波特“五力竞争理论”

波特“五力竞争理论”（共7篇）

波特“五力竞争理论” 篇1

自2008年起,我国经过电信产业重组,形成了中国移动、中国联通、中国电信三家新运营商全业务运营的新产业模式。由于电信网络和产品的同质化,三大运营商之间的竞争愈发激烈,加之互联网时代虚拟运营商的兴起、工信部对3G牌照的区别性发放,电信行业竞争环境愈发复杂,其发展也随之面临新的机遇与挑战。本文将采用波特五力模型,对电信行业目前的竞争环境进行整体分析,并基于分析结果,为三家主流电信运营商提出经营方略。

一、电信行业竞争环境分析

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量:买方议价能力、卖方议价能力、潜在竞争者进入壁垒、替代品威胁、行业内竞争者的竞争能力,这五种力量综合影响行业的竞争力和行业内企业的生存能力。

(一)买方议价能力

买方的议价能力是指买方讨价还价或要求供应商提供更好的产品或服务质量的能力。对于电信运营商来说,其主要顾客之一是个人购买者,这部分买方的讨价还价能力不强。但随着4G数据需求日益增长,个人购买者的整体市场增长潜力巨大。另一个主要的客户群体是价值较高的企业客户。信息化的强烈需求极大激发了企业客户群体的4G数据业务需求潜力,其议价能力相较于个人购买者而言也更强。具体来说,政府等具有后向一体化特征的大客户具有最有力的价格谈判杠杆,而中小企业由于其分散和需求量少的特点,议价能力则一般。

(二)卖方议价能力

在电信行业,卖方主要指向电信行业提供产品或服务的企业群体或个体,他们主要会通过提高投入要素的价格或降低单位价值的质量等手段来影响电信运营商的盈利能力及其产品竞争力。最近几年来,三家运营商通过全国集采的方式,面向各类设备运营商实行全国招标,极大节省了企业运营成本。而对于4G多模智能终端,则面临较复杂的形势。三家经营的4G制式不同或方向有差异,面向智能终端的采购模式也会不同。以苹果公司为例,制造商苹果公司不仅是终端设备供应商,也是操作系统提供者和全球最大内容资源的提供者。这样的强势地位,使其在和运营商的合作博弈中占据了优势。但随着以三星、HTC为代表的Android智能终端的崛起和以OPPO、小米为代表的国产智能机市场份额的增大,苹果手机的地位将被逐渐削弱,苹果公司的议价能力也将随之减弱。

(三)潜在竞争者进入壁垒

在大多数行业,潜在竞争者进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。就这些方面而言,我国的电信行业具有天然垄断性,但我国通过不断深化电信改革,已逐渐在行业内引入竞争机制来淡化这种垄断。2013年12月26日,工信部为包括天音通信、京东、迪信通等在内的1 1家企业正式发放了中国首批虚拟运营商牌照;2014年1月30日,工信部为国美电器、苏宁云商等8家企业发放了第二批虚拟运营商牌照。这些获得虚拟运营商牌照试点企业,通过租用基础电信运营商的移动通信网络为自己的客户提供基于自身品牌的通信服务,包括发售SIM卡(全国通用号码)、将短信、语音、流量等重新组合为更灵活的套餐向客户销售、在手机屏幕上显示自己的品牌以展现企业专利标志等。但在这些虚拟运营商进入市场的初期,必须租用基础运营商的移动网络,这就成为它们的进入壁垒。

第二类潜在竞争者是广电网络公司。随着国家三网融合政策的推进,电信市场将会向广电网络公司开放。广电网络拥有700/800 MHz的频段优势,从长远来看,也极有可能在4G市场上占据一席之地。但广电网络公司与虚拟运营商面临同样的难题,就是现阶段没有自身的物理网络,而建设基础网络的设施投资巨大,此外广电网络公司在渠道和自身产品上也并不具有优势,这是它们的进入壁垒。

(四)替代品威胁

随着移动互联网的发展和普及,互联网应用和通信业务的业务边界被模糊,且前者对后者的威胁日益明显。基于开放互联网的视频和数据服务业务——OTT (over the top),由于可以绕过基础电信运营商直接面向用户计费和收费,从而使电信运营商沦为流量提供的“哑管道”,这对基础电信运营商的语音和短信,甚至视频服务等业务都存在非常大的替代威胁。以典型的OTT业务微信为例,其支持发送语音短信、视频、图片和文字,而且仅耗少量流量,适合大部分智能手机,这使微信等移动互联网产品对短信产生巨大替代作用。而在视频方面,目前乐视、小米等移动互联网公司基于开放的互联网,以乐视盒子、小米盒子等终端机顶盒展开视频服务的OTT TV业务,也对运营商基于有线宽带的视频服务IPTV造成威胁。

(五)行业内竞争者的竞争能力

随着3G业务的深入推进和4G业务的逐渐启动,目前我国三家运营商都形成了各自的战略战术,并且对4G市场都有了各自的准备,形成了一定程度的行业内竞争。从业务收入和利润上看,中国移动目前在市场上依然一家独大。但3G技术组网和产业链的缺陷使其在3G业务上表现平平。目前,中国移动战术上采取守势,一方面通过加强用户的服务和维系以及相对低的语音价格,保有现有用户规模;另一方面积极地试验和宣传TD-LTE的4G网,同时加强自身的管理和渠道服务能力,为4G业务发展储备能力。中国移动拥有雄厚的资本,能迅速在4G市场上开展全方位用户争夺和老用户更新换代,加之老用户对号码的依赖性以及携号转网业务的推进不力,将使得中国移动在未来用户保有和发展上具有优势。

中国联通在电信产业重组后突出以WCDMA为产业链结构基础的3G业务,面向移动互联网实施创新服务转型,重点做好流量经营工作。由于中国联通拥有着全球技术和产业链上最完善的WCDMA的3G运营牌照,并在发展之初就和苹果公司的iPhone深度合作,从而快速地提升了其品牌影响。同时,WCDMA技术可以比较平滑地演进到FDD-LTE,故中国联通进入4G市场时技术和产业链上优势非常明显。中国电信运营cdma2000制式的3G业务,虽然在产业链上没占优势,但通过几年的运营,已打造出全球最大的CDMA网络,成为用户规模最大的CDMA运营商,在国内的3G市场上取得三分天下有其一的地位。而面对4G,中国电信又提出了“去电信化”战略,加快在企业内部推进市场化和差异化,大力提升管理和业务方面的核心竞争力。对于中国电信,其在4G牌照方面并未抢占先机,且如果根据目前国际上的4G组网模式(数据业务通过LTE,而语音走2G或3G通道)来看,中国电信目前还面对着相对较弱的多模终端产业链。

二、总结与建议

本文基于波特五力模型,对电信行业的竞争环境进行了分析,结果发现:由于在我国,电信行业的垄断地位明显,买家的议价能力一般,其中,企业客户(以政府或大型企业为主)较个人客户而言,议价能力高一些;在卖家议价能力方面,苹果公司占据相对优势,但随着其他产品和服务供应商的崛起,这种优势将减弱;潜在竞争者(主要是虚拟通信运营商和广电网络公司)进入壁垒一是基础网络设施投入,二是这些潜在竞争者的产品和渠道尚未得到大量客户信任;此外,电信行业内较强的相互替代性和以新技术为代表的替代品(如微信)的出现,也给电信行业带来了不容忽视的威胁。目前在电信行业内,三家主流电信运营商在不同领域竞争能力不同:中国移动在传统业务保有和未来发展趋势上的竞争能力最强,中国联通在4G技术上的竞争能力最强,中国电信在3G业务上的用户规模竞争能力最强。因此,未来三家电信电信运营商应认清自己的优势和短板,一方面保持和发展其现有优势占据相应业务的市场份额,另一方面尽可能从产品创新和服务改善等方面弥补自己的短板以横好地吸引、保留客户。

参考文献

[1]秦晓飞.移动互联网时代中国移动发展战略研究[D].山西大学,2011.

[2]张永辉,胡万里.基于波特五力模型的4G时代电信业经营策略分析[J].电信科学,2014,04:129-134.

[3]黄忠孝.内蒙古电信行业环境五力模型分析[J].内蒙古科技与经济,2012,09:28-30.

[4]蒋苑苑.基于波特五力模型对全业务时代南宁电信分公司的竞争环境分析[J].市场周刊(理论研究),2012,06:54-55+80.

[5]粱焯.三网融合背景下GX电信竞争战略及策略研究[D].广西大学,2014.

波特“五力竞争理论” 篇2

本学期学习了《跨国公司的经营与管理》相关知识，本次论文，我利用学习的波特的五力模型的知识来分析耐克公司的竞争策略

耐克公司简介

总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装,鞋类,运动器材等等。耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话：“只要你拥有身躯,你就是一名运动员。而只要世界上有运动员,耐克公司就会不断发展壮大。”

二、波特五力分析模型简介

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

三、波特的五力模型分析耐克公司的竞争形势

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。就这一点来说，熟悉的人不难发现，在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。当加工完成后，进行商标贴牌。

国外的子公司劳动力成本较低，其提供的只是劳动力这一生产要素，攻防所提供的投入要素并不构成产品总成本的较大比例，对买主产品生产过程不重要，所以，耐克供应商的议价能力较弱。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

根据上述原理我们不难发现，体育运动产品的最终消费者非常在意价格，以耐克运动鞋为例，消费者会根据价格以及时尚潮流的外观选购产品。但是，这点对于耐克公司追求较高的利润并没有较大的影响，因为耐克产品的最终消费者基数非常大，所以每个购买者的议价能力并不会影响企业的盈利状况。相反，如果存在利润减少的情况，耐克公司远远可以通过降低发展中国家的生产成本来弥补。

3．新进入者的威胁（threat of new entrants）

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

根据这一点来分析耐克公司目前面临的竞争者有很多，阿迪达斯、李宁、RBK 等等，但是美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额

并保持相对稳定。

而且耐克具有自身的竞争优势，其公司产品都是在设计出来后，由各个人员飞往世界各地找车间谈价钱，因此耐克鞋具有优良的外观设计性，而且我们不得不承认耐克鞋质量、耐磨程度相对较高

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。根据分析，现如今虽然市场存在各式各样的运动鞋，但是因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

5．同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

阿迪达斯较好的扮演了耐克挑战者的角色，但是在阿迪达斯的光环下，耐克旗下品牌均未能产生重大影响。下面通过一个上世纪70年代的例子来说明这一点。

如果按照阿迪达斯的经营模式，想在专业运动领域分一杯羹，是很困难的，不仅研发能力不足以与阿迪达斯抗衡，而且阿迪达斯已经占领了几乎整个专业市场，品牌形象已经深深地植入人心。在这个时候，耐克只能卧薪尝胆，等待时机。

终于到70年代，慢跑运动的日益兴起，耐克迎来了历史上的转折点。

此时的耐克准确地判断出市场风向开始由专业市场向大众市场转变，相对于专业领域少数人的利基市场，几千万人口的大众市场将会成为市场的主导，在还没有市场领袖的新兴市场，这将是个大展拳脚的好机会。

四、耐克公司保持并提高自己的竞争力

只有提高组织的核心竞争力，才能应对来自波特五力模型中供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

（1）组织竞争力。

企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全。

（2）员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位

耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本

（3）文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。

耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。

（4）品牌竞争力。

品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。

1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔。乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。基于这一点，耐克公司应该继续夸大宣传力度，提升其品牌的竞争力。

（5）伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。

耐克公司应该把阿迪达斯这一同行业竞争者当成自己不断前进努力的动力。当然，如果可以做到与同行业竞争者共同合作，共同开发新产品、新模式，那将又称为耐克的一大竞争优势

（6）创新竞争力。

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。运动鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

因此吗，可以说创新绝对是耐克企业走向更加辉煌的明天的重要渠道。

五、总结

由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。耐克作为生产和销售的难以逾越的桥梁的中间商，耐克占据了天然的优势。它比生产商多了设计的优势，又比经销商多了营销的模式，占尽天时地利。

耐克的关键技能和技术是它的营销创新。它把品牌营销运作为良好的循环。它采用了中间商品牌营销，注重产品设计更新，最关键的是集合营销传播，从来没有一家企业能像耐克创造出乔丹这样的神话般形象代言人来，在人们眼里，耐克已经不是一家商业公司，而成为一种理念的化身。

波特“五力竞争理论” 篇3

五力分析模型是迈克尔·波特 (Michael Porter) 于20世纪80年代初提出, 对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析, 可以有效地分析客户的竞争环境。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型 (见图1) 确定了竞争的五种主要来源, 即供应商和购买者的讨价还价能力, 潜在进入者的威胁, 替代品的威胁, 以及最后一点, 来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量, 不同力量的特性和重要性因图1波特五种力量模型图行业和公司的不同而变化。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析, 是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描, 说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间, 主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

二、电力设计行业介绍

我国电力设计行业按照电力工业建设价值链和所属地区划分市场范围, 业内主要以大院、省院、以及市县电力公司所属的设计单位为主, 按照企业资质和市场区域划分为三个层面的竞争。第一层面, 中国电力顾问集团公司所属的六大区院占据国内主要市场, 并与各区域的省级设计院之间在各省的高端市场上进行竞争;第二层面, 各省院之间按省域划分市场, 市场竞争较为缓和;第三层面, 地市电网公司所属的其他设计单位和甲级院之间在中低端市场上进行竞争。另外, 其他非国有的股份制电力工程公司和其他行业的工程企业占据了少数市场份额, 但因为这些公司都有相关的电力行业背景, 和上述三者还没有形成直接的竞争关系。

三、应用波特五力竞争模型分析

第一, 供应商的讨价还价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素, 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时, 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

第二, 购买者的讨价还价能力。随着电力改革的实施, 政企分开, 厂网分开、发电企业重组。原厂网合一的国家电力公司, 分解为电网公司和多家独立的发电公司。改革后的电力设计院, 有的作为中央企业由国资委管理, 有的暂留在电网公司系统, 原来属于同一系统的概念被打破, 买方的议价能力有所加强, 但表现在发电项目上和电网项目上略有差异。而且, 由于电力设计专业性非常强, 买方因传统习惯, 更看重业绩和能力, 愿意选择知名的和熟悉的电力设计院, 并不优先考虑低价格。

第三, 新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地, 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终导致行业中现有企业盈利水平降低, 严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素, 这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

电力设计行业现行的市场准入制度是比较严格的。目前, 我国的电力设计企业主要面临两类潜在进入者的竞争:一是WTO3年的保护期已过去, 我国服务市场已向国外全面开放, 拥有资金、技术、管理优势的国外大型咨询设计企业或工程公司的进入将给我国的电力设计企业带来巨大的威胁;二是随着设计行业其他分类的业务推展, 一些非电力设计企业也纷纷涉足电力市场。但电力设计行业作为设计行业的一个分支, 随着电力行业多年的发展, 形成了非常强的专业性。没有业绩想快速进入该市场很难, 所以, 新进入者威胁不强。

第四, 替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业, 可能会由于所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为, 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先, 现有企业产品售价以及获利潜力的提高, 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;其次, 由于替代品生产者的侵入, 使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色, 否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;再次, 源自替代品生产者的竞争强度, 受产品买主转换成本高低的影响。总之, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度, 可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

电力设计是为电力工程建设提供专业技术服务。目前, 在总承包方式不被国内电力工程建设市场广泛接受的情况下, 替代品威胁几乎没有。然而, 总承包是政府积极引导和推动的、与国际通用建设方式接轨的项目建设方式。随着总承包市场的建立和逐步完善, 单纯的设计市场将逐渐萎缩, 总承包市场将越来越大。

第五, 现有企业间的竞争。大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势, 所以, 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象, 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面, 其竞争强度与许多因素有关。

原隶属于国家电力公司系统的各电力设计院, 因电力体制改革, 分解为电网公司体系的省、地市院和隶属国资委体系的顾问集团公司及下属的大区院。省属电力设计院作为辅业, 按照国发 (2002) 5号文精神, 应“脱钩、改造、进入市场”。在2002年电力体制改革之前, 基本上按照地域的划分, 各设计院有相对固定的市场区域, 竞争程度很低。在2002年之后, 跨地域竞争的程度开始加强。

截至目前, 从电力公司的省级电力设计院势必也将分离出来。那么失去电力公司保护的电力设计企业如何培育自己的竞争力, 以适应市场的需要, 是其亟待解决的问题。

四、电力设计企业竞争力培养

电力工业主辅分离和竞争的激化, 电力设计企业将受到更多、更大的挑战, 其持久生存、快速发展的难度将加大。激励的市场竞争, 迫使电力设计企业提高自己的竞争力。

第一, 培养人才队伍, 掌握核心设计技术。人才是电力设计企业的核心资源, 电力设计企业若想打造其竞争能力, 首先需要建立结构合理的人才团队, 加强综合型人才和专家型人才的培养, 形成优秀的人才团队。培养人才队伍, 提前做好技术储备, 有利于电力设计院占领技术的制高点, 一旦这种技术在电力行业普遍实施, 电力设计企业就可以依靠在这项技术的经验积累, 承揽相应的设计任务。

第二, 提高设计资质, 树立优质服务。电力设计企业若想扩大其业务范围, 就需要取得高等级的资质证书。这有利于扩大电力设计企业的业务范围和市场范围, 相应的规避电力建设放缓和业务减少的风险, 增加其抵御市场风险的能力。同时, 电力设计企业应该采取一系列措施, 向每一位业主提供满意的服务。优质的服务能够创造业主满意、赢得业主忠诚, 提升电力设计企业的竞争力。

第三, 创造良好的经营环境。建立与电网、电源企业的关系, 就是为电力设计企业创造良好的经营环境, 有利于电力设计院及时获得电力设计信息、取得设计任务、减少营销成本。

五、结束语

波特“五力竞争理论” 篇4

1 信息系统竞争优势的理论基础——波特五力模型

迈克尔·波特是举世公认的最伟大、最具影响力的商业理论思想家之一, 被誉为竞争战略之父。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析, 主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

波特“五力模型”中的五力是指: (1) 新进入者威胁:新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地, 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终导致行业中现有企业盈利水平降低, 严重的还可能危及企业的生存; (2) 替代品的威胁:两个处于不同行业中的企业, 可能会由于所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力越强; (3) 买方的讨价还价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力; (4) 供方的讨价还价能力:供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力; (5) 现有竞争者的竞争能力:大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势, 所以, 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象, 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

波特认为, 任何行业, 无论本国的还是国际的, 无论是一个产品还是一项服务, 竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中, 这五种基本竞争力量的状况及综合程度, 决定着行业竞争的激烈程度。他断言, 这五种力量组成了竞争的全貌。

2 信息系统竞争优势分析

波特五力模型是在工业文明背景下提出的, 随着信息技术和信息系统的广泛应用, 企业的外部环境和内部流程已经不同当年, 但是, 作为框架性分析基准, 波特的五力模型仍然被学术界所沿用, 以此来解释信息系统对企业竞争优势的影响, 依然有很强的说服力。

下面从五个方面分析信息系统的引进对企业竞争优势的影响。

2.1 新进入者的威胁

当企业所属行业的进入障碍相对较低时, 新企业会对现有企业构成较大威胁, 而作为企业管理的基础, 信息系统的应用可以增加这种进入障碍, 信息系统的投入, 已经成为新进入者的“技术壁垒”。一方面, 业内企业可以通过加大信息系统投资和应用水平来保持优势地位, 以阻止新进入者。反过来, 新进入者需要足够的信息技术才能支撑复杂的信息系统的运作, 此外, 新进入者必须考虑庞大的信息系统投资带来的沉没成本和机会成本。由此看来, 信息系统在一定程度上起到了阻止新进入者的作用。

以超市的会员管理为例, 先进的会员管理信息系统是超市阻止新进入者进行市场瓜分的有效手段。在超市行业, 信息系统是进行竞争的基础, 没有一套有效的信息系统, 很难与行业领先者进行竞争, 没有武器的战争注定是失败的。沃尔玛对信息系统的投入与它的行业领先地位是相辅相成的。

2.2 替代品的威胁

替代品威胁的决定因素是产品的价格性能比、顾客的转移成本和消费偏好, 具有这三方面优势的替代品往往会造成企业利润的损失和市场份额的缩减。信息系统和信息技术可以帮助企业改进产品的性能, 降低产品成本, 提高产品的价格性能比, 从而消除替代品的威胁。企业应该时刻审视技术市场, 一方面利用信息系统提供新的服务, 另一方面要关注市场是否有替代品的产生给企业生存带来威胁。企业必须关注顾客需求的变化, 注重技术创新, 才能在市场竞争中处于优势地位。第一个利用信息系统使用ATM机为客户提供方便服务的银行, 毫无疑问比其他银行在一定的时间内获取了竞争优势。

2.3 买方的讨价还价能力

买方的讨价还价能力取决于信息的拥有量, 优势信息的拥有者必然拥有更强的讨价还价能力, 对顾客而言, Internet等快速、廉价的信息传递工具无疑大大降低了顾客收集信息的成本, 信息的可靠性增强, 渠道拓宽, 削弱了企业的信息优势, 因此, 激烈的市场竞争使企业比过去任何时候都更加重视顾客的需求, 企业要提升自身的竞争力就必须更快、更准的发现并满足顾客的需求。使用信息系统与信息技术可以提高买方的转移成本, 使其转向其他供应商的成本提高, 从而降低买方讨价还价的能力。越来越多的企业开始确立“以顾客为中心的经营理念和管理流程”, 而离开信息系统, 这些理念和流程都将是空中楼阁。因为企业需要利用数据挖掘和数据仓库技术对不同的顾客群体进行分析, 发掘客户的消费模式, 了解顾客的深层次需求, 设计出满足顾客需求的产品, 从而更好的调整经营策略。比如, 设备制造厂商可以利用专家系统, 为顾客提供远程维修指导与服务。再如, 航空公司推出的累积积分奖励免费的飞行公里数可以锁定部分客户群体, 而没有信息系统, 这种运行机制将无法实现。

2.4 供方的讨价还价能力

信息系统的应用降低了寻找供应商的搜寻成本, 扩大了供应商的搜寻范围, 可以给业务人员提供与供应商相关的全部进、销、存信息, 通过对历史信息的对比分析, 削弱供应商的讨价还价能力。将供应商按照销售、毛利、促销能力、库存控制能力进行评价和判断, 帮助业务人员针对不同类别的供应商采用不同的管理手段, 有效降低企业的库存、提高资金的使用效率。如基于JIT系统的库存系统可以减少汽车制造等行业的库存成本, 利用信息系统与信息技术, 将企业与零部件供应商联系起来, 其本质上就是利用信息代替企业的零部件库存成本。另一方面, 行业利润的透明化也增强了供应商的讨价还价能力。两者之间的动态均衡, 将是企业与供应商实现双赢的共同选择, 这种“共赢”的效果是一种更高层次的竞争优势。比如, 信息系统可以帮助企业与其供应商之间建立联盟伙伴关系, 戴尔公司和其供应商组成了虚拟企业, 供应商变成了戴尔的一个零件提供部门。戴尔接到客户订单后, 其控制中心会把整张订单分解成一张张零件采购订单, 通过网络发给配件供应商, 供应商接到订单后马上组织生产, 在指定的时间内把货发给戴尔。除了发送订单外, 戴尔还与供应商在网上共享戴尔所掌握的信息, 如配件需求信息、库存信息, 以及新产品资料、技术计划等。而这种合作关系建立的前提条件是必须有信息系统和信息技术的支持。

2.5 现有竞争者的竞争能力

信息系统是现有企业的行业标准, 当行业内部竞争企业的规模大致相当的时候, 企业间的竞争是很残酷的, 如果企业不具备业内通行的信息系统, 就会被无情淘汰, 或者说, 企业只有利用信息系统创造出差异化的产品和服务, 提高效率, 才能取得行业竞争优势。像网络银行、戴尔集团的网上批量订购系统、航天公司的订票系统等都是借助于信息技术获得了先动者的竞争优势。另外, 信息系统还可以帮助企业收集对手产品设计情况、市场营销情况等信息, 并加以分析, 将分析结果与本企业的运营情况进行对比, 获得成本优势或差异化优势, 从而改变竞争基础, 在竞争中处于有利地位。

沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”, 得益于其从天空到海洋、从无线到有线无所不包的信息网络。沃尔玛利用最先进信息系统的有效调配, 实现了全球范围的资源配置, 以最低廉的价格服务于顾客, 赢得在市场竞争中的优势地位。

3 企业信息化战略的选择与实施

从以上分析可以看出, 信息系统不仅给企业内部运营和管理带来竞争优势, 同时也会给企业外部环境带来战略优势。但是, 当一个企业通过信息系统获得竞争优势时, 由于信息的开放性, 竞争对手很容易得知该企业采取的方法和策略, 并加以模仿, 或者采取更一步的策略, 这样企业的优势将不复存在, 这就要求企业要随时保持对市场环境的高度敏感, 不断地对变化作出反应, 将信息系统的应用上升到战略层面, 使企业通过创新不断获得持续竞争优势。

企业的信息化战略应直接支持和配合企业竞争战略, 只有明确了企业的总体战略目标、企业给客户带来的价值、企业在市场中形成的特色以及企业产品或服务的差异化优势, 并将其运用在指导信息化战略和战略配置上, 才能体现信息系统应用的战略意义。企业的信息化战略主要有:成本主导战略、创新战略、质量主导战略、服务主导战略。

3.1 成本主导战略

成本主导战略关注的是以最低的价格提供高质量的商品和服务。使用成本主导战略的公司包括Wal-Mart和Southwest Airlines。这些公司的产品价格低于竞争对手, 以此获得较多的市场份额。

该战略要求企业能够高效的整合运作, 信息系统在提高信息的收集、处理、共享速度方面, 整合企业内、外部信息方面, 提高企业内、外各部门之间的合作效率方面, 降低产品成本和供应链总成本方面都起着非常关键的作用。

3.2 创新战略

以创新为差异化战略的企业, 皆专注于发展品牌杀手, 像索尼、耐克等企业似乎总能激发消费者的购买欲望, 迅速推出消费者所渴望的产品, 获得消费者溢价。这类企业竞争力的独门武器, 就是企业无可比拟的创新的市场营销和产品开发。

对于新开发的产品和服务来说, CAD等工具的应用, 可以极大的提高研发速度和效率, 降低产品的研发成本, 帮助企业抢占市场先机;CAM技术的应用, 提高了生产线的柔性, 根据客户的需求, 可以迅速改变生产流程;CAPP、APS等工具可以将企业产品设计数据迅速的转换为产品制造数据, 提高新产品的投入生产速度。

3.3 质量主导战略

以质量竞争的企业, 是因为其产品的高质量而为人所知, 同时也以一致性和可靠性而闻名遐迩。而随着产品复杂程度的提高, 越来越多的企业采用外包的形式进行生产, 使得传统的信息处理方式不能满足质量管理的要求。只有采用新的IT技术, 提高产品生产全过程中相关信息的采集、存储、处理效率, 才能完成对产品质量信息的纪录和处理, 进而满足消费者对于可追溯性等产品质量的要求。

3.4 服务主导战略

服务主导战略就是依据客户的特殊需求而量身定制服务, 通过提供独特的服务吸引新客户, 建立客户忠诚度, 并留住老客户。

为了在服务方面胜出一筹, 企业与客户直接接洽的所有流程与信息系统, 诸如订单接收、订单履行及发票等, 都必须以快速、一致、准确为标准。将企业内部流程与关键客户的内部流程与信息系统进行整合, 正是企业必须专注的核心技能所在。

一般情况下, 成功的企业只选择一种战略, 如果企业试图使用多种甚至所有的战略, 便会出现企业被夹在中间, 反而没有了战略。

4 结语

理论和实践表明, 建立和利用完善的信息系统是企业提高竞争优势的法宝。企业要想在波涛汹涌的市场竞争中立于不败之地, 必须充分发挥企业信息系统的效用, 合理分配资源, 有效降低成本, 实现利润最大化。事实上任何企业、任何行业都有机会利用信息技术获得优势。使用信息系统的目标不仅仅是解决每个部门的运营问题而是如何通过信息系统增强企业的竞争能力。

参考文献

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[5]　吴思, 矫健.信息技术增强现代零售业竞争优势.生产力研究, 2005 (1) .

波特“五力竞争理论” 篇5

改革开放至今我国高等教育取得飞速发展, 尤其是“科教兴国”战略的提出, 使高等教育在经济社会发展中的作用日益显现。近几年很多高等院校实施了扩招计划, 使高等教育迎来了又一个快速发展的春天。而金融院校在这一大环境中得到了迅速的发展, 在众多综合性大学中渐露头角, 越来越引起人们的关注。

当前, 我国招收金融专业的院校起码有八十多所, 有学者把这些金融院系大概分成这几类:第一类:综合大学里的金融学院系, 这类学校主要有:北京大学、复旦大学、南开大学、浙江大学、中山大学等。第二类:原中国人民银行所属财经大学金融院系。这类学校是:西南财经大学、外经济贸易大学、西安交大 (指并入的陕西财经学院) , 还有一大批原来的金融专科学校 (但相当一部分已经并入其他学校或升为本科院校, 如广州高等金融专科学院现升为本科院校, 广东金融学院, 现是省属的高校, 本文把这类学校归为第五类) 。第三类:原财政部所属财经大学金融学院系, 这类学校是:上海财经大学、中南财经政法大学 (中南财经大学, 与中南政法学院合并而成) 、东北财经大学、江西财经大学、中央财经大学、山东财政学院等。第四类:其他经济部门所属财经学校金融学专业, 总体上, 这类学校的金融学专业较弱。这类学校主要有:重庆工商大学 (原重庆商学院, 与渝州大学合并) 、兰州商学院、天津商学院、北京工商大学 (原北京商学院, 与北京轻工业学院、机械工业管理干部学院合并) 、浙江工商大学 (原杭州商学院) (上面属于原内贸部直属) 、山西财经大学 (原全国供销社直属) 、安徽财经大学 (原安徽财贸学院) (原全国供销社直属) 等。第五类:省属财经大学金融学专业, 这些学校由于原来的地方特色, 在一方天地范围内还是很有影响的, 这类学校有:新疆财经学院、内蒙古财经学院、河南财经学院、、广东金融学院、广东商学院等。第六类:工科大学的金融学院系, 工科学校办经济类, 办金融学专业的历史应该都是比较短的, 这类学校主要有:清华大学、华中科技大学、北京航空航天大学、上海交通大学、中南大学、南京航空航天大学等。

这些金融院系部分抓住了机遇, 得到了迅速的发展壮大, 而有一些随着时间的推移不见起色, 逐渐被一些高校所合并。

2 金融院校的的波特五力竞争模型分析

五力竞争模型是迈克尔·波特 (Mich-ael Porter) 于80年代初提出, 对企业战略制定产生全球性的深远影响, 用于竞争战略的分析, 可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:行业内竞争者现在的竞争能力, 替代品的替代能力, 潜在竞争者进入的能力, 供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力。从经济意义上来讲, 所有学校都是一个经济实体, 在经济高速发展的今天, 高等学院的运作与管理与企业极其相似, 要想在竞争中获胜, 必须深入了解哪一种压力对自身有更大的影响, 从而先缓解哪方面压力。因为这五种竞争力能够决定一个单位的获力能力和竞争优势, 影响其长期发展。现从五方面对金融高等院校进行分析。

2.1 行业内竞争者现在的竞争能力, 即现有竞争者的威胁

根据上文提到的金融院校分的六大类可以看出, 金融院系间的竞争是比较激烈的。一方面, 考生报考金融专业时选择多, 另一方面, 企业招金融方面的毕业生也有很多的选择。即招生和就业方面的竞争激烈。六类金融院校各有优势和不足, 产生的百家争鸣的局面。

如综合大学里的金融院系, 凭借着学校的高名气, 其专业实力不一定排前列, 但受到各地很多学生的追捧, 相比之下, 一些地方性财经金融院校在金融专业上在当地打响了品牌, 在当地很有知名度, 但全国而言就名不经传了, 但这种院校的好处就是得到当地政府、金融机构和金融企业的重视, 也不乏生源。

又如原属于中国人民银行的学校, 较早前中国的金融业基本上可以由银行业所替代, 所以自然拥有了先天的优势, 他们近水楼台先得月, 无论是学生的就业还是金融学科的交流都与银行有着天然的割不断的联系, 据说现在各银行的主要负责人大多是这些学校毕业的, 在中国这种重人际关系的地方, 作为其中一个学生的好处是不言而喻的。但这些学校一个共同的弱点恰恰是它们原来归属中国人民银行领导, 教学的组织无论是理论还是实务, 围绕银行展开限制了其与现代金融的接轨, 现代金融是以金融市场为核心的金融, 金融机构只是金融市场的一个主体而已, 尽管很多学校做了转型, 但原来的惯性是不容易改变的。

所以说, 行业内竞争的威胁是较大的。

2.2 潜在竞争者进入的能力

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地, 这就有可能会与现有企业竞争。金融院校的潜在竞争者总体有以下三个方面。

一方面, 随着这几年学校的升级优化, 由于政策的支持和吸引, 不少院校通过合并, 联合办学实力增强, 很多学校从本科院校向第二层教学科研型大学靠拢, 如国家解决三农问题使得农科专业吸引了更多的生源, 变得更有竞争力。这些都形成对金融院校, 也是对全部高校的新的威胁。

另一方面, 由于经济的发展, 金融专业前景看好, 一些大学渐渐新增金融专业, 也是对现有的金融院校造成潜在的威胁。如工科大学的金融学院系, 工科学校办经济类, 办金融学专业的历史应该都是比较短的, 但工科的优势是它的雄厚的数理基础, 而现代金融的一个重要特点是定量分析, 这些学校在人才方面比较有优势, 所以金融工程这种金融专业的优势就变得比较明显, 加上工科学校特有的名气, 所以专业上升的速度会很快, 特色明显, 成为今后金融学发展的一个重要潜力股。

第三方面, 随着社会的发展, IT、环保等行业渐渐吃香, 这些专业无疑也将是金融院校招生和就业的威胁。

2.3 替代品的替代能力

金融院校的替代品包括一些职业技术培训机构和金融企业的培训机构。如今, 高校扩招使得毕业生数量猛增, 大学生就业率不断下降, 职业技术培训机构能由于直接教授技术, 适合社会对专业蓝领的要求, 就业率升高, 受到社会的认可, 对部分生源较有吸引力。另外, 金融行业的自身培训机构, 自产自销, 如保险公司对业务代理人的要求是高中毕业, 到公司后开展一系列的培训就可以上岗。这种学员比本科金融学校毕业的学生肯干, 留得住, 成本也低。这种威胁对省属地方性院校特别明显。但是在中国的传统思想下, 让子女读大学仍是大多数人的选择。所以这些培训机构的威胁不是很大。

同时, 近年来高校行政化、学术腐败、学生培养机制僵化等诸多弊病遭到了家长、民众和媒体炮轰。如果说, 前些年内地高校还可以高枕无忧, 还可以摆出一副舍我其谁的姿态的话, 那么, 今天他们已经不大可能再敢于自我封王称后了。内地高校再不进行大刀阔斧的改革, 那么, 更多的高分考生将远游——选择自费读港校甚至自费留学。这些海外院校也成为内地高校的潜在威胁。

2.4 供应商的议价能力

金融院校和其他高校一样, 供应商包括政府和家长。资金和政策的供应商是政府, 而生源的供应商是家长和老师。处于高校教育的提供者地位的政府, 具有较强的议价能力, 政府对高校具有绝对的控制权, 一旦政府对高校的支持减弱, 学校将面临相当大的风险, 但是由于政府的目标是经济的长期持续高速发展, 而经济的发展离不开人才的培养, 政府对高校的政策一般是支持其发展的。

家长和老师的议价能力表现在决定让子女选择某一学校的能力, 因为家长是学费的提供者, 所以影响是极大的, 而他们对高校的认识来源于平时生活的认知, 比如网上形形式式的高校排名也影响家长对学校的声誉和知名度的认知, 但一般的家长特别是农村的家长对高校不是很了解, 他们依赖老师给建议。高中的老师对各高校的招考分数和就业前景比较了解, 金融业前景看好的情况下, 金融专业都是热门的。当然, 为凸现教学成绩, 名牌综合性大学是他们首推对象, 省属地方性金融院校在这方面就处于劣势。

2.5 客户的议价能力

高校的客户, 主要是指接收毕业生的企业。金融院校的客户主要是面对金融企业, 所以金融业的发展状况对金融院校的发展起着关键的作用。加入WTO意味着中国金融业将置身于经济全球化、金融国际化、市场一体化的世界大环境中, 国际上各种政治、经济、文化的变化都会直接反映到金融市场来, 使得金融市场瞬息万变, 中国金融企业必定会遇到许多前所未有的新情况、新变化, 这就对金融人才的素质和能力提高了要求, 金融院校要适应新的形势, 改变传统的教学方法, 注意加强对创新能力的培养。多年来, 我国高等学校的课堂教学中, 教师不同程度上还是采用灌输式或填鸭式方法教五、教育要面向国际, 培养出具有参与国际竞争能力的金融人才金融国际化是21世纪金融发展的趋势, 这就是说, 加入WTO, 中国金融业将要置身于全球化的国际市场, 要参与国际竞争。因此, 要求金融教育必须面向国际, 培养出有广阔视野、具有参与国竞争能力的金融人才。

可见, 客户的议价能力是强大的。

3 金融院校的战略发展选择

由于忽视发展战略的研究、制定和管理, 不少高校在高速发展中暴露出缺乏战略观念、竞争意识、市场导向等先进理念。我国市场化程度的日益深入, 要求高等学校的管理者们尽快树立起市场意识、顾客导向, 把学校当作“企业”来运营, 变管理为经营和服务, 重视学校发展战略的制定和管理。波特五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想:成本领先战略、差异领先战略、集中战略, 在上文对金融院校进行五力分析的基础上, 可以看出, 不同类型的院校应采取不同的战略管理。

3.1 低成本竞争发展战略

低成本竞争发展战略, 又叫成本领先战略。该战略的推广和普及是建立在规模经济和学习曲线的概念之上的, 整个战略目标是追求低于竞争对手的成本, 但同时也不可忽视质量、服务、需求和其他方面的管理。这一被企业所广泛应用的竞争战略同样适应于高等学校。根据前面对金融院校的分析, 该战略可适用于第一类的综合性大学里的金融院系, 这些金融院系可享受到所在大学带来的规模效应, 该院系可以控制办学成本, 利用学校的大规模实现规模效应, 减少宣传和公共费用, 努力追求经验成本的降低, 充分利用大学里人力资源和设施资源, 节省成本用于院系金牌专业的建设, 比如师资队伍的建设、人才的培养等, 获取相应的竞争优势。

3.2 差异化竞争发展战略

高等学校的差异化竞争发展战略是指学校在行业中, 选择用户视为重要的一种或几种特性, 并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。该战略适用于第二类、第三类、第六类的金融院校, 即原中国人民银行、财政部所属财经大学金融院系和工科大学的金融院系。这些金融院系要突出自己与竞争对手之间的差异性, 特别是产品 (毕业生) 的差异性。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新, 使培养的学生适应社会需求的变化, 在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。如中国人民银行、财政部所属的院校, 与金融业具有天然的联系, 又得到银行、财政部等金融机构的大力支持, 加强产学研结合, 为学生成立很多的实习实践基地, 培养出来的学生有较强的实战能力。而工科大学里的金融院系的优势在前文已提及, 它的雄厚的数理基础和定量分析, 特色明显工科学校的学生在人们心目中树立与众不同的独特形象, 得到企业的青睐, 这些学校在人才方面占有优势, 形成了工科学校里金融院系特有的名气, 从而在竞争中取得优势。

3.3 集中化竞争发展战略

所谓集中化竞争发展战略, 就是把学校的培养对象和顾客目标集中在某一类特定的群体或成员身上, 充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略适用于其他经济部门和省属地方性金融院系。这些金融院系相对较弱, 属于中小规模, 但专业性比较强, 在全国看影响不大, 但在省市内影响很大, 得到当地政府和金融企业的重视。这些学校应该着眼于所在地的市场, 努力取得成本优势和差异化优势。这是因为综合性大学等面对的市场比较广泛, 在某个特定市场需要方面表现处于劣势, 因而这些地方性的金融院系可实行集中战略以满足这部分市场的需求, 把握好自己的定位, 办出自己的特色, 提供更好的服务, 从而确立自己的竞争优势。

参考文献

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波特“五力竞争理论” 篇6

随着信息网络化时代的发展, 互联网经济呈现出高速发展的趋势, 网上购物以其方便、快捷、价廉等优点成为越来越多网民的首要选择。唯品会名牌时尚折扣网作为一家专门做特卖的网站, 于2008年12月正式上线运行, 在短短不到十年的时间里取得了飞速的发展, 目前已经成为国内最大的品牌折扣网站。然而, 随着网络经济竞争的加剧, 行业竞争环境不断发生变化, 唯品会同时也面临着一定的市场竞争压力。因此, 分析其自身的竞争力以及其所处的竞争环境是非常必要的。

二、唯品会的行业竞争力现状分析

唯品会, 以一句简明扼要的广告语, “一家专门做特卖的网站”走进人们的视眼, 并逐步成为消费者网购商品的首选之一, 跻身国内电商前20。从唯品会2015年2月份发布的财报显示, 唯品会第四季度净营收13.6亿美元, 较上年同期增长108.9%, 此增长主要是由于活跃用户人数和总订单数量的增加, 。唯品会第四季度活跃的用户人数为1220万, 相比于上年同期增加了114.2%, 同时, 第四季度总订单数为3530万份, 同比增加了99.6%;运营利润为6080万美元, 较上年同期增长105.7%。 (图1)

(一) 4F服务理念

我们可以用三个词对唯品会品牌进行诠释:唯美, 专业团队的唯美设计, 充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点;品味, 选择高端层次的品牌格调, 用心去领略一种高品质的生活内涵;时尚会, 最IN的时尚资讯, 打造最新一代的时尚会。唯品会秉承4F的服务理念, 在激烈的电商竞争场上真诚的服务每一位顾客:FAST, 有限的折扣上架时间, 唯品会上对于某一品牌只有4—6天的上架时间, 让消费者充分获取折扣信息的同时提高品牌循环效率;FASHION, 享受时尚的生活方式, 网购已是流行趋势, 在唯品上能购到与实体店等商品, 这张便捷时尚的生活方式是当代人们所崇尚的;FUN, 无穷无尽的购物乐趣, 唯美的版面设计, 能让消费者在欣赏的态度下购物;FINE, 卓越的品质与体验, 能用较低的价格买到品质可靠的商品是吸引消费者的很大优势。

(二) 独特的商业模式

1、B2C电商模式及其他合作模式并存。

唯品会在一方面通过网络平台直接提供厂商的商品销售, 经过与品牌供货方的长期合作, 以最优惠的价格销售。同时, 也会进行跨季度的商品采购、计划外库存采购、大批量采购等, 货源价格最大优惠化, 进一步以价格优势吸引大批消费者。

2、限时限量。

唯品会选择了闪购这种国内还不太常见的方式, 相当于线上的奥特莱斯, 在这种模式下, 商家可以根据订单制定货量, 而不需担心商品的挤压, 降低了经营成本。短时间内销售大量产品可以帮助商家处理库存商品, 也有助于加快唯品会的周转, 同时也通过饥饿营销的手段刺激消费者在短时间内做出购物决定。

3、正品保证。

唯品会, 一家致力于做正品特卖的网站, 向消费者提供实打实的正品商品, 并成为作为国内独家为品牌购买保险的电子商务网站, 若消费者购买到的产品经检验为非正品, 购买者可通过正规的保险理赔手续, 得到全额的补偿。

三、唯品会波特五力模型竞争环境分析

波特的五种力量分析模型, 又称波特竞争力模型, 是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具, 由迈克尔·波特 (Michael Porter) 于20世纪80年代初提出。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中, 通过这个模型来分析一个行业的基本竞争态势, 五力包括:购买者议价能力、供应商议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的威胁以及现存竞争者之间的竞争。下面我们通过五力分析, 研究唯品会所处的竞争环境。

(一) 同行业竞争者之间的竞争

大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使自己的企业具有竞争优势以获得更大利润。因此, 各企业之间就会形成竞争与冲突。现有企业的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等各个方面。唯品会作为一家电商企业, 虽然取得了一定成绩, 但是却同样面临着同行业之间严峻的竞争压力。

第一是来自同时期发展的大型电商行业的竞争压力, 比如1号店、京东商城、天猫等。如表1, 是唯品会和天猫之间的一个比较。

由表1, 可以发现, 唯品会和天猫有一定相似点, 比如都有品牌特卖、产品质量都有一定保障等。但是, 天猫在某些方面还是优于唯品会, 比如其消费群体更加广泛;价格梯度大可以为顾客提供更多选择;售后服务更加贴近顾客等。据统计, 2014年, 仅双十一当天, 天猫的交易总额就达到了571亿元, 这显然给唯品会带来了巨大的竞争压力。

第二是来自同类品牌折扣网站的竞争, 比如聚尚网、上品折扣网等。这些网站跟唯品会销售类似产品, 其特点也是以特价模式进行销售, 在唯品会发展初期对其造成了一定威胁, 但是发展至今, 虽对唯品会还有一小部分影响, 但已远远赶不上唯品会的步伐。

第三类是专营某一类产品的特卖网站, 如聚美优品、麦包包等。这一类电商虽然在综合实力上不如唯品会, 但是在其专营领域, 在规模、商品选择、价格等方面, 却比唯品会更具有优势, 对唯品会也造成了一定冲击。

(二) 潜在进入者

潜在进入者是指那些暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争者, 这些进入者会带来新的生产能力, 但与此同时, 它们的进入对于现有的企业来说, 会瓜分现有企业的市场份额, 加剧行业内的竞争, 降低利润。对于唯品会而言, 其潜在进入者就是一些大品牌商以及品牌制造商。这些企业发展比较完善, 自身存在规模经济效应, 有巨大的品牌影响力。若这些企业想自主建立网络销售渠道。那么这对唯品会的影响是非常大的。

大品牌商家以及品牌制造商往往在多年的实体店经营中建立了良好的品牌形象和口碑, 若一旦决定自主建立网络销售渠道, 将能很好的与其线下实体店铺相结合, 用网上销售的低价吸引实体店中大量的客源。较之唯品会, 其自营网站有以下几点优势:首先, 自营店的产品质量将比唯品更具有可靠性, 说服力, 消费者将更倾向于相信品牌自营店中产品的品质;其次, 对于一个扮演中介角色的唯品会, 自营店将会有更大的让利空间及价格自主权, 自营店的成本会低于将产品放于唯品会上销售的成本, 这样在产品制造成本相同的情况下, 可以将销售成本减小, 既不需要线下实体店的管理费用, 也可以将价格定于低于唯品会上的价格。这就使得唯品会将或多或少面临着一些潜在进入者的挑战。

而如今随着政府扶持的力度加大, 电商行业入门门槛越来越低, 很多品牌也都设立了自己的网店, 这意味着唯品会在与品牌合作时议价能力受到了一定程度上的限制, 这样一来, 之前依附唯品会等类似平台获得品牌口碑或积累下自己的知名度的商家将会对唯品会带来巨大的挑战。

(三) 购买者的议价能力

决定购买者议价能力的基本因素有两个:价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定购买者在多大程度上能成功地压低价格。

唯品会以其独特的闪购运营模式, 专门经营品牌尾货, 以较大的折扣为消费者提供品牌服装、鞋帽、箱包等货品。唯品会将自己定位于二三线城市, 这些区域线下零售业发展较之于一线城市, 发展不够完善, 商业体系不够健全, 品牌认知度不是很高, 也很少有一个专门做打折商品的商场, 唯品会“品牌折扣+限时抢购+正品保险”的网上特卖会形式, 能有效吸引价格敏感人群, 加上其闪购的模式, 能刺激消费者在短时间内做出购买决策, 并对商品的质量有较高的满意度。这一完善的模式容易形成口碑传播, 培养持续消费习惯。

唯品会的部分模式类似于网上奥特莱斯, 其崛起很到一部分原因是其大力度的折扣加上品质保证, 使其吸引一定的忠实消费群体, 较之线下实体店, 消费者在唯品会上的购买成本大大减小且能获得质量保证, 这样一来, 消费者在获得相同的效用时, 消费者更偏向于线上购买, 购买者的价格敏感度相对而言就会有所降低;其次, 其特有的限时抢购活动和唯品所缺少的消费者与卖方联系渠道, 每个品牌只上线4-6天, 从某种意义上来讲也降低了购买者相对议价能力, 综上而言, 购买者的议价能力较低。

(四) 供应商议价能力

供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当供应商所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时, 供应商的议价能力就增强。

唯品会采用直接招收品牌供应商的方式, 合作流程包括商定细节、签订合同、安排上线、售后结算、战略合作五个环节。方式灵活, 流程简单, 并省去了中间环节, 与各个供应商直接签订合同, 节省了各类中间费用。唯品会甚至与供货商签署“独家销售协议”, 增强了其对供应商的掌控力。

在合作优势上, 唯品会给予供应商的有成本近“零”、消化库存、不占资金、回款最快、品牌宣传、目标客户等多方面优势。这无疑对供应商有很大的诱惑力。基于此, 供应商为了能够更好地与唯品会合作, 不会制定过高的价格策略。

另外, 随着唯品会规模的不断扩大, 唯品会在市场上的知名度得以提高, 越来越多的品牌供应商也更倾向于与唯品会合作。随着意愿加盟唯品会的供应商不断增多, 唯品会可选择的机会增多, 从而其与供应商的议价能力也得到了提高。而相反的, 供应商的议价能力则得以减弱。供应商的议价空间缩小。

(五) 替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业, 可能会由于其所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源于替代品的竞争会影响企业的发展, 对企业产品的销售造成一定的阻碍。尤其是当替代品的效益大于原企业的产品, 替代品的品质、价格、功能更能得到消费者青睐时, 替代品对原企业产生的威胁就越大。

对于唯品会来说, 来自替代品的威胁主要来自于线下实体品牌折扣店以及商场活动促销产品等。同等的折扣下, 消费者在实体店可以享受到来自客服更加贴切的服务, 也可以直接体验商品, 比如衣服可以直接试穿, 化妆品可以试用, 而这是唯品会所不具有的。因此, 在这样的情况下, 消费者可能更倾向于去实体店购买。

但是, 唯品会所具有的折扣力度以及品牌种类优势也是一般的线下实体品牌折扣店所无法比拼的。因此, 唯品会来自替代品的威胁应该来说是较小的。

参考文献

[1]张伟.浅析唯品会网络营销策略[J].现代经济信息, 2013, 21:136-137.

[2]梁小丽.“品牌+闪购”的唯品会及其营销模式[J].电子商务, 2014, 04:19+34.

[3]邵维嘉.基于波特五力模型的行业竞争力提升策略研究——以聚美优品为例[J].商, 2014, 25:227+218.

[4]王晓敏.波特“五力”模型的聚美优品竞争环境研究[J].中外企业家, 2013, 15:242-243.

波特“五力竞争理论” 篇7

一、发展的波特“五力模型”

哈佛大学经济学教授迈克尔·波特在上个世纪80年代提出了“五种竞争力模型”。并于2008年在“The Five Competitive Forces That Shape Strategy”中更新和扩充了五力理论, 明确提出了行业分析典型步骤:首先对相关行业的产品和竞争地理范围进行界定;然后分析五种竞争力量即:竞争对手之间的对抗、新进入者的威胁、供应商的议价能力、买方议价能力和替代产品或服务的威胁;再评估每种竞争力量的基本动因。然后确定整体行业结构, 并检验分析结构的一致性。最后分析每种力量的近期和未来可能的积极与消极的变化。本文将以湖南旅游业五种竞争力量为核心, 综合运用行业分析步骤对湖南旅游产业“十二五”期间 (2011-2015) 竞争环境进行分析, 就各种力量充分发挥对旅游产业的促进作用提出了建议, 为湖南旅游业的战略选择与竞争策略的制定提供指导。

二、基于五力模型的湖南旅游业竞争环境分析

1. 旅游业界定

旅游产业是一个综合性的大产业, 根据湖南作为旅游业大省的现状和省委省政府在十二五规划中提出的实施旅游精品战略的全面提质规划, 本文将主要分析狭义的旅游业, 即旅游核心行业, 包括:旅行社业、饭店业、旅游交通业和旅游景观业竞争环境。湖南旅游业竞争的地理范围为国内旅游市场和国际旅游市场。

2. 湖南旅游业五种竞争力分析

供货商的议价能力

旅游产业的供货商为除了其自然景观实物以外的提供“吃、住、行、游、购、娱”的供应商, 主要包括旅行社、饭店、旅游景区的开发与管理者、旅游交通服务提供者、商店和相关娱乐项目的提供者。依据模型, 供方议价能力的取决于供方的发展规模、成本转换大小、提供的产品和服务是否具有差异化以及是否有替代品等因素。 (见下表)

在供应商中, 旅行社、饭店和旅游交通业是旅游产业的三大支柱, 其中旅行社是旅游活动的组织者, 在旅游产业链中起着重要作用。2012年湖南共接待了3.03亿国内游客, 通过旅行社接待6725230人次, 只占约游客总数的0.2%, 旅行社所属导游数的绝对值和相对值在旅游总收入排名前十的省市中都最低, 这说明湖南旅行社发展规模滞后于旅游产业的发展需求, 卖方市场 (旅行社) 没有形成足够的集中度来主宰买方市场 (游客) , 违规导游主要是非旅行社属导游, 降低了游客对湖南旅游服务的满意度, 进一步降低了旅行社对游客的议价能力。此外, 旅行社投入成本要低于饭店业和旅游交通业, 在产业链中的议价能力比较低。湖南旅游交通、饭店业和其他供应商的议价能力除了受模型中的要素影响外, 还具有地区差异。以饭店业为例, 截至2012年12月底, 湖南共有550家星级饭店, 5星级酒店共有19家, 主要分布在长沙和张家界, 2012年四个季度中, 长沙饭店的平均出租率都居全国主要旅游城市的首位, 出租收入居前十, 房价的变化不大, 因为长沙不仅是旅游城市, 还是湖南省的省会, 饭店业的收入单依赖旅游业, 因此长沙饭店业具有较高的议价能力。但是张家界作为旅游城市, 饭店的出租率、房价随着旅游季节变化而变化。旅游旺季, 饭店业具有很高的议价能力, 旅游淡季, 饭店业的议价能力变低。

资料来源:国家旅游局网站整理

为更好的发挥供应商对促进湖南旅游产业发展的作用, 首先要进一步规范导游服务市场, 适当提高旅行社所属和导游服务机构所属导游和非旅行社所属导游的比率, 并提高旅行社在产业链中的议价能力来提高旅行社的利润, 以促进旅行社的良性发展。另外, 湖南各主要旅游区和旅游城市要根据旅游产业对GDP的贡献率和旅游产业发展潜力, 以市场为主导, 政府宏观调控旅游产业各供应商的发展规模和议价能力, 使供应商的协同发展对旅游产业起积极的促进作用。再次, 供应商通过差异化服务, 引导游客愿意为软件升级买单。如旅行社可以根据游客不同的职业、学历、兴趣爱好等标准, 招募自助游团队, 让游客在旅游中扩大自己的社交圈。

3. 购买者的议价能力

旅游业的终极购买者是旅游者, 影响旅游者议价能力的要素主要是:买方总数和规模、行业产品是否具有差异化, 买方的转换成本, 买方是否能进行后向整合。无论是国内游客还是入境游客, 通过旅行社或其他机构组团旅游的游客议价能力要高于散客, 国内旅游者总数和规模远远高于入境游客, 所以国内旅游者的议价能力要高于国际游客。虽然到湖南旅游的游客约98%都是非旅行社组团, 游客的总体议价水平暂时不高, 但是随着行业内竞争加剧, 也有可能出现买方的后向整合, 从而导致买方议价能力的提升。要降低购买者议价能力, 首先以景区开发者和管理者为代表的各供应商要基于旅游资源的自身优势和特点, 根据旅游者的消费需求, 提供差异化服务, 如张家界作为世界自然遗产和世界地质公园, 有着优质的生态环境, 迎合旅游者对健康、绿色环保产品的需求, 可以开发具有中国地理标志的原生态健康旅游产品, 而不把旅游收入来源锁定在门票收入上。其次, 各旅游区结合自身区位特点, 完善散客自驾游的设施尤其是提高旅游交通的承压能力, 设立自驾游停车区和通行道, 通过电台发布自驾游线路的交通状况, 在沿线设立方便的完全事故应急服务站等。

4. 新进入者的威胁

根据模型旅游行业进入壁垒主要有资本需求、资源壁垒、分销渠道和限制性政府政策。旅游业在景区开发、维护和管理、星级饭店的修建和运营, 旅游交通设施修建和完善以及市场开拓等方面都需要投入大量的资金, 投资回收期长, 有一定的风险。旅游产业作为湖南十二五规划中的重点扶持的支柱产业, 旅游业的规划和开发都是以政府为主导, 民间资本进入难度大。而且该行业要依托自然或人文景观资源, 目前湖南省的旅游开发已经成型, 早期开发者已经占领了优势资源, 新进入者风险进一步增高, 因此进入威胁低。

5. 替代品威胁

旅游业替代品是指旅游产业链各供应商所提供的产品或服务的替代品。目前各种新型的旅游方式已经代替了旅行社所提供的传统组团旅游, 如各地旅游网站推出的自助游和自驾游, 有婚恋网站或婚介所为大龄剩男剩女推出的相亲游, 各种民间社团组织的野营、徒步、飞行、水上、登山、攀岩、探险等旅游和运动休闲的结合等。随着新型旅游方式的出现, 湖南星级饭店除了社会旅馆和新兴农家乐家庭宾馆、换房旅游和宿营等替代品, 而传统的旅游大巴等交通工具也有了私人汽车、租赁小型汽车、自行车或步行等替代品。计划到“十二五”末发展成为湖南农业新型产业的农家乐和休闲农庄、成熟的休闲娱乐业都逐渐成为景区观光旅游的替代品。综上所述, 新型旅游方式的出现体现了当今旅游者对个性化、多样化的需求, 各旅游区的供应商要根据旅游信息部门的数据把握旅游者需求的变化, 开发和调整所提供的旅游服务和产品, 突出产品服务特色、提升功能结构, 打造知名品牌。

6. 现有竞争对手之间对抗

随着湖南体制机制与国际接轨的程度进一步提高, 湖南旅游业的竞争对手也随之从国内市场扩展到国际市场。行业内现有竞争者的竞争是湖南旅游产业现阶段面临的最大挑战。旅游业作为世界的朝阳产业, 受到各国政府的高度重视, 2012年全球入境旅游首次突破10亿人次, 从其中欧洲市场占据最大的市场份额为51%, 亚太地区排名第二, 占23%。2012年1-11月中国接待入境游人次同比增长9.43%, 但是湖南接待入境游人次同比下降0.95%, 接待天数同比下降了11.72%。这说明湖南国际市场竞争对手数量众多, 规模大, 实力强大。湖南的国际市场竞争力明显落后与其他省市区, 但是随着湖南与世界合作领域的进一步扩大和湖南在世界的知名度的进一步提高, 湖南旅游业的国际市场潜力将进一步显现。

在“十二五”期间, 国际旅游市场将是湖南旅游业新的制高点。对此提出以下建议:首先要充分利用国家颁布的系列优惠政策, 出台配套的适合本省旅游业国际化发展的政策措施, 并利用国家提供的一系列平台, 有针对性分阶段分步骤的巩固与开拓国际市场 (尤其是中国入境旅游业的18个主要客源市场) 如利用2013年中俄旅游年, 把俄罗斯及周边旅游需求较大的国家和地区作为该年度湖南旅游业国际化的重点地区。在市场细分的基础上, 选定目标市场并由省政府牵头与目标市场政府达成合作协议, 如互相输送客源等系列优惠合作政策, 接下来省旅游局和各地方旅游局协调, 根据目标市场旅游消费者的需求、文化心理和习惯等因素设计调整旅游产品和旅游路线, 并设计相应的营销组合。另外, 政府要激励旅游产业链的各供应商提高国际旅游服务的能力和质量, 提高旅游服务的软实力。

从国内市场上来看, 目前已有30个省市区将旅游业定位为支柱产业, 说明湖南旅游业国内竞争对手规模大, 而且国家的鼓励政策会使竞争者高度致力于旅游业的发展, 并渴望成为领先者, 从而使对抗升级, 进而损害获利能力。因此, 湖南旅游业要进一步巩固国内市场, 首先要通过比较, 定位自身旅游资源的独特性, 并深度挖掘与开发, 对已经开发的同质性旅游产品, 领用科技或其他手段创造出差异性, 避免恶性竞争。其二, 根据景区的差异性、同质性、地理区位和目标市场消费者需求与偏好等要素, 对旅游线路进行整合, 从而实现规模效益。

以上分析表明游业的五种竞争力量中影响力最大的是行业内的竞争对手, 在近五年内, 湖南旅游业的发展战略应是以进一步巩固国内市场为基础, 有计划有步骤的开拓国际旅游市场, 从而成功实现从旅游大省向旅游强省的跨越。

参考文献

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[2]温敬睿.基于“波特五力模型”的旅游竞争战略实证研究-以江西明月山为例[J].宜春学院学报, 2011 (11) .

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[6]新华网.全球经济总量近十分之一来自旅游业[EB/OL].新华网http://news.xinhuanet.com/world/2013-04/09/c_115327230.htm.