日本公司新员工入社准备及教育培训

日本公司新员工入社准备及教育培训（精选5篇）

日本公司新员工入社准备及教育培训 篇1

一、新员工入社准备及教育培训

① 对新员工进行公司规则，组织构架说明及各部门的运作介绍；

人事公司新制度资料【中文】休暇規則.pdf 人事公司新制度资料出張規程（中文）.pdf 人事公司新制度资料赴任規則.pdf

人事公司新制度资料工资规则（中）.doc

人事公司新制度资料婚丧慰问金规定（中）.doc 人事公司新制度资料就业规则（中）.doc

人事公司新制度资料年度人事考评表－一般员工.doc 人事公司新制度资料女职工怀孕生育备案.doc

人事公司新制度资料女职工特殊保护管理规定（中）.doc 人事公司新制度资料人事考评规则.doc

② 安排总务，IT，财务，请求部门对新员工的培训；

I:人事新人教育新人教育準備資料新入社員入社準備依頼明細書0917.xls ③ 发布新员工入社通知； ④ 带领新员工参观工作场地。

二、考勤管理

① 考勤卡的管理；

② 有薪休假，事假，病假，加班及出差申请的统计和文档管理；

I:人事新人教育新人教育準備資料残業申請・認可表 人事G040913（最終版）.xls

I:人事新人教育新人教育準備資料出張申請書【最終】.xls

三、人事系统管理

① 新入员工及在职员工个人情报的登录和更新；

② 对员工的岗位调整，工作地变动及长期休假的信息发放通知。

I:人事新人教育新人教育準備資料人事異動通知20080131.xls

四、外籍员工工作事宜

① 外籍员工签证，就业证及居留许可手续的办理； ② 外籍员工加入威尔比会员，保险手续的 办理；

五、其他

①办理员工入退社，社会保险，劳动合同的手续；

I:人事新人教育新人教育準備資料从业员登记表(中国藉).xls I:人事新人教育新人教育準備資料従業員登録表(外籍).xls I:人事新人教育新人教育準備資料签收单.doc

②慰问金的申请及文档归类。

日本公司新员工入社准备及教育培训 篇2

国内外的很多企业都开展了不同形式的新员工培训。如德国企业在新员工入职前的忠诚度教育, 日本企业对新员工进行的企业精神和道德教育, 韩国企业对新员工的个人毅力及团队精神的培养等, 我国的康佳集团对新员工开设的“角色转变课程”、海尔集团设计的“新员工培训四部曲”等。通过各种各样的入职培训, 使员工对企业文化的认同感加强, 提升了员工对企业的归属感。

Z公司成立于1998年, 是国内首家以生产热转印材料为主的高新技术企业。发展至今, 公司的业务遍布全球, 在国内也开设了几十个分公司或办事处, 部分主导产品在国内市场占有率第一。近年来, 随着公司的快速发展, 公司高层对新员工的培训愈加重视, 每年都要举办各种类型的培训班, 或者组织员工参加外部培训机构的培训课程, 但是尽管培训费用花了不少, 取得的培训效果却不甚理想, 与公司最初制定的培训目标相去甚远。

一、新员工培训工作的现状分析

为建立行之有效的新员工培训体系, Z公司对新员工培训开展了专项调研。调研活动分为三个模块:新员工流失调研、新员工入职培训现状调研和新员工的培训需求调研。调研范围为Z公司下属的五家分公司和各职能部门的部门主管及新入职员工, 调研采用问卷调研和现场访谈相结合, 其中共发放问卷105份, 有效问卷102份。

1、新员工流失原因分析

调研过程中发现随着公司的发展, 各分公司均有新员工的加入。经过综合比对, 2013年新员工入职人数占到Z公司的15.8%, 但员工综合流失率达到了8%, 这给公司人力资源部门带了来巨大的压力。调查显示, “培训指导不到位”、“入职引导人工作能力不强”和“对职业发展前景模糊”的因素稳居前三。可见, 建立系统规范的培训体系十分必要。

2、公司新员工入职培训现状调研

总体上来讲, 各分公司对新员工培训工作的开展情况不理想。除了有一个分公司初步建立了较为完整的培训体系外, 其他分公司的培训体系残缺不全。在培训的内容上只限于总公司的入职培训材料, 具有分公司特点的培训材料缺乏。在培训的具体执行上, 走过场的情况较多。多数分公司的新员工往往经过安全培训后就匆匆上岗, 在对公司没有系统了解的情况下, 对岗位的认知极度匮乏, 导致员工的迅速离职。在入职引导人方面, 各分公司也做了形式上的安排, 但是缺乏相关的制度和保障措施, 新员工仍然很难适应岗位要求。

3、新员工培训需求调研

在对新员工的访谈中, 80%以上的新员工都对入职引导人提出了相关的需求要求, 其中“工作岗位内容和岗位任职要求”占比33.4%, “介绍公司及工作岗位规章制度、安全制度”占比27.5%, “员工职业生涯规划设计”占比22.7%, “介绍公司发展史、企业文化”占比18.8%, “介绍公司各部门及分公司状况”占比15.8%。

针对新员工培训, 员工普遍认为新员工培训应该能够帮助新员工完成角色转变, 比如从学生向职业人的转变, 从社会人向公司人的转变等。

二、新员工培训的问题分析

作为一家快速成长型的高新技术企业, 科技水平是第一生产力, 而科技的发展依赖的是人的具体实践。结合对Z公司的培训调研, 主要问题存在几个方面。

1、缺乏规章制度的支撑。

要保证新员工的培训效果, 首先要制度先行, 使培训工作制度化。Z公司及各分公司没有形成完整的培训制度, 常常导致培训流于形式。而且由于缺乏制度支撑, 使各培训相关方权责不明确, 培训效果很难得到保证。

2、新员工培训内容单一。

通过对Z公司及各分公司的培训材料比较可以看出, Z公司急需统一的新员工入职培训的教材和教程, 同时也没有结合各分公司的特色形成相关的培训材料。在培训形式上属于单一的讲授式, 单调呆板。

在培训内容上, 公司应划分出内部培训和企业外训两个部分。内训部分分为公司层面、部门层面和岗位层面的培训, 外训分为外派培训和聘请专家集训。培训手段上应丰富多彩, 比如讲授式、视频、参观、岗位训练、拓展等相结合, 提高培训的趣味性和针对性。

3、没有形成完整的培训体系。

如前所述, 在整个培训流程中, Z公司没有形成一个较为系统的体系。在实践中, 培训体系也应遵循P (计划) —D (执行) —C (检查) —A (改进提高) 循环, 形成闭环, 环环相扣, 提升培训的质量和培训效果。

(1) 培训需求分析阶段, 要通过企业的战略目标、年度计划系统进行岗位分析、工作分析, 找出岗位要求的基本素质和能力, 有针对性地进行培训计划的设计和分解。

(2) 培训实施阶段, 需要划分各管理层级的培训职责和任务, 是各个部门能够紧密配合, 保证培训工作的各环节有效贯彻。

(3) 在培训实施期间, 根据不同部门的培训情况建立检查制度, 督促培训的执行力度, 同时可以通过检查, 发现在培训计划和实施过程中存在的问题, 为改进提高积累数据。

(4) 培训效果改进阶段, 要将培训效果与培训目标进行对照, 找出差距。培训效果的评估, 最有效的手段就是岗位考核。

4、提高直线主管的参与, 尤其要有高层的支持。

从Z公司的管理来看, 多数培训工作都由人力资源部门去实施, 甚至包括专业性很强的生产管理。管理大师彼得德鲁克曾经说过, “公司内部每一位经理首先应该是人力资源经理”。培训工作不仅仅是人力资源部门的事情, 更是各级管理人员责无旁贷的任务。在新员工的培训工作中, 需要各级主管的高度重视和广泛参与。

三、优化后的新员工培训体系

Z公司根据上述的问题分析, 对新员工培训体系进行了系统化。优化后的培训体系主要由以下几个方面组成。

1、培训内容设计

结合Z公司近十年的战略规划, 人力资源部会同公司高管, 对公司人力资源规划进行了调整。从各岗位的任职要求中提炼出任职人员素质要求, 对各部门的岗位素质要求进行了汇总, 形成完备的公司培训内容。

在培训课程上, 采用统一的培训教学模式, 并在五个分公司进行了全面推广。课程形式多样, 远程视频培训、现场观摩、小组讨论、实战演练和集中讲授相结合, 定期组织新员工观看企业相关视频资料, 组织员工外部拓展训练, 增加了培训的趣味性和生动性。同时, 公司高层管理人员也定期组织专项座谈会和研讨会, 既是一种有效地培训学习, 也增进了上下管理层级之间的有效沟通。

2、制度体系

建立了完整的培训制度体系, 在各部门共同参与下, Z公司出台了《员工招聘管理规定》、《员工培训管理规定》、《员工手册》、《员工培训考核管理办法》、《培训费用与服务期限管理细则》、《新员工转正考核管理办法》、《入职引导人管理办法》等。在各层级的培训管理上, 明确各主管人员的培训职责和培训要求, 同时将其纳入绩效考核管理体系中, 使管理人员的绩效考核与培训效果挂钩, 提升了培训的效果。

3、健全各项培训流程

Z公司在认真分析培训评估结果后, 对培训流程进行了重新设计, 初步形成了PDCA的闭环效应。在每一个环节上都进行了精心设计。以生产部门的培训流程设计为例, 先是根据目前生产员工的岗位实操情况制定出了培训计划, 培训计划上明确了培训期限和责任人;培训实施前组织生产部门各层级人员开会, 贯彻培训计划内容, 明确各层级的责任目标;培训检查方面, 由生产主管兼职培训检查员, 对各班组的培训人员进行随机抽查, 形式包括现场观摩、口头提问等, 保证培训的有效实施;最后, 在培训效果评估方面, 定期开展书面考试、岗位考评, 针对不达标项, 继续制定相关的培训计划, 纳入下一个PDCA循环中。

四、后续效果评估

Z公司通过一系列培训流程再造后, 公司及分公司的培训效果得到了很大程度的提升。各部门都能够一以贯之地执行公司下达的培训计划, 并及时向上级反馈培训情况。最近的数据反馈, 公司的员工流失率下降到了3%, 员工满意度提升到了85%。

摘要：新员工培训是企业员工队伍建设的重要环节, 也是企业文化建设的重要途径。本文以Z公司为例, 通过分析其在新员工培训中存在的问题, 研究建立与新员工培训需求相匹配的培训模式和培训体系。本文也可供其他中小型企业借鉴。

关键词：新员工培训,培训体系,问题,对策

参考文献

[1] 、[美]杰弗里·梅洛.战略人力资源管理.中国财政经济出版社.2004

[2] 、葛玉辉.《人力资源管理》.清华大学出版社》.2005

A公司新员工培训现状及对策研究 篇3

关键词：新员工；培训现状；对策研究

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0287-01

员工进入企业后，由于对自己所属岗位及企业的文化和相关规章制度不了解，而导致在工作中有一种不适应的感觉，工作积极性和工作效率都会受到影响。新员工培训让员工对企业从陌生到熟悉，通过逐渐了解企业的文化、公司制度、岗位职责等，他们会满满融入公司去发挥自己的才能，为公司贡献光和热。

一、A公司新员工入职培训现状

（一）公司简介。A公司成立于2015年6月，目前公司员工25人，男10人，女15人，本科学历5人，大专学历15人，中专及以下学历5人，公司离职率在15%。从公司员工的年龄结构上看，公司员工的年龄结构普遍呈现年轻化趋势，主要以中青年为主，其中很多员工尤其是重要销售岗位的员工因年龄的原因使得工作经验相对欠缺，迫切需要通过培训来提高其工作技能，以弥补工作经验的不足。

（二）新员工培训现状。

1.短期培训多，宣贯方案多。公司设立之初设定了中短期培训计划，但由于实际操作等因素影响，往往临时培训很多，公司对于培训多关注紧缺问题，客观强调员工为特定时间和环境所用，当公司实施相关方案和营销计划时，则需要进行方案执行培训。

2.培训内容缺乏针对性。新员工进入公司，入职培训首先成为第一关，公司则依照以往的培训流程对新员工进行培训，一般1-5天即可结束，在内容安排上主要是熟悉企业环境、组织架构、讲解公司的一些基本规章制度，让新员工尽快适应公司环境，以便于开展工作，但对于个人的职业发展和公司发展如何能有效的衔接和支撑，却缺乏培训内容的针对性。

二、培训管理的主要问题及成因分析

（一）新员工入职培训不规范，缺乏系统性。培训没有系统的规划，目标不明确和没有针对性。因为是个新公司，在人员配置和资源利用上相对来说薄弱，对于行业的分析和公司内外部环境的分析都会影响培训的效果，公司设立之初起草了公司近期、短期培训计划，但是在实际的操作中培训工作具有很大的盲目性和随意性，由于受资源供求、资金、内部人员高层领导，公司实施政策等需求影响，往往出现了临时安排培训，只满足短期的需求和眼前利益。由于缺乏系统的培训体系，培训前没有进行科学、合理的培训需求调查分析，导致员工实际培训需求不明确，出现了培训主题与员工的实际需求不符，员工参与培训积极性不高，培训效果不明显等诸多情况。培训需求分析做的不完善、不真实，培训内容就会变成“无的放矢”，结果会造成培训效率低下，效果不明显。

（二）培训形式化，内容单一。目前公司采用的是以介绍企业基本制度为主要内容的培训，究其原因在于缺乏针对性。企业在进行培训时，会把公司理念给新员工介绍一下，接着就是照章办事讲解制度，单方向输入信息即培训老师讲授、员工听、培训后进行考试，对于培训环境、时间、地点，培训的内容没有很好的安排。在实际应用中，培训的内容只能让员工减少犯错误的机会，在公司制度框架内做事，员工处理和解决问题能力很难测量。

三、完善新员工入职培训的对策研究

（一）做好需求分析，完善培训体系。目前普通员工和中层员工由于所从事的工作不同、能力不同、工作标准不同，因此员工培训工作需要实行按需培训。具体实施方法如下：

1.需求分析的目的就是确定谁最需要培训，需要什么培训，要确认培训对象和培训内容。一方面需要进行排他分析，找出客观因素和主观因素，进行保留或者排除。另一方面是因素确认，即使是人为因素产生的差距，也不是能通过培训就能彻底解决的。当遇到这种情况，需要转换策略，用人事的相关政策进行调整，比如调换岗位等。

2.为了得到充分的资料和支持信息，需要完善从个人、工作、公司战略上进行培训需求分析，解决三个层面的问题。

3.通过需求分析制定培训项目，设定好培训流程，实施有针对性的培训活动，依照培训流程图进行培训活动的开展。

（三）确定针对性的新员工入职培训内容。新员工入职培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，規划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。完善及优化培训内容，主要包括培训的目的、对象和内容、培训的范围与规模、培训的地点与费用、培训的方法与资源及保证实施的程序。整个内容关注的细节很重要，有需求，有步骤的结合培训体系，在以下三个层面进行提升：

1.知识层面培训必不可少的内容应包括公司概况、组织架构、发展战略、破冰培训、基本规章制度、岗位说明书、员工薪酬体系、绩效体系等。

2.技能层面的培训内容则包括经验和技能、归纳与总结能力、团队协作、人际沟通、专业技能提升的培训，通过需求分析及入职员工知识及能力分析实施针对性的培训及辅导。

3.对于素质层面的培训内容则包括态度和价值观等方面，素质层面是培训的最高层次，素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。他可能暂时缺乏知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

做好培训需求分析，设计好培训课程可以保证培训的顺利开展，在实际操作中还是会遇到新的问题，面对个性化的员工，因材施教，使员工把心态端平放稳，使员工把心里话说出来，使员工把归属感“养”起来，使员工把职业心树起来，将培训与公司实际情况结合，让培训工作成为员工的一种主动行为，对于公司和自己来说也是不断挑战和提升。

参考文献：

[1]安鸿章等.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2014（第3版）.211-299.

[2]王培玉.中小企业培训问题与对策探讨[J].企业经济，2013（5）：76-79.

日本公司新员工入社准备及教育培训 篇4

一、当前农业科研单位新员工培训面临的主要问题

目前农业科研院所面临的主要问题是农业科技人才总量不足、素质不高、尖端人才缺乏、人才流失严重等现实问题, 主要集中体现在以下这几个方面:一是缺少一个完整的新员工培训和开发体系, 农业科研院所只是在文件中提到要对新进人员进行培训, 并没有一个完整的培训体系。二是培训的内容不完整, 新员工没有全面了解农业科研院所的核心内容。三是培训的方式单一, 没有能够充分调动起新员工的积极性, 影响到了培训的效果。四是在所谓的学徒制的培训当中, 没有形成一定的约束机制和激励机制。五是没有为新员工进行职业生涯规划的设计, 员工对自己以后的发展没有清楚的了解和充分的认识。

这些问题的出现, 导致了新员工不能快速地适应农业科研院所的工作流程, 上岗后也不能很快地胜任当前工作, 自己对自己的能力产生怀疑, 上司对新员工的能力也产生怀疑。 不仅影响了科研院所的绩效, 而且影响了新员工对走上工作岗位的顺利过渡, 导致走了很多弯路。

(一) 不重视培训工作。

我国农业科研院所培训指的是科研院所根据自身的特殊条件, 分别从干部职工日常性的教育培训工作、机制创新、研究生培养以及基层教育培训四方面开展工作, 使得专业技术人员不断进行知识技能的补充、增新、拓宽、衔接和提高, 更好地跟上当代农业科技发展的步伐, 最终达到提高科技人员的整体素质和创新能力。 我国农业科研院所在长期发展过程中, 培养了一大批了解农业现状、理论知识过硬、科研能力强的农业科技人才, 为我国农业科技发展作出了重要的贡献。农业科研院所一般没有独立的培训部门, 培训工作只是指定某部门临时负责。 而有的院所或者部门只是把以前的材料拿出来让员工进行简单的阅读并没有将之付诸实践。 造成这种现象的主要原因是, 有的科研院所规模较小, 人数少, 自身发展停滞不前仍延续老一套的经营模式和发展理念, 缺乏创新机制。 而在这些科研院所中, 一般会把工作重点放在能够为院所带来直接经济效益的部门, 而不愿意花太大的人力物力来组建不能立即见效益的培训部门。 另外, 农业科研院所一般带有研究性的性质, 在院所发展的过程中一些基础性培训是在院校直接完成的, 后期的科研创造还是需要非常多的工作实践经验以及科研灵感。 而院所自身的机构及体制局限性, 不可能面面俱到, 从而造成了培训内容及规划上存在的诸多滞后问题。

(二) 不注重团队精神的培养。

农业科研院所为了尽快让新员工熟悉工作, 会详细介绍工作应该注意的事项, 使员工能对工作大体的流程有一个初步的认识。 但除此以外, 很少涉及工作中应如何与同事合作, 在院所利益和个人利益冲突时应怎样解决的相关问题。 如果处理不好这些问题, 就极容易造成新员工之间, 甚至是新员工与上层领导之间的矛盾。 农业科研院所的科研成果及实验进程是一项长期艰苦而需要耐力的工作, 员工之间必须有充分的团队精神才能有好的连续点和持续性, 才能多出成果。 农业科研院所之所以不重视团队精神的培训, 还是因为农业科研院所看不到这种培训能给自身带来的经济利益。

(三) 培训结果反馈不及时。

当参加完每一项培训后, 新员工都希望能从培训管理者那里获得评价, 不管是正面的还是负面的, 这对于新员工来说都是宝贵的建议。 而农业科研院所中由于培训体系不健全, 常常会忽略培训评价阶段, 对新员工的培训情况缺乏有效的跟踪管理, 不能及时对培训结果进行综合评估, 不能把信息及时反馈到新员工的手中。 培训是否有效也无从得知, 新员工不知道自己受训的结果也就不能主动作出任何行之有效的改变, 前面所做的努力也就等于白白浪费时间和资源。

二、完善农业科研院所新员工培训的思路

松下曾有一句培训格言:“培训是要付出代价的, 但没有培训付出的代价却远远大于要培训所付出的代价。 新员工的培训是最好做的, 也是最难做的。” 现在农业科研单位要如何做好新员工的培训工作呢? 正所谓磨刀不误砍柴工, 只有弄清培训的根本目的和有效途径才能将培训做到行之有效而不是流于“走形式、走过场”。

(一) 合理设置培训内容。

农业科研院所有着自身特有的特殊性, 一是应安排员工了解农业科研院所的发展史, 可先集体组织一次领导谈话; 二是由人事部门的负责人介绍单位的规章制度, 组织构架, 岗位任职要求, 让新员工首先有一个明确的工作目标, 明白自己在农业科研院所有一个怎样的人生定位以及职业发展方向及未来的行业规划; 三是要向新员工进行价值理念, 角色转化过程中应注意的问题及团队协作和沟通等方面的培训, 该项的完成可以通过参加户外拓展团队的训练来达成。

(二) 运用先进的培训方法和手段, 促进培训的顺利开展。

在很多科研单位中存在很多没有回报的培训, 严重挫伤了管理者培训的积极性, 以至于很多管理者干脆在挑选新员工过程中, 直接将希望寄托于“有工作经验”的科研工作者, 寻其原因, 问题的关键还是没有选择适合的培训方式, 所以才会使培训难见效果。培训作为人力资源开发的一项系统工程, 仅有正确的培训观念是不够的, 还必须要根据培训目的、培训对象以确定合适的培训方式来保证培训的效果, 因此在实践工作当中不要盲目相信某一种方法, 而应该随时随地根据变化的情况选择适合本科研院所发展行之有效的方法以实现农业科研院所预期的培训目标。

(三) 建立健全完善的培训体系, 确保培训的持续进行。

一般来说, 新员工大都有迅速适应上岗体现自身价值的要求, 在实际工作中学习、提升和锻炼自己的欲望, 所以农业科研单位应就自身特点为他们开展并提供行之有效的培训以及学习机会。 建立有效的培训机制, 使新员工的培训工作逐步走上良性发展的轨道, 使新员工的培训工作朝着健康全面的方向发展。

三、农业科研院所新员工培训对策

(一) 抓好科研院所职工日常性教育培训工作。

在职场中, 对于新进入的毕业生来说, 如何从一个校园学子顺利转变成一个马上能用的农业科研院所科研能手, 如果科研院所在他们从一个校园学子转变成为科研人的过程中, 想追求员工和院所之间的双赢, 科研院所就必须重视新员工的培训并且系统地规划新员工的培训。

1.对新员工进行培训的必要性。

对于那些从其他科研院所引进本院所的新员工来说, 他们需要的则是从一种组织文化顺利过渡到另一种组织文化当中。 而对于农业科研院所而言, 新员工在迈进院所的最初过渡期内将会依自己对于农业科研院所的初步感受和评价调整工作表现方式、 工作动机等的决定, 此时对科研院所的科研文化、管理行为的灌输将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效、人际关系等。

2.对新员工进行培训的主要内容。

一是使新员工获得职业生活所必需的有关信息, 开始适应组织环境。二是通过职前培训活动, 新员工熟悉了工作场所, 了解了农业科研院所的规章制度和晋升、加薪的标准, 清楚了农业科研院所的组织结构和发展目标, 从而有利于新员工适应新的环境。三是明确工作职责, 适应新的职业运作程序, 掌握一定的操作技能, 开始胜任工作。四是通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训, 新员工明确了自己的任务、职责权限和上下级汇报关系, 适应了新的工作流程, 对新的工作不再感到陌生, 从而有利于新员工开始胜任自己的工作。五是建立良好的人际关系, 逐渐被一定的团体接纳, 增强员工的团队意识与合作精神。六是通过一定的态度改变和行为整合活动, 促使新员工转变角色, 从一个局外人转变成为科研人。因此, 总的来说, 新员工培训的作用应该体现在能够有效地了解和调整新员工的期望值, 满足新员工的入职期望, 引导、 诱发员工对科研院所的组织有强烈的归属感, 使之对新的工作环境、条件、人员关系、工作内容、应尽职责、规章制度、组织的期望有所了解, 使其尽快而顺利地安下心来, 融合到农业科研院所中来并投身到工作中去, 进入职位角色, 并创造出优良绩效。

(二) 机制创新, 促进科技创新能力。

农业科研院所机构科技创新能力涉及农业科研活动的全过程, 是由多种因素相互作用后的综合产物。 笔者认为农业科研创新能力就是发展科学和运用其成就的潜力总和, 主要由科研队伍、 科研单位、 科研经费和信息等综合因素组成。 在成果奖励作为农业科研院所产出的重要指标来反映科研机构的创新能力, 研究院所能够依托重点实验室和各种资源库平台, 在院内率先实行课题转制和成果奖励办法等创新机制, 有力地促进农业科研院所的人才队伍梯队培养建设。 “能引起, 能输出, 能交流, 能合作”拓展科技人员的科学视野, 提高专业技术综合素质和个人专项能力。 将员工培训的池塘做大, 以项目合作选派技术人员到合作对方进行课题和实验室进行学术交流和技术指导培训。

(三) 加强对外交流学习, 活跃思路。

适时邀请各大院校科研院所知名专家, 以及国内一些著名专家学者, 进院进行专题学术报告及学术交流, 使本单位的科技人员在各方面的理论技能和科研思路上得到提高和灵感, 在强化学术氛围的同时, 促进科技人员掌握新的专业知识达到理论和思维上新的提升。

(四) 坚持实施“硕博士培养战略”。

硕博士教育是高等教育体系中的最高层次, 研究生学院教育的水平直接影响一个国家乃至社会的综合发展程度, 其是一个国家培养高层次人才、推动先进生产力和先进文化的重要先驱终端力量, 科研机构虽然也培养研究生, 但是只承担研究生的科研能力培养工作, 要达到更高一层次的提升还是需要多方位的综合培养。农业科研院所要实现研究的飞跃就必须跳出原有的思想模式和框架研究体系, 而将有能力有突破有创新有变革及灵感的年轻一代科学家们推送出去, 走出院门到校园里重新深造, 寻求新的科研课题科研项目及科研灵感是一条行之有效的必经之路。在农业科研院所培养有潜力的博士级农业科研人才时, 可以适时保留原有待遇及级别, 使农业科研院所不但能够成为培养硕博士高端人才的温床, 还能使这些高端人才回归后创造出更多效益。

参考文献

[1].黄渊铭.目标现行, 赢在起点——如何做好新员工培训[J].人力资源, 2006, 8

[2].爱尔文·戈尔茨坦;常玉轩译.组织中的培训[M].北京:清华大学出版社, 2002

[3].高其勋.中小企业培训的问题及对策[J].中国人力资源开发, 2001, 8

[4].罗晚文.建立科学的培训发展体系——提高企业竞争力[J].中国培训, 2008

日本公司新员工入社准备及教育培训 篇5

【关键字】企业员工培训；培训转变；培训匹配；培训优选

第一，五个培训工作中的转变

（一）课堂灌输式向疑难解惑式转变。满堂灌输式是一种类似于地毯式的填鸭的方式，而疑难解惑式则是在学生们自修、互修以及进行了充分的交流和探讨的基础上进行教学的，培训师就学生们重点关注的内容进行讲解，这样才能克服工学矛盾，并且最大限度的提高教学的有效性。所以，疑难解惑式才是真正以课堂教学为基础的教学方式，以“针对性”、“目标性”以及“高效率”为原则，在培训中的大部分时间都是让学生进行学习、讨论和展示的，而剩下的时间才是培训师用来指导员工和检测员工的，这样也才能更好的提高员工的自主学习能力和团队写作能力。

（二）提高素质向提高技能转变。现在我们一讲到“培训”二字，首先想到的就是提高员工的整体素质，但是素质也是一个综合的概念，其核心还是由技能构成的，因此培训员工其实就是要提高员工各项的操作技能，素质的提高包括了遵纪守法、安全素质、思想品德、技术水平等多方面，而技能的提高才应是员工培训的最重要的方向，以此为培训理念才能抓住培训工作的重点，安排培训课程时才更具针对性。

（三）集中办班向分系列、分层次办班转变。企业集中办培训班时，员工数量巨大，并且层次水平也是参差不齐的，很容易出现针对性不强、工学矛盾突出、层次水平差距大等问题，而且这样培训师也是很难有效的开展培训课程的，要照顾到各个层次的员工，那么培训的内容就是很难的深入开展的。所以，企业应摆脱传统的集中办培训班的方式，应分层次、分析力的办培训班。

（四）共性学习向集中某项新工艺、新技术、新知识学习转变。企业在为员工安排培训课程时，很多员工要学习的内容看上去都是很复杂难懂的，但是当培训过大却发现在实际的生产操作中应用性是非常差的，而要想真正的帮助员工解决实际生产操作中所遇到的问题，就应多为员工安排一些新工艺、新技术以及新知识方面的培训内容，真正的提高培训的有效性。

（五）理论考核向实践操作考核转变。在培训过程中的考核工作也是应符合成人教学的特点的，应向技能考核和实践操作考核的方向发展。我国企业中的绝大部分的员工都是在进行较为密集的体力生产作业的，所以只要能够帮助员工提高实践操作的能力，有利于他们消化新知识和新技术，那么这样的考核方式就是最有效的，这样培训中的考核作用才能真正的成为延伸培训效果的一种演练方式。

第二，三个培训工作中的匹配

（一）培训内容与需求重点相匹配。企业为员工安排的培训课程的内容与员工自身的需求必须是相互匹配的，授课的内容必须具备较强的针对性，不能流于形式，这样培训与说教才不会显得空洞，才能保证课程的培训质量，安排培训课程时应重点考虑实用性以及对于员工的急需性。在前期应先对员工的需求进行调研，从而找到员工最为需要的培训内容。调研分析可以采用引导归纳法，引导现有的培训课程的大纲，同时归纳员工以及员工主管的意见；另外也可以采取经验法，就是要借鉴以往的培训经验，认真观察并详细分析员工在培训中的行为活动，从而找到员工的受训的需求重点。

（二）现场教学与理论教学相匹配。企业对员工的培训工作与高等教育和普通教育都是有很大的区别的，所以企业的培训工作更要重视现场教学与理论教学相匹配。在员工的工作现场对员工进行培训更加的直观并且有效，而如果现场教学与理论教学能够很好的结合在一起，那么本就抽象的理论内容就会变得更加的生动具体，员工理解起来也就更加的容易了。

（三）培训的能力应与企业的规模和实际情况相匹配。培训的能力是决定企业能够办多大规模培训班的关键因素，培训设备、培训经费、培训师以及管理队伍都是培训能力范畴内的，培训经费不足就无法开展培训课程；没有培训设备作为支持，那么任何培训理念都是纸上谈兵；而没有足够数量以及一定能力的培训师，那么就要花更多的费用去聘请培训师或是外送员工进行培训。

第三，四个培训工作中的优选

（一）优选培训内容。随着我国科学技术水平的迅速提升，一些新知识、新理念以及新技术不断出现，所以对于培训课程内容的选择就是很重要的了。任何知识好像对于员工都是有作用的，但是人们的经历和培训力都是有限的，因此企业在安排培训内容时要更具针对性，重视当前理论和前沿理论，更要重视提高员工的实践操作能力，安排的培训内容要适用于企业的生存发展以及整个行业的特点。培训员工时也是要有轻重缓急的，所以在选择培训内容时应围绕提高职工技术以及安全生产等重点内容，并且应选择企业现阶段或是近期急需的内容进行培训。

（二）优选培训方式。随着我国科学技术和计算机水平的快速进步，企业现阶段可以选择的培训方式也是有很多的，计算机网络教学、集体自学、短期专题研究、案例教学以及外出实践教学等都是很好的培训方式，而企业则应充分的分析自身的实际特点，利用现有的资源，开展现代化的培训工作。我国很多的企业都已经建立了多媒体教室，通过编制多媒体课件进行教学，将抽象了理论内容形象化、具体化，这样也能很好的激发员工的学习兴趣，提高员工学习的主动性和积极性。

（三）优选受训人员。接受培训应是每一位员工的义务和权力，而安排所有员工进行培训也应是企业的责任，但也决不能搞平均主义，重要工作岗位的员工以及能力优异的员工就应重点培训。企业应依据每一位员工的岗位以及能力素质方面的差异性，在培训内容上做到有深有浅，体现出层次性。通常情况下，受训的人员都是企业临时指定，是没有规划性的。企业在安排培训人员时应以企业可持续发展为基础，优选有利于提高企业整体技术水平的员工，真正的盘活企业内部的培训资源。