际成本的水平上,这样伯川德竞争可以达到完全竞争的效果,这又被称为“伯川德悖论”,它意味着生产同质产品的厂商可能会陷入恶性的价格竞争[2](P96~98)。

豪泰林首先研究了在产品存在差异的条件下企业的价格竞争问题。在其线形城市价格竞争模型中,豪泰林假设两家企业销售的产品是同质的,但是分布于线形城市不同位置的消费者在购买产品时需要花费与距离相关的旅行成本,因此尽管产品同质,但是对不同位置的消费者而言,产品还是有差异的。在此模型中,豪泰林证明两个寡头企业对于产品的均衡定价可以超过边际成本,并且获得正的利润,从而解开“伯川德悖论”[3](P365~369)。

对在位者之间价格竞争的研究还存在着另外一种解释,这个解释就是掠夺性定价理论。所谓掠夺性定价是指在位厂商将价格削减至对手平均成本之下,以便将对手驱逐出市场或者遏制进入,一旦对手离开市场,在位厂商就会提高价格以补偿掠夺期损失[4](P238)。

国内对于价格竞争较正式的研究最早见于张维迎、马捷,他们从产权这一可能更为根本的角度对价格竞争进行了研究,认为在企业为国家所有的情况下,价格竞争更有可能发生[5]。张人骥、江岚讨论了政府应对价格竞争采取何种态度是有利于经济效率的。在将价格竞争分成三大类的基础上,他们认为政府对价格竞争应持谨慎的态度,只有确定某种价格竞争是有损于社会福利时政府才应加以管制,这样最有益于整个社会的福利[6]。安同良、杨羽云通过建立模型从实证的角度对价格竞争产生的机理做出了分析。他们认为,价格竞争是竞争对手行为互动的策略博弈过程,一般存在外部诱因、发起者动机与行动、竞争对手反击的可能性等市场结构与市场行为互动的因素,并以此讨论易发生价格竞争的产业特征[7]。

三、价格战产生的原因

首先,企业之所以能采取低价竞争策略,丰厚的利润是基本前提。综观我国市场频繁发动价格战的行业,从原来的家电到现在的电脑、手机、通信、汽车等,降价初期无不保持“贵族”身份和“奢侈品”形象,采用撇脂定价策略。撇脂定价策略是用于新产品导入期和成长期的一种高位定价策略,它仅是一种短期价格策略,不能长期采用。长期采用高价策略将会损害消费者利益,不利于产品市场规模的扩大。随着技术的进步和规模效应引发的成本降低,易爆发价格战的行业会有很大的降价空间。而且我们知道,当消费者的需求价格弹性大于1时,降价反而会增加厂商的收入,发动或参与价格战的企业,大多以“薄利多销”这一手段来扩大市场份额,增加销售收入。

其次,企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。一个企业的市场占有率是其在该行业市场销售中所占的比例,代表了企业在行业中的地位。在价格透明、统一的市场上,更高的市场占有率意味着更多的销量,也就意味着更多的销售额。追求利润最大化的厂商都有提高市场占有率的倾向。市场占有率的提高取决于多种因素,如技术水平、品牌形象、服务质量、销售渠道、价格水平等。这些因素中除价格因素以外的其他因素,其作用的发挥需要较长时间,而价格竞争则是以规模、管理因素为内在依据的成本竞争,具有见效快、作用明显、简便易行的特点,是企业提高市场占有率的重要手段。迅速扩大市场份额是那些率先降价发动价格大战企业最直接的动机。另一方面,实力强大的企业可以通过其规模优势和成本优势,通过降价行为实现市场的领导地位,排挤那些实力弱、效益差、生产成本较高而不足以承受长期低价的企业,通过优胜劣汰重新洗牌来达到行业集中,缓和供求矛盾,从而使存留下来的那些竞争力强的企业更能实现规模效应,也有利于资源的有效配置。

再次,众多生产厂商的存在使得合谋的成本高,难以实现价格卡特尔。一个多寡头垄断的市场,如果通过串通和合谋,是可以得到较高的利润的;但是由于国家法律禁止集体限价的行为,所以各寡头厂家不能通过公开的协议实现价格卡特尔,而只能通过一种默契和谅解来达成暗地里的串谋。但是众多生产厂商的存在使得这种博弈的结果非常脆弱,如果有一个经营者不能满足这种串谋带来的稍高的利润,而是宁愿进行攻击性的竞争,试图夺取大部分市场,这种串谋就会失败。同时由于多家厂商在成本和市场地位存在着很大的差别,有些厂商不愿意参加这种合谋,如在彩电行业2000年价格联盟的时候,长虹一直采用总成本领先策略,其平均生产成本在很长的一个阶段内低于其他厂家,而且其市场占有率在20%左右,因此并未参加价格联盟,这就注定其时的价格联盟必然是失败的。另一方面,一个协议如果不构成纳什均衡,它就不可能自动实施,多厂商的存在使得合谋的成本较高,不存在信任的基础,只要一个厂商被它的竞争者看出正在通过改变价格或做太多的广告破坏稳定,商战就会爆发。在现实生活中,就彩电业来说,各厂家进行的是一种重复博弈,其最优策略为“以牙还牙”,唯一的理性结果是每个月都定低价。

四、避免价格战的方法:产品差异化———以麦当劳、肯德基为例

在如何避免价格战上,洋快餐行业的两大巨头麦当劳和肯德基给我们提供了很好的经验。在这个行业里,市场结构基本属于双寡头垄断市场,根据豪泰林选址模型,两家企业应该选择相伴选址,在事实上麦当劳和肯德基的大部分店址也确实是毗邻竞争经营。既然是相伴选址,应该会更易引发价格竞争,但是事实上是这种现象并没有出现,如2003年5月底,SARS冲击波一过,麦当劳就不同程度地提高其汉堡类产品和奶制品的价格,而肯德基并没有做出任何回应。从2004年12月27日开始,肯德基对全国范围的1200家店进行调价,包括外带全家桶等产品在内的多个品种价格分别上调0.5元至1元,其中汤类和沙拉类涨幅最大,达125%,作为竞争对手的麦当劳对肯德基的这次涨价也没有任何表示。两大巨头的竞争虽然激烈,但它们却有效地防止了走进价格战的恶圈,不但没有降价,反而进行了涨价策略,这是为什么呢?

笔者认为根源在于两家企业都实行了产品差异化的经营策略。虽然在进入中国市场之初,麦当劳和肯德基的产品同质性非常强,在圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上进行过直接的竞争,但经过多年的比拼,它们并没有陷入同质化的死拼中,反而实现了双赢。原因就在于虽然它们都视对方为最直接和最重要的竞争对手,每一个策略、每一项产品的推出都要考虑到对方的反应,但是它们并不盲目地去模仿对手,而是利用产品差异化这一工具来进行竞争,如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显。麦当劳的新战略是扩大目标客户,主动地将目标客户群由传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸,这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。而肯德基则在加速本土化的步伐,把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上,中国化的趋势更加明显,通过这种国际化与本土化结合的方式来扩大它们的吸引力和利润。同时两家企业都非常注重品牌建设。在这一点上,中式快餐企业就做得非常差,我们很难叫得出一个全国知名的中式快餐店的名称。品牌作为在竞争激烈的市场上取得持续竞争优势的重要手段,它能缩短消费者的识别过程和购买过程,同时还能创造一种进入壁垒。虽然在洋快餐进入中国后,也有一些小的快餐店(像麦香基、肯香基之类)经营炸鸡、薯条等同类产品,而且价格非常低,但是并没有分流客户群,打破麦当劳和肯德基的双寡头垄断市场结构,原因就在于消费者的品牌忠诚度很高。这样两家企业不打价格战甚至小幅提高价格也能赢得足够的市场份额,达到利润最大化的目标。

五、结论

从上述的分析中,我们可以看出,我国企业热衷于价格战的原因主要在于产品的同质化程度高,企业的短视行为严重,忽视企业的品牌、技术、研发等差异化策略,导致企业没有核心竞争力。而要解决这一问题,就一定要转变战略思想,把战略重点从价格竞争转移到企业的核心竞争力建设上来,充分利用差异竞争策略提高企业的竞争能力。企业应以核心技术开发为支撑,不断推出新产品或高档产品,以产品的更新换代来转移消费者对价格的注意力。企业可加大对核心关键技术的研发,在技术能力高度化的基础上,以水平差别化、垂直差别化等复合型差别化为手段,不断通过推出高档次的新产品,在消费者心中形成档次高低不同的产品序列,刺激消费者对更高质量产品的追求。通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等竞争战略,以质量、服务、创新赢得顾客,赢得竞争,这才是企业获得持久的竞争优势的正确道路。

参考文献

[1]上海证券交易所.四川长虹2004年年报[EB/OL].http://www.sse.com.cn/cs/zhs/scfw/gg/ssgs/2005-04-16/600839_2004_n.pdf.

[2][美]卡布罗.产业组织导论[M].北京:人民邮电出版社,2002.

[3][法]泰勒尔.产业组织理论[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[4][美]马丁.高级产业经济学[M].上海:上海财经大学出版社,2003.

[5]张维迎,马捷.恶性竞争的产权基础[J].经济研究,1999,(6).

[6]张人骥,江岚.价格竞争、经济效率与政府管制[J].经济科学,2000,(5).

肯德基与麦当劳竞争的博弈分析 篇3

摘 要 博弈论是研究人们在各种策略的情况下如何行事，而其中一个特别重要的博弈称为“囚徒困境”，即在合作使所有人状况变好时，人们在生活中也往往不能相互合作，这个博弈说明了维持合作的困难。

关键词 博弈论 囚徒困境 合作 最高利益

一、序言

肯德基和麦当劳是洋快餐的巨头，颇受广大消费者的喜爱，消费者往往要在二者之间做出选择，因此两家间的竞争很激烈。两家经常于各大街道发放优惠券，价格优惠也相当，相继出了学生卡，优惠程度比优惠券的幅度更大。之后，麦当劳早在很久之前就推出了15元超值午餐的优惠活动，包含一个汉堡、一包薯条和一杯可乐，于是我们就发现在前不久，肯德基也随之推出了15元超值午餐，包含一个汉堡、一对鸡翅和一杯可乐，同时，上校鸡块的价钱也降到了同麦当劳的麦乐鸡块一样的价钱。这种现象让我们不难联想到博弈论里一种较为重要的博弈“囚徒困境”。

二、理论

囚徒困境是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争的现状与此很相似。

囚徒困境是博奕论中最典型的案例之一，系由美国普林斯顿大学数学家阿尔伯特•塔克（Albert tucker）于1950年提出，案例讲述的主要内容是：两个犯罪嫌疑人（甲和乙）作案后被警察抓住，被关在不同的房间进行隔离审讯；警方的政策是：如果两人都坦白（背叛）则各判8年；如果一人坦白另一人不坦白（沉默），坦白的放出去，不坦白的判10年；如果都不坦白则因证据不足各判1年。

以上两个囚徒为使自己的刑期最短各自会做出怎样的选择呢？

设想该两名囚犯均是理性囚徒，又处于隔绝监禁，不知道对方会做怎样的选择，即处于信息不对称的情况下，如何去选擇一种策略，使自己的利益最大。理性可能会做出这样的思考：

如果对方保持沉默，而我选择背叛，则我会被释放，所以我会选择背叛；

如果对方选择背叛，而我也选择背叛，则我会获刑较短，所以我也会选择背叛。

二名囚犯所面对的是同样的情况，所以二人的理性思考的结果会做出选择背叛的同一决择。背叛是两种策略之中的支配性策略。因此，这场博弈中唯一可能达到的纳什均衡，就是二名囚犯都背叛对方，结果二人同样服刑8年。

而在这场博弈中，为使全体利益达到最高，即二名囚犯获刑期限最短的策略，是二名囚犯均保持沉默，两人都只会被判刑1年，总体利益更高，其结果比两人均背叛对方、各判刑8年的情况为佳。但正如前面所述的假设，二人均为理性的人，追求的均是个人利益，只会从自己的角度来考虑并做决策，从而达到纳什均衡，而非团体利益的帕累托最优方案，即均选择背叛，而各判8年。这就是仅从自己的角度考虑，不考虑合作，为追求个人的最大利益，而结果是放弃了只有合作才能真正取得的最大利益，这就是“困境”所在。该案例证明了：非零和博弈中，帕累托最优和纳什均衡是相冲突的。

囚徒困境是两个被捕获囚徒之间的一种特殊“博弈”，说明为什么甚至对合作双方都有利，保持合作也是困难的。在经济上，如果两个寡头企业合作统一定价的话，那么两个企业都将获得最大的利润，可是每个企业都想占据更多的市场份额，于是进行价位的调整，使得两个寡头企业都纷纷降价，直至到某一点利益较大为止，但是仍然没有合作的利益大。

三、分析

肯德基和麦当劳就相当囚徒困境中的两个囚徒，他们并不知道对方会如何制定营销策略，如何对价格进行制定，这就好比两个囚徒并不知道对方会坦白还是会保持沉默。

肯德基和麦当劳可以选择共同定价，相互合作，因为他们在“汉堡”行业可谓是寡头企业，这样肯德基和麦当劳就可以分别得到最大的利益，这就如两个囚犯都保持沉默，那么他们在监狱中所呆的年数将会是最少的。

而在真正的市场中，肯德基和麦当劳都分别希望自己的产品可以占取更多的市场份额，赢取更多的利益，于是他们就会分别采取不同的手段来营销，使自己有获取更多的竞争优势，在这里我们称为优势策略，相对于囚徒，在考虑再三之后就会发现，无论对方选择坦白或者是沉默，对于自己最有利的选择就是坦白，所以面对肯德基和麦当劳都想自己获取更大的市场份额的角度看来，降价或者是优惠活动是必然的。

最后会在某一价格上或者优惠政策上停止，因为再优惠下去，获取的利润并不会一直是上升曲线，而是一个抛物线，有它的最高点，那么肯德基和麦当劳就会在那一点上达成共识，价格也就基本不会再有太大的波动。这个时候两家获取的利益一定不会比两家共同合作获取的利益多，但是，在分别制定营销战略的情况下，已经属于比较共赢的方法了。

通过对“囚徒困境”的分析，给企业的经营者以下的启示：在市场竞争进行决策时，应放眼远光，善于换位思考，做好策略选择，注重合作，力求双赢，在为对方带来利益的同时也为自己带来最大利益；而只考虑自己，重利不重义，在激烈的竞争中使他人损失的同时，也在损失自己，即所谓的恶性竞争，两败俱伤。与对手的竞争过程，也是一个共获利共发展的过程，共谋行业发展，合作共赢，企业才会有一个良好的发展环境，而长远的做大做强企业。

参考文献

[1]魏永哲,周晓静.基于博弈视角的“万科领跌销售”分析.现代商业.2009(12).

[2]N格列高里-曼昆.经济学原理.机械工业出版社.2006.2.

[3]张维迎.博弈论与信息经济学.上海三联书店.2004.

肯德基和麦当劳在中国的营销差异 篇4

了解肯德基与麦当劳：

麦当劳：公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克 1955 年在 美国创办。1990 年 10 月 8 日，中国第一家麦当劳餐厅在深 圳开业。1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积 最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。到 2002 年第一季度，餐厅总数已达 460 多家。在进入中国市场的 14 年间，到 2004 年底，连锁店的总数约为 600 家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在 2002—2004 年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为 47.5 家，年增长 率仅为 25％左右，低于开始的 38%的年增长率。

肯德基： 是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截至 2004 年 12 月 14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的 开业，肯德基在中国已达到了 1200 家。至此，肯德基在中 国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到三亚的 1200 家店，肯德 基用了 17 年时间；在 1997—2004 年的黄金发展期，肯德基 从 216 家速增至 1200 家，年均新增店 140 家以上，年均增 长速度高达 70％。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从 1987 年第 一家店开张，历经 6 年的摸索，至 1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京安 贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进 入到一个新的阶段。从 2002 年每月 9 家连锁店开张的速度 到 2003 年每月 25 家连锁店开张，其速度越来越快。

对比结果： 除去肯德基较麦当劳早进入中国市场 3 年的因素之外，两者在共同发展的 14 年间，无论是餐厅扩张速度与最终发 展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001 年，双方的差距一 下子扩大到 149 家，而在 2002—2004 年的短短三年间，肯 德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。那照成这种原因是什么呢？下面就我个人观点分析一下。

一、店址选择不同

麦当劳一般选址在繁华的商业中心，如长春的红旗街、桂林路、重庆路（已撤）； 肯德基则似乎更加灵活多样，商业区和非商业区、旅游区结合（中东店、净月店）。

二、目标市场定位不同

目标市场定位不同 麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境 肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。

三、店内环境不同

去过肯德基的人都能感受到那种优雅、温馨的气氛，灯光明亮而不耀眼，墙上悬 挂着一幅清新宜人的风景画，坐在餐桌前，一边听着悠扬的轻音乐，一边品尝可 口的鸡腿，怡然自得，就好像待在家里一样的轻松。麦当劳店内的环境则展示了 山姆大叔豪放、热烈的性格，音乐节奏欢快、奔放流畅，鲜明夺目的天花板一下 子就可以抢去人们的视线。

四、形象与标志不同

众所周知，“麦当劳叔叔”亲切滑稽的形象很招孩子们喜爱，而肯德基的“山德 士上校”更受到大人们的认同。此外，麦当劳金黄色的“m”拱门标志比肯德基 的“kfc”更加夺人眼球，给人印象更为深刻。

五、行销组合策略

麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。

六、经营品种差异

经营品种差异

1、肯德基是百事可乐； 麦当劳是可口可乐。

2、肯德基主要以鸡为主； 麦当劳有牛肉类和鸡类。3，肯德基点餐方便，名字顺嘴； 麦当劳组合复杂，名字坳嘴。

4、在汉堡方面呢，两家都旗鼓相当，味道都满不错的。

5、在鸡翅方面呢，如果爱吃辣的朋友还是选麦当劳比较好，如果不能吃辣的呢，还是肯德基比较好。而且肯德基的鸡翅有分辣与不辣两种。而且辣的鸡翅也 不会很辣。

6、在薯条方面呢，同样规格的肯德基数量比麦当劳多，但我个人认为麦当劳的 薯条比较好吃。

7、在品种方面呢，肯德基的花样比较多，推出的新产品呢一般比麦当劳多。且 推出新产品 的频率也高。麦当劳偶尔推出的新产品，有些效果不错，但是

都是一段时间后就没有再出现了，持续性不好。

七、外卖配送

1、外卖服务名字 麦当劳的外卖服务叫麦乐送

肯德基的外卖服务叫宅急送

2、外卖电话号码 麦当劳的外卖电话：4008-517-517 肯德基的外卖电话：4008-823-823 自己尝试着拨打了一下麦当劳的电话是停止服务，肯德基的对方约有 1 秒钟的 沉默，然后直接转到点餐员处，速度非常快。

3、外送范围 麦当劳：实体店面步行 7 分钟和骑车 9 分钟可到达的范围。肯德基：肯德基宅急送网站规定地址范围内的地区。一般来说，麦当劳的外卖范围就是店面周边 2-3 公里。肯德基的外送范围比 麦当劳广，而且肯德基要比麦当劳在长春的店面多很多，比如说重庆路就有 4 家肯德基而没有麦当劳。

4、外送时间 麦当劳：24 小时。肯德基：10：00-22：00。

5、订餐和付费方式 麦当劳：支持电话订餐，只能货到付款。肯德基：支持电话订餐和网上订餐，可以网上支付和货到付款。

麦当劳与肯德基产品策略 篇5

麦当劳见习经理应该是2500，转正3000，每半年评估一次，长个2、3百，上夜班有30块补助，分红的话，很难，要看业绩，一般都没有，如果有的话也就一季度1000多，3000封顶。

不想当将军的士兵不是好士兵 你有这样的想法很好

不过，升职，是要看你的工作表现，还有你的工作机遇。

我是南京的，最厉害的一个朋友21岁的时候就已经是二副了。

说了你不相信，他那时正好敢上新店开业，是开店员工，升训练员只用的了三个月，两个月后见组，三个月后组长，最后在19岁年底升了二副，一直到现在，6年了还是二副，我哥是南京第一批麦当劳员工，做了7年二副，前几个月才升了一副。

所以升职，完全要靠运气和机遇，比如你店里有管理组辞职了，你们

PUSH又调不过人来，那也许，你就有机会升。

对了，你是见经，见习期过了以后就是二副，二副一个坎。要看你怎么把我了。

见经都很累的，会的东西还没有员工多，什么都要从头开始学起，而且如果有意在M发展的话，那劝你最好细心，耐心，虚心。

而且，提前告诉你，见经不是很受欢迎，因为是外聘进店的，没做过员工做过的，也不懂店里的规矩，所以做起事来就会很死板，很不讨人喜欢，不了解员工有多苦，多委屈，只是照搬手册上的条例来说教下属。

所以，当一个好的管理组一定要团结下属，尤其是 体恤员工!最好能打成一片，不过，也不是要你和员工关系过于亲密，让你手下的人不讨厌你，并且了解你是站在他们一边，并且为他们着想的，就可以了，因为关系过于亲密了以后就不好管理了。

如果你能通过最后的面试，那恭喜你。

因为麦当劳福利很好，从二副开始，就有年终粉红了，住房公积金也有，保险也有，至于是几险我不记得了。

至于店长，那就要看你的个人能力，看你懂不懂得“呈现”，在麦当劳没有活雷锋，活雷锋如今的社会活不下去的。

做事要让领导看到，还有，你做了100件都弥补不料一件坏事，错事!

在麦当劳可以学到很多东西，尤其是人员管理，现在很多地方都需要这样的人才，麦当劳的督导不都是人员管理这种专业的吗?

至于待遇，你如果应聘成功见经，那你的待遇是和组长一样，每天都有餐饮，这个是肯定的，不过工资，每个地方都不一样，这个你以后就知道了，你转正了以后就是二副了，二副有二副专门的基本工资的，年底有奖金。

还有你刚才问总部，你的确是到你们北京的麦当劳总部应聘的，应聘麦当劳的职位都在那里，不过，想到公司上本就要看你本事了，督导就在公司上班，也有做人事的，财会的，多呢。。。每个城市都有一个公司，也就是当地的总部。到那里上班，除非你有特长。

如果有本事有能耐，员工都可以做到督导!

想知道什么都可以问我。有问题不懂，私聊。

麦当劳与肯德基产品策略 篇6

1 市场现状

1.1 企业概况

肯德基(Kentucky Fried Chicken,肯塔基州炸鸡),简称KFC,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等快餐食品。肯德基是全球知名的炸鸡连锁餐厅,在世界上109个国家开设有15000多家,每天接待1200多万名顾客。它是全球增长最快的品牌之一,平均每天都有两家新餐厅开业。肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在,通过二十多年的发展已遍及中国大陆的所有省、市、自治区,最后进驻的西藏自治区也在2016年3月8日成功开业,是目前中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业[1]。

麦当劳(Mc Donald’s),主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉等快餐食品。麦当劳是全球零售食品服务业龙头,截止2015年底,全球有超过36,000家麦当劳餐厅,每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供服务。中国是麦当劳全球第三大市场,也是全球发展最快的市场之一[2]。自1990年10月8日深圳光华路的第一家餐厅开业起,麦当劳已在全国拥有两千多家餐厅,为中国顾客提供优质的美味与服务。

1.2 市场分布现状

1.2.1 市场集中度

根据资料显示,2012年我国快餐行业营业额约占餐饮行业总收入的25%,其中中式快餐贡献了85%的份额,西式快餐占据15%。但目前中式快餐没有一家企业能够超过1%的占有率,市场碎片化趋势明显,而西式快餐则大不相同。2012年国内西式快餐行业前两名分别为肯德基40.5%,麦当劳25.6%[3],两家企业销售额名列前茅,占有率远超其他竞争对手,市场势力较大,集中度高。通过统计中国23个省、5个自治区、4个直辖市和2个特别行政区这34个地区的肯德基和麦当劳店面数量,截至2016年4月,我国肯德基门店有5274家,麦当劳有2892家(通过高德地图软件定位全中国34个地区的肯德基和麦当劳餐饮店位置,统计总体数量,调查获悉目前我国肯德基门店有5274家,麦当劳有2892家)。

对照图1和图2,两家企业的门店数量布局基本是依照中国地区经济发展形势来选址决策的,在经济水平较高的地区分布较多,反之较少。肯德基在全国前三位地区分别是广东省(774家)、江苏省(615家)和浙江省(433家);麦当劳的前三位地区是广东省(735家)、香港特别行政区(252家)及北京市(251家)。数量排名前十位的大部分集中在北上广、长江三角洲等消费能力高、国际化程度高的中东部地区,相对偏远和经济欠发展的的西北、西南地区则聚集较少。两家企业作为快餐行业巨头,从一开始进驻中国时,并没有直接瓜分割据各地区市场,而是采取了相同的策略,先从发达地区入手,在有足够消费能力的地区夯实基础,再逐步渗透至内陆偏远区域。

1.2.2 相同地区对比分析

通过数据对比我们发现,有七个相同的地区均处于肯德基和麦当劳两家企业在中国市场的前十位,分别是广东省、江苏省、浙江省、北京市、上海市、辽宁省和湖北省。两企业的发展轨迹基本覆盖了沿海发达地区,亦可以明显地看出双方选址布局的策略相似,地区城市决策重合率高达70%。同时,这些重合的省市份额较重,肯德基在七个地区合计的2784家门店占据其国内市场52.79%的比重,麦当劳在这七个地区共计1671家则达到了57.78%的比例,可见影响程度之深,也反映出两家企业在采取市场准入策略时的相似性,不约而同地一起进入某地区的市场,以期获得共同利益。

通过图3可以看出,肯德基的数量在中国市场中远大于麦当劳,它在我国快餐业中处于领导者的角色。一方面肯德基早于麦当劳几年进入中国,赢得了市场先机;另一方面,肯德基在发展过程中更注重本土化,为迎合中国人的口味,菜品推陈出新,创新力度大。同样地,在图3中可以看到两家企业分布雷同的地区除江苏省和浙江省的数量差异较大,其他重要省市的布局升降趋势大体一致,双方相辅相成,依存关系明晰,跟进策略明显。

2 原因分析

2.1 消费者聚集效应:形成商圈,既竞争又互赢

肯德基在中国有超过5000家店,而麦当劳门店稍逊一筹,但是也超过了2000家,这两个“冤家”各自的势力都不容小觑,借助对方的品牌实力,聚集在一起可以增加消费者的吸引力,汇集起来使顾客更集中。简单地说,就像是本来单个商家可以吸引10个人消费,但是当两个商家聚集在同一区域之后,扩大了影响力,就能吸引25位客人,此时两家再对这些人群进行瓜分,无论结果如何,赚取收益的可能性总是大于原来10个人的,这也是创造了1+1≥2的效能体现。

麦当劳、肯德基在一条街上相邻,两个同行汇成一个快餐的小型商圈,使消费者聚集,它们形成了利益共同体,既相互竞争,又能互赢。一般而言,顾客对“哪里有吃的”会比较敏感,而不是单独会考虑“哪里有肯德基”、“哪里有麦当劳”,但是它们共生的商圈会给人留下“这里卖吃的,而且有很多卖家”的印象[4],所以顾客大都会直奔这个小商圈,想着总会有一家店称心如意,客流量的上升自然带动了商家的销量,通过商圈理论的解读,这也是我们生活中存在很多食品一条街的原因。

举个简单示例,两家都卖薯条,肯德基的薯条只有炸土豆的原味,麦当劳的薯条附加了一点咸味,刚开始人们都喜欢吃麦当劳的薯条,后来发现咸味的薯条吃久了渐渐乏味了,于是肯德基的薯条销量开始上升,随着时间的推移,两家店的顾客逐渐达到一个平衡点。并且对于顾客来讲,他们也更愿意到这个区域来买薯条,毕竟选择空间要大一些。

2.2 成本效应:节省选址调研成本

追逐成本降低的过程就是成本效应,两个企业通过减少选址成本以促进利益最大化。由于西式快餐的相似性,双方有一方在这开了店,表明了该区域开店的可行性,可以降低另一方的市场调查成本。快餐的消费群体主要针对年轻人,所以选址常在人流集中和年轻人出没的地方,如购物中心、火车站、机场、汽车站、旅游区、办公商圈等地,并且选址不仅看眼前,还看未来的发展前途,与城市规划紧密结合[5]。目标客户定位重叠使得两家企业在地理位置上相互靠近,由此产生的激烈竞争必不可少,然而二者布局倾向中微妙的差异化也使得双方获利,肯德基倾向于在居民区、学校周边,而麦当劳则将注意力集中在CBD、写字楼附近,在缓解双方竞争压力的同时,也拓宽了各自市场。

肯德基在亚洲区的总部设定在上海,麦当劳则是在香港,相比而言,前者对选址的市场调查分析、审批效率会高很多,其有效性和灵敏性也使选址决策往往先于麦当劳。肯德基采取两级审批制,分公司和总公司共同考察确定,既考虑自身的市场定位,也衡量所选商圈的稳定度和成熟度,原则上是要等到商圈成熟后才进入,所以其选址的成功率很高[6]。双方在扩张方向的侧重点略微不同,肯德基倾向于开拓新地区,而麦当劳则偏重巩固旧区的发展[7]。相对保守的麦当劳采取跟进战略:肯德基走到哪里,它就跟到哪里。亦步亦趋,跟着对手的步伐走,既能降低自己贸然进驻的风险,又可以减少前期选址的调研费用,节约运营成本。

2.3 正外部性:节约广告宣传费用

肯德基和麦当劳相邻而居,在经济上可以省去一些广告宣传费用,特别是对于二者中后进入的那个企业,后进者能够轻松获得前面商家的正外部性,在利益上分一杯羹,何乐而不为呢?两企业的消费目标总体一致,在选址决策上出现“英雄所见略同”也不足为奇。先进入企业的广告推广能够使后进者降低宣传费用,坐收渔翁之利,这种溢出效应让后进入企业获得“搭便车”的经济效益。

假设麦当劳在某个地区开了一家店,为了让消费者知道,它需要一定的前期费用做宣传,当大家都知道这里有麦当劳可以吃美味汉堡时,肯德基此时在它附近进驻,因为二者的商品基本可以替代,消费群体也类似,所以当顾客去了麦当劳消费之后,出门后看到附近还有一家肯德基店,心想下次可以去肯德基。因此,肯德基不用花任何费用做宣传就能够让消费者知道这里还有一家门店,这也是对麦当劳溢出效应的完美运用。

2.4 拥挤效应:客源导入

由于地处商圈,人流量较大,如果此时肯德基人满为患,聚集的客流可分散、导入至另一家,自然会有部分顾客选择到临近的麦当劳就餐。对大多数消费者而言,快餐的选择有很大的主观随意性,加上双方均有较强的品牌支撑,顾客的认知度自然不会太低,因此,两个竞争者都获得了消费者市场。无论其中任何一家店的客流拥挤,在一定程度上都可能促进另外一家店的收益,最终使得双方都获利。由此看来,麦当劳和肯德基相邻而居的相处模式,虽然二者的竞争不可避免,但综合来看,该策略利大于弊。

2.5 二者互补:同中有异,良性竞争

生活中同行业的产品总是相似但又不完全相同,经济学Hotelling线性城市模型中指出,产品同质会导致激烈的价格战,因此企业有追求差异化的动机。但过度异化的产品会增加企业成本,综合成本、价格、位置几个要素,厂商需要在产品差异之间选择一个平衡点,肯德基和麦当劳就是在不断的竞争中寻求这种互补平衡。二者属于良性竞争,既有相同,也有不同,互为补充,相得益彰。在饮食上各有侧重点,肯德基以炸鸡为主,麦当劳以猪堡多样性为主;肯德基是百事可乐,麦当劳是可口可乐[8],此类相同而又差异化的互补,从而锁定了它们对消费者群体的细化定位。“尺有所短,寸有所长”,任何一个企业都有自己的优势与劣势,麦当劳和肯德基在角逐中相互提升实力,互长共进,甩开与其他对手的差距,使双方在竞争格局中夺得先机,实现共赢。

店内装修的互补,肯德基主体营造的是优雅、温馨的气氛,灯光明亮而不耀眼,顾客可以一边听着悠扬的轻音乐,一边品尝可口的鸡腿,怡然自得,就好像待在家里一样的轻松。麦当劳店内的环境则表现了山姆大叔豪放、热烈的性格,音乐节奏欢快、奔放流畅,鲜明夺目的天花板一下子就可以抢去人们的视线,为营造更热闹的氛围,热情洋溢的服务生常常伴随着音乐与小朋友们载歌载舞。

形象理念的互补,众所周知,“麦当劳叔叔”亲切滑稽的形象很招孩子们喜爱,麦当劳知道小孩的钱最好赚,所以一进中国便瞄准了儿童市场;而肯德基的“山德士上校”则更受到大人们的认同。因此,一般家庭聚会比较倾向在肯德基,人们认为那里环境安静、格调优雅,营造了家人朋友一起用餐的温馨氛围;而麦当劳热闹的气氛、丰富的品种则更容易爱到孩子们和年轻一族的欢迎。当这两个商家将人群吸引过来之后,再依照消费者的特征自行选择,肯德基更多适合成人氛围,麦当劳偏好向小孩子服务,这就分别将客流分散到两家门店。

3 共享经济的思考

当跳出肯德基与麦当劳的毗邻而居的现状之外,我们可以发现生活中有很多竞争对手聚在一起开店的经济现象:苏宁电器与国美电器、Adidas与耐克、中国移动和联通、星巴克和Costa等总是紧挨相连。从根本上来讲,这些商家都是各自行业的翘楚,它们看似竞争,但实际销量都不低。并且他们维持的是适度差异,不是差异最大化,也非产品雷同,是折中选取了最优的差异度,通过与竞争对手保持适当的距离,既保证了市场需求的稳定,也避免了企业因同质化陷入价格战的泥潭。本文从经济学视角剖析出其中蕴含的聚集效应、成本效应、正外部性、拥挤效应、双方互补等因素,新时期的商业发展不同于以往“一山不容二虎”的恶斗趋势,竞争对手之间不是消灭竞争,而是走向“竞合”,将对手的资源为我所用,从你死我活的单纯对抗走向双赢,共同发展。双方在培养自己核心竞争力的同时,同中有异,形成有利竞争,真正达到“共享经济”的良好局面。

参考文献

[1]肯德基官方网站[EB/OL].http://www.kfc.com.cn/.

[2]麦当劳官方网站[EB/OL].http://www.mcdonalds.com.cn/.

[3]刘粤阳.西式快餐连锁企业横向产品差异化策略研究[D].广州:华南理工大学,2014.

[4]中国烹饪系会官方网站[EB/0L].http://www.ccas.com.cn/.

[5]梁玉立,王为,黄日辉,等.应用空间分析方法探讨外来快餐业的竞争关系——以广州地区麦当劳与肯德基为例[J].学术研究,2011(06).

[6]于立帅.麦当劳与肯德基相邻而居经济学分析[J].合作经济与科技,2006(8s).

[7]白璐.从快餐行业毗邻选址引发的战略思考——以大娘水饺毗邻麦当劳为例[J].产业经济,2010(8).