波特五力论文

波特五力论文（精选10篇）

波特五力论文 篇1

竞争五力模型因其所具有的结构化和逻辑性的特征, 已经成为产业结构分析的经典工具, 本文将基于该模型对动漫的产业结构进行分析。在这里我们接受一种关于产业的常用定义:产业是由一群生产相近替代产品的企业组成的。动漫产业提供两种基本的产品, 包括动画播出和衍生产品。本文将动漫播出界定为电视媒体构成的集合, 而衍生产品则是从事业务的单元。动漫产业链是中国动漫企业盈利发展的必由之路, 它的盈利模式:以动漫影视作品为产业链起点, 通过播放和动漫形象的推广, 以用户忠诚度切入, 开发衍生产品获得收益来保证公司的业绩可持续稳定的增长。我们要分析五种竞争作用力当前所处的相对稳定状态, 也要具有前瞻性的眼光, 充分考虑政治 (政策) 、经济、文化、科技等各方面因素可能发生的变化, 五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

1 现有企业之间的竞争

1.1 动漫行业的市场增长率:

目前中国动漫产业的竞争十分激烈, 全国各地的动漫企业也如雨后春笋般涌现出来, 已形成了一个以原创漫画出版为规模的动漫产业集, 目前, 全国动漫制作机构已达5473家。仅去年一年, 全国创作生产动画片在2000分钟以上的动画制作机构就已达到10家, 2011年中国动漫产业规模将达到257亿元, 同比增长率为24%, 预计2013年将达到405亿元。国产动漫产品的数量大幅增长, 质量有所提高, 一批动漫企业和动漫品牌崭露头角, 中国动漫“走出去”步伐加快。中国动画产业不断发展壮大, 已经成为中国文化产业发展的一个重大亮点。

1.2 动漫行业的投资要求:

中国作为全球最大的生产国, 动漫市场已具规模, 特别是在广东, 上海, 浙江, 江苏等地, 动漫行业也几近饱和, 新企业要进入该行业有一定的规模要求, 不然规模过小或成本投入过低都会被行业淘汰。

1.3 动漫产品的差异性:

地域差异。中国的动画公司并不是每个城市都有的, 一般集中在上海、杭州、北京、江苏等几个中大城市中。因此大城市的竞争相当激烈。风格差异:目前的国产动画片大都是中国传统动画的人物造型, 传统画风或者是动物为基础, 带有浓重的中国传统风格, 虽也注重细节, 但因为题材面向的群体水平的差距, 所以中规中矩。一些大的公司已经开始注重这一点, 已结合了日本、韩国、西方等国家的风格, 注重对人物的塑造, 从脚本、原作设计人物到画面的表现效果都有了很好的把握, 因此在动漫行业中脱颖而出, 在品牌上有自己的一席之地。

1.4 客户的转换能力强:

国家广电总局以政策的形式给予国产动画片在黄金时段播出的照顾, 又对境外动画片“痛下杀手”, 将境外动画片禁播时间。毕竟, 现在的国产动画片还处在初级的起步阶段, 产量还不是很充足, 质量也并不能完全得到保证, 中国人对境外动画片的认知度还是80%以上通过VCD、DVD和BD (包括盗版) 、网络等各种各样的媒介, 境外动画已经深入中国人的内心, 成为中国人在为数众多的外国流行文化中最为喜爱的一种。因此客户对国产动画片的观赏转境外动画的观赏能力非常强。

1.5 退出障碍:

形成规模的专业动画公司退出会损失惨重, 因前期投入大, 库存积压多, 资产专用性较强, 沉没成本较大, 债务负担沉重, 退出资金匮乏。主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响, 具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。因此现有的动漫企业只能在行业中闯出自已的路子才能在庞大的消费市场和巨大的发展空间中生存。

因此当今的动漫行业企业之间的竞争十分激烈。

2 行业中潜在进入者的威胁

动漫行业中的每一个企业或多或少都必须应付各种力量构成的威胁, 潜在进入者对于现有的动漫企业来说是一个潜在的竞争对手, 对于潜在入行者的存在, 现有的动漫企业也会做出相应的应付:进入成本:首先技术壁垒。先进设备的投资, 技术更新, 集聚人才, 建立高精端的创作团队, 用自己在位的优势, 先一步进行品牌创优。其次资金壁垒。加大投资, 放高行业的进入壁垒, 因此新进入者进入的成本相对来说比较高, 高收入的主创人员工资, 还要有回收周期长的心理准备, 进入该行业要有几千万的资金来支撑才能在动漫行业站稳。在生产、研究与开发、市场营销等职能上的规模经济, 是进入者的主要障碍。市场途径:中国的动漫市场虽然较为饱和, 但入行的困难并不是很大, 由于政策的倾斜, 更多企业准备涉足动漫产品的开发、制造与经营。进入者的威胁广泛存在, 估计目前及未来三年内新加入行业的企业数目还要增加到上百家。但动漫公司大多是从激烈竞争中成长起来的大企业, 天然具有市场基因, 并且在多年的业务拓展中掌握了国内一部分电视台和影院、院线及新媒体渠道, 并与中央台、各上星频道建立了稳定的供需关系, 主要采用直销模式。因此在行业地位争夺中处于有利地位, 较难为新进入者撼动。目前动漫产品的报价都很低, 制作成本一分钟8000-10000万, 发行价一分钟只有几百元, 因此对客户没有报价的吸引力, 它的回收成本主要是靠衍生产品的开发。动漫企业是文化行业, 在国家十二五规划中积极鼓励、发展、扶持文化行业有着诸多的优惠政策, 目前还没有规章制度的制约。因此行业竞争激烈, 但领军企业优势已然奠定, 潜在的新进入者的威胁不是很大。

3 替代品的威胁

动漫影视产品消费体验难有替代品, 动漫作为一种观赏、体验型文化产品, 消费体验不同于书籍、歌剧和音乐剧等其他形式的文化产品。现代社会的五光十色驱动人们寻找自我的认同, 关注心灵的呼唤, 关注小人物的命运, 而这些正是动漫作品的长处所在。若论直观的替代品, 盗版光碟有一定的威胁。但版权环境逐步优化, 高清播放载体、现代数字影院和IMAX技术等渐渐普及, 优秀动漫产品的消费体验将很难找到替代品。

4 买方的讨价还价能力

动画片一般都是媒体购买, 因此从中央台到省级上星台及各地方台, 还有网络等其他新兴媒体需要大量的优秀国产动画片。作为播映市场的电视台因其本身对于收视率追求的本能就会发挥作用, 一定会尽可能地选择更优秀的动漫片作为自身播放的节目资源。而优秀的国产动画片生产的数量不是太多, 则求大于供。因此各媒体的转换能力强, 没有转换费用。我们在行业和公司调研中充分感受到, 具有品牌效应、作品的票房和收视号召力, 在面对行业下游环节时将能够掌握更多谈判筹码, 因此优质内容商议价能力将提高。

5 供应商的讨价还价能力

动漫影视作品它的上游供应商就是剧本, 好的题材、精品剧本需要较高的价格, 供应商讨价还价能力较强。动漫作品是靠电脑设备和软件来制作完成的, 随着高新技术产业的迅猛发展, 软件、电脑设备国产的进口的比比皆是, 电脑设备和软件的投入, 可以通过政府采购和政府平台来完成, 不产生转换供应商的费用, 因此电脑设备、软件供应商的议价能力不强。

6 结束语

以上, 我们运用“竞争五力”模型对当前动漫行业的产业结构进行了一般性的分析和全景式的勾勒。当然, 不同的动漫产业所处的内外部环境仍然可能是千差万别的, 因此, 所面临的五种竞争作用力的强弱可能不尽相同。根据上面对于五种竞争力量的讨论, 企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量, 以增强自己的市场地位与竞争实力。正如波特所说, “一个企业的竞争战略的目标在于使公司在产业内部处于最佳定位, 保卫自己, 抗击五种竞争作用力, 或者根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。”因此, 从产业机构分析出发, 不断提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫产业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

摘要：迈克尔·波特的“竞争五力”模型是产业结构分析的经典工具。该模型告诉我们, 影响动漫行业的竞争力量不仅是现有行业之间的竞争, 还包括潜在进入者、可替代产品、客户、供应方等几个方面的因素。从产业机构分析出发, 提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫行业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

关键词：动漫播出,产业结构,竞争五力模型

参考文献

[1]迈克尔·波特著, 陈小悦译《.竞争战略》, 北京:华夏出版社, 1997.1.

[2]人民网.基于“竞争五力”模型的电视产业结构分析http://media.people.com.cn/GB/22114/121441/121830/7193188.html罗霆.

[3]MBA智库百科http://baike.baidu.com/view/529223.htm.

[4]豆丁网:2009-2012年中国动漫行业深度研究与市场预测报告http://www.docin.com/p-273571135.html.

[5]汇众教育官方网《动漫产业的庞大市场规模》http://www.gamfe.com/news/59220.html.

[6]中国国际动漫网《.中国人对日本动漫喜爱程度调查公布》http://www.chncomic.com/info/201104/337.htm) l.

波特五力论文 篇2

小组成员：苏剑于洋邓文杰周文超汤余龙杨洁

一、潜在进入者分析

虽然煤炭行业属于传统的基础产业，行业的平均利润水平和成长空间有限，对行业外潜在进入者的吸引力也有限，但由于煤炭行业各生产体之间成本利润存在巨大差距，以及煤炭行业下游企业为寻求稳定燃料来源而进行后向一体化的战略考虑，煤炭行业仍然面临着两类主要潜在进入者的威胁：

其中一类为众多的已被关闭的小煤窑、小煤 矿；

另一类为电力体制改革后的各电源企业集团和冶炼行业大户。

我国在二十世纪八十年代末九十年代初，为弥补能源供需之间的巨大缺口，曾施行了所谓“有水快流”的煤炭产业政策，鼓励各地兴办小煤窑、小煤矿。这一政策的实施，虽然在一定时期内对缓解我国 能源紧张的局面发挥了一定的积极作用，但从整体上看，各地小煤窑、小煤矿的泛滥，极大地破坏了煤炭生产安全秩序，造成了对煤炭资源的严重浪费和对环境的巨大破坏。为彻底扭转这一局面，我国从1999 年开始实行“关井压产”,关闭小煤矿的煤炭治理整顿政策。这些措施使得煤炭的供给量较少，煤炭供需开始趋于平衡，煤炭的生产、安 全和市场秩序得到进一步规范。

但是，由于小煤矿以牺牲环境和安全 为代价，其成本与国有重点煤矿相比具有相对优势，因此受利益驱动这些已被关闭的小煤窑、小煤矿仍有可能借各种渠道重新进入煤炭市场。在一个较长的时间内，已被关闭的小煤窑、小煤矿仍将是煤炭市场的主要潜在进入者和竞争参与者。

煤炭行业的另一个可能的潜在进入者为电力体制改革后新重组的发电企业集团和大型冶金集团。电力体制改革方案实施后，煤电产业融合的趋势会进一步加快，各发电企业集团和冶金集团一方面会加 强对燃料的集中统一采购，另一方面会后向前向整合进入煤炭产业以 寻求长期稳定的燃料来源。

各潜在进入者进入市场的方式可能有以下几种：

①以产品优势进入。

②以新产品形式进入。

③以新理念进入，如环保。

④以低价格进入。

⑤以其他的促销手段进入，如依靠关系、降低信用等级、回扣等。

⑥以政府的干预进入。

⑦以恶意竞争的目的 进入。

⑧试探性进入。

⑨实力扩张型进入等。

从进入壁垒来看，煤炭行业是一个典型的资源型行业，煤炭资源 赋存的区域性以及运输条件不配套形成了企业进入该行业第一道壁垒；矿井的初期投入一般在10－100亿元不等，高额的固定资产投入，形成了企业进入的资本壁垒。此外，企业兴办煤矿，还需一定的行政 审批手续，目前该手续的放宽，为企业的进入大开方便之门。巨额的固定资产投资形成了煤炭企业退出的最大障碍；此外，技术的专一性 也使得煤炭企业转产有较高的难度。

以上分析可见，本行业的进入和 退出壁垒均较高。故而，以上提及的潜在进入者要想进入本行业的进 入成本较高。

二、内部竞争力量

产业集中度低，现有存量企业竞争剧烈。这是从煤炭行业内部来看的竞争力量。目前我国煤炭行业产业集中度偏低，特别是山西、内蒙等富煤省份，煤炭企业几近遍地开花。而由于煤炭产业资产专用化强、退出门槛高，所以现有的煤炭企业之间的竞争就异常激烈。这主要表现在：

1、乡镇煤矿与国有重点煤矿之间的竞争。乡镇煤矿大多在浅部煤层开采，尤其是对于资源回收率、环境保护、安全生产等要求不高，其生产成本极低。

2、国有重点煤矿之间的竞争。山西主要有焦煤、无烟煤和动力煤，在煤炭

市场供大于求的情况下，生产同一煤种的煤炭企业之间为了各自的利益，抢市场、抢运力现象十分普遍。

3、来自省外、国外煤炭企业的竞争。从国内来讲，神华、兖矿等大型煤炭企业的崛起以及它们纷纷进军山西，无疑给山西煤炭企业构成挑战。从国外来讲，近年来，我国煤炭进口贸易量逐年增加。澳大利亚、印尼、越南等国外煤炭也在不断抢摊中国市场。

同时，由于煤炭资源的不可再生性，近年来，煤炭企业间的竞争已经从抢占市场份额为主开始转向以占有煤炭资源为主。这样，煤炭资源比较丰富的山西省，已成为各大市场投资主体争夺的焦点。

三、关于供应商议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

在煤价方面，目前公司煤炭省内销售价格执行省政府协调价格，省外价格基本上是由供需双方根据市场变化协商。近年随着国内煤炭需求快速增长，公司煤炭价格也呈现快速增长趋势。然而受地方政府定价影响，目前公司煤炭省内销售价格依然偏低，2007公司省内电煤销售价格为235元/吨，明显低于省外电煤销售价格为297元/吨，未来，随着我国煤炭价格市场化程度的不断提高以及陕西省运力的增强，预计公司煤炭价格将进一步提高。从2008年情况看，受电煤市场进一步开放影响，年初雪灾影响，国内电煤大幅上涨。

煤炭产业本身就是资源供应型企业，但其维持正常的生产仍需大量的建材、水电等生 产资料，但大多数生产资料都可自行生产，例如建材、电力等。其余的如生产设备等，由 于使用周期长，生产过程中一般不更换。由于公司与大型生产设备供应商保持长期良好的 关系，所以供应商议价能力对公司战略影响不大。

四、替代品威胁分析

中国资源特点决定了中国只能是以用煤为主，虽然煤炭作为我国第一能源的地位在未来长时间内不会改变，但替代产品发展迅速，能源产业之间竞争加剧，所以，替代品也是十分重要的竞争力量。客观上讲，煤炭的确是我国的重要能源，在一次能源消费总量中占到75%的比例。但随着国家能源战略的调整和环保政策的要求，各种替代能源（如石油及天然气，水电、核电、风电的开发）将会获得长足发展。特别是国家“西气东输”、“西电东送”和三峡工程等能源项目在今后几年相继投产，将会相应造成煤炭市场份额的降低。

据有些专家预测至2050 年，煤炭作为一次能源会由70%降至60%。煤炭产业属于高能耗、高污染产业，随着人们环保意识的增强，可持续发展理念的牢固树立，人们将更倾向于消费低污染或无污染的清洁、绿色能源，如石油、天然气等。因此，煤炭产业受到的替代品的威胁与其它产业相比更为显著。煤炭产品的替代品主要是石油、天然气、水电、核能、风能、海 洋能、太阳能和地热能等能源。

我国未来的能源消费格局中，决定不同形式能源的应用及发展前景的决定因素有两点：

一是能源使用过程中的内外部成本；

二是后继储量以及是否可再生。

《国家中长期科学和技术发展规划纲要》指出可再生能源再2020年我国能源消费中的比重将达到16%。据有关部门研究和预测，2020年煤炭在一次能源消费总量中将会下降到60%左右，煤炭作为我国的主要能源的地位将会下降。且煤炭在一次能源结构中的比例却会有所下降。

五、购买商的讨价还价能力

一般说来，决定买方议价能力的基本因素有两个———价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能

在多大程度上成功地压低价格，而相对议价能力在于买方是否有更多的选择———如果“不得不买”的话，其相对议价能力就较弱。

购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果使得煤炭行业竞争加剧。

第一，我国煤炭的消费用户主要是电力、冶金、建材、化工四大行业，用户处于相对集中的大量购买地位，并且购买费用在购买商采购全部费用的较大比例，因此处于讨价还价的优势地位；

第二，煤炭属于同质商品，差异甚微，替代性较强，所在他们可选择的范围较大，可以找到更优秀的企业合作，同时购买商尽量压低煤炭价格，甚至拖延付款等方式迫使煤炭生产企业之间互相竞争；

第三，我国相当一部分煤炭购买用户采取后向一体化战略，购买矿山，涉足煤炭产品的生产经营；

第四，煤炭购买用户转换成本低，并且能够比较方便及时的了解到煤炭市场的相关信息，有选择的进行能源材料的采购，以最大限度的降低成本，导致煤炭价格下跌，煤炭产业竞争加剧。

波特五力论文 篇3

摘要：应用波特五力模型，从现有企业竞争状况、供应商议价能力、买方议价能力、新进入者威胁和替代品的威胁五个方面分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状。我国建筑行业存在服务同构化、行业竞争无序、区域发展不平衡、企业管理不规范、施工人员不稳定等问题。为从根本上解决上述问题，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

关键词：建筑装饰 波特五力模型 竞争战略

建筑装饰行业已经成为建筑业的三大支柱性产业之一，是建筑业中竞争程度最高的子行业。[1]据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计，我国建筑装饰企业总数已达48万家左右，直接从业人员高达1660万。作为一个充满活力的行业，建筑装饰各企业之间存在着激烈的竞争。

我国现有建筑装饰企业数量众多、专业化不强，服务同质化严重，大部分企业在竞争中主要采用价格竞争策略，导致行业发展无序、整个行业利润降低，这是我国目前建筑装饰行业所面临的主要问题。本文应用波特五力模型，分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状，并从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面指导企业建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

1 波特五力模型

波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。[2]根据波特的五力模型，可构造建筑装饰行业的竞争分析框架，如图1：

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2 建筑装饰行业的五力竞争现状

建筑装饰行业由于行业准入门槛较低，呈现“大行业、小企业”的局面。随着龙头企业上市，小企业退出，市场集中度逐步增加。下面从波特的五种竞争力量方面分析我国建筑装饰行业的竞争现状。

2.1 现有建筑装饰企业之间的竞争

建筑装饰行业由于进入壁垒较低、竞争对手较多、市场趋于成熟、产品或服务同质化严重，导致现有建筑装饰企业竞争较为激烈，具体表现在以下三个方面。

①现有建筑装饰企业的数量。据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计显示：我国建筑装饰企业总数已达48万家左右。其中主营建筑装饰施工、有资质的企业有4万多家，兼营有装饰施工资质的企业近7万家，有营业执照、但没有资质的，主要从事家庭装饰小型工程施工的企业近28万家。[3]此外，由于区域间经济发展的不均衡，导致建筑装饰行业东部与中西部地区有明显的差异，形成了建筑装饰行业“东强西弱”的发展格局。②主要竞争主体。目前建筑装饰行业主要竞争主体包括金螳螂、亚厦股份、洪涛股份和广田股份。金螳螂是规模最大、在公共建筑装修领域实力最雄厚的龙头企业，主要经营包括酒店、政务性会堂、公共交通枢纽等公共建筑的装饰工程业务。洪涛股份是国内公共建筑装饰领域内龙头企业，专注于政务性会堂、大型剧院、五星级酒店等高毛利率项目。在公装业务上，金螳螂、洪涛股份、亚厦股份三家上市公司都拥有很强的竞争力。而在住宅精装修方面，亚厦股份和广田股份总体水平较好。③产品差异化程度。产品差异化程度越低，竞争强度越大。目前我国建筑装饰行业业务范围狭窄和服务同构化严重，企业产品和服务差异化程度较低，主要竞争策略是低价策略，导致建筑装饰企业间竞争较为激烈。

2.2 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新活力的同时，可能会与现有企业存在原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，行业竞争更加激烈。建筑装饰行业的进入壁垒如下：

①资金壁垒。建筑装饰企业投标大中型建筑装饰工程，在招投标阶段需要支付投标保证金、施工过程中需要履约保证金、安全保证金、材料预付款和质量保证金。因此，中小企业难以承接大中型建筑装饰项目。[4]②人才壁垒。建筑装饰是一项复杂的系统工程。随着新技术和先进软件在建筑装饰设计、施工领域的运用，对专业人员的素质要求越来越高，专业人员的数量和质量是企业发展最关键的因素。③从业经验壁垒。建筑装饰行业是先发优势较为明显的行业，丰富的行业经验与成功的装饰施工项目是建筑装饰企业取得客户信任的决定性因素之一。

可以看出，建筑装饰行业虽有一定的进入壁垒，但进入门槛相对较低，存在潜在进入者的威胁。

2.3 供应商的议价能力

供方主要通过提高投入要素价格和降低产品质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主投入要素的重要性。目前建筑装饰原材料市场供给能力很充足，供应商的讨价还价能力较弱，建筑装饰市场供应情况主要表现在以下方面：

①国内装饰材料供应充足，供应商议价能力弱。②建筑装饰企业工厂化建设率较低。③上游价格风险可以通过开口合同或者战略合作规避。

2.4 顾客的议价能力

顾客主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力。建筑装饰市场日趋饱和，购买者的选择性越来越多，讨价还价能力越来越强。与过去卖方市场相比，现在建筑装饰行业是买方市场。[5]具体表现在以下方面：

①建筑装饰行业信息不对称明显，大部分顾客缺乏对装饰行业的了解，议价能力较弱。②建筑装饰企业众多，顾客可选范围广泛，对于品牌好、设计能力较强的公司较为认可。③对于设计实力和施工能力强的公司，顾客对价格因素较不敏感。

2.5 替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在建筑装饰行业主要表现在：

①装饰行业基本无替代。②建筑企业与其他企业很少延伸至装修业。

但国家倡导绿色建筑，提倡精品房建设，所以未来会有更多的建筑商包揽装修业务，会对现有建筑装饰企业构成一定的威胁。[6]

由上述对建筑装饰行业的波特五力模型的分析可知，我国建筑装饰行业面临的主要竞争问题如下：

①准入条件相对较低，有潜在进入者的威胁。②现有企业良莠不齐，主要采取价格竞争策略，同质化竞争激烈。③随着精品房建设的推进，企业还将面临建筑商等相关行业延伸至装修业的替代威胁。④行业信息不对称会越来越小，顾客讨价还价能力越来越强。⑤装饰原材料供应充足，供应商议价能力较弱。

因此，如何正确应对上述几种竞争威胁对建筑装饰企业的长远发展具有非常重要的意义。

3 建筑装饰企业竞争策略的几点建议

为从根本上解决建筑装饰行业面临的竞争威胁，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，提高企业核心竞争力，走差异化发展道路。

3.1 成本领先策略

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。

建筑装饰行业现有企业之间的竞争非常激烈、产品或服务同质化严重、消费者转换成本较低，很适合采取成本领先策略。建筑装饰企业可以通过追求规模经济、全面质量管理、改进生产工艺、技术创新及信息化等技术，最大限度降低成本，从而增强企业核心竞争力。

3.2 集中化策略，进行市场细分

集中化与市场细分是建筑装饰行业发展的必然趋势。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。其精髓在于将企业的资源进行整合，集中企业的优势资源和力量，专注研究某个领域内的技术、市场、用户，将企业最具优势的技术、产品或服务推向细分市场，从而在此领域内赢得竞争优势。

在国外，建筑装饰行业专业细分非常明显。现在国内大型装修公司已经开始建立酒店装饰设计院、医院装饰设计院、体育场馆设计院等专业细分机构。广田股份从企业战略高度出发，结合企业实际情况，已经在住宅精装修、商业综合体、轨道交通、星级酒店等四个专业细分领域形成了自有的发展模式和特色，找寻到了一条适合企业的可持续发展道路。[7]

建筑装饰企业应选择某个或若干个专业细分市场做深、做精，成为该细分市场领域的行家能手，使其作品在服务、技术、质量、成本、工艺等方面显著区别于其他企业，这才是建筑装饰企业长远发展的必然战略选择。

3.3 差异化策略

差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的需求相吻合，为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不可替代性”。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。

由于我国的建筑装饰行业公司规模与员工素质参差不齐，且数量众多、专业化不强，业务范围狭窄和服务同质化严重，导致行业竞争的白热化、复杂化和无序化，在进行竞争中主要采取低价策略，价格降低会导致装饰质量的下降。[3]差异化策略可以很好地解决同质化竞争问题。

参考文献：

[1]孙闽，吴毓婷.当前我国建筑装饰行业特点与发展趋势分析[J].现代商业，2008（23）：182-182.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005：10-1，

10-12.

[3]中商经济研究院.2013-2017年中国建筑装饰行业市场发展前景及投资战略规划研究报告[EB/OL].[2013-03-02].http：//www.zsjjyjy.com.

[4]张丽如.财务绩效考评在建筑装饰企业的应用研究[J].中国乡镇企业会计，2011（3）：123-124.

[5]康志强.浅析现代建筑装饰的基本特点[J].福建建材，2012 （7）：36-37.

[6]曹轲欣.提高建筑装饰企业核心竞争力的思考[J].经营管理者，2008，15：195.

基于关键指标的波特五力模型分析 篇4

(一) 衡量供应商议价能力的关键指标

供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位产品质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力。影响供应商议价能力的因素主要包括:供应商的规模与数量, 购买者的总数, 单个购买者的购买量, 供应商产品的标准化程度以及其向前一体化的能力等。上述因素有些很难量化, 有些可能很获得基础数据, 但可采用以下关键指标来衡量:

供应商集中度:企业前N家供应商供应量或供应金额占企业总采购量或采购金额的比重。该指标比重大, 说明企业对供应商的依赖程度高, 供应商的议价能力强;反之, 企业的议价能力强。

原材料占总资产比重:比重大, 说明原材料对企业非常重要, 企业在原材料采购上会花大量的人力、物力, 此时企业的议价能力较强;反之, 供应商的议价能力较强。

应付账款增长率:应付账款的大小或增长一定程度上反映了企业的赊销能力, 应付账款金额越大或应付账款趋于增长, 说明企业的赊销能力强, 即反映了企业的议价能力强;反之, 企业的议价能力弱。

(二) 衡量购买者议价能力的关键指标

购买者主要通过压低购买价格与要求提供较高的产品质量和服务的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括:购买者的总数, 单个购买者的购买量, 卖方行业的规模与数量多少, 购买的产品是否属于标准化产品以及购买者向后一体化的能力等。上述因素, 可采用以下关键指标来衡量:

购买者集中度:企业前N家采购商采购量或采购金额占企业总销售量或销售额的比重。该指标值越大, 说明企业对购买者的依赖程度越高, 购买者的议价能力越强;反之, 企业的议价能力越强。

应收账款增长率:应收账款的大小或增长一定程度上反映了购买者的赊销能力。应收账款金额越大或趋于增长趋势, 说明购买者的议价能力强;反之, 企业的议价能力强。

预收账款增长率:预收账款的大小或增长一定程度上反映了企业产品的竞争实力。预收账款金额越大或趋于增长趋势, 说明企业的在销售产品之前收到的货款。该指标与应收账款增长率的含义相反, 指标值越大, 说明企业的议价能力越强;反之, 企业的议价能力越弱。

(三) 衡量潜在竞争者进入能力的关键指标

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终也将导致行业的盈利能力下降。影响潜在竞争者进入的因素主要包括:规模经济, 资本量的要求, 转换成本, 产品差异以及销售渠道的开拓等因素。上述因素, 可采用以下关键指标来衡量:

行业集中度:是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。行业集中度可以反映一个行业的垄断程度。该指标值越大, 说明行业的集中程度越高, 潜在竞争者进入的威胁越小;反之, 潜在竞争者进入的威胁越大。

行业市场增长率:该指标反映行业的发展速度。指标值越大, 表明行业增速快, 对潜在竞争者的吸引力大, 可能会有很多潜在竞争者进入本行业, 企业所面临的处境会越艰难, 这表明潜在进入者的进入能力越强;反之, 潜在进入者的进入能力越弱。

(四) 衡量替代品替代能力的关键指标

替代品是指具备与现有产品或劳务的相似功能, 能满足消费者同样的需求。替代品的存在会抑制现有产品的价格和盈利能力, 随着替代品的入侵, 现有企业要通过提高产品质量, 或增加产品功能, 或降低产品价格等方式扩大销量, 否则会遭受不利的影响。影响替代品能力的因素主要包括:替代品的价格, 替代品的质量, 用户的转换成本等, 上述因素可用以下关键指标来反映:

替代品行业市场增长率:替代品行业的市场增长率较大, 表明替代品的销量较好, 消费者倾向于购买替代品, 这将对本行业的产品销量产生不利影响, 说明替代品的替代能力强;反之, 替代品的替代能力弱。

替代品行业的成本费用利润率:该指标反映的替代品行业的盈利能力, 该指标值大, 表明替代品行业的盈利能力强, 表明替代品行业具有较好的发展前景, 也表明替代品行业对本行业的威胁大;反之, 替代品的替代能力弱。

(五) 衡量同业竞争者竞争能力的关键指标

同业竞争者的竞争能力, 是指行业中现有企业运用各策略或手段与企业竞争的能力。影响同业竞争者的竞争能力的因素主要包括:现有竞争者数量, 行业的固定成本, 产品差异以及退出壁垒等。上述因素, 可以用以下关键指标来反映:

企业成本费用利润率与行业成本费用利润率之比:竞争能力的高低取决于盈利能力的高低, 如果企业的获利能力比行业的平均获利能力高, 表明企业的竞争能力较强, 其他企业的竞争能力弱;反之, 本企业的竞争能力较弱, 其他企业的竞争能力较强。

企业市场占有率:市场占有率也表明了企业的竞争能力, 较高的市场占有率表明企业在生产经营中拥有更大的控制权。因此, 该指标值越高, 表明企业的竞争能力较强, 其他企业的竞争能力较弱;反之, 企业的竞争能力较弱, 其他企业的竞争能力较强。

二、应用关键指标评价企业竞争力

上述12个指标, 有些是评价企业竞争力的正向指标, 有些是负向指标, 这一点必须首先厘清。评价时可根据行业的特点、行业所处的发展阶段以及行业产品的特点等因素, 采取头脑风暴法、专家意见法、德菲尔法等一种或多种方法相结合, 给指标赋予相应的重权, 用以测量企业的竞争实力。

每个指标赋值100分, 并赋予不同的权重。对于正向指标, 指标值越大, 得分越高;对于负向指标, 指标值越大, 得分越低。通过上述方法, 解决正、负向指标统一评分问题, 有利于正确评价企业的竞争力。

具体评价表1如上 (不同企业可根据企业自身情况, 对指标权重重新进行分配) 。

三、结论

本文试图通过关键指标来量化波特五力模型, 以利于企业制定企业发展战略或经营战略时进行定量分析。由于企业处所的行业、面临的环境不尽相同, 实际运用关键指标法评价时, 还需针对实际情况增删相关指标, 或调整指标的权重, 以契合企业的实际情况。同时, 还需通过一定的甚至是起决定性作用的定性分析来判断企业的竞争力, 以防止使用某一种办法带来的片面性。

摘要：“波特五力”模型, 又称波特竞争力模型, 是美国学者迈克尔·波特于80年代初提出, 一种用于识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。波特五力模型提出的五种力量包括:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、同业竞争者的竞争能力。这五种力量的不同组合、变化, 决定着行业持续性盈利能力。每种力量都受到诸多因素的影响, 能否将影响每种力量的诸多因素转化为可量化的关键指标进行衡量, 非常必要。本文从建构关键指标的角度, 来分析衡量波特的五种力量。

波特五力分析中国联通（范文） 篇5

（一）新进入者的威胁

潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。

1.在现代3G时代，其他企业在进入此行业存在着规模、产品差异性、资金需求、销售渠道、转换成本等方面的壁垒。

2.现今移动企业资源还是很强大的，而且电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身，2G市场的发展已到了一个瓶颈，未来运营商的竞争主战场当在3G。

由此而得，联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力

现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都 有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。综合考虑同业企业数量和力量对比、行业发展速度、产品差异化程度与转换成本、固定成本与库存成本、行业生产能力增幅、以及退出障碍等方面，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁

随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。但有一定的局限性。在电信服务业，移动对固话的替代更基于价格低、质量高、功能新、性能好等方面。随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显。而在2G向3G过渡的问题，联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接。联通3G对2G替代的主要障碍是在于中国人的消费习惯上。现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力

中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，但最终苹果选择了联通。运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大，想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力

电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。

特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断。个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。

波特五力论文 篇6

一、电信行业竞争环境分析

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量:买方议价能力、卖方议价能力、潜在竞争者进入壁垒、替代品威胁、行业内竞争者的竞争能力,这五种力量综合影响行业的竞争力和行业内企业的生存能力。

(一)买方议价能力

买方的议价能力是指买方讨价还价或要求供应商提供更好的产品或服务质量的能力。对于电信运营商来说,其主要顾客之一是个人购买者,这部分买方的讨价还价能力不强。但随着4G数据需求日益增长,个人购买者的整体市场增长潜力巨大。另一个主要的客户群体是价值较高的企业客户。信息化的强烈需求极大激发了企业客户群体的4G数据业务需求潜力,其议价能力相较于个人购买者而言也更强。具体来说,政府等具有后向一体化特征的大客户具有最有力的价格谈判杠杆,而中小企业由于其分散和需求量少的特点,议价能力则一般。

(二)卖方议价能力

在电信行业,卖方主要指向电信行业提供产品或服务的企业群体或个体,他们主要会通过提高投入要素的价格或降低单位价值的质量等手段来影响电信运营商的盈利能力及其产品竞争力。最近几年来,三家运营商通过全国集采的方式,面向各类设备运营商实行全国招标,极大节省了企业运营成本。而对于4G多模智能终端,则面临较复杂的形势。三家经营的4G制式不同或方向有差异,面向智能终端的采购模式也会不同。以苹果公司为例,制造商苹果公司不仅是终端设备供应商,也是操作系统提供者和全球最大内容资源的提供者。这样的强势地位,使其在和运营商的合作博弈中占据了优势。但随着以三星、HTC为代表的Android智能终端的崛起和以OPPO、小米为代表的国产智能机市场份额的增大,苹果手机的地位将被逐渐削弱,苹果公司的议价能力也将随之减弱。

(三)潜在竞争者进入壁垒

在大多数行业,潜在竞争者进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。就这些方面而言,我国的电信行业具有天然垄断性,但我国通过不断深化电信改革,已逐渐在行业内引入竞争机制来淡化这种垄断。2013年12月26日,工信部为包括天音通信、京东、迪信通等在内的1 1家企业正式发放了中国首批虚拟运营商牌照;2014年1月30日,工信部为国美电器、苏宁云商等8家企业发放了第二批虚拟运营商牌照。这些获得虚拟运营商牌照试点企业,通过租用基础电信运营商的移动通信网络为自己的客户提供基于自身品牌的通信服务,包括发售SIM卡(全国通用号码)、将短信、语音、流量等重新组合为更灵活的套餐向客户销售、在手机屏幕上显示自己的品牌以展现企业专利标志等。但在这些虚拟运营商进入市场的初期,必须租用基础运营商的移动网络,这就成为它们的进入壁垒。

第二类潜在竞争者是广电网络公司。随着国家三网融合政策的推进,电信市场将会向广电网络公司开放。广电网络拥有700/800 MHz的频段优势,从长远来看,也极有可能在4G市场上占据一席之地。但广电网络公司与虚拟运营商面临同样的难题,就是现阶段没有自身的物理网络,而建设基础网络的设施投资巨大,此外广电网络公司在渠道和自身产品上也并不具有优势,这是它们的进入壁垒。

(四)替代品威胁

随着移动互联网的发展和普及,互联网应用和通信业务的业务边界被模糊,且前者对后者的威胁日益明显。基于开放互联网的视频和数据服务业务——OTT (over the top),由于可以绕过基础电信运营商直接面向用户计费和收费,从而使电信运营商沦为流量提供的“哑管道”,这对基础电信运营商的语音和短信,甚至视频服务等业务都存在非常大的替代威胁。以典型的OTT业务微信为例,其支持发送语音短信、视频、图片和文字,而且仅耗少量流量,适合大部分智能手机,这使微信等移动互联网产品对短信产生巨大替代作用。而在视频方面,目前乐视、小米等移动互联网公司基于开放的互联网,以乐视盒子、小米盒子等终端机顶盒展开视频服务的OTT TV业务,也对运营商基于有线宽带的视频服务IPTV造成威胁。

(五)行业内竞争者的竞争能力

随着3G业务的深入推进和4G业务的逐渐启动,目前我国三家运营商都形成了各自的战略战术,并且对4G市场都有了各自的准备,形成了一定程度的行业内竞争。从业务收入和利润上看,中国移动目前在市场上依然一家独大。但3G技术组网和产业链的缺陷使其在3G业务上表现平平。目前,中国移动战术上采取守势,一方面通过加强用户的服务和维系以及相对低的语音价格,保有现有用户规模;另一方面积极地试验和宣传TD-LTE的4G网,同时加强自身的管理和渠道服务能力,为4G业务发展储备能力。中国移动拥有雄厚的资本,能迅速在4G市场上开展全方位用户争夺和老用户更新换代,加之老用户对号码的依赖性以及携号转网业务的推进不力,将使得中国移动在未来用户保有和发展上具有优势。

中国联通在电信产业重组后突出以WCDMA为产业链结构基础的3G业务,面向移动互联网实施创新服务转型,重点做好流量经营工作。由于中国联通拥有着全球技术和产业链上最完善的WCDMA的3G运营牌照,并在发展之初就和苹果公司的iPhone深度合作,从而快速地提升了其品牌影响。同时,WCDMA技术可以比较平滑地演进到FDD-LTE,故中国联通进入4G市场时技术和产业链上优势非常明显。中国电信运营cdma2000制式的3G业务,虽然在产业链上没占优势,但通过几年的运营,已打造出全球最大的CDMA网络,成为用户规模最大的CDMA运营商,在国内的3G市场上取得三分天下有其一的地位。而面对4G,中国电信又提出了“去电信化”战略,加快在企业内部推进市场化和差异化,大力提升管理和业务方面的核心竞争力。对于中国电信,其在4G牌照方面并未抢占先机,且如果根据目前国际上的4G组网模式(数据业务通过LTE,而语音走2G或3G通道)来看,中国电信目前还面对着相对较弱的多模终端产业链。

二、总结与建议

本文基于波特五力模型,对电信行业的竞争环境进行了分析,结果发现:由于在我国,电信行业的垄断地位明显,买家的议价能力一般,其中,企业客户(以政府或大型企业为主)较个人客户而言,议价能力高一些;在卖家议价能力方面,苹果公司占据相对优势,但随着其他产品和服务供应商的崛起,这种优势将减弱;潜在竞争者(主要是虚拟通信运营商和广电网络公司)进入壁垒一是基础网络设施投入,二是这些潜在竞争者的产品和渠道尚未得到大量客户信任;此外,电信行业内较强的相互替代性和以新技术为代表的替代品(如微信)的出现,也给电信行业带来了不容忽视的威胁。目前在电信行业内,三家主流电信运营商在不同领域竞争能力不同:中国移动在传统业务保有和未来发展趋势上的竞争能力最强,中国联通在4G技术上的竞争能力最强,中国电信在3G业务上的用户规模竞争能力最强。因此,未来三家电信电信运营商应认清自己的优势和短板,一方面保持和发展其现有优势占据相应业务的市场份额,另一方面尽可能从产品创新和服务改善等方面弥补自己的短板以横好地吸引、保留客户。

参考文献

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波特五力论文 篇7

五力分析模型是迈克尔·波特 (Michael Porter) 于20世纪80年代初提出, 对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析, 可以有效地分析客户的竞争环境。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型 (见图1) 确定了竞争的五种主要来源, 即供应商和购买者的讨价还价能力, 潜在进入者的威胁, 替代品的威胁, 以及最后一点, 来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量, 不同力量的特性和重要性因图1波特五种力量模型图行业和公司的不同而变化。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析, 是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描, 说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间, 主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

二、电力设计行业介绍

我国电力设计行业按照电力工业建设价值链和所属地区划分市场范围, 业内主要以大院、省院、以及市县电力公司所属的设计单位为主, 按照企业资质和市场区域划分为三个层面的竞争。第一层面, 中国电力顾问集团公司所属的六大区院占据国内主要市场, 并与各区域的省级设计院之间在各省的高端市场上进行竞争;第二层面, 各省院之间按省域划分市场, 市场竞争较为缓和;第三层面, 地市电网公司所属的其他设计单位和甲级院之间在中低端市场上进行竞争。另外, 其他非国有的股份制电力工程公司和其他行业的工程企业占据了少数市场份额, 但因为这些公司都有相关的电力行业背景, 和上述三者还没有形成直接的竞争关系。

三、应用波特五力竞争模型分析

第一, 供应商的讨价还价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素, 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时, 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

第二, 购买者的讨价还价能力。随着电力改革的实施, 政企分开, 厂网分开、发电企业重组。原厂网合一的国家电力公司, 分解为电网公司和多家独立的发电公司。改革后的电力设计院, 有的作为中央企业由国资委管理, 有的暂留在电网公司系统, 原来属于同一系统的概念被打破, 买方的议价能力有所加强, 但表现在发电项目上和电网项目上略有差异。而且, 由于电力设计专业性非常强, 买方因传统习惯, 更看重业绩和能力, 愿意选择知名的和熟悉的电力设计院, 并不优先考虑低价格。

第三, 新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地, 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终导致行业中现有企业盈利水平降低, 严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素, 这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

电力设计行业现行的市场准入制度是比较严格的。目前, 我国的电力设计企业主要面临两类潜在进入者的竞争:一是WTO3年的保护期已过去, 我国服务市场已向国外全面开放, 拥有资金、技术、管理优势的国外大型咨询设计企业或工程公司的进入将给我国的电力设计企业带来巨大的威胁;二是随着设计行业其他分类的业务推展, 一些非电力设计企业也纷纷涉足电力市场。但电力设计行业作为设计行业的一个分支, 随着电力行业多年的发展, 形成了非常强的专业性。没有业绩想快速进入该市场很难, 所以, 新进入者威胁不强。

第四, 替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业, 可能会由于所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为, 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先, 现有企业产品售价以及获利潜力的提高, 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;其次, 由于替代品生产者的侵入, 使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色, 否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;再次, 源自替代品生产者的竞争强度, 受产品买主转换成本高低的影响。总之, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度, 可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

电力设计是为电力工程建设提供专业技术服务。目前, 在总承包方式不被国内电力工程建设市场广泛接受的情况下, 替代品威胁几乎没有。然而, 总承包是政府积极引导和推动的、与国际通用建设方式接轨的项目建设方式。随着总承包市场的建立和逐步完善, 单纯的设计市场将逐渐萎缩, 总承包市场将越来越大。

第五, 现有企业间的竞争。大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势, 所以, 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象, 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面, 其竞争强度与许多因素有关。

原隶属于国家电力公司系统的各电力设计院, 因电力体制改革, 分解为电网公司体系的省、地市院和隶属国资委体系的顾问集团公司及下属的大区院。省属电力设计院作为辅业, 按照国发 (2002) 5号文精神, 应“脱钩、改造、进入市场”。在2002年电力体制改革之前, 基本上按照地域的划分, 各设计院有相对固定的市场区域, 竞争程度很低。在2002年之后, 跨地域竞争的程度开始加强。

截至目前, 从电力公司的省级电力设计院势必也将分离出来。那么失去电力公司保护的电力设计企业如何培育自己的竞争力, 以适应市场的需要, 是其亟待解决的问题。

四、电力设计企业竞争力培养

电力工业主辅分离和竞争的激化, 电力设计企业将受到更多、更大的挑战, 其持久生存、快速发展的难度将加大。激励的市场竞争, 迫使电力设计企业提高自己的竞争力。

第一, 培养人才队伍, 掌握核心设计技术。人才是电力设计企业的核心资源, 电力设计企业若想打造其竞争能力, 首先需要建立结构合理的人才团队, 加强综合型人才和专家型人才的培养, 形成优秀的人才团队。培养人才队伍, 提前做好技术储备, 有利于电力设计院占领技术的制高点, 一旦这种技术在电力行业普遍实施, 电力设计企业就可以依靠在这项技术的经验积累, 承揽相应的设计任务。

第二, 提高设计资质, 树立优质服务。电力设计企业若想扩大其业务范围, 就需要取得高等级的资质证书。这有利于扩大电力设计企业的业务范围和市场范围, 相应的规避电力建设放缓和业务减少的风险, 增加其抵御市场风险的能力。同时, 电力设计企业应该采取一系列措施, 向每一位业主提供满意的服务。优质的服务能够创造业主满意、赢得业主忠诚, 提升电力设计企业的竞争力。

第三, 创造良好的经营环境。建立与电网、电源企业的关系, 就是为电力设计企业创造良好的经营环境, 有利于电力设计院及时获得电力设计信息、取得设计任务、减少营销成本。

五、结束语

波特五力论文 篇8

一、返利类网站行业发展现状分析

1、返利类网站商业模式简介

返利类网站的宗旨是一方面为客户提供省钱的网购新体验, 另一方面为合作电商提供CPS效果营销服务, 实现客户流量价值最大化和网购资源配置最优化。CPS (Cost Per Sale) 是基于成功销售而收取一定比例佣金的商业合作方式, 与电商以往砸钱式的广告投入相比, 它是成本低又效果稳定的营销渠道。由于返利类网站的返利能直接吸引价格敏感型消费者, 给各大电商带来大批优质网购用户、海量订单和高重复购买率, 因此返利类网站的CPS效果营销模式受到青睐。

2、返利类网站国内外发展概况

电商返利模式最早起源于美国, Tim Storm建立了网站Fatwallet, 2000年开始为用户进行购物返利。后来Mrrebates和Ebates也占领一席之地, 形成了稳定的三大返利网站竞争格局, 返利模式在欧美地区经过多年的发展, 已成为一种比较成熟的网购模式。返利类网站2004年开始进入中国, 现在已经是返利行业领军者的51返利网于2006年成立, 但当时中国电子商务尚处于发展早期, 尽管也有零星返利类网站低调上线, 受电商环境的限制, 从2007—2009年, 发展态势都相对黯然。2009年前后大大小小的返利类网站才雨后春笋般涌现, 并且腾讯和网易涉足返利, 使得返利类网站逐渐受到更多的关注。2010年是电子商务发展元年, 返利类网站也实现了飞速发展。

2011年, 获得“21世纪中国最佳商业模式”奖的51返利网的CEO葛永昌给出了这样一系列数据:51返利网的注册用户超过400万, 每月新增30—50万用户;每月生成5万订单, 为客户带去3亿营业额;每月有500—600万用于返利。普通购物网站的用户转化率只有千分之一, 即使京东和淘宝也分别只有3%和7%, 而返利网的用户转化率远远高出它们, 高达25%。由此可见, 返利类网站拥有巨大市场潜力。

二、返利类网站的波特五力模型分析

波特五力分析模型, 又称波特竞争力模型。五力分析模型是迈克尔·波特 (Michael Porter) 于20世纪80年代初提出, 对企业战略制定产生全球性的深远影响, 用于竞争战略的分析, 可有效分析竞争环境。

1、供应商的议价能力

返利类网站的供应商是指利用返利网站进行CPS效果营销, 并且向其支付佣金的商家即各大B2C、C2C商城, 它们的议价能力主要表现在两个方面:一是返利平台选择的多样性, 二是渠道选择的多样性。返利类网站已有几千家, 虽然大多是小型网站, 目前还不具规模, 但一些后起之秀努力赶超, 也得到了较为广泛的关注。因此, 商家可以选择的空间很大。在渠道选择方面, 多元化的发展方向, 使得电子商务如今拥有越来越多的电商入口, 返利类网站只是其中一种。

目前商家对返利类网站的CPS模式认可度是较高的, 但是由于选择的多样性使其议价能力很强, 而且长远看来, 大型电商日益发展成熟, 很可能降低返利额度甚至放弃与返利类网站CPS合作。而返利类网站对其合作商家存在过渡依赖, 一旦商家停止合作, 会使得返利模式无法继续, 返利网站将面临巨大威胁。

2、购买者的议价能力

影响购买者议价能力的因素主要有商品标准化程度和消费者的价格敏感性。

(1) 商品标准化程度。商品的标准化程度越高, 购买者的转换成本越低, 即购买者很容易转向更实惠的地方。返利类网站并不生产自己的产品, 它只提供返利服务。通过不同返利平台在网购商城购买的商品是完全同质的, 不存在质量差别, 所以影响消费者购买决策的因素是价格差异。众多的返利类网站都可以为消费者提供返利服务, 这在一定程度上提高了购买者的议价能力。

(2) 消费者的价格敏感性。返利类网站的用户愿意通过返利平台进行购物, 是因为他们都是价格敏感型的消费者。返利使得消费者可以低于常规价格购买商品, 让消费者享受到实惠, 但这类消费者的忠诚度是较低的, 返利类网站的返利额度是吸引他们眼球的主要因素。价格敏感型的顾客会花费搜索成本进行不同返利网站之间返利额度的比较, 然后选择最优。通常情况下, 价格敏感型的消费者可能多处注册, 根据返利额度在各个网站之间进行频繁跳转, 购买者的议价能力较强。

3、潜在进入者的威胁

(1) 进入障碍小。目前建设返利类网站的技术壁垒很低, 仅仅对同行的简单效仿, 即可迅速成立一家新的返利类网站。在资金方面, 由于返利类网站不涉及仓库、物流等投入, 轻资产运作模式使得许多人都想从中分一杯羹。从技术壁垒和资金限制来看, 返利类网站进入市场障碍很小。

(2) 盈利能力强。返利类网站为了吸引用户来使用返利平台, 会将其得到的佣金中很高的比例返还给消费者, 返利金额可能占销售佣金的80%甚至更高, 这样看来返利类网站给自己留下的就很少了, 但是由于网购人群数量庞大, 并且继续呈现激增的态势, 因此返利类网站的盈利空间还是很大的。

(3) 市场环境劣。市场当前的局面会影响潜在的进入者。返利类网站鱼龙混杂, 行业即将进入“洗牌”的关键时期。近期一些打着“返利”旗号本质却是网络传销的网站接连崩盘, 对返利行业产生了严重的负面影响, 规模较小的返利网站受到冲击已于近期关闭或进入“休眠”状态。虽然返利类网站的进入门槛不高, 且盈利空间还很大, 但当前的市场环境很可能会挫伤新进入者的信心。

4、替代者的威胁

在网络购物市场保持高速增长的背景下, 电子商务企业营销需求持续旺盛, 随着电子商务多元化的发展, 电商入口也日益增多, 而返利类网站作为网购的一个入口, 面临着被各种创新模式替代的威胁。以蘑菇街、美丽说为代表的社交化营销方式受到的关注度与日俱增。艾瑞调研数据显示, 77.9%用户通过社交化购物网站成功购买过商品。与一般购物网站相比, 社交化购物网站更能引导和激发用户的购买行为, 因此此类网站对于各大电商进行商品推广具有重要价值。电商行业高速成长, 给返利类网站一个很好的发展机会, 但是众多替代者威胁着返利类网站的生存。

5、行业内现有竞争者的竞争

(1) 竞争者的数目和相对实力大小。返利行业有大大小小的返利类网站几千家, 要在不断涌现的同类网站中脱颖而出, 主要面临两个问题, 即用户和电商的认可度。庞大的用户数量是赢得市场的前提, 电商的认可度由营销效果决定。目前, 51返利网、返还网、易购网、寻购网等十几家知名度较高的返利网站, 其优质用户的积累使得它们具有竞争优势, 并且相对资本实力雄厚, 而较晚起步的网站则面临如何吸引到用户以及如何实现规模的扩大等问题。

(2) 差异化程度。由于竞争者向消费者提供的产品或服务都十分相近, 因而行业内竞争对手之间竞争激烈。返利类网站的同质化严重, 网站数目众多, 但是由于大多数网站都是对同行的效仿, 并不注重其自身品质和服务特色, 网站的页面设计、服务内容都大同小异。例如, 栏目的设置都局限于“淘宝返利”、“商城返利”、“优惠券”等, 独具特色的内容很有限, “用户中心”仅仅是用户登陆界面, 不能给用户个性化体验。

三、返利类网站的发展策略探析

1、改善经营的过度依赖

依附于各大电子商务网站而生的返利类网站要想保持自身的存在价值, 必须要不断完善其商业模式。如果返利类网站仅仅拘泥于赚取“中间差价”, 就会对网购商家过度依赖, 势必不利于其未来发展。返利类网站应该在当前的返利模式的基础上, 积极创新盈利模式, 实现多元化、多途径获益。当网购市场发展到了一定的程度以后, 会将现有的资源进行最大限度的整合, 因此返利类网站要提升对商家的谈判能力和对用户的服务能力, 适时进行业务整合, 以应对全新的市场竞争局势。

2、用附加价值来增加用户粘性

返利类网站用“返利”的甜头把消费者都笼络到这个平台来, 但要想使得这类价格敏感型的消费者成为返利平台的忠实用户, 返利类网站还应该在更大程度上挖掘给用户的价值。虽然现在返利类网站大多通过设立提现门槛来“捆绑”用户, 返利对消费者而言是最实际的价值之一, 但更多的附加价值才能够牢牢把握住用户。因此, 返利类网站应该对消费者需求变化和未来产品发展方向保持高度敏感, 注重技术的创新与升级, 改变同质化竞争严重的现象, 以拓宽发展空间。当“返利”模式不足以形成强大的吸引力时, 差异化战略便尤为重要。在国内电子商务已呈现垂直化和精细化趋势背景下, 细分用户群体, 实现精准营销, 为用户提供较高的附加价值, 返利类网站的用户粘性将更大。

3、加快融资步伐, 提高行业门槛

拥有雄厚资本实力的企业, 才可以吸引人才, 加速产品创新, 加大网站推广。返利类网站的技术提升空间还是很大的, 针对目前返还审核周期过长、订单跟踪不准确等问题, 通过技术改进可以提供更好的用户体验。同时, 优化与合作商结算或各方面实时的订单核对流程, 可以实现成本的缩减。因此加快融资步伐, 对于帮助返利类网站快速占据市场领先地位具有重要作用。此外, 返利类网站在获得融资的基础之上, 应实现技术提升, 从而提高行业门槛, 保持自身的竞争优势。

4、注重移动终端的发展

移动互联网时代已经到来, 这是一场技术的变革, 同时也蕴藏着巨大商机。移动终端的普及、移动上网用户规模的增长为新的网购形式提供了良好的发展环境。艾瑞统计数据显示, 2012年第二季度中国移动购物市场交易规模为116.4亿, 同比增长487.9%。电商巨头都在为移动购物市场迅速布局, 因此返利类网站发力移动终端可以更好的实现消费引导, 满足用户需求。

参考文献

[1]Lucy Tobin.Money.Hot Tips Cashback Sites[J].Evening Standard, 2010.

[2]Jones.Gareth.Cashback sites drive web sales[J].Promotions and Incentives, 2008.

[3]王晓星、陈光:返利网站电子商务模式分析[J].中国商贸, 2012 (4) .

波特五力论文 篇9

1 信息系统竞争优势的理论基础——波特五力模型

迈克尔·波特是举世公认的最伟大、最具影响力的商业理论思想家之一, 被誉为竞争战略之父。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析, 主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

波特“五力模型”中的五力是指: (1) 新进入者威胁:新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地, 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终导致行业中现有企业盈利水平降低, 严重的还可能危及企业的生存; (2) 替代品的威胁:两个处于不同行业中的企业, 可能会由于所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力越强; (3) 买方的讨价还价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力; (4) 供方的讨价还价能力:供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力; (5) 现有竞争者的竞争能力:大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势, 所以, 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象, 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

波特认为, 任何行业, 无论本国的还是国际的, 无论是一个产品还是一项服务, 竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中, 这五种基本竞争力量的状况及综合程度, 决定着行业竞争的激烈程度。他断言, 这五种力量组成了竞争的全貌。

2 信息系统竞争优势分析

波特五力模型是在工业文明背景下提出的, 随着信息技术和信息系统的广泛应用, 企业的外部环境和内部流程已经不同当年, 但是, 作为框架性分析基准, 波特的五力模型仍然被学术界所沿用, 以此来解释信息系统对企业竞争优势的影响, 依然有很强的说服力。

下面从五个方面分析信息系统的引进对企业竞争优势的影响。

2.1 新进入者的威胁

当企业所属行业的进入障碍相对较低时, 新企业会对现有企业构成较大威胁, 而作为企业管理的基础, 信息系统的应用可以增加这种进入障碍, 信息系统的投入, 已经成为新进入者的“技术壁垒”。一方面, 业内企业可以通过加大信息系统投资和应用水平来保持优势地位, 以阻止新进入者。反过来, 新进入者需要足够的信息技术才能支撑复杂的信息系统的运作, 此外, 新进入者必须考虑庞大的信息系统投资带来的沉没成本和机会成本。由此看来, 信息系统在一定程度上起到了阻止新进入者的作用。

以超市的会员管理为例, 先进的会员管理信息系统是超市阻止新进入者进行市场瓜分的有效手段。在超市行业, 信息系统是进行竞争的基础, 没有一套有效的信息系统, 很难与行业领先者进行竞争, 没有武器的战争注定是失败的。沃尔玛对信息系统的投入与它的行业领先地位是相辅相成的。

2.2 替代品的威胁

替代品威胁的决定因素是产品的价格性能比、顾客的转移成本和消费偏好, 具有这三方面优势的替代品往往会造成企业利润的损失和市场份额的缩减。信息系统和信息技术可以帮助企业改进产品的性能, 降低产品成本, 提高产品的价格性能比, 从而消除替代品的威胁。企业应该时刻审视技术市场, 一方面利用信息系统提供新的服务, 另一方面要关注市场是否有替代品的产生给企业生存带来威胁。企业必须关注顾客需求的变化, 注重技术创新, 才能在市场竞争中处于优势地位。第一个利用信息系统使用ATM机为客户提供方便服务的银行, 毫无疑问比其他银行在一定的时间内获取了竞争优势。

2.3 买方的讨价还价能力

买方的讨价还价能力取决于信息的拥有量, 优势信息的拥有者必然拥有更强的讨价还价能力, 对顾客而言, Internet等快速、廉价的信息传递工具无疑大大降低了顾客收集信息的成本, 信息的可靠性增强, 渠道拓宽, 削弱了企业的信息优势, 因此, 激烈的市场竞争使企业比过去任何时候都更加重视顾客的需求, 企业要提升自身的竞争力就必须更快、更准的发现并满足顾客的需求。使用信息系统与信息技术可以提高买方的转移成本, 使其转向其他供应商的成本提高, 从而降低买方讨价还价的能力。越来越多的企业开始确立“以顾客为中心的经营理念和管理流程”, 而离开信息系统, 这些理念和流程都将是空中楼阁。因为企业需要利用数据挖掘和数据仓库技术对不同的顾客群体进行分析, 发掘客户的消费模式, 了解顾客的深层次需求, 设计出满足顾客需求的产品, 从而更好的调整经营策略。比如, 设备制造厂商可以利用专家系统, 为顾客提供远程维修指导与服务。再如, 航空公司推出的累积积分奖励免费的飞行公里数可以锁定部分客户群体, 而没有信息系统, 这种运行机制将无法实现。

2.4 供方的讨价还价能力

信息系统的应用降低了寻找供应商的搜寻成本, 扩大了供应商的搜寻范围, 可以给业务人员提供与供应商相关的全部进、销、存信息, 通过对历史信息的对比分析, 削弱供应商的讨价还价能力。将供应商按照销售、毛利、促销能力、库存控制能力进行评价和判断, 帮助业务人员针对不同类别的供应商采用不同的管理手段, 有效降低企业的库存、提高资金的使用效率。如基于JIT系统的库存系统可以减少汽车制造等行业的库存成本, 利用信息系统与信息技术, 将企业与零部件供应商联系起来, 其本质上就是利用信息代替企业的零部件库存成本。另一方面, 行业利润的透明化也增强了供应商的讨价还价能力。两者之间的动态均衡, 将是企业与供应商实现双赢的共同选择, 这种“共赢”的效果是一种更高层次的竞争优势。比如, 信息系统可以帮助企业与其供应商之间建立联盟伙伴关系, 戴尔公司和其供应商组成了虚拟企业, 供应商变成了戴尔的一个零件提供部门。戴尔接到客户订单后, 其控制中心会把整张订单分解成一张张零件采购订单, 通过网络发给配件供应商, 供应商接到订单后马上组织生产, 在指定的时间内把货发给戴尔。除了发送订单外, 戴尔还与供应商在网上共享戴尔所掌握的信息, 如配件需求信息、库存信息, 以及新产品资料、技术计划等。而这种合作关系建立的前提条件是必须有信息系统和信息技术的支持。

2.5 现有竞争者的竞争能力

信息系统是现有企业的行业标准, 当行业内部竞争企业的规模大致相当的时候, 企业间的竞争是很残酷的, 如果企业不具备业内通行的信息系统, 就会被无情淘汰, 或者说, 企业只有利用信息系统创造出差异化的产品和服务, 提高效率, 才能取得行业竞争优势。像网络银行、戴尔集团的网上批量订购系统、航天公司的订票系统等都是借助于信息技术获得了先动者的竞争优势。另外, 信息系统还可以帮助企业收集对手产品设计情况、市场营销情况等信息, 并加以分析, 将分析结果与本企业的运营情况进行对比, 获得成本优势或差异化优势, 从而改变竞争基础, 在竞争中处于有利地位。

沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”, 得益于其从天空到海洋、从无线到有线无所不包的信息网络。沃尔玛利用最先进信息系统的有效调配, 实现了全球范围的资源配置, 以最低廉的价格服务于顾客, 赢得在市场竞争中的优势地位。

3 企业信息化战略的选择与实施

从以上分析可以看出, 信息系统不仅给企业内部运营和管理带来竞争优势, 同时也会给企业外部环境带来战略优势。但是, 当一个企业通过信息系统获得竞争优势时, 由于信息的开放性, 竞争对手很容易得知该企业采取的方法和策略, 并加以模仿, 或者采取更一步的策略, 这样企业的优势将不复存在, 这就要求企业要随时保持对市场环境的高度敏感, 不断地对变化作出反应, 将信息系统的应用上升到战略层面, 使企业通过创新不断获得持续竞争优势。

企业的信息化战略应直接支持和配合企业竞争战略, 只有明确了企业的总体战略目标、企业给客户带来的价值、企业在市场中形成的特色以及企业产品或服务的差异化优势, 并将其运用在指导信息化战略和战略配置上, 才能体现信息系统应用的战略意义。企业的信息化战略主要有:成本主导战略、创新战略、质量主导战略、服务主导战略。

3.1 成本主导战略

成本主导战略关注的是以最低的价格提供高质量的商品和服务。使用成本主导战略的公司包括Wal-Mart和Southwest Airlines。这些公司的产品价格低于竞争对手, 以此获得较多的市场份额。

该战略要求企业能够高效的整合运作, 信息系统在提高信息的收集、处理、共享速度方面, 整合企业内、外部信息方面, 提高企业内、外各部门之间的合作效率方面, 降低产品成本和供应链总成本方面都起着非常关键的作用。

3.2 创新战略

以创新为差异化战略的企业, 皆专注于发展品牌杀手, 像索尼、耐克等企业似乎总能激发消费者的购买欲望, 迅速推出消费者所渴望的产品, 获得消费者溢价。这类企业竞争力的独门武器, 就是企业无可比拟的创新的市场营销和产品开发。

对于新开发的产品和服务来说, CAD等工具的应用, 可以极大的提高研发速度和效率, 降低产品的研发成本, 帮助企业抢占市场先机;CAM技术的应用, 提高了生产线的柔性, 根据客户的需求, 可以迅速改变生产流程;CAPP、APS等工具可以将企业产品设计数据迅速的转换为产品制造数据, 提高新产品的投入生产速度。

3.3 质量主导战略

以质量竞争的企业, 是因为其产品的高质量而为人所知, 同时也以一致性和可靠性而闻名遐迩。而随着产品复杂程度的提高, 越来越多的企业采用外包的形式进行生产, 使得传统的信息处理方式不能满足质量管理的要求。只有采用新的IT技术, 提高产品生产全过程中相关信息的采集、存储、处理效率, 才能完成对产品质量信息的纪录和处理, 进而满足消费者对于可追溯性等产品质量的要求。

3.4 服务主导战略

服务主导战略就是依据客户的特殊需求而量身定制服务, 通过提供独特的服务吸引新客户, 建立客户忠诚度, 并留住老客户。

为了在服务方面胜出一筹, 企业与客户直接接洽的所有流程与信息系统, 诸如订单接收、订单履行及发票等, 都必须以快速、一致、准确为标准。将企业内部流程与关键客户的内部流程与信息系统进行整合, 正是企业必须专注的核心技能所在。

一般情况下, 成功的企业只选择一种战略, 如果企业试图使用多种甚至所有的战略, 便会出现企业被夹在中间, 反而没有了战略。

4 结语

理论和实践表明, 建立和利用完善的信息系统是企业提高竞争优势的法宝。企业要想在波涛汹涌的市场竞争中立于不败之地, 必须充分发挥企业信息系统的效用, 合理分配资源, 有效降低成本, 实现利润最大化。事实上任何企业、任何行业都有机会利用信息技术获得优势。使用信息系统的目标不仅仅是解决每个部门的运营问题而是如何通过信息系统增强企业的竞争能力。

参考文献

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[2]　郑延.企业信息系统战略思考[J].财会通讯 (理财版) , 2008 (6) .

[3]　薛剑虹.论信息技术与企业战略.中国管理信息化, 2007 (6) .

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[5]　吴思, 矫健.信息技术增强现代零售业竞争优势.生产力研究, 2005 (1) .

波特五力论文 篇10

关键词：电力设计行业,波特五力分析模型,国际市场,竞争分析

引言

随着国民经济快速发展和科技进步, 我国工业整体技术水平和竞争力得到较大提高, 中国电力技术和电力装备业逐渐进入国际领先水平, 加之国家各项政策的支持, 在机电设备出口份额逐年增加的同时, 电力设计企业也积极实施“走出去”战略, 通过与国际工程承包商、国内设备制造厂、大型窗口公司合作或直接参与国际工程投标等方式, 获得了大量的国际工程咨询、设计服务和工程总承包的机会。

走向国际市场在为中国电力设计企业带来广阔市场机遇和丰厚利润的同时, 也存在许多风险和挑战。本文将应用“波特五力分析模型”, 对国际市场上电力设计行业的竞争态势进行分析, 并据此探讨电力设计企业应对国际市场竞争的策略。

一、“波特五力分析模型”理论框架

波特五力分析模型, 又称波特竞争力模型, 是哈佛大学商学院的迈克尔·波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度的五种力量, 即:行业内现有企业间的竞争、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。应用该模型, 可以有效地分析行业的竞争环境。该模型的提出, 对企业战略制定产生了全球性的深远影响, 在30多年后的今天, “五力分析模型”仍然能够灵活地适应新的经济概念。

“五力分析模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 如图1所示:

现有企业间的竞争处于图的中间, 是因为它可能受到其他四个因素的影响。

二、电力设计行业竞争情况分析

本文在应用“波特五力分析模型”分析电力设计行业的竞争情况时, 是将产品市场定义为工程咨询、勘察设计、总承包以及项目管理和相关的技术服务。

1. 现有企业间的竞争。

现有企业间的竞争是指在一个市场内的企业为市场占有率而进行的竞争, 国际市场上电力设计行业内的主要竞争方为中国国内相关企业和国力较强国家的跨国企业。

按照竞争方式划分, 企业可能在价格和非价格两方面竞争。从价格竞争的角度来说, 近年来, 国内电力设计行业的设计产能急速膨胀, 行业竞争严重同质化, 设计费率持续走低。从非价格竞争的角度来分析, 高端项目的技术复杂, 掌握先进技术的企业数量较少, 利润水平较高;而中低端项目的技术简单, 项目争夺激烈, 利润水平较低。而且, 电力设计行业与世界经济整体形势关联性较强, 受金融危机影响, 国内电力建设速度明显放缓, 特别是火电前期项目及新开工项目大幅减少, 电源建设结构性调整加快, 电网投资规模自2009年达到高峰后有所减少, 加之受日本福岛核事故影响, 核电发展速度也明显下滑, 现阶段行业总体形势较差。

综上, 我们可以得出结论, 国际市场上电力设计行业的内部竞争程度是较高的。

2. 潜在进入者。

从2005年到2009年, 中国电力勘察设计企业数量从583家发展到729家, 累计增幅达到25.04%。与此同时, 在世界走向多元化的大趋势下, 经济全球化的特征日益明显, 各国企业都在通过企业结构调整、跨国经营和技术创新, 在全球范围内寻求更大的发展空间, 国际市场的竞争更趋激烈。

但是, 在电力设计行业承揽任务也是有进入障碍的。由于电力是关键性、基础性、确保经济社会健康持续协调发展的重要基础产业, 进入电力设计行业不仅需要政府颁布的资质许可, 而且需要工程业绩支撑, 市场进入门槛较高。

总的来说, 来自潜在进入者的威胁程度是中等的。

3. 替代品。

一般来说, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力就越强。此外, 新的替代品也可能代表着新的技术, 由于学习曲线的存在, 它们的成本会随着时间而下降。因此, 对于替代品的讨论, 需要认识到电力设计行业属于技术和知识密集型行业, 寻找替代品就是选择其他电力设计企业提供的服务, 或者选择传统的火电和水电以外的新能源产业。

从对现有企业间的竞争和潜在进入者的分析中我们可以看出, 电力设计企业的数量很大, 且各具优势, 相互之间替代较容易。其中, 国内大型电力设计企业具有规模大、品牌好、管理规范的优势;中小型电力设计企业则具有单类业务强或一定成本优势;新兴经济体的大型企业, 较为适应国际规则, 在其周边区域的市场渠道方面也具有优势。

另一方面, 电力设计行业受国家的经济发展水平和能源政策的影响也很大。在低碳经济和节能减排的大背景下, 电源建设结构发生了很大改变, 风电、生物质能、太阳能等新能源发电的蓬勃发展, 以及由新能源利用而推升的智能电网建设, 将影响传统的以火电和水电为主的电力设计领域。

电力设计企业之间较强的相互替代性和代表着新技术的替代品的出现, 给电力设计行业带来了不容忽视的威胁。

4. 供应商的力量。

电力设计企业的主要供应商除包括劳动力、计算机软硬件供应商之外, 由于一些企业开始从事总承包和项目管理服务, 原材料厂家、电力主设备制造商等也已逐渐成为供应商。对供应商力量的分析具体如下:满足技术和管理要求的中、高端技术和专业人才的获取条件逐步改善, 但用工成本逐步提升;计算机硬件市场总体供过于求, 供应商议价能力弱;工程软件, 如三维设计软件、项目管理系统等, 不同品牌的产品之间具有一定可替代性, 供应商议价能力较弱;原材料, 如钢筋、水泥及施工用机具等, 市场总体供过于求, 厂家议价能力弱;电力主设备, 如汽机、锅炉、变压器等, 市场存在波动, 但供过于求, 制造商议价能力较弱。另外, 由于国际市场上发展中国家普遍缺乏资金开发项目, 而中国政府外汇储备高, 且支持有条件的企业“走出去”, 这对融资项目有利。所有这些因素都表明, 供应商的讨价还价能力是较低的。

5. 购买者的力量。

对于电力设计企业, 国内大型发电集团和电网企业仍是目前主要的市场买家, 他们对技术和管理的要求均较高, 因此, 虽然市场存在较大潜力, 但竞争十分激烈。另一方面, 非主营电力的民营业主投资电力, 也带来了一定的市场空间, 然而, 这些业主的资金较紧张, 且缺乏电力工程建设经验, 项目执行风险高。在国际市场上, 第三世界发展中国家的电力提供方, 数量多且分散, 目前发展速度还较低, 对中国产品和中国工程比较接受, 市场潜力巨大。因而, 我们暂时的结论是, 购买者的力量是中等的。

表1总结了国际市场上电力设计行业的五种力量分析。可以看出, 对赢利能力的最主要威胁是在市场低迷时候的激烈的价格竞争和新能源产业的发展。与其他高技术行业一样, 技术创新能够影响潜在的进入者和替代品的出现。

三、电力设计行业国际业务发展战略方向及具体措施

经过对国际市场上电力设计行业五种力量的分析, 建议中国电力设计企业制定国际业务发展战略可以从以下几个方面入手:一是降低成本, 扩大价格—成本差;二是提高企业的不可替代性, 增强市场竞争力;三是摆脱现有市场的价格竞争, 开拓新的业务领域。由于各电力设计企业所处的外部环境和其内部机制的不同, 需根据自身实际灵活选择。

1. 低成本战略。

企业的成本优势是多种竞争优势的集中反映。目前, 电力设计企业的成本结构都具有弹性, 降低成本是各企业战略决策中的必要选择, 要提高企业管理水平, 从人、财、物等资源的有效利用, 到技术的现代化、科学化、合理化管理, 尽可能在规模经济下生产, 以降低成本来提高自身经济效益, 以低成本参与市场竞争。但在实际操作中, 也应注意形成价格自律机制, 在国际市场中建立和维护健康的经营秩序, 避免同业恶性竞争。

2. 核心优势战略。

核心优势战略是大多数电力设计企业所应选取的战略。电力设计企业在开拓国际市场时要找准自己的核心竞争力, 增强自身的不可替代性, 通过提高劳动者素质, 加快技术进步, 提升设计质量和服务水平等方式, 在行业内和市场上树立企业良好的品牌形象, 形成自己的盈利模式。具体措施包括加大人力资源开发力度, 加强国际人才的培养和储备;推进技术创新, 先人一步掌握关键领域的专有技术, 做到“人无我有, 人有我新”;从设计深度、服务广度和管理手段上进行大幅度的改革和调整, 加强对国际标准的研究, 提升国际化项目管理能力等。

3. 资源整合战略。

这是实力较强的电力设计企业所应选择的战略。一方面, 由于国际工程的复杂性和风险性, 以及由此产生的高素质资源投入、成本增加、效率降低等问题, 都涉及到企业的内部资源配置和导向。电力设计企业必须研究如何有效整合内部资源, 为国际工程项目团队提供坚实的基础和服务的平台。另一方面, 目前国际市场的工程业务主要以国际通行的EPC或EP等方式来实施。因此, 电力设计企业必须充分发挥人才和专业优势, 在做好勘测设计的同时, 积极向上下游延伸业务范围, 整合国内外设备和管理资源, 与合适的设备、施工企业联合, 形成完整产业链, 并开展资本运作, 以提高市场控制力及国际市场竞争优势。

四、结语

“走出去”战略实际上是一种市场战略, 既然是市场行为, 就一定会有风险。国际业务的开展在为中国电力设计企业提供广阔的市场机遇的同时, 也带来了更大的挑战。因此, 电力设计企业必须审慎分析行业和市场, 正确评估自身综合实力, 选择和制定合理的国际市场战略。

参考文献

[1].Porter, M., Competitive Strategy, New York:Free Press, 1980

[2].David A.Besanko, David Dranove, Mark Shanley, Economics of Strategy, Copyright1999, by John Wiley&Sons, Inc.

[3].中国电力工业统计数据分析 (2007) .中国电力企业联合会编, 2007

[4].杨旭中, 张政治.电力工程项目管理.北京:中国电力出版社, 2007