医疗行业波特五力分析

2024-10-15

医疗行业波特五力分析（精选7篇）

医疗行业波特五力分析篇1

波特五力模型分析文具行业

班级：营销091 组长：宣刘婷

组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳

一、文具行业的现状

文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是看中了文具广阔的消费市场前景。

如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段，也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。

目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩大到普遍行为。

随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流。

二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行业

（1）现有竞争对手研究

文具行业环境分析

行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力以晨光为例

主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。

公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息化带动工业化树立了典范。

公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并在合作过程中获得了顾客高度赞誉。质量方针：

追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满意的产品和服务。

把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高企业核心竞争力。质量管理目标：

顾客满意度：90%以上

出厂合格率：99.9%以上

新产品开发成功率：95%以上竞争对手的发展动向

(一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展

1．时刻关注市场，狠抓产品开发

2．加速技术改造，增强发展后劲

二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平

1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航

2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理三)加强国际间技术交流，促进经济与社会可持续发

1．实施“人才强企”战略，积极培养科技人才和科技管理人才

2．应用节能降耗技术，清洁生产，保护和改善环境

资产的专用型

推出成本的高低

心理因素

政府和社会的限制

（2）潜在竞争对手研究新厂家进入玩具市场的可能性：

（一）：潜在竞争对手入玩具行难易：

难：

1.规模经济

中国先作为全球最大的玩具生产国，玩具市场已具规模。特别是在广东，浙江，江苏等地。玩具行业也几近饱和，新厂家要进入该行业有一定的规模要求，不然规模过小，或成本投入过低都会导致因企业未达到生产和经营的盈亏均衡点而被该行业淘汰。

2.产品差别

虽然中国是玩具的生产国而不是重要的玩具创造国家，但在本土还是存在着较多的品牌。例如奥迪，美佳，孩之宝等。作为一个制造型玩具的市场进入该行业并不困难，但要在该市场中站一席之地却非易事。产品的好坏，品牌或是其他先入为主的广告宣传效应等。

3.在位优势

各种老的玩具厂家相对于新厂家来说有综合的竞争优势。如产品的先入优势，有好的管理经验，稳定的买家渠道和卖家渠道。甚至是对行业内部的了解度。

易：

中国玩具市场虽然较为饱和，但入行的困难并不是很大，且现如今中国玩具市场还处在制造型阶段，对于面临的创新型转型的趋势，该市场潜力巨大，而对于潜在进入者来说也是一个极好的契机。

（二）：其他玩具商的反应：

潜在进入者对于现有的玩具企业来说是一个潜在的竞争对手。对于潜在入行者的存在，现有玩具企业也会做出相应的应对。如利用自己的在位优势先一步进行玩具行业的转型。加大投资，放高行业的进入壁垒，潜在竞争对手对现有行业的影响：利：

潜在的玩具行业进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，有利于玩具市场的转型，扩大原有的市场规模。对现有玩具企业造成压力，促进玩具市场的良性竞争。

害：

潜在进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

（3）

替代品生产厂家分析

一：技术竞争

随着科学技术的越来越快的发展与普遍，文具行业也兴起“高科技”—电动文具，如热转印，转印膜等，因此这对原来只是小本小做的老式文具生产行业造成巨大冲击。

二：产品外包装

随着人们生活水平的逐渐提高，人们已经不单单满足于物质享受，更要求有深沉次的精神娱乐，也因此，即使是文具，人们也倾向于外包装可爱，色彩丰富，印刷鲜明的种类，这也使得文具行业的竞争不仅仅是质量的比拼，还要看哪种产品就是满足顾客的喜好，跟随时代。

三：宣传手段

不同的文具生产行业因为不同的宣传手段而造成销售记录的天壤之别在这个网络现代化的时代，已经不是一件值得惊奇的事，然而这更要求我们深刻认知宣传手段对生产厂家的重要性。由于网络的快速普及，厂家们不应只着眼于现实宣传，还应注重网络应用，如网络广告，网络销售，网络上的免费体用等活动加深顾客对产品印象，在与同一质量，价格的厂家进行竞争时，优势是明显的。

四：品牌效应

每个行业都有资格甚老的产家，如何与它们“一分天下”是加入这个行业的关键所在，作为新加入成员，不能在顾客认知度上有所优势，那么只能以薄利多销作为厂家立足之本，明确顾客对文具的要求，喜爱取向等，以此生产出价格低廉但深受欢迎的产品。

（4）用户研究

（一）：总需求研究

中国人口众多，从幼儿园开始到白领阶层甚至老人都在使用文具，因此对文具的需求量很大。

（二）：需求结构研究

主要有学生和从事办公工作的人，前者经济能力有限主要靠家长给的钱来买文具，关注的主要的文具的外观造型，就销售情况来看，该文具部一年时间售出的1200多个文具盒中，60％以上是多功能文具盒。后者支付能力强，关注的主要是实用程度和质量。

（三）：消费者购买力研究

就现在的文具价位情况来看；就纸笔类来所；最贵的一款是日本进口的PILOT（百乐）圆珠笔，单支售价10元，这笔除了书写流畅，还有快干等特点，不过从实际销售情况来看，价位在2元—5元间的圆珠笔卖得最多。水笔中最贵的一款是29元，具有可擦的特点，不过，销售的主流还是1.5元—8元间的水笔。笔记本便宜的1.5元一本，贵的则因集合了精美的外观、采用不伤眼的纸张等，一本售价高达30多元。相对来说文具的价位还是比价高的。学生主要购买价位中下等外形出色的。白领关注质量，价位是其次的。

（四）:购买量及谈判能力研究

购买量呈现几个特点；

一、对于学生来说，单买的较多，团购较少，因此对于价格判断能力，谈判更力较低，价格接受度高。

二、对于办公人群来说刚好相反；团购较多，单买较少，因此采购的专业化程度高，数量多，因此对于价格的谈判能力高，并且会积极利用这种谈判能力，努力以较低的价格购买所需的文具。

（5）供应商研究

仅去年一年，文具行业生产的成本价就上涨了20%。为了降低成本，现在很多的文具用的都是回收再利用的废料，但一些质量好的票据夹、削笔器还是用纯原料，售价又没有什么变化，由于多种原材料价格上涨，文具出厂价随之上调，而售价变化不大，文具业利润大幅降低。

下面我们仍以晨光为例:

（一）：供应商所处行业的集中程度

晨光文具作为文具行业领袖，除了继续保持在学生文具的强大优势外，更是不惜投入重金进行办公文具的产品链的整合，进军纸品、文件夹、桌面用品等品类；联众也试图走出狭窄的包袋产品的原始狩猎范围，投入更大范围的生存竞争，相继推出了米奇、公主、巴布豆、UME主题的笔类、纸品、削笔工具等诸多品类„„除了不断巩固已有的优势品类外，都在不断试图鲸吞蚕食其他非优势市场。

（二）：寻找替代品的可能性较大

目前晨光文具在全国各地设立了3.5万个终端销售点同时其产品走出国门,远销东南亚,欧洲,日本,美洲等地这一特点使得该产业比较容易找到替代品,因此供应商的价格谈判能力就会相对较高

（三）：企业后向一体化的可能性

晨光集团拥有自己的一个全能工业园,是世界一流的文具制造基地,企业自己掌握和加工制作的能动性较强,因此企业具有较强的应对能力,对于供应商的选择也可有较强的主动性，对于该企业的后箱一体化具有强大的后颈

医疗行业波特五力分析篇2

1. 全球医疗器械行业发展现状及特点

1.1 医疗器械行业与药品市场销售额基本持平,市场规模稳步增加

受2007年金融危机的影响,全球医疗器械行业增长率略有放缓,但随着经济的复苏,从2008年开始又显示出来良好的增长势头,至2011年全球医疗器械市场规模约为4325亿美元。

1.2 医疗器械市场垄断现象更加明显,并购事件持续发生

从最新的数据来看,世界排名前25位的医疗器械企业的销售额合计占到全球医疗器械总销售额的60%。以欧美发达国家为中心的新型医疗器械产业链逐步稳定,包括CT仪、核磁共振仪、高端质谱仪在内的医疗器械,以欧美发达国家为主要研发和生产基地[1]。美国依靠领先的医疗器械企业成功方式——创新+持续研发+并购的模式,依然领军全球医疗器械市场。2009年市场销售额前五的美国医疗器械生产厂商:强生(Johnson&Johnson)、GE医疗(GE healthcare)、美敦力(Medtronic)、波士顿科学(Boston Scientific)、Covidien公司,其市场份额之和为20.10%。2012年6月,强生以213亿美元的价格收购辛迪思的交易获得欧盟批准,通过并购,不仅化解了竞争局面,同时将获得辛迪思在专业领域内的技术和完善的销售网络,增加骨科作为其重要的盈利来源,巩固了医疗器械市场份额第一的位置。

1.3医疗器械的发展在不同国家间有着不同的推动力量

在中国和印度等发展中国家,市场规模不断扩大的影响因素主要为经济发展所带来的医疗市场的拓展,大部分仍处于纯粹的市场容量的增加。而发达国家则更多的依靠新技术、新产品的开发和应用,数字技术和新材料正逐步应用于医疗器械。如美国一家器械厂商将植入性胰岛素泵与血糖自动分析传感器相结合,推出了“智能型胰岛素泵”,它能根据患者的血糖高低自行判断是否需要开启胰岛素泵及计算输注剂量,从而使治疗更加及时、合理。

2.我国医疗器械行业发展现状及特点

我国医疗器械行业总产值及市场增速自20世纪90年代以来一直保持快速增长,平均增幅一直保持在12%~15%的水平。随着改革开放的深入,国家支持力度的不断加大以及全球一体化进程的加快,中国医疗器械行业更是得到了突飞猛进的发展。特别是在2008年金融危机之后,我国医疗器械业终于迎来出口大增长的局面。在上半年进出口医疗器械总额超百亿美元的基础上,下半年进出口贸易继续呈增长态势,全年进出口总额首次突破200亿美元大关。2011年,我国医疗器械进出口贸易发展势头持续向好,并且医疗器械进出口贸易不平衡的状况有所改善:全年进出口总额达265.98亿美元,同比增长54.43%。据专家预计未来几年我国医疗器械行业复合增长率将维持在20%~30%左右[2],我国医疗器械行业已迎来发展的黄金期。中国医疗器械产业已初步建成了专业门类齐全、产业链条完善、产业基础雄厚的产业体系。

2.1 医疗市场潜力巨大,需求将持续增长

随着金融危机之后全球经济的复苏,健康服务需求的整体增加,医疗服务市场的逐步开放,国内外资本相继进入医疗器械市场。在发达国家,医械产业和制药产业的产值大体相当,而我国,前者产值仅为后者的1/3,比例严重失调,这也预示着,随着新医改政策的实施,医械产业在我国仍有较大的发展空间。另外,随着医疗领域计算机和网络技术的发展,对影像化、数字化等高、精、尖医疗设备的需求增加。

2.2 进口将持续增加,市场竞争将更加激烈

跨国企业在我国医疗器械的高端市场中占据着绝对的优势,尤其是医学影像设备和体外诊断等技术壁垒较高的领域[3]。如CT是美国GE公司的主打产品,核磁共振成像设备主要被德国西门子公司控制,血管造影设备多为荷兰的飞利浦生产。为满足市场需求,每年我国都会从国外大规模进口高端器械,2011年我国医疗器械进口额为108亿美元。但随着三甲医院等规模大的医院对高端器械需求日渐饱和,增幅有所减缓。而在“医改”的政策下,农村乡镇等潜力市场对医疗器械的需求量越来越大,跨国企业也及时地改变策略,不断通过与中国本土化企业合作,推行本土化研发,开发针对基层的低成本产品。

2.3 一次性器械、常规装备需求持续增长,国产大型设备市场需求持平或下降

新医改明确指出,国家将逐年加大公共卫生体系和城市社区、农村基层医疗卫生建设。随着医疗器械企业进一步深挖“下乡+社区”市场,以及在不断调整结构和产业升级的态势下,医疗器械行业已进入快速发展期。

未来几年,二、三线的县城、乡镇的基层医疗机构将是中国医疗器械市场的重中之重,包括中西部等经济落后地区也是未来的发展重点。随着这些地区消费实力的增长,以及国家医改投入的不断增大,区县的增长空间将相当广阔。但由于大型设备的核心技术较多掌握在国外大公司手中,国内器械公司由于人才和资金等的缺乏,很难形成自主创新品牌,少数潜力企业也被国外大公司并购,所以国内大型设备市场需求增长不会很明显。

2.4 中高端医疗器械有待开发,本土企业研发面临难题

国内大多数医院在采购医疗器械时,国产器械往往沦为第二选项,而更偏向强生、GE、西门子等国际大品牌。本土品牌成了“山寨”和“低端”的象征,不受欢迎。的确,我国医疗器械行业起点相对较低,人才匮乏,产品结构和研发体制相对落后,从企业到行业,核心竞争力都比较弱[4]。

2.5 医疗改革将对医疗器械行业产生重大影响

首先,我国未来的医疗体系将呈现层级结构布局,医疗器械的配置也将形成层级配置;其次,现行的政策对城市社区和农村基层将有较大的倾斜,基层的医疗需求将极大地释放;第三,医疗机构以药养医的局面将大为改观,医疗器械在医院中的作用将更加准确有效地发挥作用;第四,医疗器械集中招标采购模式的覆盖品种将进一步扩大。政府对医疗器械行业给予了前所未有的重视,研发投入的增加,医疗卫生体制、医疗保障体制改革的推进,卫生部投资建立农村及社区医疗卫生体系政策的出台,都为我国医疗器械产业提供了巨大的发展动力。

3. 基于波特“五力模型”分析我国医疗器械行业发展

波特“五力模型”强调决定企业获利能力的首要因素是“行业吸引力”,在医疗器械行业中同样存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、潜在进入者的威胁、供应商讨价还价能力、消费者议价能力、替代品或服务的威胁。这五种竞争力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力。而各行业在形成竞争时,会有不同的作用力占据主导地位,在医疗器械行业,主要竞争压力来自行业中现有企业间的竞争及潜在进入者的威胁。

3.1 医疗器械行业中现有企业间的竞争

我国医疗器械行业目前的状况是“产品低端、数量多规模小、恶性竞争严重”。由于我国的器械行业起步较晚,与发达国家相比仍有相当大的差距。企业规模小,集约化程度低,创新研发能力薄弱。产品多集中在低端的纱布、注射器、消毒灭菌设备等,缺乏品牌较大的企业。在低端产品中,产品性能同质化严重,自主专利较少,缺乏市场细分,导致产业供给过剩,医疗器械厂商之间普遍使用低价策略而导致恶性竞争,使市场利润率下降[5]。

3.2 潜在进入者的威胁

医疗器械潜在的竞争对手主要是上下游企业的纵向一体化,或是其他行业通过兼并和并购进入该领域。除跨国医疗器械企业垄断高端器械市场外,有些公司会从其他市场通过兼并扩张进入该行业,然后利用自身原有资源对其造成冲击。而医疗器械也将很快成为我国医药领域快速发展的重要动力。由于医疗器械行业在我国仍有进一步增长的空间,现有企业间市场竞争相对较为激烈,我国医疗器械企业很可能像药品生产企业一样出现大洗牌的局面。摆在企业和政府眼前的是如何尽快合理地转变生产格局,瞄准产品发展的新方向,实现产业的转型升级。与药品行业类似,医疗器械也是技术密集型产业,存在较高的技术壁垒。如通过专利或保密的方法保持独享产品的专有知识或设计特性,如一些大型的高端产品,如CT、核磁等。随着竞争加剧,未来该行业仍然要求企业增加研发投入,进一步提高医疗器械的技术壁垒。

另外随着医改政策的实施、新技术的不断使用,以药养医的现状将会有很大改善,从医疗器械入手谋求发展,是各大药企、医院可能会选择的途径之一[6]。药品市场的销售额及利润正逐渐降低,而医院为了维持及增加收入,已开始重视增加新的检验设备。相对于药品,医疗器械在1~3年内就能拿到生产许可证及注册证,而药品从实验室研发到上市销售需要8~10年的时间,高投入、高风险、长周期影响了药品行业的发展,如图4。

3.3 来自消费者的议价能力

一方面,高端大型医疗器械主要存在于医疗设施比较齐全的三甲医院等,而且由于信息不对称,消费者获取资讯的能力多来自亲戚朋友等的交流,对大型检测治疗用医疗器械了解不多,消费者入院后对于使用如CT、核磁共振的大型医疗器械基本缺乏相应的“筹码”,所以消费者谈判杠杆(Bargaining Leverage)相对于医院、器械生产企业来说很不合理。另一方面,随着生活节奏的不断加快,处于亚健康的人群日益增加,越来越多的病人需要在出院后使用辅以治疗慢性病痛为主要功能的家用医疗器械。所以家用医疗器械的市场正呈现出井喷的趋势,众多厂商也纷纷涉足该领域。对于大型检测用医疗器械来说,由于检测费用相对于住院费、手术费来说可能只占很少部分,所以消费者对价格的敏感度较低。然而对于家用医疗器械及一次性使用医疗器械来说,消费者对价格的敏感度相对较高。

4. 对政府及医疗器械生产企业的建议

4.1 不断进行技术创新,掌握核心竞争力

医疗器械行业为高新技术密集型行业,无论是大型医学影像诊断设备,还是精密小巧的手术器械,无不渗透着高科技成果。随着我国的医疗器械产业化升级正在稳步推进,从传统制造走向高科技发展是必然趋势,以技术换代争取产品市场优势已成为大型医械企业的共识。企业只有通过加大研发投入,创建科研中心,与相关高校及研究机构建立紧密的产学研合作关系,掌握核心竞争优势,并形成技术壁垒,才可在产业升级的浪潮中保持不败并谋求发展[7]。

4.2 对公司进行合理定位,通过并购和重组进行产业升级

并购和重组是提高行业整合度和集中度的一种非常重要的手段。要以规模经营为目标,鼓励优势企业跨地区、跨所有制进行兼并重组,促进产品和技术、渠道等资源向优势企业集中,逐步形成一批富有国际竞争力和对医疗器械行业的发展具有示范作用的大型医疗器械企业,以促进全行业的健康发展。

4.3 国家需要对医疗器械行业的发展进行战略规划,加大扶持力度

包括产品规划、创新体系的建设、人才培养、产业配套能力建、竞争规划等[3]。政府应制定针对医疗器械行业技术创新的专项财政支持政策;制定如税收优惠、补贴、拨款等形式的财政激励政策;制定以创造或者扩大创新产品市场需求为目标的政府购买政策;制定以鼓励风险投资发展的风险投资政策及中小企业信贷政策。

4.4 完善医疗器械监管机制

我国医疗器械监管力度正逐步加大,法规、标准日臻完善,注册过程控制更加严格,医疗器械操作规范和质控标准的推行也已提上日程。理顺医疗器械监管各部门的关系,规范各自职能,明确法规监管界限,取消交叉管理环节;规范医疗器械产品定价制度和采购招投标管理制度;完善医疗器械监管法规体系建设;加强监管人员培训,提高监管能力和效率。

摘要：在分析全球医疗器械行业发展现状的基础上,寻找我国医疗器械行业的现状及特点,运用波特的“五力模型”理论探寻医疗器械行业目前的竞争力量,然后为我国政府和医疗器械生产企业提供合适的建议。

关键词：波特“五力模型”,医疗器械

参考文献

[1]胡宗泰.国际医疗器械发展趋势和现状概述(一)[J].上海食品药品监管情报研究.2010(02)

[2]郭艳、杨保新、杨永环.我国医疗器械行业发展概况及发展趋势[J].中国医疗器械信息.2011(07)

[3]张志军.影响我国医疗器械行业竞争力制约因素及相应对策探讨[J].中国医疗器械杂志.2012年36卷第4期:294-295

[4]王晓庆.影响我国医疗器械行业发展的制约因素[J].中国医疗器械信息2009,15(11):29-33

[5]王中尧.医疗器械市场现状、潜力与对策探讨[J].上海生物医学工程2007年第28卷第3期:176-178

[6]冯海、王炎军.我国医疗器械产业技术创新体系探析[J].新西部(下旬.理论版).2012(Z1)

为什么五力分析模型救不了波特篇3

34年前，迈克尔波特在哈佛商业评论上发表了“Five Forces That Shape Industry Competition”这篇文章，从此之后波特五力分析开始拥有了它自己的生命。这个模型逐渐在商学院、企业主管、政府机关间流行起来，到了1983年顶着明星光环的波特正式创办Monitor Group，展开他长达30年的企业顾问生涯。

Monitor Group在80、90年代气势旺盛，为波特与他的合伙人们带入了数亿美金的顾问营收。但好景不常，到了金融海啸的2008年，该公司营运陷入危机。隔年波特等高级主管必须主动放弃高达美金2，000万的分红，并且反向借给公司450万美元周转，之后他们再向私募基金贷款筹资5，100万解围。但这笔钱终究没办法帮助Monitor营运重返轨道，接下来经济逐渐好转，但Monitor的业务始终没有起色。最后，2012年11月，无法付出利息的Monitor宣告破产，传奇般的波特被打回地球表面，大家也开始质问：五力分析到底出了什么问题？

五力是结果，不是原因

在传统经济学的理论中，一旦某种商品能产生“超额利润”，则将引来许多后进者试图竞争，导致该项商品售价不断下跌，最终回复到正常的“经济利润”。DRAM与LCD产业就是最好的例子，每当需求稍稍大于供给，造成售价上升，就会引发生产者积极扩厂，最终导致价格崩盘，大家又开始赔钱。这个循环过去几十年来周而复始，屡试不爽。

不过在1979年，波特发现有些产业结构中的企业，可以享受长期的超额利润，这似乎违背了传统经济学的理论。他试图解释这个现象，因而画出了波特五力分析的模型。

也就是说，当五力模型有利于你时（买家多、供应商多、新品/替代品少、竞争者少），你将能够享受更长期的超额利润，所以如果你处在这样的产业结构，你要做的事情就是维护你的位置——增加买家、增加供应商、打击新品、打击替代品、打击竞争者。

问题是，五力没办法告诉你如何到达那个有利的位置。举例来说，苹果在极度竞争的电脑与手机领域，享受了长达6年的超额利润。他们的确达到了买家多、供应商弱、替代品中等、竞争者中等的地步，但他们达到这个位置的手段不是透过打击竞争者，或是挤压供应商，他们达到这个位置的手段是透过“做出人们想要的产品”，并且是“不断的做出人们想要的产品”。

少了这个最核心的竞争优势，那就算Apple再会打击竞争者，再会挤压供应商，也没有任何意义。

保护vs开创

也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对Android手机厂兴讼，要透过iCloud绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。

但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动——每年的春天与秋天，当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新iPhone与iPad。如果他能够做到这一点，则Apple的产业地位会继续提，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也只是助长竞争对手的气势。

快速更新的市场

也就是说，五力分析适用于产品几乎不会更新的传统产业，例如：金属业、矿石业、化学原料业。因为产品不常更新，所以你需要透过巩固战略位置来产生、维持超额利润——De Beers集团为期数十年的钻石垄断就是最好的例子。

然而在产品经常更新的电子产品领域，甚至进入了产品时时更新的网路产业，比起长期持续推出受市场欢迎的产品，战略位置与五力分析就显得不重要许多——当然那不代表五力完全无用，就像上述Apple的例子，当你达到了某个位置，五力模型的确可以帮助你思考如何维持你的地位，让你的产品部门能够有更多的时间空间去制作更棒的新一代产品。

腾讯公司的波特五力模型分析篇4

一．供应商的议价能力

供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。近年来，提供互联网基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞争越激烈，对于购买者来说就越有利。此外，信息技术设备的更新换代速度很快，这意味着买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因此，互联网供应商没有太大的议价能力。二．购买者的议价能力

随着生活水平的提高，人们的购买力也随之增长，虚拟消费也越来越得到人们的认可。腾讯公司推出了自己的虚拟货币：Q币，购买Q币可以享受QQ会员、QQ空间黄钻、QQ秀红钻、QQ游戏蓝钻、QQ音乐绿钻等增值服务。部分腾讯用户会为了获得个性化的增值服务而购买Q币。目前互联网市场上能与腾讯公司提供类似服务并且具有竞争力的公司不多，所以购买者的选择空间并不大。以上因素决定腾讯用户的议价能力较低。三．新进入者的威胁

新兴企业想要在在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，会遇到各种进入壁垒，尤其是政府的监管。为顺应信息全球化的大潮，政府推出积极的政策来鼓励信息产业的发展。这在很大程度上降低了新兴公司的入市门槛，也给腾讯带来了更多的竞争对手。虽然入市门槛降低，但消费者对腾讯的忠诚度与依赖度在一定程度上减弱了新进入者所产生的冲击力。腾讯产品是较全面的，例如腾讯QQ、腾讯微博、微信、腾讯视频、拍拍网等。其中,腾讯QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件，于1998年已拥有约700万用户,截止2012年其注册用户超过10亿，活跃用户超过7亿。如今，使用腾讯QQ、微信等腾讯公司产品已经成为很多人重要的沟通方式和生活习惯。因此，要让这些用户打破既定习惯转向另一个品牌是相当困难的。四．替代品的威胁

评估替代品的威胁强度，首先考虑的是替代品的可用性，即该产品的发展阶段和服务体系是否成熟。腾讯拥有较全面和成熟的服务体系，而目前大部分新兴软件服务结构尚未成熟，许多功能还未得到开发，远不及腾讯产品的覆盖度。这一现状大大降低了替代品所带来的威胁。五．同业竞争者的竞争程度

我国银行业五力分析篇5

摘要：在任何产业中，一般都有五种竞争力量——进入威胁、被替代的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力、现有竞争对手的竞争。以银行业为例，所谓银行间的竞争，不仅仅指现有各银行之间的竞争(这本是我们一般理解的“竞争”范畴)，也包括银行与其买方、供方、替代品、潜在的进入者之间的竞争。五种力量的合力决定了银行业竞争的激烈程度及其利润率，最强的一种或几种力量占着统治地位并对战略构成起决定性作用。

关键词：银行业波特五力分析模型

一、引言

行业环境是指企业所处的经营领域的环境。行业环境主要包括五种要素及其关系。这五种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一领域内竞争战略的基础。作为管理者，应充分了解这五种要素是怎样影响竞争环境的，明确在该行业中处于什么样的战略地位。

二、我国银行业的经营状况

1、我国国有银行业当发展现状

加入WTO以来的十年，我国银行业开放基本与对外开放的宏观政策和完善市场经济体制的总体目标相一致，并与我国银行业发展程度和金融服务需求相适应。中国银行业与中国经济的其他部门一样，在改革开放中不断发展。

入世以来我国银行业的发展可以分为两个阶段。

第一阶段为2001年底到2006年底，在这一阶段，我国银行业开始按照入世时的承诺实施对外开放。在5年过渡期内，我国银行业认真履行承诺，并在承诺的基础上，根据经济发展需求和深化银行业改革需要，积极主动地实施各项自主开放措施，稳步推进银行业对外开放。

第二阶段为2006年底以后至今。这一阶段，我国加入WTO的过渡期结束，在全面履行加入世贸组织承诺之时，取消了对外资银行经营的地域限制、客户限制和其他非审慎性限制，在承诺基础上对外资银行实行国民待遇。

2、2011年第四季度最新盈利情况

数据显示，截至2011年第四季度，商业银行去年的净利润达到10412亿元，比去年同期的7637亿元增长36.3%；其中，非利息收入占比19.3%，占比较2011年前三个季度均有所下降。

三、用波特五力模型分析我国银行业的经营状况

迈克尔波特在一九八五年提出了一个非常系统的、分析企业所处的竞争环境的方法——外部动力模型，使人们对产生影响的因素有一个清楚的了解。在企业经营中,能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，即本行业中现有的其他企业、供应方（供应商）、买方（顾客）、其他行业中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织。

1、替代产品带来的压力

(1)从企业融资角度考虑，企业除了向银行贷款，还可以发放债券或上市融资。

(2)从个人融资角度考虑，个人除了向银行借款，还可以向亲友借贷或者典当行抵押。

2、供应商(供方)的争价能力

个人或企业向银行存入资金，获得相应的利息，但利息率收到国家的统一规定和调控，个人和企业没有自主权。对于股份制上市银行，其股价高低取决于宏观经济背景，利息率和市场供求，以企业或投资公司作为资金供应方有较强议价能力，而股市上的散户则几乎不具有争价能力。

3、买方议价实力

银行向企业或个人提供贷款，其贷款利率在国家有关规定的基础上，有双方商议协定，银行具有较大自主性。对实力不雄厚的，急需资金周转的企业，当其向银行借款时，尤其是四大国有银行，不具备还价实力，此时银行作为买方有较强的议价实力。

4、产业现有企业间的竞争特点

随着经济体制的改革，我国金融体制也进行了一系列改革。目前我国商业银行的形式主要有以下几种：国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行。此外，随着我国加入WTO承诺对金融业的开放，一大批具有先进的经营理念和管理方式，雄厚的资金实力和较高的盈利水平的外资银行进入中国，例如：花旗银行、渣打银行、德意志银行等。

5、进入者的威胁

医疗行业波特五力分析篇6

关键词：电力设计行业,波特五力分析模型,国际市场,竞争分析

引言

随着国民经济快速发展和科技进步, 我国工业整体技术水平和竞争力得到较大提高, 中国电力技术和电力装备业逐渐进入国际领先水平, 加之国家各项政策的支持, 在机电设备出口份额逐年增加的同时, 电力设计企业也积极实施“走出去”战略, 通过与国际工程承包商、国内设备制造厂、大型窗口公司合作或直接参与国际工程投标等方式, 获得了大量的国际工程咨询、设计服务和工程总承包的机会。

走向国际市场在为中国电力设计企业带来广阔市场机遇和丰厚利润的同时, 也存在许多风险和挑战。本文将应用“波特五力分析模型”, 对国际市场上电力设计行业的竞争态势进行分析, 并据此探讨电力设计企业应对国际市场竞争的策略。

一、“波特五力分析模型”理论框架

波特五力分析模型, 又称波特竞争力模型, 是哈佛大学商学院的迈克尔·波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度的五种力量, 即:行业内现有企业间的竞争、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。应用该模型, 可以有效地分析行业的竞争环境。该模型的提出, 对企业战略制定产生了全球性的深远影响, 在30多年后的今天, “五力分析模型”仍然能够灵活地适应新的经济概念。

“五力分析模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 如图1所示:

现有企业间的竞争处于图的中间, 是因为它可能受到其他四个因素的影响。

二、电力设计行业竞争情况分析

本文在应用“波特五力分析模型”分析电力设计行业的竞争情况时, 是将产品市场定义为工程咨询、勘察设计、总承包以及项目管理和相关的技术服务。

1. 现有企业间的竞争。

现有企业间的竞争是指在一个市场内的企业为市场占有率而进行的竞争, 国际市场上电力设计行业内的主要竞争方为中国国内相关企业和国力较强国家的跨国企业。

按照竞争方式划分, 企业可能在价格和非价格两方面竞争。从价格竞争的角度来说, 近年来, 国内电力设计行业的设计产能急速膨胀, 行业竞争严重同质化, 设计费率持续走低。从非价格竞争的角度来分析, 高端项目的技术复杂, 掌握先进技术的企业数量较少, 利润水平较高;而中低端项目的技术简单, 项目争夺激烈, 利润水平较低。而且, 电力设计行业与世界经济整体形势关联性较强, 受金融危机影响, 国内电力建设速度明显放缓, 特别是火电前期项目及新开工项目大幅减少, 电源建设结构性调整加快, 电网投资规模自2009年达到高峰后有所减少, 加之受日本福岛核事故影响, 核电发展速度也明显下滑, 现阶段行业总体形势较差。

综上, 我们可以得出结论, 国际市场上电力设计行业的内部竞争程度是较高的。

2. 潜在进入者。

从2005年到2009年, 中国电力勘察设计企业数量从583家发展到729家, 累计增幅达到25.04%。与此同时, 在世界走向多元化的大趋势下, 经济全球化的特征日益明显, 各国企业都在通过企业结构调整、跨国经营和技术创新, 在全球范围内寻求更大的发展空间, 国际市场的竞争更趋激烈。

但是, 在电力设计行业承揽任务也是有进入障碍的。由于电力是关键性、基础性、确保经济社会健康持续协调发展的重要基础产业, 进入电力设计行业不仅需要政府颁布的资质许可, 而且需要工程业绩支撑, 市场进入门槛较高。

总的来说, 来自潜在进入者的威胁程度是中等的。

3. 替代品。

一般来说, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力就越强。此外, 新的替代品也可能代表着新的技术, 由于学习曲线的存在, 它们的成本会随着时间而下降。因此, 对于替代品的讨论, 需要认识到电力设计行业属于技术和知识密集型行业, 寻找替代品就是选择其他电力设计企业提供的服务, 或者选择传统的火电和水电以外的新能源产业。

从对现有企业间的竞争和潜在进入者的分析中我们可以看出, 电力设计企业的数量很大, 且各具优势, 相互之间替代较容易。其中, 国内大型电力设计企业具有规模大、品牌好、管理规范的优势;中小型电力设计企业则具有单类业务强或一定成本优势;新兴经济体的大型企业, 较为适应国际规则, 在其周边区域的市场渠道方面也具有优势。

另一方面, 电力设计行业受国家的经济发展水平和能源政策的影响也很大。在低碳经济和节能减排的大背景下, 电源建设结构发生了很大改变, 风电、生物质能、太阳能等新能源发电的蓬勃发展, 以及由新能源利用而推升的智能电网建设, 将影响传统的以火电和水电为主的电力设计领域。

电力设计企业之间较强的相互替代性和代表着新技术的替代品的出现, 给电力设计行业带来了不容忽视的威胁。

4. 供应商的力量。

电力设计企业的主要供应商除包括劳动力、计算机软硬件供应商之外, 由于一些企业开始从事总承包和项目管理服务, 原材料厂家、电力主设备制造商等也已逐渐成为供应商。对供应商力量的分析具体如下:满足技术和管理要求的中、高端技术和专业人才的获取条件逐步改善, 但用工成本逐步提升;计算机硬件市场总体供过于求, 供应商议价能力弱;工程软件, 如三维设计软件、项目管理系统等, 不同品牌的产品之间具有一定可替代性, 供应商议价能力较弱;原材料, 如钢筋、水泥及施工用机具等, 市场总体供过于求, 厂家议价能力弱;电力主设备, 如汽机、锅炉、变压器等, 市场存在波动, 但供过于求, 制造商议价能力较弱。另外, 由于国际市场上发展中国家普遍缺乏资金开发项目, 而中国政府外汇储备高, 且支持有条件的企业“走出去”, 这对融资项目有利。所有这些因素都表明, 供应商的讨价还价能力是较低的。

5. 购买者的力量。

对于电力设计企业, 国内大型发电集团和电网企业仍是目前主要的市场买家, 他们对技术和管理的要求均较高, 因此, 虽然市场存在较大潜力, 但竞争十分激烈。另一方面, 非主营电力的民营业主投资电力, 也带来了一定的市场空间, 然而, 这些业主的资金较紧张, 且缺乏电力工程建设经验, 项目执行风险高。在国际市场上, 第三世界发展中国家的电力提供方, 数量多且分散, 目前发展速度还较低, 对中国产品和中国工程比较接受, 市场潜力巨大。因而, 我们暂时的结论是, 购买者的力量是中等的。

表1总结了国际市场上电力设计行业的五种力量分析。可以看出, 对赢利能力的最主要威胁是在市场低迷时候的激烈的价格竞争和新能源产业的发展。与其他高技术行业一样, 技术创新能够影响潜在的进入者和替代品的出现。

三、电力设计行业国际业务发展战略方向及具体措施

经过对国际市场上电力设计行业五种力量的分析, 建议中国电力设计企业制定国际业务发展战略可以从以下几个方面入手:一是降低成本, 扩大价格—成本差;二是提高企业的不可替代性, 增强市场竞争力;三是摆脱现有市场的价格竞争, 开拓新的业务领域。由于各电力设计企业所处的外部环境和其内部机制的不同, 需根据自身实际灵活选择。

1. 低成本战略。

企业的成本优势是多种竞争优势的集中反映。目前, 电力设计企业的成本结构都具有弹性, 降低成本是各企业战略决策中的必要选择, 要提高企业管理水平, 从人、财、物等资源的有效利用, 到技术的现代化、科学化、合理化管理, 尽可能在规模经济下生产, 以降低成本来提高自身经济效益, 以低成本参与市场竞争。但在实际操作中, 也应注意形成价格自律机制, 在国际市场中建立和维护健康的经营秩序, 避免同业恶性竞争。

2. 核心优势战略。

核心优势战略是大多数电力设计企业所应选取的战略。电力设计企业在开拓国际市场时要找准自己的核心竞争力, 增强自身的不可替代性, 通过提高劳动者素质, 加快技术进步, 提升设计质量和服务水平等方式, 在行业内和市场上树立企业良好的品牌形象, 形成自己的盈利模式。具体措施包括加大人力资源开发力度, 加强国际人才的培养和储备;推进技术创新, 先人一步掌握关键领域的专有技术, 做到“人无我有, 人有我新”;从设计深度、服务广度和管理手段上进行大幅度的改革和调整, 加强对国际标准的研究, 提升国际化项目管理能力等。

3. 资源整合战略。

这是实力较强的电力设计企业所应选择的战略。一方面, 由于国际工程的复杂性和风险性, 以及由此产生的高素质资源投入、成本增加、效率降低等问题, 都涉及到企业的内部资源配置和导向。电力设计企业必须研究如何有效整合内部资源, 为国际工程项目团队提供坚实的基础和服务的平台。另一方面, 目前国际市场的工程业务主要以国际通行的EPC或EP等方式来实施。因此, 电力设计企业必须充分发挥人才和专业优势, 在做好勘测设计的同时, 积极向上下游延伸业务范围, 整合国内外设备和管理资源, 与合适的设备、施工企业联合, 形成完整产业链, 并开展资本运作, 以提高市场控制力及国际市场竞争优势。

四、结语

“走出去”战略实际上是一种市场战略, 既然是市场行为, 就一定会有风险。国际业务的开展在为中国电力设计企业提供广阔的市场机遇的同时, 也带来了更大的挑战。因此, 电力设计企业必须审慎分析行业和市场, 正确评估自身综合实力, 选择和制定合理的国际市场战略。

参考文献

[1].Porter, M., Competitive Strategy, New York:Free Press, 1980

[3].中国电力工业统计数据分析 (2007) .中国电力企业联合会编, 2007

[4].杨旭中, 张政治.电力工程项目管理.北京:中国电力出版社, 2007

医疗行业波特五力分析篇7

随着信息网络化时代的发展, 互联网经济呈现出高速发展的趋势, 网上购物以其方便、快捷、价廉等优点成为越来越多网民的首要选择。唯品会名牌时尚折扣网作为一家专门做特卖的网站, 于2008年12月正式上线运行, 在短短不到十年的时间里取得了飞速的发展, 目前已经成为国内最大的品牌折扣网站。然而, 随着网络经济竞争的加剧, 行业竞争环境不断发生变化, 唯品会同时也面临着一定的市场竞争压力。因此, 分析其自身的竞争力以及其所处的竞争环境是非常必要的。

二、唯品会的行业竞争力现状分析

唯品会, 以一句简明扼要的广告语, “一家专门做特卖的网站”走进人们的视眼, 并逐步成为消费者网购商品的首选之一, 跻身国内电商前20。从唯品会2015年2月份发布的财报显示, 唯品会第四季度净营收13.6亿美元, 较上年同期增长108.9%, 此增长主要是由于活跃用户人数和总订单数量的增加, 。唯品会第四季度活跃的用户人数为1220万, 相比于上年同期增加了114.2%, 同时, 第四季度总订单数为3530万份, 同比增加了99.6%;运营利润为6080万美元, 较上年同期增长105.7%。 (图1)

(一) 4F服务理念

我们可以用三个词对唯品会品牌进行诠释:唯美, 专业团队的唯美设计, 充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点;品味, 选择高端层次的品牌格调, 用心去领略一种高品质的生活内涵;时尚会, 最IN的时尚资讯, 打造最新一代的时尚会。唯品会秉承4F的服务理念, 在激烈的电商竞争场上真诚的服务每一位顾客:FAST, 有限的折扣上架时间, 唯品会上对于某一品牌只有4—6天的上架时间, 让消费者充分获取折扣信息的同时提高品牌循环效率;FASHION, 享受时尚的生活方式, 网购已是流行趋势, 在唯品上能购到与实体店等商品, 这张便捷时尚的生活方式是当代人们所崇尚的;FUN, 无穷无尽的购物乐趣, 唯美的版面设计, 能让消费者在欣赏的态度下购物;FINE, 卓越的品质与体验, 能用较低的价格买到品质可靠的商品是吸引消费者的很大优势。

(二) 独特的商业模式

1、B2C电商模式及其他合作模式并存。

唯品会在一方面通过网络平台直接提供厂商的商品销售, 经过与品牌供货方的长期合作, 以最优惠的价格销售。同时, 也会进行跨季度的商品采购、计划外库存采购、大批量采购等, 货源价格最大优惠化, 进一步以价格优势吸引大批消费者。

2、限时限量。

唯品会选择了闪购这种国内还不太常见的方式, 相当于线上的奥特莱斯, 在这种模式下, 商家可以根据订单制定货量, 而不需担心商品的挤压, 降低了经营成本。短时间内销售大量产品可以帮助商家处理库存商品, 也有助于加快唯品会的周转, 同时也通过饥饿营销的手段刺激消费者在短时间内做出购物决定。

3、正品保证。

唯品会, 一家致力于做正品特卖的网站, 向消费者提供实打实的正品商品, 并成为作为国内独家为品牌购买保险的电子商务网站, 若消费者购买到的产品经检验为非正品, 购买者可通过正规的保险理赔手续, 得到全额的补偿。

三、唯品会波特五力模型竞争环境分析

波特的五种力量分析模型, 又称波特竞争力模型, 是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具, 由迈克尔·波特 (Michael Porter) 于20世纪80年代初提出。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中, 通过这个模型来分析一个行业的基本竞争态势, 五力包括:购买者议价能力、供应商议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的威胁以及现存竞争者之间的竞争。下面我们通过五力分析, 研究唯品会所处的竞争环境。

(一) 同行业竞争者之间的竞争

大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使自己的企业具有竞争优势以获得更大利润。因此, 各企业之间就会形成竞争与冲突。现有企业的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等各个方面。唯品会作为一家电商企业, 虽然取得了一定成绩, 但是却同样面临着同行业之间严峻的竞争压力。

第一是来自同时期发展的大型电商行业的竞争压力, 比如1号店、京东商城、天猫等。如表1, 是唯品会和天猫之间的一个比较。

由表1, 可以发现, 唯品会和天猫有一定相似点, 比如都有品牌特卖、产品质量都有一定保障等。但是, 天猫在某些方面还是优于唯品会, 比如其消费群体更加广泛;价格梯度大可以为顾客提供更多选择;售后服务更加贴近顾客等。据统计, 2014年, 仅双十一当天, 天猫的交易总额就达到了571亿元, 这显然给唯品会带来了巨大的竞争压力。

第二是来自同类品牌折扣网站的竞争, 比如聚尚网、上品折扣网等。这些网站跟唯品会销售类似产品, 其特点也是以特价模式进行销售, 在唯品会发展初期对其造成了一定威胁, 但是发展至今, 虽对唯品会还有一小部分影响, 但已远远赶不上唯品会的步伐。

第三类是专营某一类产品的特卖网站, 如聚美优品、麦包包等。这一类电商虽然在综合实力上不如唯品会, 但是在其专营领域, 在规模、商品选择、价格等方面, 却比唯品会更具有优势, 对唯品会也造成了一定冲击。

(二) 潜在进入者

潜在进入者是指那些暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争者, 这些进入者会带来新的生产能力, 但与此同时, 它们的进入对于现有的企业来说, 会瓜分现有企业的市场份额, 加剧行业内的竞争, 降低利润。对于唯品会而言, 其潜在进入者就是一些大品牌商以及品牌制造商。这些企业发展比较完善, 自身存在规模经济效应, 有巨大的品牌影响力。若这些企业想自主建立网络销售渠道。那么这对唯品会的影响是非常大的。

大品牌商家以及品牌制造商往往在多年的实体店经营中建立了良好的品牌形象和口碑, 若一旦决定自主建立网络销售渠道, 将能很好的与其线下实体店铺相结合, 用网上销售的低价吸引实体店中大量的客源。较之唯品会, 其自营网站有以下几点优势:首先, 自营店的产品质量将比唯品更具有可靠性, 说服力, 消费者将更倾向于相信品牌自营店中产品的品质;其次, 对于一个扮演中介角色的唯品会, 自营店将会有更大的让利空间及价格自主权, 自营店的成本会低于将产品放于唯品会上销售的成本, 这样在产品制造成本相同的情况下, 可以将销售成本减小, 既不需要线下实体店的管理费用, 也可以将价格定于低于唯品会上的价格。这就使得唯品会将或多或少面临着一些潜在进入者的挑战。

而如今随着政府扶持的力度加大, 电商行业入门门槛越来越低, 很多品牌也都设立了自己的网店, 这意味着唯品会在与品牌合作时议价能力受到了一定程度上的限制, 这样一来, 之前依附唯品会等类似平台获得品牌口碑或积累下自己的知名度的商家将会对唯品会带来巨大的挑战。

(三) 购买者的议价能力

决定购买者议价能力的基本因素有两个:价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定购买者在多大程度上能成功地压低价格。

唯品会以其独特的闪购运营模式, 专门经营品牌尾货, 以较大的折扣为消费者提供品牌服装、鞋帽、箱包等货品。唯品会将自己定位于二三线城市, 这些区域线下零售业发展较之于一线城市, 发展不够完善, 商业体系不够健全, 品牌认知度不是很高, 也很少有一个专门做打折商品的商场, 唯品会“品牌折扣+限时抢购+正品保险”的网上特卖会形式, 能有效吸引价格敏感人群, 加上其闪购的模式, 能刺激消费者在短时间内做出购买决策, 并对商品的质量有较高的满意度。这一完善的模式容易形成口碑传播, 培养持续消费习惯。

唯品会的部分模式类似于网上奥特莱斯, 其崛起很到一部分原因是其大力度的折扣加上品质保证, 使其吸引一定的忠实消费群体, 较之线下实体店, 消费者在唯品会上的购买成本大大减小且能获得质量保证, 这样一来, 消费者在获得相同的效用时, 消费者更偏向于线上购买, 购买者的价格敏感度相对而言就会有所降低;其次, 其特有的限时抢购活动和唯品所缺少的消费者与卖方联系渠道, 每个品牌只上线4-6天, 从某种意义上来讲也降低了购买者相对议价能力, 综上而言, 购买者的议价能力较低。

(四) 供应商议价能力

供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当供应商所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时, 供应商的议价能力就增强。

唯品会采用直接招收品牌供应商的方式, 合作流程包括商定细节、签订合同、安排上线、售后结算、战略合作五个环节。方式灵活, 流程简单, 并省去了中间环节, 与各个供应商直接签订合同, 节省了各类中间费用。唯品会甚至与供货商签署“独家销售协议”, 增强了其对供应商的掌控力。

在合作优势上, 唯品会给予供应商的有成本近“零”、消化库存、不占资金、回款最快、品牌宣传、目标客户等多方面优势。这无疑对供应商有很大的诱惑力。基于此, 供应商为了能够更好地与唯品会合作, 不会制定过高的价格策略。

另外, 随着唯品会规模的不断扩大, 唯品会在市场上的知名度得以提高, 越来越多的品牌供应商也更倾向于与唯品会合作。随着意愿加盟唯品会的供应商不断增多, 唯品会可选择的机会增多, 从而其与供应商的议价能力也得到了提高。而相反的, 供应商的议价能力则得以减弱。供应商的议价空间缩小。

(五) 替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业, 可能会由于其所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源于替代品的竞争会影响企业的发展, 对企业产品的销售造成一定的阻碍。尤其是当替代品的效益大于原企业的产品, 替代品的品质、价格、功能更能得到消费者青睐时, 替代品对原企业产生的威胁就越大。

对于唯品会来说, 来自替代品的威胁主要来自于线下实体品牌折扣店以及商场活动促销产品等。同等的折扣下, 消费者在实体店可以享受到来自客服更加贴切的服务, 也可以直接体验商品, 比如衣服可以直接试穿, 化妆品可以试用, 而这是唯品会所不具有的。因此, 在这样的情况下, 消费者可能更倾向于去实体店购买。

但是, 唯品会所具有的折扣力度以及品牌种类优势也是一般的线下实体品牌折扣店所无法比拼的。因此, 唯品会来自替代品的威胁应该来说是较小的。

参考文献

[1]张伟.浅析唯品会网络营销策略[J].现代经济信息, 2013, 21:136-137.

[2]梁小丽.“品牌+闪购”的唯品会及其营销模式[J].电子商务, 2014, 04:19+34.