波特五力分析模型简介

波特五力分析模型简介（共7篇）

波特五力分析模型简介 篇1

波特五力分析模型是迈克尔.波特80年代提出的，对企业战略制定产生了全球性的影响。五力分别是:供应商的议价能力，购买商的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量组合变化，会最终影响行业利润潜力变化。

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

劣势分析：

波特五力分析模型简介 篇2

1 现有企业之间的竞争

1.1 动漫行业的市场增长率:

目前中国动漫产业的竞争十分激烈, 全国各地的动漫企业也如雨后春笋般涌现出来, 已形成了一个以原创漫画出版为规模的动漫产业集, 目前, 全国动漫制作机构已达5473家。仅去年一年, 全国创作生产动画片在2000分钟以上的动画制作机构就已达到10家, 2011年中国动漫产业规模将达到257亿元, 同比增长率为24%, 预计2013年将达到405亿元。国产动漫产品的数量大幅增长, 质量有所提高, 一批动漫企业和动漫品牌崭露头角, 中国动漫“走出去”步伐加快。中国动画产业不断发展壮大, 已经成为中国文化产业发展的一个重大亮点。

1.2 动漫行业的投资要求:

中国作为全球最大的生产国, 动漫市场已具规模, 特别是在广东, 上海, 浙江, 江苏等地, 动漫行业也几近饱和, 新企业要进入该行业有一定的规模要求, 不然规模过小或成本投入过低都会被行业淘汰。

1.3 动漫产品的差异性:

地域差异。中国的动画公司并不是每个城市都有的, 一般集中在上海、杭州、北京、江苏等几个中大城市中。因此大城市的竞争相当激烈。风格差异:目前的国产动画片大都是中国传统动画的人物造型, 传统画风或者是动物为基础, 带有浓重的中国传统风格, 虽也注重细节, 但因为题材面向的群体水平的差距, 所以中规中矩。一些大的公司已经开始注重这一点, 已结合了日本、韩国、西方等国家的风格, 注重对人物的塑造, 从脚本、原作设计人物到画面的表现效果都有了很好的把握, 因此在动漫行业中脱颖而出, 在品牌上有自己的一席之地。

1.4 客户的转换能力强:

国家广电总局以政策的形式给予国产动画片在黄金时段播出的照顾, 又对境外动画片“痛下杀手”, 将境外动画片禁播时间。毕竟, 现在的国产动画片还处在初级的起步阶段, 产量还不是很充足, 质量也并不能完全得到保证, 中国人对境外动画片的认知度还是80%以上通过VCD、DVD和BD (包括盗版) 、网络等各种各样的媒介, 境外动画已经深入中国人的内心, 成为中国人在为数众多的外国流行文化中最为喜爱的一种。因此客户对国产动画片的观赏转境外动画的观赏能力非常强。

1.5 退出障碍:

形成规模的专业动画公司退出会损失惨重, 因前期投入大, 库存积压多, 资产专用性较强, 沉没成本较大, 债务负担沉重, 退出资金匮乏。主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响, 具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。因此现有的动漫企业只能在行业中闯出自已的路子才能在庞大的消费市场和巨大的发展空间中生存。

因此当今的动漫行业企业之间的竞争十分激烈。

2 行业中潜在进入者的威胁

动漫行业中的每一个企业或多或少都必须应付各种力量构成的威胁, 潜在进入者对于现有的动漫企业来说是一个潜在的竞争对手, 对于潜在入行者的存在, 现有的动漫企业也会做出相应的应付:进入成本:首先技术壁垒。先进设备的投资, 技术更新, 集聚人才, 建立高精端的创作团队, 用自己在位的优势, 先一步进行品牌创优。其次资金壁垒。加大投资, 放高行业的进入壁垒, 因此新进入者进入的成本相对来说比较高, 高收入的主创人员工资, 还要有回收周期长的心理准备, 进入该行业要有几千万的资金来支撑才能在动漫行业站稳。在生产、研究与开发、市场营销等职能上的规模经济, 是进入者的主要障碍。市场途径:中国的动漫市场虽然较为饱和, 但入行的困难并不是很大, 由于政策的倾斜, 更多企业准备涉足动漫产品的开发、制造与经营。进入者的威胁广泛存在, 估计目前及未来三年内新加入行业的企业数目还要增加到上百家。但动漫公司大多是从激烈竞争中成长起来的大企业, 天然具有市场基因, 并且在多年的业务拓展中掌握了国内一部分电视台和影院、院线及新媒体渠道, 并与中央台、各上星频道建立了稳定的供需关系, 主要采用直销模式。因此在行业地位争夺中处于有利地位, 较难为新进入者撼动。目前动漫产品的报价都很低, 制作成本一分钟8000-10000万, 发行价一分钟只有几百元, 因此对客户没有报价的吸引力, 它的回收成本主要是靠衍生产品的开发。动漫企业是文化行业, 在国家十二五规划中积极鼓励、发展、扶持文化行业有着诸多的优惠政策, 目前还没有规章制度的制约。因此行业竞争激烈, 但领军企业优势已然奠定, 潜在的新进入者的威胁不是很大。

3 替代品的威胁

动漫影视产品消费体验难有替代品, 动漫作为一种观赏、体验型文化产品, 消费体验不同于书籍、歌剧和音乐剧等其他形式的文化产品。现代社会的五光十色驱动人们寻找自我的认同, 关注心灵的呼唤, 关注小人物的命运, 而这些正是动漫作品的长处所在。若论直观的替代品, 盗版光碟有一定的威胁。但版权环境逐步优化, 高清播放载体、现代数字影院和IMAX技术等渐渐普及, 优秀动漫产品的消费体验将很难找到替代品。

4 买方的讨价还价能力

动画片一般都是媒体购买, 因此从中央台到省级上星台及各地方台, 还有网络等其他新兴媒体需要大量的优秀国产动画片。作为播映市场的电视台因其本身对于收视率追求的本能就会发挥作用, 一定会尽可能地选择更优秀的动漫片作为自身播放的节目资源。而优秀的国产动画片生产的数量不是太多, 则求大于供。因此各媒体的转换能力强, 没有转换费用。我们在行业和公司调研中充分感受到, 具有品牌效应、作品的票房和收视号召力, 在面对行业下游环节时将能够掌握更多谈判筹码, 因此优质内容商议价能力将提高。

5 供应商的讨价还价能力

动漫影视作品它的上游供应商就是剧本, 好的题材、精品剧本需要较高的价格, 供应商讨价还价能力较强。动漫作品是靠电脑设备和软件来制作完成的, 随着高新技术产业的迅猛发展, 软件、电脑设备国产的进口的比比皆是, 电脑设备和软件的投入, 可以通过政府采购和政府平台来完成, 不产生转换供应商的费用, 因此电脑设备、软件供应商的议价能力不强。

6 结束语

以上, 我们运用“竞争五力”模型对当前动漫行业的产业结构进行了一般性的分析和全景式的勾勒。当然, 不同的动漫产业所处的内外部环境仍然可能是千差万别的, 因此, 所面临的五种竞争作用力的强弱可能不尽相同。根据上面对于五种竞争力量的讨论, 企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量, 以增强自己的市场地位与竞争实力。正如波特所说, “一个企业的竞争战略的目标在于使公司在产业内部处于最佳定位, 保卫自己, 抗击五种竞争作用力, 或者根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。”因此, 从产业机构分析出发, 不断提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫产业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

摘要：迈克尔·波特的“竞争五力”模型是产业结构分析的经典工具。该模型告诉我们, 影响动漫行业的竞争力量不仅是现有行业之间的竞争, 还包括潜在进入者、可替代产品、客户、供应方等几个方面的因素。从产业机构分析出发, 提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫行业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

关键词：动漫播出,产业结构,竞争五力模型

参考文献

[1]迈克尔·波特著, 陈小悦译《.竞争战略》, 北京:华夏出版社, 1997.1.

[2]人民网.基于“竞争五力”模型的电视产业结构分析http://media.people.com.cn/GB/22114/121441/121830/7193188.html罗霆.

[3]MBA智库百科http://baike.baidu.com/view/529223.htm.

[4]豆丁网:2009-2012年中国动漫行业深度研究与市场预测报告http://www.docin.com/p-273571135.html.

[5]汇众教育官方网《动漫产业的庞大市场规模》http://www.gamfe.com/news/59220.html.

为什么五力分析模型救不了波特 篇3

34年前，迈克尔波特在哈佛商业评论上发表了“Five Forces That Shape Industry Competition”这篇文章，从此之后波特五力分析开始拥有了它自己的生命。这个模型逐渐在商学院、企业主管、政府机关间流行起来，到了1983年顶着明星光环的波特正式创办Monitor Group，展开他长达30年的企业顾问生涯。

Monitor Group在80、90年代气势旺盛，为波特与他的合伙人们带入了数亿美金的顾问营收。但好景不常，到了金融海啸的2008年，该公司营运陷入危机。隔年波特等高级主管必须主动放弃高达美金2，000万的分红，并且反向借给公司450万美元周转，之后他们再向私募基金贷款筹资5，100万解围。但这笔钱终究没办法帮助Monitor营运重返轨道，接下来经济逐渐好转，但Monitor的业务始终没有起色。最后，2012年11月，无法付出利息的Monitor宣告破产，传奇般的波特被打回地球表面，大家也开始质问：五力分析到底出了什么问题？

五力是结果，不是原因

在传统经济学的理论中，一旦某种商品能产生“超额利润”，则将引来许多后进者试图竞争，导致该项商品售价不断下跌，最终回复到正常的“经济利润”。DRAM与LCD产业就是最好的例子，每当需求稍稍大于供给，造成售价上升，就会引发生产者积极扩厂，最终导致价格崩盘，大家又开始赔钱。这个循环过去几十年来周而复始，屡试不爽。

不过在1979年，波特发现有些产业结构中的企业，可以享受长期的超额利润，这似乎违背了传统经济学的理论。他试图解释这个现象，因而画出了波特五力分析的模型。

也就是说，当五力模型有利于你时（买家多、供应商多、新品/替代品少、竞争者少），你将能够享受更长期的超额利润，所以如果你处在这样的产业结构，你要做的事情就是维护你的位置——增加买家、增加供应商、打击新品、打击替代品、打击竞争者。

问题是，五力没办法告诉你如何到达那个有利的位置。举例来说，苹果在极度竞争的电脑与手机领域，享受了长达6年的超额利润。他们的确达到了买家多、供应商弱、替代品中等、竞争者中等的地步，但他们达到这个位置的手段不是透过打击竞争者，或是挤压供应商，他们达到这个位置的手段是透过“做出人们想要的产品”，并且是“不断的做出人们想要的产品”。

少了这个最核心的竞争优势，那就算Apple再会打击竞争者，再会挤压供应商，也没有任何意义。

保护vs开创

也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对Android手机厂兴讼，要透过iCloud绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。

但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动——每年的春天与秋天，当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新iPhone与iPad。如果他能够做到这一点，则Apple的产业地位会继续提，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也只是助长竞争对手的气势。

快速更新的市场

也就是说，五力分析适用于产品几乎不会更新的传统产业，例如：金属业、矿石业、化学原料业。因为产品不常更新，所以你需要透过巩固战略位置来产生、维持超额利润——De Beers集团为期数十年的钻石垄断就是最好的例子。

然而在产品经常更新的电子产品领域，甚至进入了产品时时更新的网路产业，比起长期持续推出受市场欢迎的产品，战略位置与五力分析就显得不重要许多——当然那不代表五力完全无用，就像上述Apple的例子，当你达到了某个位置，五力模型的确可以帮助你思考如何维持你的地位，让你的产品部门能够有更多的时间空间去制作更棒的新一代产品。

波特的五力模型和三大战略 篇4

迈克尔·波特教授（Dr.Michael Porter）对于管理理论的主要贡献在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与原材料供应商具有良好的关系）。一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

五力分析模型 篇5

综述

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决

于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

规模经济形成的进入障碍

①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。

4．替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

战略地位

波特五力模型与价值链模型（value chain）和一般战略模型（generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。通常一个完整波特战略分析的顺序为：价值链分析，波特五力模型分析，一般战略分析。

案例分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯

一、框架及市场

迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

二、耐克和阿迪达斯

耐克的领导地位

耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It）”这一口号。

耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKE com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

阿迪达斯扮演的挑战者角色

“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。

从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。

市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域

协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。

除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

三、各自的市场策略

阿迪达斯，如何挑战领导者?

阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。

1.产品实施本土化

作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。

2.巩固质量优势，完善产品系列

一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。

3.发挥专利优势

耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

4.借鉴耐克的订货与分销战略

耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至

关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

四、耐克

1.保持在本土市场的竞争力

阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。

2.隔离机制

即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。

3.路线与时俱进

和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

宜家乐超市营销五力竞争模型分析 篇6

一．宜家乐超市简介

宜家乐超市，是广佛地区一家中型连锁超市，是以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。宜家乐的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。宜家乐采取使用电子计算机管理销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，提高工作效率。宜家乐内的商品品种齐全，挑选方便。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到顾客的欢迎。

三．分析宜家乐超市的外部环境（运用五力模型简要分析）

对宜家乐超市的波特五力模型分析

外部环境

所谓波特五力模型，是指将五种竞争的主要来源（即潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自同一行业企业间的竞争，还有企业分别与供货商、消费者的竞争关系。）汇集于同一模型，用以分析宜家乐超市类似的零售行业的基本竞争态势。

潜在竞争者

零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。替代品

我认为，零售企业提供的是一种服务而不是物质产品。在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管现在这种我称之为“虚拟”销售，还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。

竞争者

显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。

供货商

零售商与供货商是互相制约的。零售商保持良好的信用与及时准确的付款，是零供双方业务的基石。由于零售商的实力，取决于供货商对其的依赖性，包括零售商的客流量、销售量、对流通渠道的控制力等等。而供货商的实力，则由其品牌、产品特色、市场占有量和技术不可替代性等因素决定。由于过度的同质化竞争，中小供货商产品没有特色，市场占有量不够，只能高度依赖大零售商的流通渠道优势。由于零售商长期拖欠供货商货款，一旦因资金等问题倒闭破产，或与供货商发生其他矛盾冲突，将会产生连锁反应，对经济发展、社会稳定造成巨大的负面影响。因此，政府及社会各界都在积极寻求制约零供关系的“良方”。为此，今年商务部、发改委、公安部、税务总局及工商总局五部委联合颁布的《零售商供货商公平交易管理办法》中，就已对零售商滥用渠道资源收取各种通道费用和利用账期占压供货商货款做出约束。

同时，零售商与供货商也是互惠互利的。把握销售终端，让更多的商品卖出去获得最大利润是供货商和销售商共同关心的话题。零供商加强合作，可以提高日常运营效率，提升双方的利润。合作紧密的零供企业，供货商可以根据零售商的订单进行精确定货，在采购原材料的时候就可以避免多购或少购。这样从源头上对成本进行控制，可以使零售商和供货商双方的运营效率都得到提升。良好的零供关系是零售商取得长足发展的基础。

顾客（消费者）

拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件，而以顾客需求为轴心的现代超市技术才是零售业成功的关键。以顾客为中心是零售业的发展趋势，也是零售业的未来。

现阶段，零售企业之间的竞争大多集中在商品价格方面，以价格吸引顾客，即零售业存在定位趋同的现象，大多数零售商都定位于“廉价”。定位趋同使得零售商们陷入恶性竞争，限制了零售商发挥自己的特色，不利于零售商培养自己的竞争优势。长此以往，将不利于零售商的发展，不利于零售业的发展，也不利于应对跨国零售巨头的挑战。零售企业应该走出定位趋同的误区，对多元化的消费者需求进行细分，并在此基础上选择自己的目标市场。零售企业要根据目标市场和自身的优势确立差异点，进行准确的专业化定位，这才是零售业的发展趋势和出路。从世界零售业的发展趋势来看，差异化定位和集中营销战略将取代无差异战略。西方国家的零售网点十分发达，但宜家乐超市等中小零售商通过进行差别化的定位和个性化的经营，在激烈的竞争中同样较好地生存并发展了起来。

四．综合得出结论

综上所述，从长远来看，宜家乐超市企业要在日益激烈的竞争环境中求生存、求发展，必须要有自己的特色，要建立自己的优势。要做到这一点，首要和关键的一点就是以顾客为中心，并做好准确的定位。因此零售商应依据自身的实力、优缺点仔细选择确定自己的目标顾客，进而选择恰当的经营业态为目标顾客提供最好的服务，同时处理好零供关系，这样才能在激烈的竞争中取得长足发展、立于不败之地。

宜家乐超市”企业经营环境分析

大学生活 2009-05-13 22:29:38 阅读148 评论6 字号：大中小 订阅

宜家乐超市简介

宜家乐超市成立于2002年，作为狮山大学城中第一间超市，而且位于阳光广场的主要区域，自然吸引了不少的顾客到此进行消费。宜家乐主要经营的对象是大学城中的师生，所以有好多商品都是专门为他们而服务，在大学城中，宜家乐超市拥有较好的口碑，并且致力于满足狮山大学城中所有师生与员工的生活所需。

五力模型： 1.新加入者的威胁

我认为新加入者对宜家乐超市做成的威胁都挺大的。据现在所知道的都有南海广场与大润发，他们的口碑都比宜家乐超市好得多。他们所销售的价格都比宜家乐超市还低。随着依云小镇的建设，我相信越来越多的店铺将在阳光广场成立，其中会有销售类似宜家乐超市的商品。

2.替代品的接近程度

在阳光广场中，有好多的店铺都是在销售一些日常用品。就以网线而言，我们每天上网都需要使用它，不但可以在宜家乐超市中可以购买，而且在阳光广场中有几间店铺都有在销售网线。所以在阳光广场中，我们随处都可以找到与宜家乐超市中所销售的物品的替代品。

3.购买者的议价能力

我们都知道，如果你在商场中购买物品，根本就不存在议价的可能性。现在全世界都受到金融危机的影响，消费者当然想自己购买的物品可以能够议价来降低自己日常支出。更何况，在阳光广场中，到处都可以找到宜家乐超市中销售商品的替代品，而且这些店铺的商品是可以进行议价的。所以我相信更多的消费者愿意到这些店铺来购买商品。

4.供应商的议价能力

现在好多的供应商都向企业提供的产品时进行讨价还价。然而，决定宜家乐超市是否与一个供应商能否长期合作就要看其提供的价格。因为宜家乐超市始终都是依靠差价来进行盈利的。

5.现有企业间的竞争

就以阳光广场中的店铺而言，好多店铺都与宜家乐超市都构成企业间的竞争。就以在阳光广场中的一间专门经营水果店为例，这件店铺的水果比宜家乐超市中的水果种类还多而且更加地新鲜。我都知道有

好多人都是在那里买水果的。

优势：

1.交通方便，区位优势显著

宜家乐超市位于佛山市狮山镇南海软件科技园的核心区域，而且与依云小镇相距不足一百米的距离，临近佛山一环与广三高速。华师与东软到宜家乐超市步行无需15分钟，尽管轻工与石油到超市较远，但是经常有公车经过这两间学校到宜家乐超市。

虽然现在依云小镇还有没有人居住，但是我相信，将来来到依云小镇居住的人，若想购物，就会马

上想起宜家乐超市。

由于软件科技园可以说是度假的圣地，自然与外界的接触不大。人们如果想购买就必须坐车到大沥，桂城等地方来购买，这无疑让消费者觉得购物是一件比较痛苦的事情。

2.社会购买力强

宜家乐既然处于大学城的核心位置，自然会吸引到不少的人来到它这里购物。

来到这里生活的绝大多数都是成年人，他们的购买力自然就是比以前强了不少，每个人都有零用钱来购买自己想要的东西。尽管现在到处都受到金融危机的影响，但是超市都是销售一些日常用品，所以对

此也没有受到太多的影响。

而且在大学城中，只有宜家乐超市销售的日常用品的种类是最多，这让消费者可以有更多的款式供消费者选择。我发现，虽然是同一样商品，在宜家乐超市和在阳光广场内的任意一间店铺，他们所销售的价格都比宜家乐超市还贵。

现在经常都可以通过电视，见到关于依云小镇的广告。它将会是一栋别墅，这也意味着，将会有不少富裕的人来到这里居住。他们的购买力对于宜家乐而言，无疑是一件好事。只需要步行就可以来到超市购买物品，虽然有时候只是无聊来到宜家乐走走，可是有的时候，你会发现你会购买它的商品。

3.产品针对力强

既然大学城中所居住的都是大学生，他们都需要好多关于宿舍的物品。然而，你走进宜家乐你就会发现好多东西都似乎都是为大学生准备的。例如专为宿舍使用的蚊帐，被子，网线等。这不仅未宜家乐为销售量做了一个保证之外，而且也提高了宜家乐的知名度。

劣势： 1.产品质量不高

在宜家乐超市中，若购买的产品含有科技含量（在它那里所言的科技含量商品是指电饭煲等用电用品），你会很快就会发现，在它那里的商品真是价格又贵，质量又不怎么见得。

2.产品的类型不能满足消费者的需求

在宜家乐超市中，我们会发现，无论是我们平时吃的饼干或者还是喝的饮料，在那里我们根本就找不到我们想要的牌子。可想而知，这样只会流失部分的消费者。

3.销售人员的服务态度差

若然想购买一种商品，但是你却对此了解不深，当然就想有销售人员为自己讲解它的用途。然而，在宜家乐超市中购买商品时，你比较地困难找到销售人员，即使你可以找到他们，并且向他们查询此商品的功能时，他们有的人不但根本就不知道它应该怎样使用，而且态度也不友善。有的时候，他们给我的感觉就是，反正你喜欢买就买，不买就拉倒。没有将消费者当是上帝般对待。

4.购买时担心财物安全

若然你有曾经进去过宜家乐超市购物都知道，无论你手上拿着是什么东西，都要将它们放到外面的储物柜中。每位女生总是喜欢手上拿着包包来诳街，可是，你若然想进去购物，你必须将它放下。据我想知道，并不是所有的人都愿意将包包放到储物柜中。我们都知道，他这样做都是为了防止别人偷窃，但是与其这么麻烦，倒不如在门口处安装一些防盗的设置还好。而且将自己的包包放在储物柜中，还担心自己的财物可能被别人偷窃。与其担心这些，不如到另外一些店铺购买物品更好。

5.同行竞争激烈

走进阳关广场，你会发现广场中的店铺所销售的商品很多都与宜家乐超市类似。而且还发现这些店铺所销售的商品更加符合我们的要求，他们的态度明显比宜家乐超市的还好，更无须要放下自己的包包

才可以购物。

最近在大学城中发现，多了两台公共汽车。一台专门到南海广场，另外一台则是到大润发购物的免费接送车。对于我而言，我更多地会选择到这两间商场中购物。在这两间商场中，无论是从服务上还是

商品质量上，都比宜家乐超市优胜。

6.工作人员效率低

到宜家乐超市进行结账的时候，你就真正地体现了什么是慢速度。这些工作人员根本就不会理会究

竟有多少人在等待，他们总是慢慢地结账。

机遇： 1.依云小镇的建立

依云小镇的销售成功，将会对宜家乐超市带来一个全新的面貌。他们的客源比以前更加地广泛，不再是大学生中的师生。加快了宜家乐超市更好地满足消费者需求的进程。

2.提升宜家乐超市在阳光广场的地位 以目前情况来看，只有宜家乐超市在阳光广场较为消费者熟悉的超市。随着大学城的日益发展，宜家乐超市能否继续保持其在阳光广场的抵流中柱的地位，就要看宜家乐超市的发展规划。

挑战：

1.南海广场与大润发的进驻加剧了宜家乐的竞争

依云小镇的建设，引来不少商家都想分享这个蛋糕。从我们日常生活中都知道大润发和南海广场已经发起主动挑战了，它们的接送公共汽车为消费者到此购物提供了方便。

2.人流量的减少

现在发现，似乎越来越少的消费者进入宜家乐超市进行购物。还记得以前在宜家乐是，结账都要排一段时间。但是你现在发现，结账所需的时间比以往明显缩短了不少，并不是他们的工作效率提高，而是

人流量少了不少。3.提高工作人员的素质

常言道，效率就是金钱。能否做到让更多的消费者愿意到宜家乐超市进行消费，就必须要提高员工的工作效率。除此之外，还要提升工作人员对消费者的态度，以及了解有关产品的了解。

波特五力分析模型简介 篇7

一、电信行业竞争环境分析

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量:买方议价能力、卖方议价能力、潜在竞争者进入壁垒、替代品威胁、行业内竞争者的竞争能力,这五种力量综合影响行业的竞争力和行业内企业的生存能力。

(一)买方议价能力

买方的议价能力是指买方讨价还价或要求供应商提供更好的产品或服务质量的能力。对于电信运营商来说,其主要顾客之一是个人购买者,这部分买方的讨价还价能力不强。但随着4G数据需求日益增长,个人购买者的整体市场增长潜力巨大。另一个主要的客户群体是价值较高的企业客户。信息化的强烈需求极大激发了企业客户群体的4G数据业务需求潜力,其议价能力相较于个人购买者而言也更强。具体来说,政府等具有后向一体化特征的大客户具有最有力的价格谈判杠杆,而中小企业由于其分散和需求量少的特点,议价能力则一般。

(二)卖方议价能力

在电信行业,卖方主要指向电信行业提供产品或服务的企业群体或个体,他们主要会通过提高投入要素的价格或降低单位价值的质量等手段来影响电信运营商的盈利能力及其产品竞争力。最近几年来,三家运营商通过全国集采的方式,面向各类设备运营商实行全国招标,极大节省了企业运营成本。而对于4G多模智能终端,则面临较复杂的形势。三家经营的4G制式不同或方向有差异,面向智能终端的采购模式也会不同。以苹果公司为例,制造商苹果公司不仅是终端设备供应商,也是操作系统提供者和全球最大内容资源的提供者。这样的强势地位,使其在和运营商的合作博弈中占据了优势。但随着以三星、HTC为代表的Android智能终端的崛起和以OPPO、小米为代表的国产智能机市场份额的增大,苹果手机的地位将被逐渐削弱,苹果公司的议价能力也将随之减弱。

(三)潜在竞争者进入壁垒

在大多数行业,潜在竞争者进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。就这些方面而言,我国的电信行业具有天然垄断性,但我国通过不断深化电信改革,已逐渐在行业内引入竞争机制来淡化这种垄断。2013年12月26日,工信部为包括天音通信、京东、迪信通等在内的1 1家企业正式发放了中国首批虚拟运营商牌照;2014年1月30日,工信部为国美电器、苏宁云商等8家企业发放了第二批虚拟运营商牌照。这些获得虚拟运营商牌照试点企业,通过租用基础电信运营商的移动通信网络为自己的客户提供基于自身品牌的通信服务,包括发售SIM卡(全国通用号码)、将短信、语音、流量等重新组合为更灵活的套餐向客户销售、在手机屏幕上显示自己的品牌以展现企业专利标志等。但在这些虚拟运营商进入市场的初期,必须租用基础运营商的移动网络,这就成为它们的进入壁垒。

第二类潜在竞争者是广电网络公司。随着国家三网融合政策的推进,电信市场将会向广电网络公司开放。广电网络拥有700/800 MHz的频段优势,从长远来看,也极有可能在4G市场上占据一席之地。但广电网络公司与虚拟运营商面临同样的难题,就是现阶段没有自身的物理网络,而建设基础网络的设施投资巨大,此外广电网络公司在渠道和自身产品上也并不具有优势,这是它们的进入壁垒。

(四)替代品威胁

随着移动互联网的发展和普及,互联网应用和通信业务的业务边界被模糊,且前者对后者的威胁日益明显。基于开放互联网的视频和数据服务业务——OTT (over the top),由于可以绕过基础电信运营商直接面向用户计费和收费,从而使电信运营商沦为流量提供的“哑管道”,这对基础电信运营商的语音和短信,甚至视频服务等业务都存在非常大的替代威胁。以典型的OTT业务微信为例,其支持发送语音短信、视频、图片和文字,而且仅耗少量流量,适合大部分智能手机,这使微信等移动互联网产品对短信产生巨大替代作用。而在视频方面,目前乐视、小米等移动互联网公司基于开放的互联网,以乐视盒子、小米盒子等终端机顶盒展开视频服务的OTT TV业务,也对运营商基于有线宽带的视频服务IPTV造成威胁。

(五)行业内竞争者的竞争能力

随着3G业务的深入推进和4G业务的逐渐启动,目前我国三家运营商都形成了各自的战略战术,并且对4G市场都有了各自的准备,形成了一定程度的行业内竞争。从业务收入和利润上看,中国移动目前在市场上依然一家独大。但3G技术组网和产业链的缺陷使其在3G业务上表现平平。目前,中国移动战术上采取守势,一方面通过加强用户的服务和维系以及相对低的语音价格,保有现有用户规模;另一方面积极地试验和宣传TD-LTE的4G网,同时加强自身的管理和渠道服务能力,为4G业务发展储备能力。中国移动拥有雄厚的资本,能迅速在4G市场上开展全方位用户争夺和老用户更新换代,加之老用户对号码的依赖性以及携号转网业务的推进不力,将使得中国移动在未来用户保有和发展上具有优势。

中国联通在电信产业重组后突出以WCDMA为产业链结构基础的3G业务,面向移动互联网实施创新服务转型,重点做好流量经营工作。由于中国联通拥有着全球技术和产业链上最完善的WCDMA的3G运营牌照,并在发展之初就和苹果公司的iPhone深度合作,从而快速地提升了其品牌影响。同时,WCDMA技术可以比较平滑地演进到FDD-LTE,故中国联通进入4G市场时技术和产业链上优势非常明显。中国电信运营cdma2000制式的3G业务,虽然在产业链上没占优势,但通过几年的运营,已打造出全球最大的CDMA网络,成为用户规模最大的CDMA运营商,在国内的3G市场上取得三分天下有其一的地位。而面对4G,中国电信又提出了“去电信化”战略,加快在企业内部推进市场化和差异化,大力提升管理和业务方面的核心竞争力。对于中国电信,其在4G牌照方面并未抢占先机,且如果根据目前国际上的4G组网模式(数据业务通过LTE,而语音走2G或3G通道)来看,中国电信目前还面对着相对较弱的多模终端产业链。

二、总结与建议

本文基于波特五力模型,对电信行业的竞争环境进行了分析,结果发现:由于在我国,电信行业的垄断地位明显,买家的议价能力一般,其中,企业客户(以政府或大型企业为主)较个人客户而言,议价能力高一些;在卖家议价能力方面,苹果公司占据相对优势,但随着其他产品和服务供应商的崛起,这种优势将减弱;潜在竞争者(主要是虚拟通信运营商和广电网络公司)进入壁垒一是基础网络设施投入,二是这些潜在竞争者的产品和渠道尚未得到大量客户信任;此外,电信行业内较强的相互替代性和以新技术为代表的替代品(如微信)的出现,也给电信行业带来了不容忽视的威胁。目前在电信行业内,三家主流电信运营商在不同领域竞争能力不同:中国移动在传统业务保有和未来发展趋势上的竞争能力最强,中国联通在4G技术上的竞争能力最强,中国电信在3G业务上的用户规模竞争能力最强。因此,未来三家电信电信运营商应认清自己的优势和短板,一方面保持和发展其现有优势占据相应业务的市场份额,另一方面尽可能从产品创新和服务改善等方面弥补自己的短板以横好地吸引、保留客户。

参考文献

[1]秦晓飞.移动互联网时代中国移动发展战略研究[D].山西大学,2011.

[2]张永辉,胡万里.基于波特五力模型的4G时代电信业经营策略分析[J].电信科学,2014,04:129-134.

[3]黄忠孝.内蒙古电信行业环境五力模型分析[J].内蒙古科技与经济,2012,09:28-30.

[4]蒋苑苑.基于波特五力模型对全业务时代南宁电信分公司的竞争环境分析[J].市场周刊(理论研究),2012,06:54-55+80.